第一篇：居安思危分析中國電信競爭優勢

原創《居安思危—分析中國電信競爭優勢》

隨著電信市場的開放和中國加入WTO的深入，國內外和區域化的競爭對手群雄并起，紛紛搶占市場，中國電信失去原有的政策支持和壟斷地位；與國外電信巨頭相比，中國電信在經營規模、勞動生產率、效益、技術等方面都處于劣勢；在業務方面，固定電話市場被移動電話大量分流，資費繼續下調帶來壓力，競爭范圍從基礎業務擴大到增值業務、寬頻市場、數據業務、信息服務等方面。由此可見，中國電信當前面臨的競爭形勢是嚴峻的。

認清形勢的嚴峻性，了解自身所處的劣勢，有利于樹立起競爭意識和危機意識，此外，還要了解自身的優勢所在，才能做到知已知彼，百戰不殆。

在當前的形勢下認識自身的優勢是必要的，能使我們鼓足信心，面對競爭不是悲觀失望、幻自菲薄、喪失斗志，而是樂觀、堅定地直面困難、勇往直前。分析中國電信的優勢，概括起來包括以下幾個方面：

一、擁有龐大的電信網絡。競爭對手在骨干傳輸

網上實力遠遠比不上中國電信，由于其網絡的單向性和體制上互相分割，想在短時間內建成全國統一的寬帶網，還需要付出巨大的財力、物力。這就為中國電信把握寬帶市場提供了寶貴的主動權，為避免大規模重復建設、促進信息產業集約化發展提供了可能；

二、在全國建立了健全的營銷網絡和服務體系。這方面競爭對手相對較弱，他們要在短時期內建成一個全國性的經營服務體系難度較大；

三、擁有雄厚的資金；

四、深厚的技術底蘊，經驗的積累，技術含量相對較高；

五、占有絕對優勢的龐大客戶基礎。中國電信的用戶在幾大電信運營商中，占有率為一半以上；

六、具有品牌的優勢。認知度最高，評價最高；

七、人力資源豐富。另外，從長遠來看，加入世貿，有利于中國電信的改革、參與國際競爭，走向世界，有利于中國電信公司化進程、有利于降低成本，提高勞動效率。通過對優勢的分析，我們深信，通過自身的不斷改革和完善，完全有能力在激烈的市場競爭中立于不敗之地。然而，我們也不應該盲目樂觀，還應看到中國電信的積弊。由于有幾十年的壟斷歷史，許多陳舊、落后的觀念還在繼續影響著我們的行為，對競爭而言是極大的絆腳石。過去長期以來重發展、輕服務、重建設、輕管理的老路，對中國電信造成了許多負面影響。如

不把這些觀念、行為扭轉過來，必定會在競爭中吃大虧。

記得古人說過：逆水行舟，不進則退。為什么不前進就會后退呢，這里面有一個前提條件，就是“逆水”。那么，順著流水的方向，不就可以輕松的前進了么？事實并非如此。因為“順流而下”，順著流水的方向，只能夠越來越向下，不可能登上遠方的高峰。優勢和劣勢是相對、動態、相互轉化的，因而我們不能坐享優勢而不積極進取，也不能坐視劣勢而不努力去改變它。我們要做的是：把握好當前的有利形勢，充分利用已有的競爭優勢，轉變不利的形勢，把劣勢轉化為新的優勢。為此，應從以下幾方面進行：

一、切實轉變觀念，牢固樹立改革創新意識、市場意識，競爭意識，服務意識。有市場就有競爭，有競爭才有發展，要在競爭中站穩陣腳，就要求企業有改革創新能力，能不斷地自我完善，面對市場變化，以變應變，還要做到人無我有，人有我新。這包括業務創新、管理創新和服務創新。在這方面，公司的黨員干部要帶好頭，以這些觀點、意識武裝自己的頭腦，指導自己的行為，發揮共產黨員的先進性和模范作用，從自身做起，從每一項工作做起，以身作側，言

