第一篇：提高企業的競爭優勢

提高企業的競爭優勢

摘要:當今，企業競爭基本上是一個動態的過程。企業所面臨的外界環境與所采取的競爭行為，會因時間、地域、競爭對象以及顧客的不同而變化。本文以探析現代企業競爭特征入手，對提高企業競爭優勢進行了粗淺探析。關鍵詞:企業競爭;核心競爭力;優勢

一、現代企業競爭特征的分析

當今，企業競爭基本上是一個動態的過程。企業所面臨的外界環境與所采取的競爭行為，會因時間、地域、競爭對象以及顧客的不同而變化。在這個動態意義下的企業競爭，具有如下三個特點:(一)競爭是不斷開創與抵消的過程

企業參與市場競爭，所憑借的資本就是本企業的“競爭特色”，企業必須創造出與競爭者的不同之處，才能在激烈的市場競爭中，立于不敗之地。但是，任何一個特色或條件，都不能永遠維持。因此，企業必須在原有競爭優勢被抵消之前，開創出新的競爭優勢，才能立于不敗之地。(二)競爭是焦點的不斷轉移與改變

我們以企業發展的階段來說明這一特點。一般在企業成立之初，關注的焦點大多為產品，只要產品好，顧客就會上門購買。因此很少考慮競爭者的做法。等到企業進入成長階段，企業逐漸意識到競爭者的威脅，很自然地會將焦點置于競爭者的身上。

然而，以競爭者為焦點，具有一定的盲目性。因為企業所處的外界環境在變，會產生許多市場機會，企業不應只將自己局限于現在，而忽略了未來的發展潛能。于是，在第三個階段，企業將焦點轉移到市場機會。市場機會是指對企業營銷行為富有吸引力的領域，在這一領域該企業將擁有競爭優勢。(三)競爭是競爭主體的多元化

黨的十四大召開后，不但確立了社會主義市場經濟模式，還指出了企業要向集團化發展。隨著企業向集團化發展，競爭的主體不斷改變，而且日趨多元化。以前，我們談到競爭都是兩個廠家爭個你死我活的情景。然而，如今隨著企業規模的不斷擴大，競爭的主體很可能發生在同一集團中兩個不同事業部之間，也可能是兩組新產品開發團體競相研制新產品。這樣，競爭的戰場就從市場延續到企業內，形成“內部競爭”。

二、提高企業競爭優勢的途徑

(一)選準目標市場，實施有特色的營銷策略

所謂選準目標市場是指企業所選擇的市場是能夠得到消費者青睞的市場。這就要求企業必須認真做好市場調查與分析，正確地選擇目標市場。然而目標市場的開拓與經營，必須有“特色的競爭策略”做保證。筆者建議如下: 1． 注重組合策略的實施。某些企業擁有眾多的產品，如能將之組合，彼此之間不僅能相互支持，甚至還能產生綜合效果。例如綜合包裝策略———原來只賣咖啡杯，可能價格不太高，如果加上咖啡一起出售，不僅價格不一樣了，還會提高兩種產品的整體銷售額。這便是組合策略的好處。

2． 在企業生產、技術能力允許的條件下，采取整合的策略。所謂整合的策略即指企業從供應廠家購進材料發展為自己生產，或者從制半成品發展為制造成品。前者可使企業降低生產成本，后者可使企業大幅度調高產品售價。這兩者都可以充分發揮企業原有優勢。3． 強化銷售網絡策略。市場經濟條件下，一方面生產者為消費者提供產品，同時，消費者有權擇優選購。這樣，企業之間展開了競爭。為了提高競爭能力，除在產品質量、特色、品種、價格競爭之外，還必須在其他方面進行，如包修、包退、包換，還有包運輸、包安裝、包供應配件以及包培訓技工等。此外，企業還必須應利用銷售網絡，高效快捷地捕捉并反饋市場信息與用戶意見，及時做出應變與革新的舉措。

(二)培養“核心競爭力”，擴大企業競爭優勢

1．“核心競爭力”的培養對企業有重要意義。企業能夠長久發展，并不是光靠表面的策略，關鍵是企業能否找到自己的核心競爭力，并且利用它向外發展。所謂“核心競爭力”，是指企業在資訊、設計制造或銷售網絡等某一或幾個方面具有的可抗衡或超越競爭對手的力量。它是企業借以在市場競爭中取得并擴大優勢的決定性的力量。例如本田公司的引擎設計及制造能力，聯邦航空公司的追蹤及控制全世界包裹運送的能力，都使它們在本行業及相關行業的競爭中立于不敗之地。一家具有核心競爭力的公司，即使制造的產品看起來似乎“風馬牛不相及”。

2．“核心競爭力”的培養是一個動態的過程。

企業的核心競爭力并非一成不變，或是永遠存在的。就像企業的職工，會新陳代謝;品牌知名度需要廣告維護，技術必須不斷創新。因此，我們應該認識到一個事實，核心競爭力的培養是一個動態的過程。企業若想永遠維護核心競爭力，就必須構建一個“學習型組織”。在這樣的組織中，成員具有充沛的學習能力。他們會不斷更新現有的技術，發展更精銳的新技術。

在這方面，日本公司有獨特之處。日本企業有時在組織的設計上，我們看起來很笨，但有它的道理存在。某些日本主管故意將一個人可以完成的任務，交由幾個人重復負責;或是讓職工做一些多余的工作，甚至故意制造模糊的工作權限。這在傳統的管理觀念中，似乎是錯誤的。但是，日本企業希望從沖突中、嘗試中，找出更好的工作方法，甚至不同于以往的新方法。久而久之，在企業中形成了學習思辨的風氣。

(三)建立網絡觀念下的競爭機制，走集團化道路，提高整體競爭優勢。

企業向集團化發展，可以利用聯營、聯合所形成的資源渠道網絡、物資銷售網絡、資金融通網絡，形成規模效益。這就是建立網絡觀念下的競爭機制的必要性。企業向集團化發展，可得到三種競爭優勢: 1． 實現專精的結合。企業在資源、能力有限的情況下，不可能樣樣專精。如果向集團化發展，可以結合各企業的專長，以發揮眾企業優勢的網絡組織，形成最佳的選擇。

2． 可以減少企業負擔。在集團的網絡關系中，企業共同為集團的總目標努力，單個企業就會減少負擔。例如: 原材料儲備工具、倉庫的共享，就能減少單個企業的資金占有。

3． 實現管理成本的節省。以往企業為了發展新產品，常需成立一個新的部門單位。為了管理這些單位，又要耗費大量的人力及財力。在集團的網絡組織中就沒有這樣的困擾。企業之間為單純的交易關系，雙方根據契約履行其義務及權利，節省了不少管理成本。

