第一篇：競爭優勢之比較

競爭優勢之比較

到建行履新不滿兩個月時間的常振明，在建行股份成立大會上表示，他認為建行股份較之中行股份的競爭優勢有兩點：“同中行相比，建行最大優勢是有一批非常優質的客戶，特別是在國家的基礎設施建設，包括電力行業、交通行業、電信行業中；第二個優勢是，建行員工的協作性，各部門的配合都是非常不錯的。我們今后希望在公司業務上能夠繼續保持建行優勢，深化對優質客戶的服務；建行有16000多個網點，這就是優勢，加快開展個人零售銀行服務和中介服務，加大產品開發力度，向我們的個人客戶提供全方位的金融服務。”同時空降中行、建行的李禮輝和常振明，均認為自己所面臨的最大挑戰是如何盡快建立完善的公司治理結構，并認為要應對這個挑戰的首要任務是建立一支高效的管理團隊，這是在銀行業激烈競爭中占據優勢的關鍵因素。

常振明進一步表示說：“只有建立了一支高效協作的管理團隊，才能盡快完成建行由以地域為中心向以業務線為中心的組織架構轉變，建立一套能夠消化不良資產的管理體制，不能再靠國家剝離不良資產了。”迄今建行公布的最新不良貸款率已經下降到3.08%，而中行最新公布的不良貸款率已經下降到5.46%.根據公開數據，在降低不良貸款率上，建行暫時領先。而較低的不良貸款率，則是建行與中行爭奪優質戰略投資者的優勢。(改革開放20多年，充實了中國人的“錢袋子”，為銀行零售業務的發展培育了肥沃的土壤。就在各家銀行紛紛大舉進軍零售業務時，又恰逢國內人民幣業務全面向外資銀行開放。國內銀行開始與外資銀行站在同一起跑線上展開競爭，零售業務成為群雄逐鹿的主戰場。長期以來，國內銀行重對公業務，輕零售業務，零售業務已然成為國內銀行的短板之一。相比之下，國外商業銀行零售業務的先發優勢則十分明顯，它們擁有靈活多樣的經營模式和業務種類，能夠為客戶提供更全面的服務，滿足客戶多元化的需求。目前，國際性大銀行的零售業務收益占比一般在30%至70%之間。

盡管競爭激烈，但向零售銀行轉型是各家銀行必須經歷的過程，因為以存款為基礎的個人匯兌、結算、投資、咨詢評估、理財、信用擔保等零售業務，擁有市場空間廣闊、資金占用少、收益穩定、風險分散的特點和優勢。在這一領域，挑戰和機遇并存，發展與困難同在。中外銀行正厲兵秣馬，一場惡戰在所難免。為了解國內商業銀行如何在零售業務領域開疆辟土，記者走進了處在“拓疆”大軍最前列的中國建設銀行。

決策層的共識

盡管面對嚴峻的競爭態勢，建行董事長郭樹清還是表現出了足夠的信心：“我們有信心把建行建設成國際一流的零售銀行。”他表示，自己的信心源于對市場的深入分析，源于建行側重發展零售業務的明確戰略定位，源于建行零售業務的快速增長。他表示：“當前金融市場及融資結構正在加快變化，利率市場化也在推進，間接金融市場會相對縮小，存貸款利差也會收窄。因此，建行應當在保持公司業務優勢的基礎上，把工作重點轉移到零售業務上，把其作為銀行新的戰略增長點大力發展。”

實際上，從2005年夏季起，建行內部尤其是決策層內部已就零售業務對建行至關重要的戰略意義達成共識。建行還專門下發了加快個人銀行業務發展的指導性文件，明確提出個人銀行業務是建行可持續發展的戰略性業務，要求全行提升客戶服務水平、加大政策支持力度、推進渠道建設、加快專業人才隊伍建設、加強產品創新和技術支持，全面促進零售業務的發展。

轉型之路

“改革體制，優化流程”是建行發展零售業務的策略。目前，建行正在穩步推進零售業務領域的管理體制改革。去年6月，杜亞軍被任命為建行零售業務總監，他走馬上任后即著手提高建行零售業務的效率，加快對市場和客戶做出反應，落實建行在零售業務方面的戰略決策，增強零售業務板塊內外部的聯動。同時，建行積極籌劃對包括零售業務流程在內的全行業務流程進行再造，從2005年以來，優化改進了19項個人金融業務流程，解決了基層行迫切需要解決的業務流程問題。

建行上市后一直強調的“以客戶為中心”的經營理念也貫穿于零售業務發展之中，倡導為客戶提供差別化、人性化服務，努力提高客戶滿意度，以期實現“為客戶提供最佳服務”的戰略愿景。近年來，建行涌現出了“向黨工作站”、“紅梅理財室”、“何曉工作法”等一批服務客戶的模式和典型。去年5月，為進一步提高營業網點的客戶服務水平，建行又推出營業網點神秘人檢查辦法，由總行委派工作人員以客戶身份，對營業網點和自助銀行、自助設備的服務情況進行明察暗訪，詳細了解客戶對建行網點服務的意見與建議。目前，建行近1.4萬個營業網點的近2萬臺ATM形成了24小時不間斷運轉，為客戶提供了一個優質高效的龐大服務網絡。此外，為提高客戶服務水平，建行還將在全行陸續推出調整崗位設置、排隊模式和彈性排班等措施。經試點，這些措施在降低客戶等候時間方面效果明顯，試點網點等候時間低于10分鐘的客戶占比達到93%，比改進前提高38%。

