第一篇：跨國公司競爭優(yōu)勢發(fā)展的分析論文_跨國公司競爭優(yōu)勢發(fā)展的分析論文

[摘 要] 本文主要通過對跨國公司所擁有競爭優(yōu)勢的歷史發(fā)展變遷的過程和特點的分析，并比較了低級和高級競爭優(yōu)勢的異同，得出了競爭優(yōu)勢的動態(tài)概念。說明現(xiàn)在的跨國公司想保持競爭力就必須擁有符合現(xiàn)代競爭環(huán)境的優(yōu)勢，并要根據(jù)環(huán)境的變化不斷地調整、改進自身的競爭優(yōu)勢以獲得持續(xù)的領先。【論文關鍵詞】 跨國公司 競爭優(yōu)勢 發(fā)展 在經(jīng)濟日益全球化的今天，跨國公司（Transnational corporation）扮演著十分活躍而精彩的角色：世界上約有六萬家跨國公司，對外投資占全球直接投資的60%，控制著全球三分之一的生產和三分之二的世界貿易，掌握著70%左右的先進技術；全球300家最大跨國公司的銷售額超過西方七國國民生產總值的四分之三??。自19世紀60年代跨國公司的興起，經(jīng)“二戰(zhàn)”后50多年的蓬勃發(fā)展至今，跨國公司已成為世界經(jīng)濟發(fā)展的中心了。

一、跨國公司的競爭優(yōu)勢 在跨國公司形成與發(fā)展的這上百年時間內，不斷地有新興公司的崛起和老牌企業(yè)的沒落，每年也不斷的有企業(yè)在“全球500強” 中上榜或落榜。雖然某個企業(yè)的成功和失敗有著外部環(huán)境和內部結構影響等多方面的原因，但歸結起來，基本上都是由于企業(yè)自身競爭優(yōu)勢的擁有和喪失。在一個激烈競爭的市場里，企業(yè)的進步與衰退，也就是市場競爭能力的此消彼漲，是與其所擁有的競爭優(yōu)勢密切相關的。而企業(yè)的競爭優(yōu)勢(competitive advantage)是指企業(yè)擁有的某些超越其競爭對手的優(yōu)越條件或環(huán)境（也可理解為資源）。競爭優(yōu)勢學說的創(chuàng)始人邁克爾·波特教授在其《競爭優(yōu)勢》一書里，從價值的意義上揭示了競爭優(yōu)勢的本質。他提到:“當兩個以上的企業(yè)在同一市場競爭時，擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)獲得持續(xù)較高的利潤水平，或者擁有獲得持續(xù)較高利潤的潛力。競爭優(yōu)勢是創(chuàng)造長期價值的關鍵。”所以企業(yè)的盈利能力取決于其自身的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢是企業(yè)獲取高額利潤的動力。一個企業(yè)因為擁有競爭優(yōu)勢而在競爭中獲取了較高的利潤；再利用這些支配資源的能力，去維持、尋求和更新其競爭優(yōu)勢，以不斷地獲得更多的利潤。如此循環(huán)上升，就保證了企業(yè)的競爭力和優(yōu)勢地位;反之，企業(yè)就會在競爭中被淘汰。因此，擁有較之競爭對手更多、更先進的競爭優(yōu)勢是決定企業(yè)在競爭中立于不敗之地的重要因素。對于一個大型的跨國企業(yè)來說，尤其如此。跨國公司首先肯定是國內市場競爭中的佼佼者，憑借過去經(jīng)營經(jīng)驗的積累而形成了自身的競爭優(yōu)勢，從而向外擴張，以獲取更多的利潤;同樣在國際市場上要長期保持領先地位，更需要擁有競爭優(yōu)勢及發(fā)展優(yōu)勢。這一點我們可以從連續(xù)兩屆業(yè)績蟬聯(lián)500強之首的世界最大的零售商——美國沃爾瑪公司得到證明。早在上世紀80年代，沃爾瑪就采取了一系列成本控制的政策，如直接向制造商訂貨，將采購價格降低了2%～6%;降低管理成本，實行“反損耗戰(zhàn)”;等等。在實行全球化戰(zhàn)略后，為了有效管理8萬多種商品，滿足全世界4000多家連鎖店的需要，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營優(yōu)勢就不僅僅在于它的成本控制了，更在于它信息技術的優(yōu)勢。在這強大的技術支持下，沃爾瑪形成了“四個一”，即：“天上一顆星”——通過衛(wèi)星傳輸市場信息;“地上一張網(wǎng)”——一個便于用計算機網(wǎng)絡進行管理的采購供銷網(wǎng)絡;“送貨一條龍”——通過與供應商建立信息化的聯(lián)接，供貨商自己就可以對沃爾瑪?shù)呢浖苓M行補貨;“管理一棵樹”——利用網(wǎng)絡把顧客、會員店和供貨商像一棵大樹有機的聯(lián)系在一起。因此，當沃爾瑪以同樣的價格零售同樣的商品時，他們比競爭對手要多出至少2.2%的利潤。

二、跨國公司競爭優(yōu)勢的變遷及其新優(yōu)勢的特征 跨國公司需要開拓海外市場，就應比一般的公司需要更多、更好的競爭優(yōu)勢。因此，跨國企業(yè)的競爭優(yōu)勢是一個多方位、多層次的概念，既包括了企業(yè)的生產技術壟斷優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、資金優(yōu)勢，也包括了先進的管理優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、知識創(chuàng)新優(yōu)勢，以及與外部環(huán)境相適應的優(yōu)勢等等，它貫穿于跨國公司整個的生產經(jīng)營環(huán)節(jié)。而競爭優(yōu)勢的獲得又是通過企業(yè)自身經(jīng)營活動的累積，現(xiàn)在擁有的競爭優(yōu)勢是企業(yè)過去經(jīng)營活動的成果，因此，它又是個動態(tài)的概念。對企業(yè)而言，今天的優(yōu)勢也許到了明天就不再是優(yōu)勢，甚至是劣勢了；而今天的劣勢或許在將來又成為了優(yōu)勢。因此，我們可以根據(jù)跨國公司發(fā)展的歷程，把其擁有的競爭優(yōu)勢劃分為兩個階段： 1.從跨國公司的興起到20世紀六七十年代 在這近百年的時間里，跨國公司處于發(fā)展的初期，主要是由一些西方的大型壟斷企業(yè)構成。它們在取得國內市場的成功和飽