三、持續性創新

如果企業所處的環境基本保持不變或相對穩定，那么企業只要選擇和進入富有市場吸引力的產業，并且具備戰略資源、核心能力、企業戰略能力、企業家能力和優秀的企業文化以及相對于競爭者來說更富效率的內在要素以占據有利的市場地位，就可以創造企業的持續競爭優勢。它們只有在相對穩定的環境當中，才能夠發揮其主導作用。然而，我們現在所處的環境由于各種因素的作用和變化而處于不斷的變動之中，甚至可以說已經達到動態或劇變的程度。

真正的競爭優勢必須能夠經受住長期和動態環境的考驗或檢驗。這是因為，企業的成功或競爭優勢的獲得不能夠只是依靠某個時點的定位(市場定位或資源定位)，而是應該從長期來看企業的總體經營績效或表現。就像打仗一樣，占領一城一地或打贏一次戰役并不能夠說明什么，戰爭的最終勝利取決于長期和全局的結果。

筆者認為，企業間有競爭，也有合作。愿我國企業在競爭與合作中，不斷蓄積競爭優勢，在市場經濟體制不斷完善的同時，也迅速走向經濟效益持續增長的軌道。

參考文獻

［1］賀小剛． 企業可持續競爭優勢［J］． 經濟管理，2002，(14)． ［2］張文松．《企業戰略能力研究》［M］． 北京: 科學出版社，2005． ［3］胡大立．《企業競爭力決定因素及其形成機理分析》［M］． 北京: 經濟管理出版社，2005．

第二篇：以信息技術提高企業競爭優勢

以信息技術提高企業競爭優勢

競爭優勢是評估信息技術投資收益的一個指標。信息技術能否為企業帶來競爭優勢，及如何為企業帶來競爭優勢呢？本文以資源基礎論為理論基礎，從四個方面：信息技術類型、信息系統類型、信息技術與其他資源組成的資源束和信息化項目團隊資源束，研究了信息技術對企業競爭優勢的作用。通過本文的研究，希望可以幫助企業深入認識信息技術是如何創造競爭優勢的，及幫助企業采取相應的措施，從信息化建設中獲得競爭優勢。

資源基礎論是解釋企業競爭優勢的重要理論。競爭優勢是指企業執行一項價值創造戰略時，其他競爭者或潛在進入者并沒有執行類似戰略。持續競爭優勢是指競爭者當前及以后不能復制的一項價值創造戰略。資源基礎論的代表性人物之一巴尼（Barney，1991）指出企業資源需要具備四個基本的特點，才能為企業產生競爭優勢，即有價值、稀缺性、不完全模仿(如獨特的歷史條件、原因不明、社會復雜性)和不可替代性。有價值是指一項資源只有在它有價值時，才可能帶來競爭優勢與持續競爭優勢。稀缺性是指當一項有價值的資源不能被大量競爭企業擁有時，才能為企業帶來競爭優勢。不完全模仿是指有價值且稀缺的資源只有不易被競爭者模仿時，才能夠產生持續競爭優勢。不可替代是指不存在戰略相當的替代品，使競爭者可以執行相類似的戰略。本文將以巴尼提出的四個特點為基礎，從信息系統類型、信息技術類型、信息技術與其他資源組成的資源束和信息化項目團隊資源束的角度，來分析信息化對企業競爭優勢的影響。

一、計算機軟件能夠產生競爭優勢，計算機硬件不易產生競爭優勢

信息技術包括計算機硬件、計算機軟件與通信設備。計算機硬件與通信設備沒有稀缺性特點，不易為企業帶來競爭優勢，而計算機軟件能夠滿足不完全模仿的特點，易于為企業帶來競爭優勢。計算機硬件與通信設備是企業有形資源的一部分，競爭者可以從市場中購買這些有形的信息技術產品。由于這些有形信息技術資源不滿足稀缺條件，所以不是企業持續競爭優勢的來源。計算機軟件是企業無形資源的一部分，它具有不完全被模仿的特點。企業管理軟件不是用戶企業購買的標準化軟件包，而是軟件公司根據用戶企業的需要進行過再設計的軟件包。BEA（Bureau of Economic Analysis）將軟件分為三種：標準化軟件（prepackaged software）、客戶化軟件（custom software）和自主化軟件（own-account software）。標準化軟件是指軟件以一種標準的形式出售或授權，并且以一種打包/捆綁的方式傳遞或通過因特網下載。客戶化軟件是指根據用戶的特定應用修改軟件，并且通過滿足顧客個性化需求的分析、設計與編程服務等活動來傳遞軟件。自主化軟件是指根據某個用戶的特定應用編寫的軟件。標準化軟件，如微軟的操作系統、辦公軟件和殺毒軟件等，是任何企業都可以買到的軟件，它不滿足稀缺條件，不能為企業創造持續競爭優勢。用戶化軟件由于進行了個性化再設計，所以不同用戶企業的軟件是異質的，可以為企業提供持續競爭優勢。自主化軟件是為某個特定企業的特定需要而量身定制的軟件，它滿足稀缺性、不易模仿性和不易替代性，可以為用戶企業帶來持續競爭優勢。企業管理軟件屬于用戶化軟件，不同企業的管理軟件是異質的，其異質程度取決于個性化再設計的程度。顯然簡單的個性化再設計易于被模仿，而復雜的個性化再設計不易被模仿。另外，每個企業的管理軟件主要是適用于特定企業的經營環境，而不能夠完全適用于不同環境中的競爭者企業，所以，管理軟件有不完全模仿特點，可以為企業帶來持續競爭優勢。

二、新信息系統易產生競爭優勢，成熟的信息系統不易產生競爭優勢

新信息系統是具有稀缺性、不完全被模仿、不可替代的特點，而成熟的信息系統則會隨著時間的流逝，失去稀缺性特點、不完全被模仿的能力與不可替代的特點。因為對成熟的信息系統來說，競爭者有大量的時間來學習領先企業信息系統與其持續競爭優勢之間的因果關系，從而可以模仿領先企業的信息系統。既使競爭者不能完全認識領先企業的信息技術應用方式，競爭者也可以在充分認識信息技術特點的基礎上，摸索出與領先企業有類似功能的信息系統，即找到替代品。同時，信息系統供應商在長期經營中，能夠提高信息系統生產效率，增加市場供應量，使信息系統失去稀缺性。所以，相對于成熟的系統來說，新系統更易為企業帶來競爭優勢。例如，ERP相對于 MRP、MRPII來說，容易產生競爭優勢；EIS相對于TSP、MIS、DSS來說，容易為企業創造競爭優勢；上世紀末出現的SCM、CRM也容易為企業帶來競爭優勢。