讓客戶成為最大受益者

對于廣大客戶來說，他們不可能十分了解建行發展零售業務的宏觀策略，卻能感受到產品創新、功能升級給他們帶來的服務提升。以建行龍卡信用卡為例，近年來龍卡信用卡家族不斷“添丁”：龍卡商務卡、龍卡汽車卡、龍卡名校卡??龍卡信用卡的產品功能也日漸完善，大額交易短信通知服務、信用卡網上還款、自助銀行還款、代繳費等功能拓展了還款受理的電子化服務渠道，深受持卡人的歡迎。郵購分期付款、消費分期付款和裝修分期付款業務的創新，有效地發揮了信用卡消費信貸的作用，也充分滿足了持卡人消費信貸的需求。

又如建行樂當家理財卡，具有眾多的交易功能和增值服務。樂當家理財卡最突出的功能是其多賬戶管理、一站式投資理財、自由轉賬和跨國交易消費。這張小小的卡片里具有人民幣、美元、港幣、日元、歐元、英鎊等多幣種的活期、定期存款賬戶，還可以管理本人的質押貸款賬戶和在建行的其他賬戶。持卡人可以用該卡辦理外匯買賣、憑證式國債、基金、銀證轉賬、客戶保證金服務等一系列投資理財業務，還能以卡內定期存款或憑證式國債作為質押物，自助辦理人民幣短期質押貸款。理財卡作為建行推出的重點產品，已累計發行了220萬張。

此外，經過幾年的不斷優化和拓展，目前建行自助設備能夠實現理財卡多賬戶轉賬、代繳費、自助貸款、基金買賣、無卡存款等60多種交易，功能比較全面，處于國內領先地位，自助終端可以實現120多種功能，這對緩解銀行排隊問題作用明顯。在央行出臺《關于改進個人支付結算服務的通知》后，建行率先做出反應，提高了ATM日提款上限，獲得媒體和公眾的一致好評。

不長的實踐中，建行向一流零售銀行邁進轉型之旅初見成效。郭樹清向記者表示，建行發展零售業務有很多優勢：網點優勢、客戶優勢、品牌優勢??建行網點、公司客戶眾多，已融進百姓生活和公司業務中。此外，經過50多年發展，建行品牌早已深入人心，這些更堅定了建行發展零售業務的信

在四大國有商業銀行中，建設銀行是惟一一家保留和經營造價咨詢業務的銀行。作為一項開展四十多年的傳統特色業務，該行依靠基本建設投資管理的經驗，依托專門的技術、人才、機構網絡、信譽優勢，在激烈的市場競爭中，本著“客觀、公正、優質、高效”的服務宗旨，牢固樹立客戶至上的服務意識和競爭意識，不斷提高服務質量，贏得了客戶的信賴，在國內享有較高的信譽。

優勢無常勢

在國內咨詢行業中，建設銀行造價咨詢業務系統是從業人員最多、組織機構最健全、技術力量最強、經驗最豐富的服務系統，是目前國內最大的造價咨詢體系。

目前，建設銀行各一級分行均設有專門的造價咨詢機構，造價咨詢甲級資質證書歸一級分行擁有，在各一級分行轄下機構中設有造價咨詢分支機構和專門的造價咨詢人員主營審價咨詢業務，行內造價咨詢機構管轄的部分咨詢實體主要從事建設監理、資產評估、房地產評估等業務，是對審價咨詢業務的重要補充和延伸。造價咨詢主要產品系列有：建設項目的投資估算、項目經濟評價、工程概算、預算、結算、竣工決算、工程招標標底、投標報價的編制和審核，建設工程招標代理，工程投資監理，經濟合同糾紛中的工程造價鑒定業務和造價信息咨詢業務。我國許多著名的大型特大型工程項目的概、預算幾乎都是該行管理和進行工程投資審價的，如鞍鋼工程、寶鋼工程、秦山核電站、二灘水電站、上海南浦大橋、東方明珠電視塔、首都機場、北京西客站等項目。

按照中國加入WTO所做的承諾，我國工程造價咨詢行業在五年過渡期內，允許外商設立合資、合作企業，過渡期后允許設立外商獨資的工程造價咨詢企業。因此，必將會吸引大量國外咨詢企業進入我國，包括建設銀行在內的我國工程造價咨詢機構將融入開放的國際市場，面臨嚴峻挑戰。

目前,全國經建設部審批的甲級造價咨詢機構仍有5百余家，經各地建設行政主管部門審批的乙級造價咨詢機構數量更是甲級機構的數倍。近幾年我國固定資產投資規模保持基本穩定，造價咨詢業務的市場容量也不會有實質性的變化。在這種情況下，諸多咨詢機構想方設法通過橫向聯合、拓展咨詢產品品種、強化激勵約束機制、吸引和培養高級人才等多種措施提升企業的綜合競爭力，加劇了造價咨詢市場競爭的激烈程度。

業內人士分析，隨著我國綜合國力的增強，國家重點工程的陸續上馬，每年有數萬億元固定資產投資，工程造價咨詢行業市場潛力巨大，將來這個市場還將以較快的速度發展。

優勢含勝勢

建設銀行在“十五”規劃中專門強調“保持和強化建設銀行在固定資產貸款、項目融資、銷售結算網絡、個人住房貸款、委托代理、咨詢、工程審價及監理等產品和服務的競爭優勢。”隨著業務收入及其在中間業務收入中占比的不斷提高，工程造價咨詢作為該行的特色業務產品，其重要性正日益凸顯。