和后，努力向新興的國際市場進軍。由于當時新興市場的不成熟，使得跨國公司的競爭優(yōu)勢相對較為單一的集中在大規(guī)模、高壟斷和本國政府的扶持上，而且比較容易保持。這些跨國公司也稱之為傳統(tǒng)的跨國公司)Lan H.Giddy and Stephen Young，1982)。如成立于1952年的日本長期信用銀行，該行資產總額為2716.88億美元，在世界1000家大銀行中排名第十六位。長銀作為政策性銀行，是政府僅批準的三家長期信用銀行之一，其壟斷地位優(yōu)勢顯著；在資金方面，持有它債券的都是資本實力雄厚的國內、外經(jīng)濟團體，有著豐厚的資金來源；而且日本政府也大力支持長銀的發(fā)展，指定企業(yè)向長銀申請貸款、限制存款客戶等，并以認購優(yōu)先股的投資方式提供了50%的資本金，給予了十分優(yōu)厚的待遇。所以它的成功完全是因為擁有規(guī)模經(jīng)濟、資金實力和政府的支持的優(yōu)勢。2.20世紀80年代至今 這是跨國公司迅速膨脹的時期。但是由于跨國公司在擴張中規(guī)模過大而引致了不經(jīng)濟效應，以致許多跨國公司呈現(xiàn)負增長。比如在1991年，花旗集團虧損了4.57億美元，1993年IBM虧損了8.1個億。這時一方面，傳統(tǒng)的跨國公司都紛紛進行化大為小或合并重組，把內部化轉向外部化的戰(zhàn)略調整;另一方面，一些新興市場（亞洲、拉美地區(qū)等）的中小跨國公司迅速成長起來，說明此階段的跨國公司不再單純依靠規(guī)模和內部化來作為獲取高額優(yōu)勢了，反而是規(guī)模較小的企業(yè)獲取的利潤比大企業(yè)還要多。特別是到了20世紀90年代以后，由于競爭的加劇和信息的共享，許多成功的跨國公司大都將自己的優(yōu)勢幾乎轉向到了以知識技術、創(chuàng)新為基礎的新型競爭優(yōu)勢上來了。雖然它們的企業(yè)規(guī)模仍然很大，也還再利用壟斷的優(yōu)勢，但表現(xiàn)卻不那么集中了，出現(xiàn)了新老優(yōu)勢并存的現(xiàn)象。像一些老牌的跨國公司，如德國的西門子、法國的菲亞特、美國的埃克森、日本的三菱，它們除了名字還是以前的，公司形式、資產結構、產品結構，以及經(jīng)營范圍都和以前大不相同。我們總結了現(xiàn)階段跨國公司所擁有的新型競爭優(yōu)勢以下幾方面的表現(xiàn)：(1)知識高科技的優(yōu)勢。這主要表現(xiàn)為跨國公司加大研究開發(fā)費用的金額。在1983年，美、日企業(yè)的研發(fā)費用為整個投入的3.7%和5.1%，到了2000年這一數(shù)據(jù)變化為了30%和40%。且從趨勢上看，跨國企業(yè)的R&D費用占其銷售額比重還在逐年上升，一般也在5%～10%之間。據(jù)有關專家精確計算，高新技術產品開發(fā)的時間縮短一天，可增加0.2%的商業(yè)利潤，縮短10天，可增加3.5%的商業(yè)利潤。(2)人力資源的優(yōu)勢。都說現(xiàn)代社會的競爭是科技的競爭，更是人才的競爭。這表現(xiàn)在跨國公司不惜代價的從世界各地“招兵買馬”來構建其人才優(yōu)勢。這方面美國的跨國企業(yè)尤顯突出，從80年代起，就以重金從歐亞地區(qū)招募了大量的高科技人才，使得美國的科技人員比例遠高于歐、日的公司，如埃克森公司的高技術人員就超過1萬人，其中1700人獲有自然科學高級學位，這也使之美國在技術創(chuàng)新方面獨占鰲頭。(3)創(chuàng)新的優(yōu)勢。不斷的創(chuàng)新是企業(yè)永葆生機的源泉。比如有著百年老字號的通用電氣(GE)公司，就一直保持著其創(chuàng)始人的愛迪生的經(jīng)營理念：創(chuàng)業(yè)與革新。GE在產品創(chuàng)新上是卓有成效的，它一共擁有60000多項的專利技術，有16000余項至今仍然有效。再如微軟的CEO蓋茨也非常注重創(chuàng)新，他明確的說：“我們所做的一切在3年以后將不再有意義。對產品來說，未來5年人們擁有的計算能力將等于過去創(chuàng)造的一切計算能力之和。這一事實意味著你必須時時沖在別人前邊。”(4)現(xiàn)代管理模式的優(yōu)勢。在企業(yè)的管理方面，公司的組織結構是個關鍵因素。早期的跨國公司由于形成的歷史局限性，多采用直線式的集權組織結構。隨著企業(yè)不斷的發(fā)展壯大，這樣的結構已表現(xiàn)出越來越多的不適應性。而目前的跨國公司中采用分權結構的就占了86%。企業(yè)組織一方面表現(xiàn)為分立化，就是由部門分為小的子公司。另一方面就是實行柔性化，即拋棄固定的組織模式，取而代之的是一些臨時的，以任務為向導的團隊式組織。像成衣制造商米肯利公司就采用經(jīng)理人員與客戶組成的臨時團隊的方式，以共同開發(fā)新產品和提供新服務為目標，從而成功的留住了顧客。(5)品牌與企業(yè)文化的優(yōu)勢。現(xiàn)在的跨國企業(yè)都特別注重品牌這種無形資產的效應，大力推進品牌戰(zhàn)略。美、日、英、法等發(fā)達國家的跨國公司所擁有的品牌就占了世界品牌的20%以上。例如可口可樂在很早就開始著手于品牌的開發(fā)，據(jù)估計，目前可口可樂的品牌價

值約為244億美元，相當于它年銷售總額的三倍。企業(yè)文化是一個企業(yè)歷史的濃縮，精神的凝聚。打造與眾不同的企業(yè)文化的競爭優(yōu)勢的核心體現(xiàn)，如惠普公司就以它響譽全球的“惠普模式”作為其管理的優(yōu)勢而獲取高額利潤的。

三、跨國公司競爭優(yōu)勢發(fā)展的比較 按照歷史唯物主義的觀點，任何事物都會隨著歷史環(huán)境的變化，不斷的由低級向高級發(fā)展，在競爭優(yōu)勢本身也應如此，有一個從低級向高級不斷發(fā)展的過程。而比較跨國公司低級和高級的這兩類優(yōu)勢，可以發(fā)現(xiàn)它們所具有的不同之處： 1.持續(xù)的時間不同 競爭優(yōu)勢可持續(xù)性取決于優(yōu)勢層次的高低、優(yōu)勢種類的多少和優(yōu)勢的更新，取決于其資源被模仿、被復制的難易程度。迪爾里克斯(Dierickx)和庫爾(Cool)在《資源儲備積累和可持續(xù)競爭優(yōu)勢》一文中指出，企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢來源于其戰(zhàn)略資源儲備。企業(yè)的戰(zhàn)略資源是通過一定時期內選擇適當?shù)臅r間路徑流而積累起來的那些不可交易、不可模仿、不可替代的資源。由于低級競爭優(yōu)勢較容易模仿和替代，且無法自主更新。它雖然能提供企業(yè)一段時間的贏利，當環(huán)境發(fā)生改變后，很難持續(xù)的作為企業(yè)的優(yōu)勢。而高級競爭優(yōu)勢卻不一樣，它的關鍵在于企業(yè)內部的創(chuàng)新，是企業(yè)長期積累和培養(yǎng)的結果，特別像品牌和企業(yè)文化，不是其他企業(yè)在短期內可以輕易復制的。因此，這些優(yōu)勢也就不會在短時間內會消亡，具有持續(xù)性。即使外部環(huán)境因素變化了，擁有這樣的優(yōu)勢可以通過不斷改進企業(yè)自身，主動的適應環(huán)境變化，把不利條件變?yōu)橛欣蛩兀S持企業(yè)長久的競爭力。2.創(chuàng)造新生價值大小不同 低級競爭優(yōu)勢是對既得利益進行分配，高級競爭優(yōu)勢是能創(chuàng)造出新生價值。低級的競爭優(yōu)勢一方面由于沒有通過知識技術或低級的技術來創(chuàng)造的新生價值，因此價值附加值含量不高；另一方面，它使企業(yè)所獲得的財富卻遠遠大于它所創(chuàng)造出來的新生價值，主要是因為依靠外部環(huán)境的優(yōu)越性，比如靠壟斷優(yōu)勢使它無償占有超額的壟斷利潤。當引入競爭后，企業(yè)就無力獲取更多的利益了，這也是低級的競爭優(yōu)勢之所以會消失的原因。而高級的競爭優(yōu)勢依托知識的更新、信息的暢通不但能使企業(yè)生產出高附加值的產品，還可以派生出其他的競爭優(yōu)勢。它們凝結了人類高級而復雜的勞動，具有不可交易、不可模仿、不可替代的性質，因此可以無限的創(chuàng)造新生價值。這也是它們能持續(xù)支持企業(yè)競爭力的所在。