傳身教，使廣大員工對新的觀點、意識在思想上認同，在行為上支持。

二、用戶至上，用心服務。服務是競爭的基本手段，要維持競爭優勢，要保住中國電信的金字招牌，只有靠不斷地改善服務，努力提高服務質量，從觀念和實際行動上樹立深圳電信的“新電信，新服務和新形象”，正真發揮中國電信的名牌效應，這樣，才能提高老用戶的滿意度和忠誠度的同時不斷爭取新的客戶，培育、開拓更大的用戶市場，占領更大的市場份額，從而提高競爭力。怎樣改善服務手段和服務方式，促進服務升級？這就需要在認識上、觀念上做到“用戶至上，用心服務”，急用戶之所急，想用戶之所想。另外，做到服務創新，推出層次化、個性化、貼身化的優質服務。重點加強服務一線的管理和培訓，加強售后服務和維護管理。羅湖分公司在服務質量上務必做到精益求精，注重對員工進行服務意識、服務態度、服務技巧方面的宣傳教育，讓員工在思想上對服務的重要性達成共識。羅湖分公司還應以“社會滿意與否，客戶滿意與否”作為評價工作的重要標準。在具體的服務工作中，各個部門、各個服務流程的員工精城協作，充分體現團隊精神，以有效的監督約束機制確保服務各環節的暢順和高效，部門之間、員工之間遇事不推委，不扯皮，一切以用戶為出發點，為用戶提供全員、全程、全方位的服務。同時，羅湖分公司還應注重對信訪做分析總結，對信訪的熱點和各機樓服務區域經常出現的問題進行調查、了解，盡一切辦法解決服務質量問題。

三、堅持管理創新，深化內部改革，增強公司的內在發展動力。企業的競爭優勢還體現在內部的現代企業制度的實現，管理水平的提高。管理水平的提高主要表現在成本控制、生產效率、目標管理、績效考核、服務制度等方面的有效和完善。電信企業要變資金扶持為業務扶持，變政策支持為網絡支持，變依賴為依托，變依托為外拓。總之，體現企業線條清晰、扁平高效的特點，才有利于競爭力的加強。

四、提高綜合素質，提升核心競爭力。加入WTO，中國電信將面對蜂擁而入的外國電信運營商的人才競爭；隨著中國電信的不斷改革，越來越多的新業務、新技術推向市場；公司在經營上要逐步從傳統的話音業務轉變到寬帶數據綜合業務、電信增值業務，無線通信業務和信息服務業，網絡服務業上來。因而，對新業務進行普及性知識或專門技能培訓很有必要。如：羅湖分公司為了更好的開展寬頻業務，提

高員工的綜合素質，組織了寬頻業務講座，召開了寬頻營銷經驗交流會，還舉辦了面向基層的寬頻業務培訓。對于公司的黨員干部，就必須主動去接觸、學習、掌握相關的知識，并引導全體員工共同進步。

只要我們能從上述四個方面著手，把我們潛在的優勢挖掘出來，不斷完善，揚長避短，必定能夠揚中國電信優勢之帆，駛向勝利的彼岸。

第二篇：競爭優勢

在演講中，楊壯教授與在座的來賓共同剖析了中國企業管理人才的流失現象。一項調查研究表明，中國企業高層領導人有一半以上的人準備在兩到三年內辭職或者調換工作。是什么因素導致了這種現象的產生？在廣泛調查和科學研究的基礎上，楊壯教授認為企業中高管離職率居高不下的原因有：企業缺乏獨特的、具有凝聚力的企業文化和文化氛圍；企業未能建立起真正合理的激勵機制和獎懲制度；企業沒有提供人才發揮的平臺，未能制定長遠職業發展規劃以及企業領袖的個人素質和領導風格存在重大缺陷。他認為，高管離職不單單受企業制度影響，更是一個管理問題。總裁理念和領導風格直接影響企業的凝聚力和員工潛力的發揮。企業文化是企業生存之本，企業激勵機制是人才培養的基礎。以人為本的企業文化為公司招聘和人才培養創造了積極的文化氛圍。楊壯教授的研究緊扣目前企業中的熱門問題，數據翔實，邏輯清晰，鞭辟入里的分析和科學嚴謹的結論深得在座中高層管理人員的贊同。

隨后，北大國際MBA項目 EMBA主任、戰略管理學專家馬浩教授，就競爭優勢與中國企業問題發表了精辟的見解。馬浩教授認為，競爭的意義在于參與，重要的不是贏，而是參與其中。但在參加競爭要發揮自己的優勢，才能取勝。“豬也可能會飛，但肯定不如鳥飛得漂亮”，因為飛翔不是豬的優勢。同理，企業必須在不同的環境中定位自己，選擇不同的游戲。馬浩教授就競爭優勢的實質內涵、表現形式、定位所在、作用影響、起因緣由都做了詳細的闡述。他還提出，中國的企業不用走很多彎路，學習西方發達國家成熟企業的案例，模仿本身也是種創新的手段。中國企業可以選擇在自己有相對優勢的小池塘內，成為大魚。隨后，馬教授還為中國不同企業如何發揮競爭優勢，開出了不同的藥方。