建設銀行投資銀行部門負責人告訴記者，該行造價咨詢業務的優勢主要表現在四個方面：一是品牌優勢。建設銀行歷史上長期作為管理固定資產投資的專業銀行，工程造價咨詢業務獨具特色，而且影響很大。二是技術力量雄厚、資質等級高、業務形成規模。全行有8000余名專業咨詢人員，其中注冊造價工程師、注冊資產評估師、注冊監理工程師、注冊房地產估價師和注冊會計師等各種專業技術人員2000多人。咨詢業務總量在全社會咨詢市場中占有相當份額。三是具有咨詢業務與資產業務聯動的潛在優勢。四是機構網絡優勢。該行專門的造價咨詢經營機構網絡遍布全國，在集團性企業客戶以及跨地域大型基本建設項目的競爭中具有一定優勢。

優勢不是一成不變的。據悉，建設銀行近年來為了做大做強造價咨詢業務，做了大量卓有成效的工作。具體表現在八個方面：

規范管理。從維護建行特色業務健康規范的大局出發，既適應市場拓展業務需要，確保合理必要的費用支出，又嚴肅財經紀律，進一步強化和規范財務管理制度；嚴格各項收入、支出核算，各行造價咨詢機構接受計劃財務部門的管理和監督；增強成本和效益觀念，不斷提高經營效益。

強化營銷。一方面緊密依托本行資產負債業務，積極與行內公司、房貸等業務部門協調，研究制定了相應的綜合營銷工作措施；與公司業務、房貸業務等緊密結合，形成整體合力，充分發揮品牌優勢和技術優勢，為優質客戶和優質項目提供咨詢服務，形成相互配合，互為促進的新格局；充分挖掘行內擁有的客戶資源和貸款項目的咨詢業務潛力，努力擴大客戶資源和貸款項目的咨詢范圍，推進業務發展。另一方面充分發揮優勢，積極主動營銷，凸顯規模經營效應。

機制建設。進一步理順造價咨詢組織機構體系，形成既符合政府和行業監管要求又有利于造價咨詢業務發展的組織架構；在全行體制改革的總體框架下，構建造價咨詢專業化、集中化、規模化經營管理模式，打造特色品牌，提高整體競爭能力。

注重質量。堅持造價咨詢工作客觀、公正、科學的原則，業務精益求精，減少差錯率，保證咨詢工作質量，維護建行造價咨詢的良好社會形象，全行逐步統一咨詢機構名稱、咨詢報告書、咨詢成果標識等，弘揚造價咨詢品牌特色業務。

堅持創新。著眼于未來造價咨詢市場的發展態勢，鼓勵各分行結合自身實際開展建設項目全過程造價咨詢服務、全過程投資控制、投資監理及項目管理業務，增強造價咨詢業務的綜合競爭力和業務活力。

培養人才。造價咨詢業務是智力服務，最大的資源是人才，專業人才是咨詢業務生存和發展的根本。結合總行制定的審價咨詢財務管理規定，在嚴格執行總行財務收支管理的基礎上，制定行之有效的激勵措施，充分調動咨詢從業人員積極性，穩定造價咨詢骨干隊伍。

實體管理。為適應行業管理要求，完善銀行服務功能，總行批復各分行保留了部分造價咨詢類實體。保留的咨詢實體堅持統一財務管理，統一人員管理，統一業務管理，嚴格執行咨詢實體經營業務范圍。

完善手段。加快造價咨詢業務的電算化以及計算機輔助項目管理的進程，完善技術手段，提高工作效率，營造專業技術優勢。

勝勢靠蓄勢

在當前激烈競爭的市場上，如何進一步提升造價咨詢業務的市場競爭力？建設銀行有關負責人告訴記者，該行這一業務新的總體發展目標及發展策略，已經制定出臺并正在組織實施。

據介紹，建設銀行將在3?5年時間內，發展成為以建設項目全過程審價咨詢產品為龍頭和特色，以工程咨詢、招標代理、建設監理、資產估價等相關產品為補充和延伸，以行內專門造價咨詢機構為主，行內機構與轄屬咨詢實體相互補充，財務有效管理，推進綜合營銷，理順運作機制，創新業務發展，打造咨詢精品，服務功能完善，服務手段先進，服務理念超前，綜合競爭力強的大型集團性造價咨詢機構體系。適應咨詢行業發展趨勢，轉變觀念，業務結構逐步從編審三算為主逐步向項目全過程造價控制為主轉變，有條件的地區要積極向工程項目管理方向延伸。隨著我國加入WTO和造價咨詢市場的進一步開放，造價咨詢業務也將向全過程造價控制和全方位的工程項目管理的方向發展。

零售銀行業競爭：優勢服務不單單是態度

記者 龍昊

隨著4家外資法人銀行的開業，中外資銀行的正面競爭拉開帷幕，外資銀行本地化的第一步發展戰略正是集中在中資銀行競爭最為激烈的零售銀行業務領域。

服務創新是零售銀行立足的根本，但創新不僅僅是服務態度。

零售銀行業，競爭的主戰場

由于中國銀行業的全面開放，2006年，國內銀行紛紛將零售銀行業務作為主要戰略方向之一：工行提出打造“中國第一零售銀行”；建行以加強中小企業貸款為契機，加大向零售銀行轉型的力度；招行提出要成為中國最好的零售銀行；中信銀行要在兩年內建立零售銀行體系；民生銀行設“私人銀行”??零售銀行的戰略地位越來越重要，在銀行業務里的比重逐漸加大。

隨著4家外資法人銀行的高調開業，中外資銀行的正面競爭拉開帷幕。在中資銀行競爭最為激烈的零售銀行業務領域，外資銀行的加入更令這個市場炙手可熱。

目前，外資銀行堅持了老本行，無一例外將人民幣零售業務重心定位在理財業務上，首批4家外資銀行均推出了不同門檻的貴賓理財業務，并主要通過這些貴賓理財賬戶吸收人民幣存款。