四、結語 跨國公司的競爭優(yōu)勢是隨著環(huán)境的變化，不斷的由低級向高級發(fā)展的動態(tài)過程。因此，跨國公司要在當今這樣一個競爭激烈、信息發(fā)達的社會里生存并持續(xù)發(fā)展，那么就要具備符合現(xiàn)代競爭條件的競爭優(yōu)勢，也就是運用知識的優(yōu)勢、創(chuàng)新的優(yōu)勢、人才的優(yōu)勢等多種組合去創(chuàng)造價值。無論是擁有上百年歷史的通用公司也好，還是只有二十年經(jīng)歷的微軟公司也好，都離不開這些競爭優(yōu)勢。就拿英國石油總裁布朗爵士的話來說:“當今世界是一個充滿競爭的世界。因此，我們要做的事必須是有利于增強競爭力的事。在信息時代，所有企業(yè)都面臨著共同的挑戰(zhàn):那就是要比它們的競爭對手更能有效地運用知識”。

參考文獻: Michael E.Porter:《Competitive Advantage 》.The Free Press，1990年 Narayanan:《技術戰(zhàn)略與創(chuàng)新：競爭優(yōu)勢的源泉》.電子工業(yè)出版社，2002年9月 宋力剛主編:《透視世界500強》.中國石化出版社，2001年3月 楊大楷主編:《國際投資學》.西南財經(jīng)大學出版社，2000年3月 劉海云:《跨國公司競爭優(yōu)勢的變遷》.中國發(fā)展出版社 《Fortune》雜志，2002年相關各期

第二篇：跨國公司保持競爭優(yōu)勢的經(jīng)驗

跨國公司保持競爭優(yōu)勢的經(jīng)驗

一．跨國公司保持競爭優(yōu)勢的必要性

在經(jīng)濟日益全球化的今天，跨國公司扮演著十分活躍而精彩的角色：世界上約有六萬家跨國公司，對外投資占全球直接投資的60%，控制著全球三分之一的生產和三分之二的世界貿易，掌握著70%左右的先進技術；全球300家最大跨國公司的銷售額超過西方七國國民生產總值的四分之三。自19世紀60年代跨國公司的興起，經(jīng)“二戰(zhàn)”后50多年的蓬勃發(fā)展至今，跨國公司已成為世界經(jīng)濟發(fā)展的中心了。

在跨國公司形成與發(fā)展的這上百年時間內，不斷地有新興公司的崛起和老牌企業(yè)的沒落，每年也不斷的有企業(yè)在“全球500強” 中上榜或落榜。

在一個激烈競爭的市場里，企業(yè)的進步與衰退，也就是市場競爭能力的此消彼漲，是與其所擁有的競爭優(yōu)勢密切相關的。

競爭優(yōu)勢是企業(yè)獲取高額利潤的動力，對于一個大型的跨國企業(yè)來說，尤其如此。跨國公司憑借過去經(jīng)營經(jīng)驗的積累而形成了自身的競爭優(yōu)勢,從而向外擴張，以獲取更多的利潤;同樣在國際市場上要長期保持領先地位，更需要擁有競爭優(yōu)勢及發(fā)展優(yōu)勢。

美國沃爾瑪公司連續(xù)兩屆業(yè)績蟬聯(lián)500強之首的世界最大的零售商就是因為他一直與時代同步，適應環(huán)境的同時保持自身強大的競爭優(yōu)勢。上世紀80年代，沃爾瑪采取了一系列成本控制的政策，如直接向制造商訂貨，將采購價格降低了2%～6%;降低管理成本，實行“反損耗戰(zhàn)”;等等。實行全球化戰(zhàn)略后,為了有效管理8萬多種商品，滿足全世界4000多家連鎖店的需要，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營優(yōu)勢就不僅僅在于它的成本控制了，更在于它信息技術的優(yōu)勢。在這強大的技術支持下，沃爾瑪形成了“四個一”，即：“天上一顆星”——通過衛(wèi)星傳輸市場信息;“地上一張網(wǎng)”——一個便于用計算機網(wǎng)絡進行管理的采購供銷網(wǎng)絡;“送貨一條龍”——通過與供應商建立信息化的聯(lián)接，供貨商自己就可以對沃爾瑪?shù)呢浖苓M行補貨;“管理一棵樹”——利用網(wǎng)絡把顧客、會員店和供貨商像一棵大樹有機的聯(lián)系在一起。因此，當沃爾瑪以同樣的價格零售同樣的商品時，他們比競爭對手要多出至少2.2%的利潤。

跨國企業(yè)的競爭優(yōu)勢是一個多方位、多層次的概念，既包括了企業(yè)的生產技術壟斷優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、資金優(yōu)勢，也包括了先進的管理優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、知識創(chuàng)新優(yōu)勢,以及與外部環(huán)境相適應的優(yōu)勢等等，它貫穿于跨國公司整個的生產經(jīng)營環(huán)節(jié)。

二．當前跨國公司的國際競爭力主要源于五個方面的強大優(yōu)勢

1.核心知識和能力形成新壟斷優(yōu)勢

跨國公司的壟斷優(yōu)勢主要來源于以下幾個方面：

（1）產品差異性

現(xiàn)實世界中，市場呈現(xiàn)不完全競爭是常態(tài)的。在不完全競爭的市場結構中，眾多生產者即使生產和銷售同一類產品，也具有差異性，這種差異性表現(xiàn)在產品的質量、性能、檔次、規(guī)格、品牌、商標等多個方面，誰掌握了差異性，誰就擁有相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。跨國公司正是由于其生產產品的千差萬別，滿足

了不同層次消費者的需求，從而獲得了競爭優(yōu)勢。

（2）技術研發(fā)投入與技術壟斷

跨國公司往往擁有知識高科技的優(yōu)勢。由于其龐大的資產和抗風險能力，能夠進行大量的研究開發(fā)投資，通過率先技術創(chuàng)新，從而形成技術領先與技術壟斷，如擁有優(yōu)于競爭對手的專利權、專利技術、生產訣竅、新產品開發(fā)能力等。

（4）市場壟斷優(yōu)勢

跨國公司擁有多國營銷網(wǎng)絡，長期積累了豐富的營銷技巧，往往在細分市場上某一個或某些跨國公司的產品國際市場占有率很高，容易形成單邊壟斷或寡頭壟斷，操縱市場價格等。2.新型的內部化優(yōu)勢

內部化優(yōu)勢指由于市場的不完全性，企業(yè)將中間產品市場內部化，用內部協(xié)作代替外部市場，從而節(jié)約利用外部市場時產生的過高的交易費用，降低企業(yè)生產經(jīng)營成本所帶來的競爭優(yōu)勢。

一些跨國公司還發(fā)展了可以稱為“虛擬內部化”的新形式，即不以股權參與為主要形式，而是以戰(zhàn)略協(xié)議來構筑內部市場，從而既能享有傳統(tǒng)內部化的好處——節(jié)約市場交易費用，又能獲得節(jié)約組織管理成本的新優(yōu)勢。這種新形式已經(jīng)越來越成為當代跨國公司競爭優(yōu)勢的主要來源之一。