新系統不斷出現是企業信息系統發展的一大特點，未來領先企業能否從新系統應用中獲得競爭優勢，將取決于兩因素。一，競爭者開始模仿的時間。競爭者開始模仿的時間可能變長，也可能變短。因為，一方面，企業已經認識到信息化可以幫助企業有機會提高企業競爭優勢，因此，會對新的信息技術應用進行更快速的反應，使領先者進行信息技術創造性應用的開始時間與競爭者開始模仿領先者創造性應用之間的時間間隔縮短。另一方面，信息技術作為一種新技術，風險比較大。當容易存在領先者劣勢時，競爭者將會推遲模仿的開始時間。等領先企業獲得一定的成功時，才開始應用新系統。這樣競爭者可以借鑒領先企業的成功經驗以提高項目成功率。例如，管理者與員工對新事物的抵抗是企業信息化項目失敗的一個常見原因。早期信息化建設中形成的一些經驗：信息化項目是“一把手”工程，企業信息化不僅是引進先進的信息技術，更重要的是引進先進的管理思想，等等，將使競爭者的管理者與員工預先產生一個預期，即信息化成功需要企業生產模式變革、戰略變革與人力資源政策變革的配套投資。管理者與員工的這種預期，可以幫助競爭者克服管理者與員工對信息化項目的抵抗情緒。因此，競爭者的開始模仿時間將取決于競爭者對風險的偏好。二，競爭者的模仿周期。未來信息系統的模仿周期將更長，因為未來信息系統的復雜性將不斷增加，例如集成的部門更多、集成的企業更多、支持的決策也更復雜，競爭者需要更多的時間來學習領先企業信息系統與其競爭優勢之間的因果關系。因此，領先企業更容易獲得時間壓力下的規模經濟性。

三、信息技術與其他資源組成的資源束比信息技術本身更容易產生競爭優勢

信息技術與企業其他資源結合形成的資源束，可能會比信息技術本身更容易產生競爭優勢。例如，如果信息技術能夠與企業獨有的資源相結合，由于企業特有的資源不能完全被模仿，那么信息技術與企業特有資源組成的資源束就具有了不完全模仿的特點。根據巴尼的定義，給企業帶來競爭優勢的既可能是某項資源，也可能是一束資源。當信息技術與企業其他資源存在互補關系時，那么信息技術與企業其他資源組成的資源束給企業帶來的競爭優勢，就大于信息技術與其他資源各自獨立為企業帶來的競爭優勢總和。巴尼在他那篇經典的文章中專門談到了信息系統與企業持續競爭優勢的關系。首先，他認為信息技術本身不能為企業創造持續競爭優勢，因為信息技術是有形技術，易于被模仿。其次，巴尼認為信息技術如果嵌入企業正式或非正式的管理決策制定流程中，那么有可能為企業帶來持續競爭優勢。信息技術產生的收益與企業的信息技術投資總額并沒有相關性，而信息技術的有效使用程度與企業收益有相關性。信息技術與企業管理緊密結合說明企業有效應用信息技術的能力強。即使信息技術本身易于被復制，對信息技術的應用則不易復制，特別是當管理與信息技術緊密結合時。因為管理具有復雜性，不易被模仿，所以信息技術與管理組成的資源束也能夠產生不完全被模仿的特點，從而為企業帶來持續競爭優勢。實際上，企業信息化的許多工作正是把信息技術與其他企業資源緊密地融合在一起，如信息化與業務流程變革的融合。從企業信息化項目團隊的組建模式就可以看出管理變革在信息化建設中的重要性。一個典型的企業信息化項目團隊一般由軟件公司、咨詢公司和用戶企業三方組成的。例如，聯想集團的ERP項目團隊包括聯想集團、德勤咨詢公司與SAP軟件公司。許多軟件公司與咨詢公司在信息化項目建設方面存在非常緊密的合作關系，如IBM對普華永道咨詢公司的收購，部分原因就是為了實現軟件公司與咨詢公司更好的戰略合作。因此，企業信息化項目的總投資一部分是用于購買先進的信息技術，一部分是用于購買先進的管理實踐經驗。信息化過程既是引入信息技術的過程，更是引入管理變革的過程，而企業從信息化中獲得的競爭優勢，就既來自企業在信息技術方面的投資，也來自企業在管理變革方面的投資。

企業持續創新能力與信息技術組成的資源束，能夠為企業帶來持續競爭優勢。企業資源不僅包括有形資源，還包括能力、信息和知識等。企業持續創新能力可以幫助企業不斷挖掘信息技術的生產潛力，探索新的經營管理模式與信息技術的融合。信息技術是比較新的技術，有很大的生產潛力尚未被挖掘出來。持續創新使企業的信息系統與競爭者相比，能夠保持稀缺性和不完全模仿能力。當競爭者模仿領先企業的信息系統時，領先者不斷自我超越，使得競爭者完成模仿時，領先企業又產生了更新的信息系統。如果競爭者不具有創新能力，那么它們就不可能完全模仿領先企業的信息系統。企業持續創新能力與企業綜合資源能力有密切的關系。首先，企業人力資源需要有相當的知識水平。企業可以對員工進行培訓，提高他們的技能水平，或者招聘新的技能型員工，提高企業人力資源綜合能力。其次，企業員工挖掘信息技術生產潛力的積極主動性，還取決于企業激勵政策、企業創新文化、人際關系等企業資源。例如，信息系統發展目標之一是部門間更深層次的融合，包括流程的融合與決策規劃的融合。在項目建設期間，激進式的變革比較容易被接受，在項目結束后，漸進式的變革是主要的。漸進式的變革受到信息技術部門、其他部門的管理者之間的人際關系水平等諸多因素的影響。所以，信息技術生產潛力的進一步挖掘取決于企業人力資源、企業文化、企業內團體正式與非正式關系、企業間正式與非正式關系等資源狀況。建立在這些復雜資源束基礎上的企業持續挖掘信息技術生產潛力的能力就是企業持續競爭優勢的來源之一。由于這些資源束與企業競爭優勢之間的關系存在因果模糊性與社會復雜性，不易被競爭者企業模仿，所以持續的信息技術生產潛力挖掘能力就是一個企業持續競爭優勢的來源之一。D Aveni認為現在的市場競爭是一種超競爭(hypercompetition，1994)，競爭優勢的來源正以逐漸加快的速度被創造出來和侵蝕掉，企業需要不斷創新才能擁有競爭優勢。因此，在當前超競爭的市場環境中，企業對信息技術應用的持續創新能力能夠為企業的持續競爭優勢做出非常重要的貢獻。