主題演講之三：競爭優勢與中國企業

主講人：馬浩教授

演講內容提要：競爭優勢的基本概念和一般現象：競爭優勢的實質內涵、外在表現、定位所在、作用效果、起因緣由以及時間跨度等；中國企業在現代世界經濟發展格局中面臨的特殊挑戰和機遇；中國企業如何快速模仿和吸收國外優秀企業的先進經驗和方法以迅速取得相對于國內其他競爭對手的競爭優勢；中國企業要取得相對于國際一流對手的競爭優勢，核心是要依靠自身的創新。

第三篇：企業競爭優勢分析

企業競爭優勢分析

林維熊副教授

課程宗旨：

「大者恆大」帶來競爭優勢還是財務危機？

臺灣許多中小企業在最近二、三十年來快速成長，透過規模的擴大而享受規模經濟帶來的成本優勢。但是我們也看到許多的企業，在規模擴大同時也產生各種經營困難以及隨之而來的財務危機。這些財務危機正是反映企業規模擴大之後，整個企業營運複雜度隨之增加，所帶給企業的挑戰。就如歷史學家湯恩比解釋人類各地區璀璨文明的產生都是來自該社會以新知識回應挑戰的結果，如果企業在策略與管理的知識技能上無法隨著規模同步成長，企業必然無法回應營運複雜度增加的挑戰，更不必說讓克服營運複雜度所累積的知識變成激烈市場競爭上的優勢的來源。本訓練課程最終目的即在提供企業營運知識與技能，以解決規模擴大之後的營運複雜度。進而讓大規模與執行複雜營運的組織能耐變成企業在市場上的持久性競爭優勢(Sustainable Competitive Advantage)。

從麥卡錫顧問公司的調查報告－Strategies in an Era of Global Giants，可以看出過去10年來，全球超級大企業的前150名對照於前2000名出現一些有趣現象：1.前者在設備廠房等實體資本的投資成長速度明顯低於後者；2.前者2004淨所得(net income,nearly $650 billion)加總占後者之淨所得加總之比例為46%，但在10年之前比例為39%；3.前者每個員工所創造的利潤在10年前為$21,000，2004成長為$64,000。這些超級大企業，特別是前幾名，最大的特色在於具備專業技能的員工占所有員工的比例不斷升高。這些訊息透露了全球超級大企業不論在策略或組織結構的設計已經發生顯著的變化。如何組合專業員工腦中看不見的資產，來讓大規模企業的規模經濟不斷提升整體企業的生產力，避免企業大規模化後的複雜活動變成企業成長的障礙。這些超級大企業運用員工無形智慧資產的經營模式就是他們利潤不斷成長的最主要原因。相較於這些超級大企業，臺灣企業大部份仍然是透過實體資本投資來做為企業成長的動力，相對在員工智慧資產的投資仍然不夠，臺灣企業因為這樣的投資型態明顯不同於這些超級大企業，所以我們企業的規模不經濟提早到來，其結果是：營收不斷創新高，但是投資報酬率卻不斷創新低。臺灣企業如果想晉級為全球超級大企業行列，過去的策略思考(複製工廠加低工資的低成本導向策略)與經營模式(拼命與非人性化的管理方式)不但是一定要更改，更迫切需要的是開發員工的腦力與提升運用(不同於壓榨)員工腦力的管理能力。因此，對於知識型員工的管理模式明顯不同於非知識型員工的管理模式，其中最大的差別在於：以授權取代命令，以誘因取代直接監督。

另外，我們也不提供經理人一相情願的管理常識(例如:「有授權才有競爭力」等名言)－只看到好處，沒有注意到代價；本訓練課程會特別注重管理者常常面對的兩難局面－任何重要決策幾乎都會出現利益與成本的衝突局面，如何在兩難的局面之下尋找最適當的決策才是最重要的管理技能。所以，在許多的管理技能上都會強調經濟成本對經濟效益分析的技巧。