3.價值鏈分解與整合的全球戰(zhàn)略優(yōu)勢

全球戰(zhàn)略優(yōu)勢指跨國公司為降低成本、實現(xiàn)利潤最大化而在全球范圍內統(tǒng)籌安排生產經(jīng)營活動所產生的組織效率。對外直接投資和日益發(fā)展的戰(zhàn)略聯(lián)盟是跨國公司全球戰(zhàn)略的主要表現(xiàn)形式。4.更加突出的規(guī)模經(jīng)濟效益優(yōu)勢

規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢表現(xiàn)在許多方面，如生產經(jīng)營集中的成本節(jié)約，集中化的生產、集中化的研究開發(fā)、建立大規(guī)模的銷售網(wǎng)絡、進行集中的市場購銷等，都可以提高企業(yè)資源使用效率，降低單位產品的成本。大企業(yè)還擁有較強的組織管理能力、豐富的國際經(jīng)營經(jīng)驗以及各種專業(yè)化管理人才等，有利于企業(yè)內部資源的分工與整合，形成整體優(yōu)勢；融資優(yōu)勢，大企業(yè)實力雄厚,資信好，通常能以較低成本獲得資金，并且具有廣泛的融資渠道。跨國公司巨大的規(guī)模所產生的規(guī)模經(jīng)濟效益成為其競爭優(yōu)勢的一個重要來源。

5.日益重要的速度經(jīng)濟效益優(yōu)勢

速度經(jīng)濟指企業(yè)以比競爭對手更快的速度滿足顧客的某種需求所帶來的超額經(jīng)濟利潤。

速度經(jīng)濟效益產生原因是：第一、率先進入效應。哪個企業(yè)能率先搶占商機，以最快速度滿足顧客需要，就可以獲得“率先進入者優(yōu)勢”，占有較大的市場份額，從而在以后的競爭中贏得主動。第二、技術創(chuàng)新效應。企業(yè)加大技術創(chuàng)新力度，以最快的速度進行產品創(chuàng)新或工藝創(chuàng)新，產品的更新?lián)Q代速度加快，產品質量不斷提高，相對于舊產品來說，新產品將會為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益。第三、效用溢出效應。現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，顧客需求呈加速變化趨勢，顧客偏好生命周期短、更新快的產品。越為新穎的商品，在顧客看來，效用就越大。那么顧客就會愿意付出高價，從而這個企業(yè)就能獲得超額利潤。

當前，跨國公司大力實行“速度經(jīng)濟戰(zhàn)略”，這突出表現(xiàn)在技術創(chuàng)新的周期和技術創(chuàng)新成果的應用策略上。跨國公司的技術創(chuàng)新周期呈現(xiàn)出越來越縮短的趨勢，例如微軟公司推出新版視窗操作系統(tǒng)的頻率越來越快，從而長期占據(jù)率先創(chuàng)新者優(yōu)勢。

三．國文化差異也成為跨國企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的雙刃劍

隨著跨國經(jīng)營活動規(guī)模和范圍的不斷擴大 ,企業(yè)文化差異與沖突日益明顯。文化差異對跨國經(jīng)營管理有著雙重影響 ,它既能成為跨國經(jīng)營管理的推動力 ,也能成為跨國經(jīng)營管理的阻抗力。

一、不同國家民族的文化管理特點比較

1、中國的“仁義”“中庸”文化。

2、德國的專家文化。

3、日本的“團隊”精神及精益生產文化。

4、美國的個人價值及合同至上文化。

二、文化差異在跨國企業(yè)中的具體體現(xiàn)

1、價值文化的差異。

文化與價值觀的不同會導致不同的管理實踐 ,包括組織中的評價、獎懲、人際關系等。比如在對待工作成就的態(tài)度方面 ,西方企業(yè)員工有較大自主權 ,并對上級有一定建議權和質疑權;中國企業(yè)缺乏靈活的激勵機制 ,員工缺乏工作主動性。在不同意見表達方式上 , 西方人員是直截了當?shù)卣f明真相;中方人員表達方式委婉 ,并喜歡背后議論。

2、制度文化的差異。

西方企業(yè)習慣于在法律比較完善的條件下開展經(jīng)營管理 ,會用法律條文作為行動的依據(jù);而中國企業(yè) ,尤其是國企 ,習慣于按上級行政管理機構的指令行事 ,上級的條文、指令、文件便是企業(yè)的決策依據(jù)和辦事章程。西方社會是法治 ,在企業(yè)管理上表現(xiàn)為規(guī)范管理、制度管理和條例管理 ,追求管理的有序化和有效化;中國社會重倫理 ,偏重于人的作用和價值實現(xiàn) ,卻忽略了制度效應和條例管理 ,以“情”治理使員工對制度的執(zhí)行比較松懈 ,以致規(guī)章制度往往難以發(fā)揮有效的作用。

3、勞動人事政策差異。

在工資政策上 ,西方根據(jù)員工工作的性質和能力確定工資 ,把工資調整與物價指數(shù)和生活費用指數(shù)結合起來;中方往往看重員工的資歷、經(jīng)歷和學歷 ,把工資增長基數(shù)與企業(yè)經(jīng)濟效益直接掛鉤。在人事安排和職務晉升上 ,西方把能力放在第一位;中方比較注重個人政治素質、個人歷史以及人際關系等。對于人才流動 ,西方尤其是美國企業(yè)則鼓勵自己的職工不斷流動;中國企業(yè)不習慣員工“跳槽”,并常常以某些條件和理由限制人才外流。

三、文化差異對跨國企業(yè)的影響

1、市場需求層面。

文化對人們的消費需求欲望和消費行為有著強烈的和廣泛的影響 ,由于世界各國之間客觀存在著文化差異 ,所以不同文化的消費者往往具有獨特的消費需求 ,這種獨特的需求可能表現(xiàn)為獨特的產品 ,也可能表現(xiàn)為獨特的消費方式或獨特的消費習俗等。

2、經(jīng)營管理層面。

文化差異帶來的經(jīng)營管理困難主要有以下幾點:

1、文化差異使來自不同文化背景的職員有不同的需求和期望。

2、文化差異使來自不同文化背景的經(jīng)營管理人員難以達成一致協(xié)議。

3、文化差異使不同文化的職員對決策方案和管理制

度理解不同或執(zhí)行程度不同。文化差異及多元文化也帶來了機遇和潛在優(yōu)勢。一方面 ,文化差異及多元文化使跨國企業(yè)更容易從多層次、多角度分析理解問題 ,在解決某一特定問題時有了更多可供選擇的方案。另一方面 ,文化差異使跨國企業(yè)在智力、知識、思維等方面具有互補優(yōu)勢 ,更易于形成新觀點、新主意和新思想 ,更有利于提高組織效率和競爭力。

3、外部環(huán)境層面。

外部環(huán)境對跨國企業(yè)的影響主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

1、不同國家的政治、經(jīng)濟體制有所不同。

2、不同國家的法律文化有所不同。

3、不同國家的社會文化因素也影響著跨國企業(yè)的經(jīng)營管理。

4、不同國家的自然因素有所不同 ,會影響著跨國企業(yè)的運輸成本、通訊費用、資源配置和戰(zhàn)略布局等。

外部環(huán)境的差異也給跨國企業(yè)帶來了發(fā)展機會。跨國企業(yè)可從最大經(jīng)濟效益出發(fā) ,結合本企業(yè)經(jīng)營動機 ,利用東道國的比較優(yōu)勢 ,克服劣勢 ,降低本企業(yè)的經(jīng)營成本 ,提高國際競爭能力。

四、跨文化管理與競爭優(yōu)勢

通過以上分析可以看到文化差異在跨國企業(yè)中是客觀存在的 ,文化差異對企業(yè)經(jīng)營管理既有積極影響也有消極影響。企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢 ,就必須針對文化差異進行跨文化管理 ,規(guī)避文化差異產生的不利影響 ,發(fā)揮其積極作用。