四、用戶企業內部資源投入比外部技術資源與管理資源更易產生競爭優勢

真正創造持續競爭優勢的資源是用戶企業利用軟件公司信息技術資源的能力和利用咨詢公司管理經驗資源的能力，這種資源投入是信息化建設中的隱性資源投入。用戶企業在信息化建設中將投入巨大的隱性資源，例如，用戶企業了解企業經營現狀的能力和制定既明確又切實可行的實施目標的能力；用戶企業落實業務流程重組方案的能力；用戶企業員工接受新知識的能力、轉變工作態度的能力和適應新工作模式的能力；在項目完成之后的日常工作中，員工在信息技術基礎上持續創新的能力。不同企業信息系統資源的異質性是由不同企業利用外部資源能力的差異造成的。軟件公司開發信息系統的技術，如某類編程語言，不能為企業提供競爭優勢。競爭者可以購買軟件公司開發信息系統的技術，所以軟件公司的信息技術資源不存在稀缺性。同樣，咨詢公司提供的管理咨詢也不具有稀缺性，競爭者也可以購買到這些服務。造成不同企業信息系統競爭優勢差異的是不同的企業利用軟件公司資源與咨詢公司資源的能力差異。任何先進的信息技術與管理經驗只有與企業特定的資源相融合，才能充分實現對企業經營效率與經營有效性的促進作用。用戶企業利用這些資源的能力越強，越容易給企業帶來競爭優勢。相反，如果用戶企業不能很好地消化這些先進的信息技術與管理經驗，信息系統建設也會給企業帶來競爭劣勢，如信息系統虛設與資金支出浪費、管理變革失敗破壞了企業內部管理者之間的和諧關系、信息化失敗給企業帶來的形象損失和企業在股票市場上的損失等。所以，信息系統能否給企業帶來競爭優勢，主要是取決于企業自身的資源和企業利用其他企業資源的能力。用戶企業應該在信息化項目團隊中，積極發揮主導作用，深入挖掘外部資源的生產潛力，為企業創造競爭優勢。

通過本文的研究，我們了解了信息技術影響企業競爭優勢的幾個特點，即，軟件技術比硬件技術容易帶來競爭優勢，新信息系統比老的系統容易帶來競爭優勢，信息技術與其他資源組成的資源束比信息技術本身更易帶來競爭優勢，而在信息化團隊中，用戶企業利用外部資源的能力比軟件企業資源和咨詢企業的資源更易為企業帶來競爭優勢。因此，企業在信息化建設過程中，應該注重軟件投資而不是硬件投資，及時應用新信息系統而不是老系統，積極將信息技術資源與企業其他資源結合，而不是僅注重信息技術投資，主動發揮企業在信息化建設中的主導作用，而不是依賴于軟件企業與咨詢企業。這樣，才有利于企業通過信息技術投資，提高企業競爭優勢。

作者：上海交通大學管理學院 行喜歡 王方華

第三篇：企業如何利用IT技術提高企業的競爭優勢

企業如何利用IT技術提高企業的競爭優勢

2012-06-04 09:25 提問者：smile劉國芳|瀏覽次數：78次

我來幫他解答

2012-06-04 12:33zhidesf|五級

企業信息化建設的作用意義與實施策略

摘要:信息技術對企業發展的作用日益重要,為了提高我國企業的競爭力,企業信息化建設已勢在必行。對許多企業來說,信息化建設困難重重,既有技術以及信息化基礎設施等方面的,也有觀念、管理等方面的。通過對企業信息化內涵的分析,指出了一些制約企業信息化發展的因素,提出了一套企業信息化建設的策略。關鍵詞:企業;信息化;建設;策略 引言

企業信息化是實施國民經濟信息化戰略的重要內容,是國民經濟信息化的重要基礎,不僅可以提高企業經濟效益、增強企業的市場競爭力,而且必將對國民經濟信息化整體水平的提高和信息產業的發展產生重大而深遠的影響。企業信息化作為促進企業各項工作全面提高的一個重要突破口,在我國企業中的推行程度還不夠深入,很多企業對企業信息化的建設還很茫然,如何建設企業信息化,已經成了當前中國企業的一個重要的戰略性課題。企業信息化的含義

企業信息化是信息化在企業管理方面的應用。信息化就是指在國民經濟各部門和社會活動各領域普遍采用現代信息技術,充分、有效地開發和利用各種信息資源,使社會各單位和全體公眾隨時隨地都能通過圖像、數據、聲音或者影像等享用和互相傳遞所需要的任何信息。信息化的內容應該包括信息處理計算機化,信息傳輸網絡化,信息應用大眾化以及信息貢獻的社會化等。我們可以把企業信息化理解成一個企業應用信息技術,深入開發和應用信息資源于企業實踐中的一個動態的過程:即挖掘先進的管理理念,借助以計算機、互聯網等先進技術為代表的信息手段整合企業現有的生產、經營、設計、制造、管理,及時地為企業的“三層決策”系統(戰術層、戰略層、決策層)提供準確而有效的數據信息,將企業的經營及管理流程在線實現, 并使企業管理層真正可以在線獲得完整而明晰的“信息”,以便對需求做出迅速的反應,其本質是加強企業的“核心競爭力”。進行企業信息化建設的意義

3.1 促進組織結構優化,提高快速反應能力

在信息技術的支持下,企業可以簡化企業組織生產經營的方式,減少中間環節和中間管理人員,從而建立起精良、敏捷、具有創新精神的“扁平”型組織結構。這種組織形式信息溝通暢通、及時,使市場和周圍的信息同決策中心間的反饋更加迅速,提高了企業對市場的快速反應能力,從而更好地適應競爭日益激烈的市場環境。

3.2 有效地降低企業成本

信息技術應用范圍涉及整個企業的經濟活動,可以有效地、大幅度地降低企業的費用。企業利用信息技術獲取外部信息,如市場信息、產品銷售渠道信息等方面的成本降低;計算機輔助設計和制造技術可以使企業降低新產品的設計、生產成本和對現有產品進行修改或增加新性能的成本;庫存管理信息化使企業減少了庫存量,降低了管理成本;信息技術的應用尤其是迅速發展的電子商務大大降低了企業的交易成本。

3.3 提高企業的市場把握能力

在把握市場和消費者方面,由于信息技術的應用,特別是電子商務在企業經營管理中的廣泛應用,縮短了企業與消費者的距離,企業與供應商及客戶建立起高效、快速的聯系,從而提高了企業把握市場和消費者的能力,使企業能迅速根據消費者的需求變化有針對性地進行研究與開發話動,及時改變和調整經營戰略,不斷向市場提供質量更好、品種更多、更適合消費者需求的產品和服務。