盡管渣打銀行目前可以辦理的人民幣零售業務還只有基本的存款業務、住房貸款業務。但據渣打銀行財富企劃部總經理黎美儀透露，渣打將在“五一”假期后向中國國內居民提供人民幣理財產品，第二步將在3個月后提供個人消費類貸款，第三步為發行銀行卡，預計在第三季度將發行借記卡，希望在年底之前發行信用卡。此外，渣打銀行將在5月底之前推出私人銀行服務，門檻為100萬美金。

中資銀行的短板

據了解，國外先進的銀行一般零售銀行的比重都能占到50％多，而有“第一零售銀行”之稱的招商銀行去年年報的數據是中間業務的占比只有14％，其實整個行業零售銀行占比都不高。

ＴＮＳ發布的2007中國零售銀行服務競爭力報告顯示，在金融業最為發達、最具代表性的北京、上海、廣州三個城市，絕大部分客戶使用銀行仍然只是使用活期和定期儲蓄業務，真正在銀行進行投資交易的只有22％，信用卡13％，貸款5％。對于銀行來說，單筆交易帶來最高利益或者是客戶關系帶來最高利益的是貸款、信用卡、投資和銀證交易，但隨著中國股市的高漲，銀行是否可以通過基金的買賣來彌補銀保或其他投資產品的下滑？這就是銀行現在面臨的問題，即如何拓展可以帶來盈利的和更加復雜的客戶關系。

還值得憂慮的是，三地零售銀行的總體客戶維系指數和口碑系數均遠落后于全球平均值，多數銀行的客戶流失率在40％左右。中外差距使今日的競爭形式異常嚴峻。

麥肯錫公司指出，未來十年，零售銀行業務將成為銀行營業收入與利潤更重要的組成部分。目前，國內銀行80％以上的利潤來自商業貸款與儲蓄。未來十年，資本市場的發展將削減約1／3銀行借貸業務，迫使銀行拓展其他盈利方式。立法機構將最終解除利率管制，這將降低商業貸款與儲蓄利潤。零售銀行業務成為銀行新的發展重點，其對于銀行的利潤貢獻更加重要。

為什么我們就賺不到錢？科特勒咨詢集團（ＫＭＧ）提出了目前國內零售銀行存在的四大問題：客戶細分不清，不能提供差異化產品和服務；產品簡單，缺乏可供客戶選擇的豐富產品線；營銷和服務渠道單一；品牌缺失。

招商銀行零售銀行部總經理劉建軍坦誠，我們單個客戶對銀行利潤的貢獻率是比較低的，不像國外客戶可能在一個銀行有存款，有理財產品，還同時通過銀行買基金、買保險。另外，我們缺乏一個高效的ＩＴ系統的支撐，占用了比較多的人力資源成本，只有技術跟上了，才能實現大規模的批量處理零售業務。

服務不單單是態度

人們把目光盯在服務創新上：如何滿足客戶的需求成為中外銀行關注的焦點。

ＴＮＳ國際咨詢研究發展總監張弘認為，只有真正了解客戶的需求，準確地滿足他們的需求，才能在競爭當中獲得優勢。

渣打銀行財富企劃部總經理黎美儀說，外資銀行非常強調服務，但服務不單單是態度，服務也代表了能力。

目前，渣打銀行在上海只有五家網點，再好的微笑也有限。黎美儀說，外資銀行主要興趣在高端客戶。“對我而言金融創新不是把產品弄得很花哨，創新需要為受眾著想，他們的需求是怎么樣的，我們應該怎么樣改變自己服務形態滿足他們的需求。”

黎美儀認為，外資銀行理財業務的競爭優勢并不是在理財產品本身上，因為理財產品可以很快復制、模仿，關鍵是服務質量，渣打的網點不會簡單成為銷售理財產品的終端，而是致力于為客戶提供細致的服務，并培養客戶的理財理念。

劉建軍表示，產品創新最大的問題就是產品同質化，沒有一個銀行能說他做出的產品別人永遠做不出來。所以決定競爭優勢的，不是產品，不是流程，而是滲透在所有業務環節中的理念，是綜合的服務能力。(

第二篇：比較優勢與競爭優勢研究

比較優勢與競爭優勢研究

比較優勢是經濟學的一個重要概念，它最初產生在對于國際貿易模式的關注。競爭優勢理論成熟于邁克爾·波特，其初始研究集中在企業戰略與企業的競爭力問題上。自從波特提出競爭優勢理論以后，學術界對于比較優勢與競爭優勢之間的關系爭論比較多。競爭優勢理論的追隨者提出競爭優勢是與比較優勢相對立的概念。但也有學者把比較優勢理論與競爭優勢理論放在國際貿易理論的總體框架下進行對比，認為比較優勢理論與競爭優勢理論相互補充、并不矛盾，提出只有充分發揮經濟中的比較優勢，企業與產業的競爭優勢才能形成。把企業當作研究基點，企業環境理論可以對比較優勢與競爭優勢的異同點進行解釋。如果把企業環境劃分為內部環境與外部環境，會發現競爭優勢、比較優勢與企業內、外部環境相對應，兩種理論可以在同一視野內進行對比分析。

1、企業外部環境是企業發揮比較優勢、建立競爭優勢的約束性條件。在通常所進行的規范研究之中，所謂比較優勢或比較劣勢，是指特定產品或生產區段的生產經營活動所需要的投入品組合，與給定國家和地區的要素稟賦和相對價格是否匹配。如果二者具有一致性，則符合比較優勢；反之，則是比較劣勢。從這個意義上說，比較優勢實際上是企業經營決策適應企業外部環境中資源稟賦的行為。