跨文化管理又稱交叉文化管理 ,研究的是在跨文化條件下克服異質文化沖突 ,并據(jù)此創(chuàng)造公司獨特文化 ,從而形成競爭優(yōu)勢的管理過程。跨文化管理使企業(yè)在學習和接受其他文化理念的同時創(chuàng)造自身的競爭優(yōu)勢。這些優(yōu)勢主要表現(xiàn)在:

1、降低公司經(jīng)營成本。

實施跨文化管理加強對東道國文化的理解 ,可以更快、更便捷地擇取信息 ,減少市場開拓的盲目性 ,增強市場的介入能力 ,從而降低信息成本 ,也可以大大降低談判費用。

2、增強公司的管理創(chuàng)新。

企業(yè)的跨文化管理使企業(yè)具有多元文化、合作文化和共享文化的理念 ,易于突破有限的市場空間和社會結構 ,實現(xiàn)資源的優(yōu)勢互補 ,在市場競爭中做到“雙贏”乃至“多贏”。跨文化管理有利于企業(yè)成員理解和掌握不同的信仰和價值觀 ,面對全球化以及多變市場和客戶以及競爭對手 ,激發(fā)企業(yè)的技術及管理創(chuàng)新 ,提高企業(yè)在面臨多種需求和環(huán)境變化時的靈活應變能力。

3、提高公司人力資源的效率。

跨公司要保持競爭優(yōu)勢就必須認識到文化差異的存在 ,并進行跨文化管理 ,使之促進人力資源的效率和效益。跨國公司的經(jīng)營管理只有通過類似的企業(yè)精神、價值觀念等企業(yè)文化內容 ,通過以文化為導向的知識管理才能夠不斷融合多元文化 ,融合世界優(yōu)秀文化理念和企業(yè)管理思想 ,以提高企業(yè)的競爭力。

4、提高公司的國際競爭力。

跨文化管理有利于融合不同國家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)和思想差異 ,形成跨文化溝通與和諧的具有東道國特色的經(jīng)營理念 ,有利于企業(yè)開拓國際市場 ,增強企業(yè)的國際競爭力。

文化差異與沖突始終伴隨著跨國經(jīng)營的全過程 ,跨文化管理是減少文化沖突、創(chuàng)建企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效手段。

文化差異與沖突始終伴隨著跨國經(jīng)營的全過程 ,跨文化管理是減少文化沖突、創(chuàng)建企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效手段。企業(yè)應該識別文化差異 ,把握和運用文化差異 ,尊重文化多樣性 ,重視跨文化溝通 ,進行跨文化培訓 ,創(chuàng)建學習型組織 ,用科學的方法和務實的態(tài)度探索出既達到跨文化和諧目的 ,又具有本國特色 ,同時又與東道國文化相適應的經(jīng)營管理模式 ,從而使跨國企業(yè)能夠創(chuàng)造和保持國際競爭優(yōu)勢。

第三篇：跨國公司競爭戰(zhàn)略分析

跨國公司競爭戰(zhàn)略 新發(fā)展新變化

[摘要]跨國公司為搶占21世紀競爭優(yōu)勢,紛紛調整自己的競爭戰(zhàn)略。文章分析總結了跨國公司競爭戰(zhàn)略在競爭理念、經(jīng)營戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等十二個方面的新發(fā)展與新變化。對中國企業(yè)來說,當前應深入研究跨國公司競爭戰(zhàn)略的新發(fā)展和新變化,并借鑒利用、趨利避害,發(fā)展我國相關產業(yè)和跨國公司,深入貫徹“走出去”戰(zhàn)略。

[關鍵詞]跨國公司;競爭戰(zhàn)略;戰(zhàn)略聯(lián)盟;新變化

近年來,跨國公司為了適應市場全球化、資本國際化、貿易和投資自由化的新形勢,進入了一個新的重要的戰(zhàn)略轉型期。它們紛紛以經(jīng)濟全球化為背景,以信息革命為手段,以搶占21世紀競爭優(yōu)勢為目標,調整自己的競爭戰(zhàn)略。當前,跨國公司競爭戰(zhàn)略發(fā)生了新發(fā)展和新變化,現(xiàn)將這些新發(fā)展和新變化歸納為以下十二個方面。

一、競爭理念:由純競爭轉向合作競爭

自亞當·斯密以來,西方主流經(jīng)濟學和工商管理學都倡導“純競爭”。純競爭的理念源于西方文化的大自然競爭觀,即“物競天擇,適者生存”。20世紀末以來,合資、合營、特許經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略外包等做法越來越受到跨國公司的青睞,這反映了跨國公司競爭理念的新變化。1992年,美國公司的CEO中只有20%持肯定的態(tài)度看待戰(zhàn)略聯(lián)盟,到1997年已有60%贊成首先考慮這種擴張辦法。任職于全球著名的企業(yè)戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫的喬爾·布利克和戴維·厄恩斯特在其編著的《協(xié)作型競爭:全球市場的戰(zhàn)略聯(lián)營與收購》一書指出,在全球性市場中“完全損人利己的競爭時代已經(jīng)結束”,為了競爭必須合作。作者在該書中還闡述了如何“通過合作獲得優(yōu)勢”。管理大師德魯克也在其著作中指出:在全球經(jīng)濟的環(huán)境下,公司成長的新模式將是以合伙而非控制為基礎所建立起來的企業(yè)結構,包括外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資,以合作競爭戰(zhàn)略為主導的新時代已經(jīng)到來。

二、市場戰(zhàn)略:組建戰(zhàn)略聯(lián)盟

德魯克把戰(zhàn)略聯(lián)盟看作是“從不協(xié)調中創(chuàng)造協(xié)調”的最靈活的手段。戰(zhàn)略聯(lián)盟強調合作伙伴之間的相容性和部分資源的共同運用,極具快速、靈活、經(jīng)濟的特征,很受跨國公司的青睞。近年來跨國公司之間紛紛組建戰(zhàn)略聯(lián)盟參與國際競爭,充分利用這一新型組織形式的靈活性、機動性的特征,既可在聯(lián)盟內實現(xiàn)優(yōu)勢互補,又可在聯(lián)盟外保持企業(yè)的獨立性,極大提高了企業(yè)的競爭力。跨國公司組建的戰(zhàn)略聯(lián)盟中有相當數(shù)量的是技術聯(lián)盟,通過彼此的技術合作,共同開發(fā)新技術,分享新技術帶來的高額利潤,這也使得大量的先進技術被發(fā)達國家的跨國公司所掌握,它們憑借技術壟斷給發(fā)展中國家企業(yè)的發(fā)展造成了巨大的障礙。

三、戰(zhàn)略重點:由注重產品生產轉變?yōu)橹匾暜a品服務

許多跨國公司紛紛調整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略,將各自的戰(zhàn)略重點從過去的注重產品生產,轉移到現(xiàn)在的重視產品售后服務或產品技術支持服務等各種服務活動上。今天的企業(yè)要贏得市場競爭,采取區(qū)別化策略比降低成本策略更為實際;而采取區(qū)別化策略必須從服務入手。

企業(yè)由注重產品生產轉變?yōu)橹匾暜a品服務,也是市場營銷觀念進化的結果。進行由產品生產向產品服務過渡的戰(zhàn)略調整是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的必然趨勢,企業(yè)應當順應這一趨勢,從服務入手,采取區(qū)別化策略,以獲得優(yōu)于競爭對手的優(yōu)勢,這樣才能更好地滿足消費者的需求,最大限度地爭取到更多的消費者,在激烈的競爭中立于不敗之地。