3.4 加快產品和技術的創新

信息技術能極大提高企業獲取新技術、新工藝、新產品和新思想的能力。同時,現代信息技術與制造的結合所形成輔助工藝編制、柔性制造系統、敏捷制造、計算機集成制造系統等,實現了企業開發、設計、制造、營銷及管理的高度集成化,極大地增強了企業生產的柔性、敏捷性和適應性。

3.5 促進企業提高管理水平

企業信息化不只是計算機硬件本身,更為重要的是與管理的有機結合。即在信息化過程中引進的不僅是信息技術,而更多的是通過轉變傳統的管理觀念,把先進的管理理念、管理制度和方法引入到管理流程中,進行管理創新。以此建立良好的管理規范和管理流程,構建扎實的企業管理基礎,從而提高了企業的整體管理水平。

3.6 提高企業決策的科學性、正確性

完備的信息是經營決策的基礎。信息技術改變了企業獲取信息、收集信息和傳遞信息的方式,使管理者對企業內部和外部信息的掌握更加完備、及時和準確。

3.7 提升企業人力資源素質

企業信息化,可以加速知識在企業中的傳播,使企業領導至全體員工知識水平、信息意識與信息利用能力提高,提升了企業人力資源的素質及企業文化的環境。4企業信息化建設應采取的策略 4.1 我國企業信息化建設所應遵循的策略 4.1.1企業信息化建設遵循的策略企業信息化建設遵循的策略,就是目標定位上的策略。即信息化一定要總體規劃,分步實施,否則做出來的東西就是“四不像”,既不能為業務帶來好處,又不能為新的增長創造條件,可能最后造成很大的浪費。

4.1.2 要有層次地逐步實施企業信息化

首先,在生產過程上實現信息化,為管理、決策的信息化奠定基礎。其次,數據處理的信息化,從使用的角度出發自行開發或購買相應的管理軟件,對生產、銷售、財務等重要部門的數據進行處理,建立內部網,進入因特網,利用網絡進行輔助決策,從信息化建設一開始就要真正以企業的效益為根本,分析、規劃、有層次地逐步實現企業的信息化,既不能消極等待,也不能盲目亂上。

4.1.3 要建立企業決策的信息支持系統

對于我國企業來說,如何全面地理解企業的信息管理,建立適應本企業需求的信息管理系統,是實施企業信息化過程中至關重要的一環。所謂企業的決策支持系統就是為主管者提供信息,如幫助他們做決策的系統。該系統能向決策者提供大量歷史的和外部經濟環境的數據,企業的內源信息是其主要處理內容;另外,它還能按照決策問題的性質和決策者的需要隨時以靈活的方式組織起來,以便協助決策者作好決策工作。企業的決策支持系統并不單純指一套計算機系統,而是包括應用了此系統的專門的管理部門和人員,他們都是借助于應用先進的信息管理手段(計算機和網絡等),以加強對本企業的內外源信息的綜合管理,最終為企業的經驗與決策管理服務。

4.1.4 要制訂有關的標準和規范

國家有關部門應制訂有關的標準和規范,規定哪些工作應由主管部門下發軟件,哪些只需統一數據的內容和格式就可以,同時要統一運行平臺和網絡的通道。

4.1.5 要考慮的是企業的應用基礎

一個企業員工業務素質怎么樣,經理的管理素質怎么樣,變革能力好不好,整個外部應用環境又怎樣,等等。另外,在考慮應用基礎的同時,還要考慮未來發展。因為信息化的投入不是一次性的,需要考慮維護成本,持續投入,主流平臺,這是基礎性的策略。

4.2 企業信息化建設的實施方案

4.2.1 企業信息基礎設施的建設

企業信息基礎設施是指根據企業當前業務以及可預見的發展趨勢對信息采集、處理、存儲和流通的要求,選購和構筑由信息設備、通信網絡、數據庫和支持軟件等組成的環境。這就是認識上的提高,即由計算機選型、買設備,提高到建立性能價格比合算的企業信息基礎設施,這是實施企業信息化的最根本條件。建設企業信息網絡,企業信息網絡是企業信息基礎設施在原有企業局域網的基礎上,用Internet技術改造成外聯網(Internet)和內聯網(Extranet),這是企業信息化的基礎。

4.2.2 建立信息資源管理標準,搞好信息組織工作

說到信息,就不能不提到數據,一個時期以來,不少人從“重硬輕軟”轉到了“重軟件輕數據”,數據涉及到企業的內外資源以及企業進行管理監督工作的各項標準,它不僅包括了計算機必不可少的基礎數據,客戶、供應商、存貨、庫存等重要信息,還包括了進行管理監督所必須的能源、工時、材料等耗用的定額和費用開支的標準以及預算數據,企業應該對數據高度重視,實現對數據的規范化。信息資源是企業最重要的資源之一,開發信息資源既是企業信息化的出發點,又是企業信息化的歸宿。而建立信息資源管理的基礎標準,從而保證標準化、規范化地組織好信息,就是開發信息資源的基本工作。

4.2.3 按信息資源管理標準開發企業集成信息系統

生產型企業重點要搞好生產過程的信息化,建立從設計到制造和經營管理的集成化的信息系統,即計算機集成生產系統(CIMS)。服務型企業重點要搞好業務處理過程的信息化,既要開發企業各部門信息共享的內部集成化的信息系統,還要實現企業與業務伙伴或與客戶間的信息自動交換,外部互聯的有效方法就是通常講的EDI電子數據交換的應用。實際上,是要建立更大范圍的集成化的信息系統,積極利用外部資源,進行供應鏈合作,最大化地提高業務效率。

4.2.4 開展企業信息化教育

開展信息化教育,提高全員信息化認識水平和開發使用集成化的信息系統的積極性、主動性。并通過對系統開發人員的培訓與系統使用人員的培訓,提高項目人員的義務和管理水平,并使員工增加對企業的認識程度和責任感,提高其歸屬意識和其對自身在工作中對自我價值的承認。

5企業信息化建設的前景

隨著計算機技術和通信技術的發展和應用,企業信息化已成為企業實現可持續化發展和提高時常競爭力的重要保障。因此,企業應該采取積極的應對措施,以推動企業信息化的建設進程?，F代企業管理需要信息技術,企業信息化管理是企業生存與發展的必由之路