學習成效考核：

本課程考核方式分為3種：

1、期中考(50%)；

2、期末報告(50%)；和

3、平常作業(額外分數）。

課程大綱：

Part 1: 授權管理

知識優勢與授權型態 1.介紹 2.知識優勢原則

3.知識種類與知識傳遞成本 4.決策權與任務

垂直授權

5.集權對分權的成本效益分析 6.個案分析

7.企業外部環境對授權的影響 8.授權管理含義分析 9.個案分析 10.決策權力的分割與控制 11.集體決策的成本效益分析 12.企業內部派系的操弄成本

水平授權 13.任務水平分工

14.專業化分工的成本效益分析 15.比較利益法則及其影響因素 16.組織再造的盲點 17.部門經理的衝突 18.組織設計

Part 2: 誘因績效管理

1.緒論 2.員工投入 3.資訊不對稱性 4.似是而非的論述 5.產出與績效指標的歸類

6.產出價值與績效指標的重要程度

7.制度與文化－臺灣企業執行誘因績效考核的難題 8.誘因薪資四大準則

? 訊息準則 ? 誘因強度準則 ? 監督強度準則 ? 等報償準則 9.應用案例

? 臺灣資訊產業研發人員的誘因績效制度設計 ? 臺灣銀行產業貸款部門員工的誘因績效制度設計

第四篇：戴爾公司企業競爭優勢分析

戴爾公司企業競爭優勢分析

成本優勢彩云間 標歧立異二月花 Ｄｅｌｌ 企業競爭優勢 分析 人類經歷了數千年的農業文明近代的工業文明之后 伴隨著全球信息化的浪潮 迎來的是信息文明的全面沖擊 經營環境的巨大變化 帶來經營理念的創新 也將必然引起其理論根基的深刻變革 ８０年代以來 美國經濟學家邁克爾 波特提出了 競爭優勢 的概念 這是個革命性的概念 是一個超越了傳統的 比較優勢 概念 擁有豐富內涵的嶄新范疇 競爭是企業成敗的關鍵 競爭決定對企業經營業績有所貢獻的各種活動是否適當 競爭優勢歸根結底來源于企業為客戶創造的超過其成本的價值 價值是客戶愿意支付的價錢 而超額價值產生于以低于對手的價格提供同等的效益或者所提供的獨特的效益補償高價而有余 競爭優勢有兩種基本形式 成本優勢和標歧立異 成 本 優 勢 所謂獲得成本優勢就是要使企業成為其產業中的低成本生產廠商 通過創造和維持全面的成本領先地位 將價格控制在產業平均或接近平均的水平就能獲取優于平均水平的經營業績 在與對手相比相當或相對較低的價位上 成本領先者的低成本地位將轉化為高收益 標 歧 立 異 所謂標歧立異是指企業力求就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟 它選擇被產業內許多客戶視為重要的一種或多種特質 并為其選擇一種獨特的地位以滿足客戶的要求 它因其獨特的地位而獲得溢價的報酬 然而 將企業作為一個整體來看是無法認識競爭優勢的 競爭優勢來源于企業在設計 生產 營銷 交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動 這些活動中的每一種都對企業的相對成本地位有所貢獻 并且奠定了標歧立異的基礎 那么如何有效的評價企業的競爭優勢 邁克爾 波特引入了 價值鏈 的方法來考察企業的所有活動及其相互作用 所謂價值鏈 是指企業在一個特定產業內的各種活動包括設計 生產 營銷交貨以及對產品起輔助作用的活動的組合 競爭者價值鏈之間的差異是競爭優勢的一個關鍵來源 在價值鏈中將企業的價值活動分為兩種 一是基本活動涉及產品的物質創造及其銷售轉移給買方和售后服務的各種活動 二是輔助活動 輔助基本活動并通過提供外購投入 技術 人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持 基本活動 內部后勤 與接收 存儲和分配相關聯的各種活動 如原材料搬運 倉 儲 庫存控制車輛調度和向供應商退貨采購 購買用于企業價值鏈各種投入的活動 生產作業 與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動 如機械 加工 包裝 組裝 設備 維護 檢測 印刷和各種設施管理 外部后勤 與集中 存儲和將產品發送給買方有關的各種活動 如產 成品庫存管理 原材料搬運 送貨車輛調度 定單處理和生產進度安排 市場和銷售 與提供一種買方購買產品的方式和引導它們進行購買有關 的各種活動 如廣告 促銷 銷售隊伍 報價 渠道選擇 渠道關系 和定價 服務 與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動 