四、經(jīng)營戰(zhàn)略:由“多元化”、“規(guī)模化”向“核心競爭力”轉變

回歸集中化發(fā)展戰(zhàn)略,從非核心事業(yè)后撤,集中公司所有資源開展核心事業(yè),突出企業(yè)優(yōu)勢,力圖使企業(yè)在某一領域的競爭中掌握絕對主動。1990年,美國經(jīng)濟學家加里·哈默和C.K.普拉哈拉德在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《企業(yè)核心競爭力》一文,提出了“核心競爭力”理論。此后,越來越多的跨國公司逐步把自己的核心技術、核心市場、核心顧客和核心產品放到企業(yè)經(jīng)營管理的核心位置上。突出主業(yè)和歸核經(jīng)營已成為新世紀跨國公司產業(yè)結構和產品結構調整的一個基本特征。

進入21世紀以來,不少大公司在跨國經(jīng)營中,逐步削弱或放棄了企業(yè)的邊緣業(yè)務,特別是在美國安然公司因多元化經(jīng)營引發(fā)財務危機并最終導致破產后,他們不斷加強對核心業(yè)務的投入和核心技術的開發(fā),形成了企業(yè)獨特的、具有顯著差異化的、持續(xù)的競爭能力。據(jù)《財富》雜志提供的數(shù)據(jù),在世界500強企業(yè)中,單項產品銷售額占企業(yè)銷售額比重95%以上的有140家,占500強總數(shù)的28%;主導產品銷售額占企業(yè)銷售總額70—95%的有194家,占38.8%;相關產品銷售額占企業(yè)銷售總額70%的有146家,占29.2%。這充分說明跨國公司的經(jīng)營戰(zhàn)略正在由多元化走向核心競爭力。追求核心競爭力的企業(yè)都特別重視技術創(chuàng)新能力的培育,表現(xiàn)在不斷加強研究開發(fā)費用的投入。據(jù)有關資料統(tǒng)計,全球研究開發(fā)費用的70%是由世界500強投入的。在美國,跨國公司的研究開發(fā)費用占到全國的90%左右。大型跨國公司正是依賴技術上的壟斷優(yōu)勢,保持強大的競爭力,并獲取豐厚的利潤。

五、投資戰(zhàn)略:從注重“綠地新建”轉向“并購重組”

20世紀90年代以來,以市場為導向,以高新技術為核心,以增強核心競爭力為目標,以強勢企業(yè)的聯(lián)合為特征的跨國兼并重組,加劇了資源向優(yōu)勢企業(yè)的集中,跨國公司通過并購來吸收原有企業(yè)的存量資產,實現(xiàn)企業(yè)的低成本擴張。兼并浪潮從金融業(yè)、電信業(yè)開始,幾乎波及航空、汽車、石油等所有的行業(yè),并且超大規(guī)模并購案劇增,跨國公司規(guī)模更大更強。并購重組活動在2006年以來繼續(xù)升溫,跨國公司并購重組的目標更加務實,理性的橫向并購取代了以多元化經(jīng)營為目標的盲目混合并購。兼并重組不僅成為跨國公司提升核心競爭優(yōu)勢的一條捷徑,而且也成為國際直接投資的一種主要方式。

跨國公司之所以熱衷于跨國并購重組,主要原因有:可以迅速吃掉競爭對手,并轉化為自己的競爭力量,使全球過剩的生產能力得以重新組合;增強企業(yè)抗擊單一區(qū)域或國家市場波動的能力;能使企業(yè)更加適應技術發(fā)展迅速、研究成本高昂的知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn),并有可能抓住新興產業(yè)崛起的商機;可以從資產價值低估中獲得好處;擴大規(guī)模,增強實力,優(yōu)勢互補,提高企業(yè)競爭能力,力圖在某一領域占據(jù)壟斷、統(tǒng)治地位。

六、技術開發(fā)戰(zhàn)略:由高度重視“應用技術開發(fā)”向不斷增強“戰(zhàn)略技術儲備”轉變

高度重視技術研發(fā)投入是大型跨國公司保持市場競爭優(yōu)勢和實施技術、成本差別化戰(zhàn)略的重要基礎。進入21世紀以來,大型跨國公司不僅高度重視應用技術的研究開發(fā),而且高度重視提高戰(zhàn)略技術儲備的水平。

愛立信公司一個重要的戰(zhàn)略思想就是“要使公司成為全球通信技術發(fā)展上的領導者”。2003年愛立信公司營業(yè)收入達163.6億美元,研發(fā)投入就達30億美元,占公司營業(yè)收入的20%,是全球通信跨國公司研發(fā)投入的最高水平,公司每年申請專利都達1000項以上。諾基亞公司現(xiàn)有全球雇員5.3萬人,其中科研開發(fā)人員就達1.8萬人。阿爾卡特公司全球雇員6萬人,其中

研發(fā)人員1.76萬人;在全球設立了6個研究開發(fā)中心;2003年銷售收入125億歐元,研發(fā)投入始終占到銷售收入的10%以上,2003年達到13%。全球領先的技術,使阿爾卡特的產品始終保持著優(yōu)勢的市場地位。目前,阿爾卡特數(shù)字程控交換機、光網(wǎng)絡領域分別擁有全球18%和15%的市場份額,均居世界第一位;在寬帶接入領域以38%的市場份額領先于全球寬帶市場;在多服務城域網(wǎng)中,以22%的市場份額居全球第二位。

七、資金管理戰(zhàn)略:由高度重視成本管理轉為高度重視資金使用效率和控制資金風險

面對全球激烈競爭的市場環(huán)境,為了有效規(guī)避市場風險和提高整體經(jīng)營效率,跨國公司都高度重視資金使用效率和資金風險控制。例如,阿爾卡特在資金管理方面高度注重這兩大環(huán)節(jié)的控制,公司通過全球資金集中管理,每年可節(jié)約數(shù)十萬美元的交易成本。通過強化現(xiàn)金流量管理、控制存貨、降低消耗、整合全球客戶服務體系,使公司的固定成本大幅度削減,由每季度2.5億美元降至每季度1.2億美元,大大提高了銷售利潤率。諾基亞公司由于有效的資金管理,大大提高了資金使用效率,銷售收入利潤率達到15%左右。阿爾斯通公司通過開展債券、股權以及股權派生工具等多種方式融資,優(yōu)化公司籌資方案,降低融資和使用成本,不僅使公司融資渠道進一步擴大,而且使資金使用效率大大提高。

八、企業(yè)管理體制:由“垂直型結構”向“扁平化”和“網(wǎng)絡化”轉變

為適應市場競爭的需要,跨國公司從20世紀90年代開始,普遍加強了內部管理體制的改革,也被稱為“企業(yè)再造”。圍繞市場和客戶進行組織結構調整,結果是改變了原來企業(yè)內部縱向上下之間、橫向部門之間的隔閡,使企業(yè)組織結構“變扁”、“變瘦”。在成本控制方面,寬跨度的組織效率更高,能夠使各個公司降低成本,削減企業(yè)一般管理費用,加速決策過程,增強靈活性,縮短與顧客的距離。另外,由于經(jīng)濟全球化和網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展,市場的快速變化導致產品生命周期越來越短,時間和反應速度已經(jīng)取代成本和質量而成為第一競爭要素,企業(yè)已經(jīng)進入了一個快速競爭的時代。企業(yè)的注意力開始轉移到尋求企業(yè)外部效率與內部效率的結合上,企業(yè)的網(wǎng)絡化經(jīng)營管理模式應運而生。例如,全球最大的零售企業(yè)沃爾瑪,采用衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調度系統(tǒng),隨時與4000多個店鋪進行商務溝通,及時作出市場決策。