第四篇：企業競爭優勢可持續發展

企業競爭優勢可持續發展

摘要：企業競爭優勢的可持續發展研究，已成為戰略管理理論中的一個重要研究方向，因為企業戰略管理的中心議題就是研究企業競爭優勢的創造或維持。那么，什么是企業競爭優勢可持續發展呢？我認為，企業競爭優勢可持續發展是指對于一個企業的整體發展過程來說，在各個市場環境中，當一個企業能夠適時地實施相應的創造高度市場價值的戰略，而其他任何現有和潛在的競爭者都（轉載自中國教育文摘http://www.edUzhai.net，請保留此標記。）無法同時成功地實施這些戰略，而且也缺乏進行模仿或復制該企業戰略所帶來的全部收益的信心與能力時，就可以認為該企業具有競爭優勢可持續性。本文認為企業競爭優勢可持續性的主要方面來自于七個方面：企業所處的產業環境、企業所擁有或控制的戰略資源、企業核心能力、企業戰略能力、企業家能力、企業文化及持續性創新。下面依次對這些來源因素進行描述。

中心詞：競爭優勢

企業

資源

企業競爭優勢的可持續發展研究，已成為戰略管理理論中的一個重要研究方向，因為企業戰略管理的中心議題就是研究企業競爭優勢的創造或維持。那么，什么是企業競爭優勢可持續發展呢？筆者認為，企業競爭優勢可持續發展是指對于一個企業的整體發展過程來說，在各個市場環境中，當一個企業能夠適時地實施相應的創造高度市場價值的戰略，而其他任何現有和潛在的競爭者都無法同時成功地實施這些戰略，而且也缺乏進行模仿或復制該企業戰略所帶來的全部收益的信心與能力時，就可以認為該企業具有競爭優勢可持續性。本文認為企業競爭優勢可持續性的主要方面來自于七個方面：企業所處的產業環境、企業所擁有或控制的戰略資源、企業核心能力、企業戰略能力、企業家能力、企業文化及持續性創新。下面依次對這些來源因素進行描述。

一、企業所處的產業環境

企業總是身處于某種特定的社會經濟環境中，企業所處環境對于競爭優勢的獲得及發展具有比較明顯的影響。第一，企業發展的環境發生了重要變化。這種變化可能源自某種突發性的社會、經濟、技術變革，這種變革打破了原先市場的平衡；第二，企業外部環境本身并無任何變化，但企業對環境特點的認識產生了變化或企業自身的經營條件與能力發生了變化；第三，上述兩者的結合。產業環境對競爭優勢的獲得和維持的影響力取決于他本身的變動性，不同產業環境之間的變動性具有較大的差異性。不同的產業環境狀態對競爭優勢的影響及其作用方式也不相同。企業所處的產業環境能夠明顯地影響企業市場行為的效率，由此影響企業的盈利水平和競爭優勢的創造與維持。一般來說，每一個企業都身處某種外在環境之中，宏觀環境主要通過產業環境對企業產生影響力。產業環境相對于宏觀環境而言，對個體企業具有更大和更直接的影響，這是由于宏觀環境一般不直接影響個體企業的決策與經營績效，而是通過產業環境產生間接影響或發展作用。由此，企業所處的產業環境是企業創造競爭優勢可持續發展的外在條件。

二、企業戰略資源

盡管企業所處的產業環境對其盈利水平具有很重要的影響力，但是相比較而言，企業自身所具有的素質更為重要。企業素質實際上就是企業所擁有或控制的資源的外在表現。因為，企業在產業內的相對市場優勢的根本基礎或源頭在于其素質，或者說企業的市場優勢實際上是其相對資源優勢的市場反映或表現。盡管每個企業都擁有或控制某些資源，但是只是其中的戰略資源才能夠為競爭優勢可持續性創造做出顯著貢獻。在相對穩定的環境中，戰略資源在競爭優勢可持續發展的過程中發揮基礎性作用。

從理論上講，某種既定環境對身處其中的所有企業應該具有相同或類似的影響。導致企業之間經營績效差異或競爭優勢的有無與強調的原因不僅在于其所處的產業環境，更在于其自身的素質。企業素質表現為企業所擁有或控制的資源的數量、質量及其運作效率。產業環境只是企業獲得競爭優勢的條件，企業資源才是關鍵。當然，并不是所有的企業資源都能夠對持續競爭優勢產生作用，而只是其中的戰略資源才能夠勝任這種角色。所以企業戰略資源是企業競爭優勢可持續性的內在基礎之一。

三、企業核心能力

在市場經濟條件下，同一種產品的生產與銷售通常是由多家企業完成的。企業面對的是競爭性的市場，所以首先需要分析企業已經形成的核心能力及其利用情況。在競爭市場上，企業為了及時實現自己的產品并不斷擴大自己的市場占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優勢。競爭優勢是競爭性市場中企業績效的核心，是企業相對于競爭對手而言難以、甚至無法模仿的某種特點。由于形成和利用競爭優勢的目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，因此，企業在經營上的這種特點必須是對用戶有意義的：“競爭優勢歸根結底產生于企業為客戶所能創造的價值”。

是什么因素決定了企業能夠形成某種競爭優勢呢？普拉哈拉德和哈梅爾認為是企業的核心能力。所謂核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。這種能力不局限于個別產品，而是對一系列產品或服務的競爭優勢都有促進作用。從這個意義上說，核心能力不僅超越任何產品或服務，而且有可能超越公司內任何業務部門。核心能力的生命力要比任何產品或服務都長。由于核心能力可以促進一系列產品或服務的競爭優勢，所以能否建立比競爭對手領先的核心能力會對企業的長期發展產生根本性的影響。只有建立并維護核心能力，才能保證公司的長期存續。因為核心能力是未來產品開發的源泉，是競爭能力的根。

所以說，利潤重要，市場份額更重要；市場份額重要，競爭優勢更重要；競爭優勢重要，企業核心能力更重要。有了企業核心能力才能創造競爭優勢的可持續發展，有了競爭優勢的可持續發展才能擴大市場份額，才能使企業基業常情。因此，企業核心能力是競爭優勢、市場份額和企業利潤的真正來源。

四、企業戰略能力

彼得·德魯克說：“競爭戰略的主要目的是為了能比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業經營目標的唯一有效的定義就是顧客?！币粋€企業要獲得競爭優勢，可以有兩中基本的戰略選擇：一是提供更低的認知價格，二是提供更高的認知價值。具體應該采取何種戰略，還必須以企業擁有的資源和能力為依據，而且要把戰略和能力有效地結合，即從企業戰略能力的角度思考問題。那么什么是企業戰略能力呢？筆者認為，企業戰略能力是企業能夠持續地增加消費者剩余和生產者剩余的關鍵因素。它是企業的積累性學識（包括技術、設備、管理、營銷等方面知識），是企業生存的基礎并能指導企業未來的發展，與主要競爭對手相比，它具有獨到的短期內不可模仿的，它有助于實現客戶的根本價值并引導客戶價值的提升。