通過研究成本領先競爭優勢的實現途徑可見：這種低層次競爭優勢的實現必須依賴于比較優勢。所謂資源優勢(相對較低的勞動力成本與原材料成本)、技術優勢和規模優勢(規模經濟)基本上與擴大化的“資源稟賦”概念相契合。

在創造高層次競爭優勢的問題上，波特提出“鉆石體系”模型，認為一個有利于對企業進行 持續投資和企業創新的環境對企業創造高層次的競爭優勢來說至關重要。這種環境包含四種要素：(1)生產要素；(2)需求條件，包括國內需求的 1 結構、市場大小和成長速度、需求質量、需求的國際化程度等方面；(3)相關產業和支持性產業的表現；(4)企業戰略、企業結構和競爭對手，包括企業的競爭理念、經營目標、員工的工作動機、同行業中競爭對手的狀況等 方面。這四種要素大部分都是描述的企業所處產業的外部環境，從這個意義上說，企業外部環境對于企業高層次競爭優勢的產生也是具有約束性的。

2、比較優勢是競爭優勢的基礎，競爭優勢是比較優勢的補充。

有學者指出，充分發揮比較優勢是“鉆石體系”中四個主要因素存在和發揮作用的必要條件。認為：只有充分發揮比較優勢才能使經濟活動產生經濟剩余，只有產生經濟剩余才會產生投資，而投資卻是創造競爭優勢所必需的生產要素；只有遵循比較優勢發展起來的經濟才能 產生良性的市場競爭從而推進企業的創新活動；只有遵循比較優勢原則才能真正依靠市場產生產業集群，推動相關產業和支持性產業的發展，從而為企業的發展提供必要條件。但是用 比較優勢理論來解釋單個企業行為存在一個基本局限：要素結構和價格是與特定區域相聯系的屬性，而不是對個別企業來說具有排他性的屬性；違背比較優勢規律確實會降低企業的成 功機會，但即便企業都按照比較優勢決策，比如很多企業都選擇了勞動密集型行業或產品，并不能保證它們都能在市場競爭中勝出。競爭優勢概念則對此具有更為豐富的解釋力和適用 度。

3、企業內部環境決定企業競爭優勢的建立，企業外部環境制約比較優勢的發揮。

遵循比較優勢原則是產生競爭優勢的基礎，而發揮比較優勢又依賴于企業外部環境，所以企業外部環境也是競爭優勢必須考慮的因素。但是相對比較優勢而言，競爭優勢更加依賴于企業內部環境的構建。“鉆石體系”中第四個因素屬于企 2 業內部環境的范疇，相對于前三個屬 于企業外部環境范疇的因素而言，企業的競爭理念、經營目標、員工的工作動機等等對于構建企業核心競爭力、創造企業競爭優勢具有相對重要的意義。

應當注意的是，某個地區的資源稟賦只構成了該地區企業外部環境的一部分，在企業外部環境中還包含著制約比較優勢發揮的因素，不能只關注優勢的發揮而忽視限制因素的存在。(張揚)

摘自《經濟日報》20051

第三篇：競爭優勢

在演講中，楊壯教授與在座的來賓共同剖析了中國企業管理人才的流失現象。一項調查研究表明，中國企業高層領導人有一半以上的人準備在兩到三年內辭職或者調換工作。是什么因素導致了這種現象的產生？在廣泛調查和科學研究的基礎上，楊壯教授認為企業中高管離職率居高不下的原因有：企業缺乏獨特的、具有凝聚力的企業文化和文化氛圍；企業未能建立起真正合理的激勵機制和獎懲制度；企業沒有提供人才發揮的平臺，未能制定長遠職業發展規劃以及企業領袖的個人素質和領導風格存在重大缺陷。他認為，高管離職不單單受企業制度影響，更是一個管理問題。總裁理念和領導風格直接影響企業的凝聚力和員工潛力的發揮。企業文化是企業生存之本，企業激勵機制是人才培養的基礎。以人為本的企業文化為公司招聘和人才培養創造了積極的文化氛圍。楊壯教授的研究緊扣目前企業中的熱門問題，數據翔實，邏輯清晰，鞭辟入里的分析和科學嚴謹的結論深得在座中高層管理人員的贊同。

隨后，北大國際MBA項目 EMBA主任、戰略管理學專家馬浩教授，就競爭優勢與中國企業問題發表了精辟的見解。馬浩教授認為，競爭的意義在于參與，重要的不是贏，而是參與其中。但在參加競爭要發揮自己的優勢，才能取勝。“豬也可能會飛，但肯定不如鳥飛得漂亮”，因為飛翔不是豬的優勢。同理，企業必須在不同的環境中定位自己，選擇不同的游戲。馬浩教授就競爭優勢的實質內涵、表現形式、定位所在、作用影響、起因緣由都做了詳細的闡述。他還提出，中國的企業不用走很多彎路，學習西方發達國家成熟企業的案例，模仿本身也是種創新的手段。中國企業可以選擇在自己有相對優勢的小池塘內，成為大魚。隨后，馬教授還為中國不同企業如何發揮競爭優勢，開出了不同的藥方。

主題演講之三：競爭優勢與中國企業

主講人：馬浩教授

演講內容提要：競爭優勢的基本概念和一般現象：競爭優勢的實質內涵、外在表現、定位所在、作用效果、起因緣由以及時間跨度等；中國企業在現代世界經濟發展格局中面臨的特殊挑戰和機遇；中國企業如何快速模仿和吸收國外優秀企業的先進經驗和方法以迅速取得相對于國內其他競爭對手的競爭優勢；中國企業要取得相對于國際一流對手的競爭優勢，核心是要依靠自身的創新。