如安裝 維 修 培訓 零部件供應和產品調整 輔助活動 技術開發 為改善產品和工藝的各種努力 它不僅適用于與最終產品直 接相關的技術 還包括從基礎研究和產業設計到媒介研究 工藝裝備的 設計和服務程序 技術開發對所有企業中的競爭優勢都很重要 在某些 產業中甚至起到核心作用 人力資源管理 包括各種涉及所有類型人員的招聘 雇傭 培訓 開發 和報酬等各種活動 人力資源管理通過決定雇員們的技能和積極性以及 雇傭和培訓成本所起的作用 影響著任何企業的競爭優勢 企業基礎設施 包括總體管理 計劃 財務 會計 法律 政府事務和 質量管理等在內的各種活動 Dell個例分析一 企業基本活動 一.生產活動1 適量生產和零存貨管理 Dell公司的生產系統引用了日本豐田公司的適量生產和零存貨管理模式 這是PC生產廠商普遍采取的生產存貨模式 通過將庫存推至上游供應商的做法旨在減少本企業的庫存或使庫存減少至零2 按訂單生產是連接各環節的關鍵 以接收互聯網上訂單為例說明 客戶可在產品目錄上多次選擇 這些選擇將直接與庫存聯系 如果沒有客戶所需產品 銷售代表將以低價促銷現存產品高價推出較新的產品 或是以同樣的價格達成交易 同時 將通知供應商準備這些短缺存貨 達成交易接收訂單后 產品的詳細參數將被送往生產基層 產品的生產遵照一張特殊紙單上的內容 包括特定材料要求 特別的指示以及相關的軟件安裝事項 這張特殊紙單上的內容還會及時得到更新 反映了工人 供應商和零部件生產之間的快速回應 有些硬件如電線 連接插頭 母板和存儲器通常是從庫存提取 但其他特制的硬件如硬驅 軟驅 CD-ROM和DVD就要另外安裝當所有硬件安裝完畢后通過檢測 檢測合格后被送往軟件安裝測試診斷部門一切就緒后 被送往包裝部門 在那兒 將外延設備如鍵盤 鼠標等配齊 附上質保書 封包加貼運輸標志 就可以出運了 這時 獨立的監控器生產商會接到關于這一情況的電子信息 并確保監控器和系統同時到達客戶手中3 特定生產要求與銷售 生產環節 供應商的良好溝通 Dell公司的生產系統特點遠不止如此 按訂單生產這一特色要求Dell公司有隨時所需 始料不及的特定零部件 因此與供應商 生產和銷售等環節的密切聯系尤為重要 二.采購 后勤和庫存管理 Procurement Logistics and Inventory 按訂單生產這一方式推動著Dell公司的供應鏈的運做 訂單與生產決定了各環節的工作 Dell公司的供應鏈遍及全球 更是橫跨太平洋地區 1998年 Dell公司在臺灣采購了價值16億美元的零部件 成功操做如此遠距離的供應鏈對于Dell公司是非常關鍵的 這要求Dell公司能與供應商保持密切的聯系并實現信息共享 Dell公司通過重新設計電腦 使得各不同樣式的電腦盡可能多地使用相同的部件 這樣減少了部件庫存和采購的復雜性 優化了采購和庫存模式 Dell公司還通過與15大主要供應商之間的規劃和磋商 簡化了采購 Dell公司對供應商的要求非常嚴格 質量必須是世界一流的 存貨處須在能15分鐘抵達Dell公司工廠的地方 必須保證工廠隨時有兩個小時段的存貨 這些苛刻的要求使得Dell公司庫存成本減少 支持著他的零庫存管理 通過與這些合作伙伴以及運輸公司的合作 Dell公司真正整和了從入廠到生產和出廠的物流運做 三 市場 銷售和服務 Dell 公司的一大特點是直接銷售 direct sales 它是建立在直接消費者關系 針對不同消費者細分的產品和服務這兩個因素之上的 同時為了實現這兩點 Dell 公司利用了信息技術 IT 來實現直接銷售模式1 市場細分 以及針對不同市場的不同策略 Dell 公司根據規模將市場分為三類 關系型客戶 交易型客戶和公共或國際性客戶 這一分類有助于 Dell 公司對不同類型的客戶需求的改變做出快速反應 有助于它發展新型的客戶細分 有助于它增加利潤 1 關系型客戶 關系型客戶是指位于財富 1000 強 年購買兩至少 100 萬的企業 大概 有 50 家左右 包括本田 沃爾瑪 Oracle 等 1997 年它們的購買量占 Dell 公司銷售量的 70 Dell 公司集中力量為這些公司提供服務 包括提供個性化服務等 為這些公 司配備的服務人員有 在客戶當地的銷售代表 同等數量的電話服務代表 每個銷售代表對應一個在 Dell 公司總部 負責訂單處理的內部代表 每個 銷售代表專門服務于一個客戶或一個地區 負責理解客戶的 IT 環境 服務 要求 2 交易型客戶