企業擁有一定的資源是必要的，但關鍵要看企業所能利用的資源數量和利用資源的方式和效率；企業擁有一定的核心能力是必要的，但關鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的發展方向。必須在正確的戰略指導下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰略三者的有機融合構成企業戰略能力。企業戰略能力主要從企業成長的過程中積累而產生的，但也可以通過市場交易而獲得（可能需要很大的搜尋成本和轉換交易成本）；戰略能力的關鍵在于“選擇”、“協調”和“整合”，它是企業創造持續競爭優勢的充分條件，即企業有了戰略能力，肯定能為企業創造價值，獲得競爭優勢，從而競爭優勢才有可能持續性的發展。

五、企業家能力

一個企業的發展總超不過企業家的視野，因為企業競爭優勢、戰略能力與企業家（企業經營者）能力息息相關，尤其是企業家對企業內外部環境的直覺與感知能力和對企業內外部資源的培育、提升與整合能力。那么，什么是企業家能力呢？熊彼特對企業家的定義：“企業家的職能就是識別企業的生產性因素，并整合它們?！惫P者認為，企業家能力是一種識別、發展、完善企業現有資產或者新的資產（轉載自中國教育文摘http://www.edUzhai.net，請保留此標記。）構成的整合能力。第一，企業家能力不是指具體的個人，而是對一種功能的描述：無論是企業的決策層，還是戰略管理者，當他們在識別和完成新的資產整合時，其行為就反映了一種企業家能力。第二，企業家能力強調了資源的下列特點：資源并不是無中生有的，所有資源都是來自于現有的經濟或者技術領域中的資產和能力的整合。企業家能力所表現出來的直接結果就是一種從未存在的稀缺性資源，通常就是現有資產、技能和能力的整合。企業家能力本身并不產生資源，但它卻傳遞了新的資產整合中最基本的兩個因素：價值和稀缺性。一個企業擁有特定的技能、資產和能力，但這些因素本身并不能給企業帶來經濟利潤，企業家能力將這些因素整合在一起，才能形成原來從未存在的稀缺性資源。這些資源可以是有形的，也可以是無形的，如品牌、技術、研發水平或者某種能力。新的資源整合通過提供企業獨有的能力或降低成本，以及有利于企業的其他一些資源、戰略獲得增值，關鍵是企業價值和附加利潤。

綜上所述，企業家能力來整合企業現有資源、能力形成新的稀缺性資源或獨特的能力，這些稀缺性資源或企業獨特能力就給企業帶來競爭優勢，競爭優勢的形成過程又有助于企業家能力的提高，這樣就形成了一個持續的競爭優勢的良性循環。企業也就獲得了競爭優勢的可持續性，所以說企業家能力是企業競爭優勢可持續發展的根本與源泉之一。

六、企業文化

企業文化作為企業發展戰略或企業家能力發展過程中的一種力量或動力，隨著知識經濟的發展，它對企業興衰將發揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。一個企業在產品質量達到一定程度時，對產品的市場地位和由地位決定的價位，以及產品的市場銷售量，發揮重要或決定作用的仍然是產品自身的文化內涵。經濟活動往往是經濟、文化一體化的運作，經濟的發展比任何時候都需要文化的支持。任何一家想成功的企業，都必須充分認識到企業文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產力，從而提高競爭力。

哈佛商學院通過對世界各國企業的長期限分析研究得出結論：“一個企業本身特定的管理文化，即企業文化，是當代社會影響企業本身業績的深層重要原因?！泵绹鴼v史學家戴維?蘭德斯在《國家的窮與富》一書中斷言：“如果經濟發展給了我們什么啟示，那就是文化乃是舉足輕重的因至少。”同樣，企業的生存和發展也離不開企業文化的哺育。誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。今后的500強企業將是采用新企業文化和新文化營銷策略的公司。企業家已經不能沉迷于過去或現有的成功，揚棄過去，超越自我、展望未來，建立新的企業價值觀和企業文化是他們的首要任務。因此21世紀企業之間的競爭，根本的是文化的競爭。世界500強企業出類拔萃的技術創新、體制創新和管理創新的背后，優秀而獨到的企業文化，是企業發展壯大、立于不敗之地的沃土。

企業文化是企業員工普遍認同的價值觀念和行為準則的總和，這些觀念和準則的特點可以透過企業及其員工的日常行為而得到表現。文化對企業經營業績以及戰略發展的影響主要體現在它的三個基本功能上：導向功能、激勵功能以及協調功能。文化的導向功能是指共同接受的價值觀念引導著企業員工、特別是企業的戰略管理者自覺地選擇符合企業長期利益的決策，并在決策的組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的日常行為；文化的協調功能主要指相同的價值觀和行為準則的引導下，企業各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業的長期或短期利益的，而且必然是相互協調的；文化的激勵功能主要指員工在日常經營活動中自覺地根據企業文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調整自己的行為。

企業文化的上述功能影響著企業員工、特別是影響著企業高層管理者的戰略選擇，從而影響著企業戰略性資源的選擇、企業能力的培養與各種資產、技能、資源與能力的整合。正是由于這種影響，與企業戰略制定或資源的整合、能力的培養過程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的實現不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續效果最長的。從這個意義上說，文化是企業競爭優勢可持續發展的最為經濟的有效手段。

七、持續性創新

如果企業所處的環境基本保持不變或相對穩定，那么企業只要選擇和進入富有市場吸引力的產業，并且具備戰略資源、核心能力、企業戰略能力、企業家能力和優秀的企業文化以及相對于競爭者來說更富效率的內在要素以占據有利的市場地位，就可以創造企業的持續競爭優勢。它們只有在相對穩定的環境當中，才能夠發揮其主導作用。然而，我們現在所處的環境由于各種因素的作用和變化而處于不斷的變動之中，甚至可以說已經達到動態或劇變的程度。環境的動態化嚴重削弱了企業經營決策與行為可能性預見的基礎。由此就使得企業的每一種既定形式的競爭優勢都不可能長久地維持，最終都將消散，只是時間的長短不同而已。

真正的競爭優勢必須能夠經受住長期和動態環境的考驗或檢驗。這是因為，企業的成功或競爭優勢的獲得不能夠只是依靠某個時點的定位（市場定位或資源定位），而是應該從長期來看企業的總體經營績效或表現。就像打仗一樣，占領一城一地或打贏一次戰役并不能夠說明什么，戰爭的最終勝利取決于長期和全局的結果。