九、東道國市場戰(zhàn)略理念:“全球統(tǒng)一”理念讓位于“本土化”戰(zhàn)略理念

在跨國公司海外經(jīng)營過程中,雖然母國的影響仍很重要,但現(xiàn)實中,往往由于種種政治的、文化的和社會的原因使得非本地的跨國公司必須經(jīng)常改變自己的某些內部慣例來適應當?shù)氐那闆r,即增加跨國公司的地理鄰近根植性,也就是近年來跨國公司全球化戰(zhàn)略中所積極倡導的各子公司“本土化”經(jīng)營戰(zhàn)略,以此來體現(xiàn)全球化戰(zhàn)略同因地制宜經(jīng)營方針的緊密結合。通過這一戰(zhàn)略,在一定程度上可以適應跨國公司投資所在的國家和地區(qū)發(fā)展民族產業(yè)的需要,跨國公司擁有先進技術、專利和充足資本、先進管理經(jīng)驗等優(yōu)勢,實施“本地化”戰(zhàn)略可以在比較優(yōu)勢原則下,把產品生產轉移到要素價格較本國低的地方去,迅速進入東道國或鄰近地區(qū)市場銷售。“本土化”戰(zhàn)略的關鍵因素有三個:高、中級經(jīng)理的當?shù)鼗?研究與開發(fā)當?shù)鼗?公司風格當?shù)鼗Ｒ簿褪钦f,必須生產和創(chuàng)造出適合當?shù)厥袌鲂枨蟮漠a品和服務,這就需要了解當?shù)氐漠a品知識,市場知識以及當?shù)氐奈幕蛢r值觀念等。跨國公司在本土化經(jīng)營中實施以顧客為導向的調研,進行有效的跨文化溝通,以全球視角進行資源配置和進行持續(xù)的營銷創(chuàng)新等的成功經(jīng)驗,很值得我國企業(yè)借鑒。

十、管理模式:更加注重知識管理

伴隨著知識經(jīng)濟時代的到來,企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式受到嚴重的沖擊,知識管理這一新的企業(yè)管理模式顯現(xiàn)出其強大的優(yōu)勢,成為企業(yè)增強核心競爭能力的重要的支撐平臺。同樣,在日趨激烈的國際競爭中,現(xiàn)代跨國公司的發(fā)展和競爭模式的變化要求必須更加注重知識管理。知識管理是適應知識經(jīng)濟時代的需要,以知識資產和知識活動為核心的綜合管理理念和行為模式,是通過對知識的搜集、確認、擴散及創(chuàng)新等活動,實現(xiàn)知識共享,并有效實現(xiàn)知識價值的轉化,以促進企業(yè)知識化和企業(yè)的不斷成熟、壯大。

十一、物流系統(tǒng):重視供應鏈管理

所謂供應鏈,就是圍繞核心企業(yè),通過信息流、物流、資金流等,將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構模式。要想使供應鏈具有較強的競爭力,處于供應鏈上的每一個成員都有責任與義務使得供應鏈上的信息流、物流、資金流順暢,保持并提高其高效率。

供應鏈管理的實質一方面是對抗不確定性,另一方面為了形成緊密的協(xié)作關系,共同開發(fā)新市場。現(xiàn)代競爭的現(xiàn)實告訴我們,競爭不再是單對單的單挑,也不是集團對集團的“群毆”,而是供應鏈與供應鏈的戰(zhàn)略對抗。作為置身市場競爭的企業(yè)應具有系統(tǒng)的全局的觀點,積極與供應商、銷售商及最終用戶合作,并給予相當?shù)闹С?形成整體優(yōu)勢。這需要重新審視現(xiàn)有的供應鏈,加強理解,剔除不必要的環(huán)節(jié),選擇好成員,重新設計建設供應鏈,建立起合理有效的激勵機制與分配機制、運作機制等,達到共擔風險、共享利益、和衷共濟的效果,從而建立長久的競爭優(yōu)勢。

十二、組織形式:實施虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略

虛擬經(jīng)營是指企業(yè)雖有開發(fā)、設計、生產、銷售、財務等功能,但自身并沒有執(zhí)行這些功能的全部完整組織,企業(yè)在組織上突破了有形的界限,根據(jù)自身的情況,按市場交易成本最低原則,通過業(yè)務外包等方式,把這些功能中的一部分轉移到社會中進行,自己集中發(fā)揮最具優(yōu)勢的功能,利用外部的資源實現(xiàn)集約化。虛擬經(jīng)營在國外已比較普遍,在實踐中發(fā)展了三種基本的虛擬企業(yè)形式:虛擬生產、虛擬開發(fā)和虛擬銷售。實行虛擬經(jīng)營比較成功的典范是全球著名的耐克公司。耐克本身只有一家小工廠,專做運動鞋的關鍵組件,而運動鞋的生產則采用定單的形式,轉移到人力資源豐富的發(fā)展中國家,企業(yè)集中力量進行科研開發(fā)和經(jīng)營銷售。在實行這一戰(zhàn)略的過程中,企業(yè)一定要突出核心優(yōu)勢并牢牢控制住核心優(yōu)勢。如果企業(yè)在經(jīng)營過程中對核心能力、核心優(yōu)勢的控制權削弱或丟失,往往會導致企業(yè)危機。

十三、結論

跨國公司為了適應市場全球化、資本國際化、貿易和投資自由化的新形勢,在競爭戰(zhàn)略方面紛紛進行了調整和發(fā)展,在競爭理念、市場戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等十二個方面出現(xiàn)了新發(fā)展和新變化。

中國企業(yè)已經(jīng)與世界大型企業(yè)在世界市場上展開了激烈的競爭,要想在競爭中不斷取得進步,除自身踏實努力之外,還得需要好好地向世界大型跨國公司學習,尤其是要學習它們不斷創(chuàng)新、不失時機地調整競爭戰(zhàn)略的進取精神。對中國企業(yè)來說,當前應深入研究跨國公司競爭戰(zhàn)略的新發(fā)展和新變化,并借鑒利用、趨利避害,發(fā)展我國相關產業(yè)和跨國公司,深入貫徹“走出去”戰(zhàn)略。

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第四篇：加強綜合管理 發(fā)展競爭優(yōu)勢

加強綜合管理 發(fā)展競爭優(yōu)勢

——企業(yè)綜合管理考評的實踐與思考

管理也是生產力。強化企業(yè)管理，實現(xiàn)管理創(chuàng)新，這是鞏固制度創(chuàng)新成果、促進技術創(chuàng)新和全面提高企業(yè)競爭力的重要保證。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，如何提高綜合管理水平，發(fā)展競爭優(yōu)勢，積極應對日益激烈的市場競爭環(huán)境，已經(jīng)成為企業(yè)必須高度重視和研究的新課題。幾年來，我公司結合大型化工聯(lián)合企業(yè)的特點與實際情況，先后開展了形象工程創(chuàng)建和綜合管理考評活動。在廣大員工中積極倡導具有鮮明巨化特色的的企業(yè)理念、企業(yè)精神和企業(yè)文化，積極發(fā)掘執(zhí)行力文化的導向、凝聚、驅動作用，在推進企業(yè)規(guī)范管理、精細管理方面，進行了比較系統(tǒng)的探索和實踐。

一、我公司綜合管理的現(xiàn)狀和存在的問題。

在集團公司層面，主要是針對生產經(jīng)營單位，開展企業(yè)綜合管理檢查考評活動，示范車間的考核認定以及“十佳”文明班組的檢查評比活動。綜合管理考評內容涵蓋各單位的經(jīng)營業(yè)績、安全環(huán)保管理、生產管理、經(jīng)營管理、技術創(chuàng)新、建設發(fā)展、財務管理、團隊建設和企業(yè)文化等方面。示范車間和“十佳”文明班組由各單位自主推薦，集團公司組織檢查認定。建立“三級”爭先創(chuàng)優(yōu)活動，樹立先進典型，推廣先進經(jīng)驗，以點帶面，促進公司整體管理水平走上新的臺階。