它占到 Dell 公司在美銷售量的 30 其中 20是中小企業 10是家庭 辦公消費者 Dell 公司由幾千個內部銷售代表為這類客戶提供服務 他們提 醒客戶他們的歷史銷售紀錄來幫助客戶選擇適合他們機器的配置 3

國際性客戶 Dell 公司利用它分布于全球的分支機構和分銷協議為國際客戶提供服務 Dell 公司根據這三類客戶運用不同的策略 它把力量主要集中于占其銷量70的關系型客戶 為他們提供各種便利 如 它在對 Boeing 的客戶關系中采用 Boeing 的 IT 系統 用戶界面 采購程序 同時 Dell 公司還利用 Boeing 職員非常熟悉的 EDI 處理訂單 傳送到訂單管理系統 Dell 公司還將自己的產品信息融入到 Boeing 的內部采購目錄中 通過這一系列的個性化服務 Boeing 可以很輕松得與 Dell 公司達成交易 然而 如果向其他公司購買時 則存在一定的轉換成本 switching cost 最后 僅僅當與這些大客戶建立牢固的關系后以及建立了線上基礎設施 能以一個較低的邊際成本與新客戶交易時 Dell 公司才會謹慎的致力于分散的小客戶市場2 IT 的應用 1 銷售方面: Dell 公司利用 IT 實現了網上銷售 并把網上銷售并入了通過 當地銷售及電話銷售額之中 一次可以使 Dell 公司的觸角伸展到更遙遠 的地區 在這里 人們可以通過網上直接購買或再轉向電話購買 同時 它還利用完全自動 Dell 在線服務作為一個銷售渠道 2