第四篇：聯邦快遞和順豐快遞競爭優勢比較分析

聯邦快遞的運營模式

聯邦的主要服務項目包括全球貨物運輸服務、亞太區配送網絡、歐洲區配送網絡、附加價值服務,具體介紹如下:(1)全球貨物運輸服務

FedEx提供完整的貨運及全球運輸服務,服務內容包括國際航班快遞(International Next Flight, INF)、08:00AM 國際快遞(International First)、國際優先快遞(International Priority, IP)、國際優先分送快遞(International Priority Direct Distribution, IPD)以及國際優先快遞大貨服務(International Priority Freight, IPF)。其中國際優先快遞IP(International Priority)主要針對68公斤以下的貨物,在時間上不會超過48小時,包括文件(IDC服務)和包裹(IBX服務)國際優先快遞大貨服務IPF(International Priority Freight),針對的是重量超過68公斤以上的貨物;國際優先分送快遞 IPD(International Priority Direct Distribution, IPD)服務是針對一些國際性的大企業而設計的服務產品,可以將一批貨物運到多個地方,并且用同一張空運提單、合并的商業發票及陸上貨運單來處理貨件,可節省貨主倉儲與配送成本;IE(InternationalEconomy)國際經濟服務產品專門為非緊急包裹的客戶所設計[20]。

(2)亞太區配送網絡FedEx AsiaOne 聯邦快遞于1995年9月于菲律賓蘇比克灣成立亞太轉運中心,后來又在2005年7月在廣州白云機場投資建設又一個亞太轉運中心;2006年6月,在杭州蕭山國際機場設立中國區轉運中心。聯邦快遞運用以大圓心為軸畫小圓的方式,在亞洲建立了完整的轉運銜接系統,開始于亞洲各地經營隔日遞送的業務,如今每周有26個航班進出中國深圳、上海及北京,并且經由FedexAsiaOne連接至全亞洲各個城市。

(3)歐洲區配送網絡FedEx EuroOne 聯邦快遞于1999年9月推出EuroOne網絡,轉運中心位于法國戴高樂機場。涵蓋歐洲的1000個城市,每周航班超過120班次,提供24小時清關與實時追蹤貨件運送情況、戶到戶全球遞送服務。

(4)附加價值服務

聯邦快遞提供高附加值的增值服務,這類服務主要包括三種類型: ①進出口咨詢服務。主要服務內容包括零售商協調管理、集裝箱裝載規劃、貨件追蹤與文件收發等。

②指定清關代理人服務。主要服務內容包括貨主自行決定由特定的清關代理人來處理運送貨物抵達目的地后之通關手續,再由FedEx遞送至貨主所選擇的清關代理人處或轉運至最終目的地之服務。順豐快遞的經營模式

順豐所規定的標準作業流程十分明確,在各環節都有明確的作業標準,以達到供應鏈的協調有序,具體包括:接單、下單、收件、交件入倉、分撥、轉運、分撥、快件出倉、派件,流程圖如圖3.2所示。

順豐快遞近年來投入巨資購置設備,如大型網絡服務器、數據終端、營運車輛GPRS導航監控系統等,總計近3.5億元。同時公司聘請了roM等專業IT公司對內部的核心信息系統進行完善,提出供應鏈優化方案,實現了業務全程的信息監控。Hollyc6呼叫中心、HHT(無線射頻手持巴槍)的應用也體現了順豐設備技術的先進性,在民營企業中遙遙領先,為其快速響應機制提供技術條件。

為了加快運貨速度,順豐有四個投遞頻次:早上、中午、下午和晚上,收件員和投遞員每天出四班,晚上8-10點才收班,有時只要客戶一個電話,服務人員會上門收取快件,對大客戶而言,還可派駐專人到客戶處提供收發快件服務[29]。對于部分中小型民營企業來說,飛機、輪船、火車等不能做到的業務,可以用廂式貨車、摩托車、自行車等輕便型交通工具解決,在同城快遞中發揮靈活的企業機制優勢和本土化優勢[3"]

由表格中兩企業的分析結果,從順豐快遞的角度總結出以下幾點結論:(1)順豐速運在與國際快遞四大巨頭對比存在不足,如企業規模、國際快遞服務網絡、國際品牌知名度,國際快遞公司的優勢給順豐公司在國際市場的發展帶來了一定的威脅,同時也為順豐提供了發展強大的機會和經驗借鑒。

(2)對于中國郵政EMS來說,它的優勢是歷史悠久,網點眾多且分布范圍廣,品牌已深入人心,另外由于國家政策的支持,以得天獨厚的優勢,在國際服務網絡的擴展上優先于以順豐為代表的民營快遞企業,但是同樣由于國家政策的約束性,EMS近年來的發展速度與順豐等國內部分民營企業相比相對滯后。

(3)與順豐速運同等類型的其他民營快遞公司相比,順豐龍頭老大的地位雖已無可撼動,但是依然需警惕其他大型民營快遞企業的模仿,發展的相似業務種類,影響其市場份額。

(4)在替代品的威脅、供應商討價還價的能力、需求者討價還價能力方面,分析發現對順豐公司目前的發展造成的威脅不大,但也不容忽視,應未雨綢繆,采取相應措施,在威脅未形成規模前予以減弱和控制。