在動態的環境中，如果企業只有一種競爭優勢且無力新創競爭優勢，那么企業在動蕩環境中將很難生存。在動態環境中，企業要想能夠獲得持續競爭優勢，就不能只是憑借其戰略資源、核心能力等被動地適應環境，而是要求企業能夠深刻預見或洞察環境的變化并迅速地做出相應反應。并應該立足于其所擁有或控制的戰略資源、原有的核心能力、企業戰略能力、企業家能力和優秀的企業文化利用各種市場機會進行持續性的創新，超越其所處環境和市場競爭。通過持續性創新，不斷超越自己的，從其既有的競爭優勢迅速地轉換到新的競爭優勢，超過競爭對手的企業，從而獲得基于其整體發展的持續競爭優勢。真正的競爭優勢在于沒有競爭的優勢，避開競爭的最好辦法就是新創并獨占一個領域。也就是說，企業持續競爭優勢源自于持續性創新。所以說持續性創新是企業創造和維持其競爭優勢的惟一出路。

參考文獻

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第五篇：淺談企業競爭優勢有哪些

淺談企業競爭優勢有哪些？

一些被稱為生氣勃勃、競爭攻勢凌厲、無往不勝的企業在擴展到海外時，結果常常并不圓滿，原因何在？為什么在海外最成功的企業常常并非在國內最強的企業？舉例來說，本田在日本國內的市場份額不及日產的一半、只有豐田的三分之一，但在美國的市場份額卻連年超過豐田和日產。

新興工業化經濟國家的企業為什么在有些國家營作得很成功，而在一些國家則不然？一家實力強勁的企業在多大程度上能利用自己的國內優勢，在海外構筑堅固的競爭地位？

這些問題讓我們看到了一個企業的國內競爭優勢與海外優勢之間的聯系。企業優勢可否轉向國外，這一概念迄今仍有待探索。那么，究竟什么是“優勢”？

企業的優勢和劣勢就是企業 相對于競爭對手在某一領域的強項和弱項，或 相對于企業同行的強項和弱項。構成優勢的不是資產和能力，不管它們多么獨特、多么難于模仿。優勢來自優于相關競爭對手的資產和能力。

優勢還與所在地區有關。在一個地方的優勢，換個地方未必還是優勢，因為競爭對手不同，人們做生意的方式迥異，顧客的需求也有分別。優勢的層次

優勢可分成三個層次。在第一層次是企業與顧客之間的介面。這里的優勢包括低廉的價格、上乘的質量、卓越的產品系列、響當當的聲譽、迅捷及時的交貨、供應商優良的服務、優惠的融資條件和融洽的采購／供應商關系等。

在第二層次，優勢涉及企業的性質、業務和資源，包括 超人一等的特性、業務活動、資產、技能及內外關系等。

最高一層的優勢是動態的，包括企業有持續學習的卓越能力和強烈意愿；更新產品和流程；進行技術和企業組織革新；盡管發展有周期性的變化，仍采取長遠觀點。

在技術發展快捷的行業中，動態的上層優勢最管用。而在技術進步慢、發展平穩的行業中，靜態的下層優勢更重要。不考慮優勢的這種層次就無法分析怎么轉移企業的優勢。

企業在本國相對于其它公司的優勢并不等同于（有時甚至截然不同于）它設有分公司國家的企業的優勢。原因有三：

第一、起作用的優勢因國家而異，因為面臨的對手和伙伴、顧客以及環境都不同了。第二、相對國內競爭對手的優勢相對于國外的企業不一定是優勢。這完全取決于所處的行業和所在國家的技術是否更先進。

第三、一個國家的一些普通特性使本國企業在國際競爭中會有更強大的優勢。例如，“德國制造”這一標牌在德國國內廠家之間的競爭中沒什么意義，但在滲入外國市場時卻意義非凡。另一些這種普通特性有：卓越的基礎設施、不凡的創業精神以及對外國領導人的高超影響力。優勢的轉移

優勢在國際上的轉移是這樣一種過程：企業從本國總部選取獨特優勢，運用到自己在國外的企業中，從而創造競爭優勢。

在企業的國外分支中成為優勢的通常是在本國環境中所展現的三種情形之一：

·獨特的或“為本企業專有的”優勢，如卓越的產品或能力。

·國內“資產”，如資源、能力、關系和企業特征，雖然在國內競爭中不占優勢，但在不太發達的國家卻能變成制勝當地競爭對手的優勢。

·一個行業或一個國家的普通特性和共有事實。如果該行業或該國家在全球處于領先地位，尤其明顯，如德國的化學工業和日本的消費電子業。

國與國之間特性的不同可能比同一個國家企業之間的差別更重要。在國際競爭中，“國家”優勢往往壓倒單個企業的優勢。不可轉移的優勢 優勢轉移的概念可以通過闡明不可轉移的優勢得到反襯。如果不能把一種優勢從本國搬到目標國，它就是不可轉移的優勢。

出色的勞動力是不可轉移的。如今，各國政府普遍控制勞工的跨國流動。

本國市場內的卓越分銷網絡也是無法搬到海外的，無助于在國外銷售。譽滿國內的名聲可能也無法移到國外。不過，如果本國顧客到國外旅游，就有助于把企業在本國的名聲傳到國外去（飯店、租車、信用卡等服務行業是一種“體驗性”商品，它們的名聲比那些所謂的“檢驗性”商品更重要）。

被描述為技能、才能、能力、秘訣、技術和專長等優勢無法完全轉化為編碼信息（如操作指令、標準程序、計算機運算規則、公式和藍圖等）。這類知識很難轉移，因為它涉及人們應付復雜性的能力，而且主要是通過反復嘗試才能掌握。更為甚者，教授和學習難以言傳的知識要求個人之間長時間的密切接觸。

企業如何才能促進自身優勢向國外的轉移呢？首先，企業應當大大拓寬視野，不能只盯著自己特有的優勢。也許，應該參照同類企業、而不是競爭對手來定義自己的優勢。

第二，如果發現某種優勢不可轉移，考慮換個層次來定義。比如，與其僅僅是擁有一個現有網絡，還不如了解如何建立和管理一個分銷網絡。

第三，如果某種優勢不可轉移，企業就該考慮是否換種不同的經營方式就可以實現轉移。第四，能否轉移也許還取決于對目標國的選擇。在一個國家或地區有價值的蔞西換個地方可能就毫無價值。它還可能需要通過培訓、聘用當地人員和使用當地設備對輔助性資產進行長期投資。

企業優勢在國際上的轉移是個既微妙又難以捉摸的概念，帶來的問題多而答案少。但是，這一概念承諾在國際商業、戰略管理和創新這三個領域使人們加強理解并架起聯系的橋梁。