服務方面 Dell 公司通過為每個大客戶提供個性化網站來提供專門針對 此公司的服務 它大概已為 200 多家關系型客戶提供了 Web 頁 一次這 些公司可以進入為它量身定做的產品 服務信息網站 能從 Dell 公司建 議的配置目錄中直接下訂單 從而不需進入普通的購買渠道 同時 Dell 公司還為其關系型客戶提供 IT 庫存管理 由于 Dell 公司與許多大客戶的交易額很大 因此他了解世界范圍內不同地區的計算機配置 并在全球數據庫中保存這一信息 因此這些關系型客戶可以從 Dell 公司得到諸如在一段時期內 在什么地區 花了多少錢購買了什么商品的信息 由此可以更好的管理 并對計算機存貨更新做出計劃二 企業的輔助活動 一 企業的基礎設施----Dell 公司的管理信息系統 90 年代初 Dell 公司的 IT 非常分散 沒有統一的管理 在經營管理上缺乏最基本的決策信息 盡管有一個數據中心和一些通用的應用程序 但是這些應用程序絕大多數是由不同的部門開發的 為了管理公司的眾多信息 Dell 公司先后采用了兩種系統 SAP 和 G-2 他們的共同宗旨都是統一公司的應用程序 包括 財務 人力資源管理 銷售 市場 產品制造和分銷 客戶服務和支持 SAP 是將以上這些在整個 Dell 公司內部進行高度統一 但由于 1995 年 Dell公司被劃分為四個地區 美洲 歐洲 亞洲和日本 因此無法再繼續應用 SAP ,SAP 被徹底放棄 之后 針對 Dell 公司的現狀 利用了第二套系統 G-2它的第一個特點是非常靈活 可以對它反復改變 而不須關閉整個系統 比如可以在 G-2 中添加一個新客戶數據庫 并通過信息經紀人 massage broker 將它與 Dell 公司的客戶服務代表的訂單管理系統相連 第二個特點是每個地區內部都有一套高度集中的管理信息系統 而地區之間則比較分散 只是由于地區內部需要一套統一的系統 而地區之間情況各異 無法應用統一的系統 在這套系統中 靈活和分散優先于整個公司的標準化 二 技術開發 Product Design and Process Engineering 包括 產品設計和流程構造 Dell公司每年花費兩億五千萬美元致力于研發工作 旨在研究以下問題 是否應該或是何時 如何將新技術應用到新產品中去 如何提高部件以及產成品質量 如何減少價值鏈各環節的成本 如何提高安裝 維修和服務的速度等等 Dell公司的研發成果包括了以下這些產品和流程的改進 新設計的電腦將螺絲釘數目降至5個 電線的縮短使得座架更有利于安裝 擴展和復位 采用光纖使得軟件下載速度增加75 流程改造使得機器操縱次數減半 在Windows98系統下加裝了新的軟件來檢測硬件的安裝 使得客戶的安裝時 間從45分鐘銳減到2至3分鐘 Dell公司在產品和生產流程上的改進使得他的臺式電腦生產時間縮短 從開始生產到卡車發送只需7個小時 在Austin的新廠里 甚至只需5個小時就可整裝待發 在電子商務時代 已經不再是大公司吃小公司 而是快公司吃慢公司 基于 IT平臺建立起來的 Dell 公司打破傳統的 生產 分配 交換 消費的再生產過程 而是以消費為起點 生產為終點 打造適于本企業的高效的價值鏈 通過業務流程的重組 提高對市場及客戶的反應速度 并實現 成本優勢 和 標歧立異 的有效結合 從而建立起 Dell 的 企業競爭優勢 滾滾長江東逝水 浪花淘盡英雄淚 在 IT 英雄逐鹿的戰國時代 Dell 無疑為我們提供了一個成功的案例

第五篇：淘寶服裝店競爭優勢分析

競爭優勢分析：

（1）淘寶注冊用戶有1.9億人，買家人數是龐大的。利用貨源的優勢，比如廠家直銷，或者依靠在款式和質量上比其他廠家有優勢。

（2）再者就是網上開店比開實體店創業成本低，可行性較強且創業步驟較為簡便并且也有相對較高的商品收益。

（3）平臺的商圈效應非常明顯，聯合促銷，品牌促銷等，有第三方策劃，賣家只要加盟就可以了，相當于用專業化的手段解決獨立網店難于解決的問題

競爭劣勢分析：

（1）和我們做同類產品不在少數，所以相對競爭壓力比較大。

（2）網店初開的時候知名度較小，來店里購物的人相對比較少。

（3）直面競爭使得惡性競爭嚴重，越來越多的商家以次充好，使越來越多的消費者寧愿去價格相對高的實體店購買，來保證購買商品的質量。

（4）淘寶上的搜索機制使得掌柜兩級分化太厲害，新進入的掌柜生存的空間非常狹小，不利于整個市場的良性發展。（5）淘寶網上存在的刷店現象不利于新店的發展。

機遇分析：

（1）服裝是每個人生活的必需品

（2）現下社會，網民已經有9億多人，網購已經逐漸進入了人們的生活。

（3）淘寶普通店鋪開店不需要營業執照，這樣很大的方便了新開店鋪的店家。

（4）國家放寬了網上購物的政策，給予了大學生更多的創業機會。

威脅分析：

（1）充當開拓新市場的角色，花費的成本較大.（2）市場上的服裝種類繁多，競爭激烈。（3）推廣平臺比較狹小。

（4）網上交易的安全性較低，有可能造成資金的流失。（5）沒有明確的法律支持。即我國在電子商務領域的立法工作還沒有完善。

當劣勢遇到機遇：我們可以適當的調低價格，來吸引更多的顧客。

當優勢遇到機遇：我們可以利用成本低以及服裝是生活必需品等優勢賺取最大的利潤。

當優勢遇到威脅：我們應該依靠龐大的人力資源突破推廣平臺狹小的問題。

當劣勢遇到威脅：由于我們本身沒有經驗，需要慢慢積累經驗，先開一個小店，能學到很多東西的同時，還能積累信譽度，等你有把握自己能做好淘寶，再多投資增加一些項目經營，會事半功倍。