聯邦快遞和順豐快遞的技術對比

聯邦快遞的技術投入

2002年,聯邦快遞就看準了中國的快遞市場,投入大量資金進行技術研發,在上海研發出全新的電子清關處理系統(EDI),這些應用系統使得海關在貨機到達之前,就能看到貨機上承載貨物的單據,因此許多包裹在實際到達之前就可以被清關,這不僅提高了貨物過海關的效率,而且提升了貨物的遞送時間[IS]。例如在隨后的2003年,聯邦接受了 Dell設在馬來西亞工廠生產的電腦配送訂單,聯邦從馬來西亞到日本的發貨時間由過去的10多天減少到1周左右[I8]。如今在聯邦快遞所運送的所有貨物中,有80%使用電子清關系統,每天都有成千上萬件貨物由上海出發抵達世界各地,而這些貨物中絕大部分的清關都是在同一天內完成的[18]。

同時,公司建立了完備的客戶服務信息系統,分別是自動運送軟件(PowerShip、FedEx Ship 和FedEx internet Ship)和客戶服務網上作業系統(Customer Operations Service Master Online System, COSMOS)。通過自動運送軟件,客戶可以方便地安排取貨日程、追蹤和確認運送路線、列印條碼、建立并維護寄送清單、追蹤寄送記錄,公司則通過這套系統了解顧客打算寄送的貨物信息,這有助于運送流程的整合、貨艙機位、航班的調配等[34]。目前在聯邦快遞,有2/3貨物經過自動運送軟件進行訂單處理、包裹追蹤、信息儲存和賬單寄送操作。而COSMOS系統能夠增加主動跟蹤、狀態信息顯示等重要功能[34]。除此以外,聯邦還擁有全球貨運預測系統GTT及完備的供應鏈系統分別用于貨運的跟蹤和管理。其中的二維條形碼技術、存貨生產透明化工具不僅幫助聯邦快遞提升了掃描合格率,更實現了存貨和生產的透明化、提升運營效率。

順豐快遞的技術投入

順豐快遞在2006年年底建立了統一的網上下單系統、快件跟蹤、電話下單系統和20個大型呼叫中心,擁有1000余人的電話坐席,月度話務量超過500萬次以上。具體的設備包括:(1)Hollyc6呼叫中心:Hollyc6呼叫中心是順豐與合力金橋公司合作建設的成果,釆用CTI綜合信息服務系統,客戶可以通過呼叫中心快速實現人工自助式下單、快件查詢等功能,整合了其它信息系統與呼叫中心接口及工作流但有客戶反映呼叫中心的等待時間較長;(2)網上自助服務:客戶可以隨時登陸順豐網站進行網上自助下單和查詢;(3)支付結算方式:寄方支付、到方支付、第三方支付、現金結算、月度結算、轉賬結算、支票結算。

近年來公司投入巨資購置設備,如大型網絡服務器、數據終端、營運車輛GPRS導航監控系統等,總計近3.5億元,同時公司聘請了IBM等專業IT公司對公司內部的核心信息系統進行完善,提出供應鏈優化方案,實現了對快件從接單——下單一收件——交件入倉——分撥一轉運——分撥 決件——出倉——派件等業務全程的信息監控。

除此以外,順豐還與中國移動合作,在廣東啟動了“HHT(無線射頻手持巴槍)”物流管理應用項目,目前順豐為公司全部收派員配備了HHT,王衛曾表示“,回顧十多年的企業發展史,借助移動信息化手段,提升內部管理及運營效率,是順豐在競爭激烈的速遞行業中安身立命的法寶之一[37]。”順豐每年在科技上的投入是營業收入的3%,未來幾年順豐的IT采購關注點將集中在識別技術、定位技術、分揀技術以及大數據量處理和交換技術[37]。

聯邦快遞和順豐快遞的人力資源管理對比 4.4.1培訓體系的對比

聯邦快遞非常重視員工的個人發展,為此公司建立了一整套“培訓——選拔——角色轉換”機制,培訓是獲得職業發展的必要條件,并且隨著培訓課程級別的升高,公司對員工的信任與期望也隨之提高[38]。每時每刻,聯邦快遞都有3% — 5%的員工在接受培訓,具體的培訓體系見表4.10,每個員工每年最多可獲得2500美元的獎學金用來深入學習,并且與不必為此與公司簽訂任何延長工作年限或限制離職條件的協議,公司每年在這方面的花費大約為2億美元,是美國在員工培訓方面投入最大的企業之一[6]

順豐快遞員工的職業發展。順豐公司為員工提供了廣闊、自由、公開的職業發展平臺,如E-Leaming學習的平臺,鼓勵并協助員工在企業內得到自我的全面發展。主要資源有:完善的內部信息辦公系統、公司完善的培訓體系,企業文化與制度培訓、管理培訓、專業培訓等。員工可以根據自身特點,結合業務發展選擇職業合適的發展通道,并通過不斷提升自身工作能力,逐步實現職業發展規劃[391。公司為員工提供管理發展通道和專業發展通道,分別通過帶領和管理團隊職務的輪換取得發展和通過專業技能和等級的提升取得發展。同時,公司每年會進行校園招聘和企業招聘,為公司提前儲備選拔管理人員、并對其進行專項培養,為公司未來發展儲蓄人才。

激勵機制的對比

在聯邦快遞,大學本科畢業生入職起薪月薪3000—4000元人民幣,順豐在人才招聘會上對學歷只要求大專,基本工資水平不到1200元/月[29],這就導致民營快遞在薪酬上無法吸引高素質的人才,高素質的人才多半流向外資快遞企業,同時在其他的中小型民營快遞中,一線員工主要包括農村剩余勞動力、下崗工人、待業人員等,文化素質普遍較低,雖然具有務實、吃苦耐勞的品質,但是其中大多數未經過正規的就職培訓,由此導致民營快遞企業的員工流失率非常高,就順豐快遞而言,每年的員工流失都近萬人。與之對比明顯的,聯邦快遞從成立之初發展至今,保持著較低的員工離職率,在美國經濟大幅下滑時也盡可能避免裁員,由于公司需要大量的技術熟練、經驗豐富的飛行員和司機,如果在逆境時大幅裁員,待經濟復蘇后就不一定能招到足夠的熟練司機和飛行員,從而影響到公司的長遠發展。

聯邦快遞的團隊激勵機制包括三大方面:整體報酬、名譽獎勵和發展計劃。整體報酬屬于保健因素,名譽獎勵和發展計劃屬于激勵因素[38]。整體報酬綜合了薪金計劃、福利計劃及優質工作/生活計劃,具體包括:加薪、獎勵性酬金、進修資助、有薪休假及假期、醫療保險、生命及意外身亡保險、優惠價托運、機票折扣優惠、后備機票[38]。

聯邦快遞還幫助員工規劃職業發展通道,人力資源部每周都會在公司內網上更新職位空缺,這種雇員內部晉升政策使得公司90%的經理都是從內部提升的,因為公司深知招聘一個沒有聯邦快遞工作經驗的“空降兵”管理者遠比從自己公司基層中培養一個管理者要花費更多的成本[19]。

順豐快遞在其創業初期沒有員工績效考核體系,后來隨著公司規模的不斷擴大,順豐將員工改為聘用制,并對員工開始實行績效考核,公司分別制定了主管人員和基礎崗位員工的績效考核方案,但績效考核方案中存在著獎懲制度、薪酬評定、業務分派、績效考核混同使用的現象[27]。在順豐公司績效考核中員工一般按月進行考核,而管理層則按季度或半年進行考核,對員工的考核強調硬指標過于荀刻,員工工作壓力大,素質培養過程緩慢。兩者考核體系如表4.12、表4.12所示。

由表格可以看出,在順豐公司績效考核中,基層員工按月進行考核,而管理層則按季度或半年進行考核,但是員工的考核強調硬指標過于茍刻,員工工作壓力大,“罰點”制度給每個一線員工帶來了非常大的心理壓力,因此快遞員往往在派件過程中疲勞地往返各收貨點之間,每天都閑得異常忙碌[35]。因此,順豐的員工績效考核缺乏系統性已成為公司人力資源管理上的硬傷。不合理不科學的員工績效考核不僅影響員工對企業的歸屬感和忠誠度,更重要的是企業績效目標也難以按預期完成。績效考核指標確定缺乏科學性、考核主體過于單一,如此問題在中國民營快遞企業中具有代表性,應當得到重視和改變。

第五篇：如何將中國的比較優勢轉化為競爭優勢

如何將中國的比較優勢轉化為競爭優勢

根據中國目前國情并結合傳統理論的分析方法，中國目前的比較優勢為較為豐富的勞動力資源和較低的勞動成本，但是比較優勢和競爭優勢的差別表明，我國存在著一大部分素質較低的勞動力資源，使得本國在參與國際競爭時優勢并不顯著，從而我國在國際貿易中競爭優勢就不一定為勞動募集型產品。從而，如何從比較優勢的陷阱中走出，成功將比較優勢轉化為競爭優勢，將是我國亟待解決的核心問題。

下面將根據波爾的鉆石體系模型對中國的各方面進行簡要的分析，由圖知：

1、在生產要素方面：我國擁有較為充足的勞動力資源和自然資源，但由于教育水平的差異，我國勞動力資源素質偏低，從而會導致資源利用不足，進而衍生至自然資源的浪費。而發展中國家大多數企業通過技術的進步和革新已經將生產力效率提升到機械化水平，在一定程度上打擊了我國的相對優勢狀態。

2、在需求條件方面：我國國內市場潛力巨大，并隨著人民生活水平的提升而迅速增長，人民需求的多樣化和大量化為企業的大量生產和創新生產提供了可能，也在一種層次上使得國外的進口日益盛行。這也要求國內企業通過不斷的技術革新、產品創新迎合大眾需求。

3、在相關與支持性產業方面：我國基本已經能夠通過企業間的合作與支持促進內部的發展與協調。比如目前的代銷等方式，都能反映這一點。

4、在企業戰略、企業結構與同業競爭方面：根據我國社會主義的特點，各企業是否能夠適應國家的經濟政策和法規將是成功的關鍵點，目前國內企業企業結構日趨晚上，在國內市場競爭方面也趨向良性發展。

根據上述分析，現針對我國具體情況提出以下建議：

1、首先，要通過技術創新構建企業核心競爭力必須把企業自主創新能力擺在突出位置，推動產學研結合的創新，突破核心關鍵技術，將現有的和潛在的比較優勢轉化為國際市場的競爭優勢。

2、中國企業首先要保證本土市場不能丟，否則損失太大。然后再適度打出去，協調好國內市場和國外市場的相互關系，不能丟了國內市場而去開發國際市場。

3、需要鼓勵和支持國際間人員的交流培訓。在國外，大企業提供國際培訓時發生的費用計入企業的運營成本，政府對這部分費用免稅，因而企業也有積極性，這一點可以酌情效仿。

4、對勞動密集型產業進行人力資本投入、技術投入以及提高其技術密集度，使其由簡單勞動密集型轉變為智力勞動密集型，提升勞動力水平和素質。

5、在開拓海外市場方面，政府相關部門要加大對各產業“走出去”的政策扶持力度。鼓勵國內各企業通過聯合“走出去”的機制和措施，加強實力，避免惡性競爭，加大對具有自主知識產權和對國內相關產業有較大拉動作用的產品的海外出口扶持力度。

6、最后，要促進我國在全球范圍內的競爭參與，要采用跨國公司、知識產權交流等多種形式拓寬我國的國際貿易渠道，促進國際商務發展與競爭優勢的形成。