在分子公司層面，各單位車間、科室能夠切實開展勞動和工作競賽，一般每季檢查評比一次；班組和工段之間開展勞動競賽，一般每月評比一次；班組內部員工開展爭先創(chuàng)優(yōu)活動，其結果與工作績效考評、收入分配以及工作測評相結合。大部分單位能夠做到公開、公正，使這些活動得到廣大員工的理解和支持。

從近幾年的檢查考評情況來看，各單位制度管理比較規(guī)范，少部分單位制度修訂與執(zhí)行有所欠缺。安全、環(huán)保、節(jié)能管理和保障體系健全，能夠結合辦單位實際，開展形式多樣的教育與活動。內部民主管理有聲有色，車間、班組事務公開，廣泛開展群眾性合理化建議活動。與此同時，積極開展目標成本管理、5S管理、6σ管理以及管理創(chuàng)新等活動。總體上看，公司內部各單位爭先氛圍濃厚，充分體現(xiàn)了 巨化員工較強的團隊意識、務實的工作作風和可貴的敬業(yè)精神，企業(yè)綜合管理的競爭優(yōu)勢非常明顯。

但是，由于部分單位內部產品、組織和人員結構性矛盾比較突出，內部經(jīng)營處于被動局面，基礎管理工作滑坡。主要表現(xiàn)為：一是現(xiàn)有的管理手段與方法難以對瞬息萬變的市場變化做出及時反映；二是制度執(zhí)行不到位，管理漏洞較多，信息不對稱；三是經(jīng)營績效難以提高，管理效率較低；四是員工生產與工作熱情難以調動等等。這些問題集中體現(xiàn)了公司快速發(fā)展與體制機制上的矛盾，主業(yè)與輔業(yè)如何實現(xiàn)協(xié)調發(fā)展的矛盾。

二、當前企業(yè)管理面臨的新形勢。

1、企業(yè)發(fā)展環(huán)境發(fā)生了深刻的變化。當今世界最大的問題就是全球化的問題，這給企業(yè)提供了最大的機遇和挑戰(zhàn)。我國企業(yè)要在競爭中去認識和把握它，增強我國企業(yè)自主創(chuàng)新能力必須用全球化的眼光來看待，這樣才能增加緊迫感和自覺性。當前，國外跨國企業(yè)正在充分利用中國的資源優(yōu)勢和中國企業(yè)競爭力弱等特點，期望把中國企業(yè)盡快地納入自己的產業(yè)鏈當中，并使自己始終保持在價值鏈條的高端地位。要在這一激烈的世界競爭中勝出，我國企業(yè)必須學會整合國內和全球資源的能力，包括產品服務的全球定位能力、智能化的運作、謀劃企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略決策的能力和超前的資本運作能力。而實現(xiàn)這一點，就要求中國企業(yè)必須構建好自己的知識系統(tǒng)，涉及技術、管理人才、團隊、機制、規(guī)則、理念等綜合形成的企業(yè)支持保障系統(tǒng)。我們的企業(yè)無論是品種、檔次、銷售額還是創(chuàng)新能力，與真正的世界工廠還有相當大的差距。因而，應對經(jīng)濟全球化，抓住機遇，優(yōu)化內部結構，推進現(xiàn)代管理，發(fā)展競爭優(yōu)勢，成為企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的當務之急。

2、企業(yè)體制機制將發(fā)生根本性變革。隨著國有企業(yè)新一輪改革的不斷推進，我公司將通過引進戰(zhàn)略投資者，進行產權多元化改制。通過改制，改善所有制結構，優(yōu)化企業(yè)財務結構和負債結構，妥善解決企業(yè)歷史和社會負擔問題，實現(xiàn)制度創(chuàng)新。建立“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”的現(xiàn)代產權制度，建立真正形成符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的法人治理結構和適應市場經(jīng)濟規(guī)律的企業(yè)運行機制。這就意味 著，企業(yè)內部管理必須與新的制度相適應，努力提高企業(yè)運營效益和管理效率。

三、推進企業(yè)綜合管理的幾點思考。

面對企業(yè)內外部環(huán)境的不斷變化，要想企業(yè)在市場競爭中實現(xiàn)又快又好發(fā)展，企業(yè)管理者必須審時度勢，加強學習，借鑒和吸收國內外成功的管理經(jīng)驗，結合自身企業(yè)的實際情況，扎實推進綜合管理，激發(fā)企業(yè)新的活力。

1、加強綜合管理，首先必須領導重視。

從多年的綜合管理考評實踐中可以發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的管理規(guī)范程度直接與企業(yè)主要領導的重視程度密切相關。有的企業(yè)領導習慣于“一言堂”，“人治”風格非常突出。各種管理制度形同虛設，管理制度還不如領導一句話頂用。這種簡單的管理方法是非常危險的，也是與現(xiàn)代企業(yè)制度格格不入的。企業(yè)領導的決策直接影響企業(yè)管理效能的發(fā)揮。因此，企業(yè)領導必須高度重視企業(yè)綜合管理，做到管理有法，一方面，建立健全企業(yè)各項規(guī)章制度，實現(xiàn)規(guī)范管理，另一方面，更重要的還要求企業(yè)領導做嚴格管理、規(guī)范管理的推動者，切實構建建立制度執(zhí)行和監(jiān)督的管理保障體系，及時評估管理績效，不斷改進管理方法。在安全、環(huán)保、節(jié)能、技術、成本、質量等專業(yè)管理方面，要努力與國內外同行業(yè)先進企業(yè)主動對標，并形成自己的管理特色。

2、加強綜合管理，要做好戰(zhàn)略競爭準備。

企業(yè)戰(zhàn)略競爭是指企業(yè)注重長遠目標實現(xiàn)的競爭，它包括戰(zhàn)略目標的長遠性和期望性，戰(zhàn)略規(guī)劃的整體性和盈利性，戰(zhàn)略措施與戰(zhàn)略發(fā)展的可持續(xù)增長性等。企業(yè)能否盡快提升核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展，在很大程度上將取決于戰(zhàn)略競爭創(chuàng)新。目前，我公司許多單位習慣于傳統(tǒng)的策略競爭與隨機管理，表現(xiàn)出經(jīng)營理念滯后，缺乏競爭經(jīng)營的全局性和長遠性。主業(yè)的戰(zhàn)略競爭準備可以尋求強強聯(lián)合和借力發(fā)展，要放眼世界，集聚競爭優(yōu)勢，搶占市場機遇。輔業(yè)單位不能繼續(xù)成為主業(yè)發(fā)展的累贅，其根本出路在于體制機制創(chuàng)新，解決好歷史“包袱”，做強主營業(yè)務，提高產品盈利能力，實現(xiàn)搞活發(fā)展。可以說，戰(zhàn)略競爭準備要貫穿企業(yè)綜合管理的始終，同時促進企業(yè)管理更好地服務于企業(yè)發(fā)展。

3、加強綜合管理，要力求精細管理。

天下大事，必做于細。否則1％的錯誤會帶來100％的失敗。加強企業(yè)綜合管理必須以做好各項基礎管理為依托，堅持長效管理和精細管理。精細管理是一種高效、節(jié)約的企業(yè)管理方式，以建立完美的流程為中心，強調不斷地改善。像通用電氣這樣的公司經(jīng)歷了世界大戰(zhàn)，企業(yè)都沒有垮掉，這正是精細化管理增強了企業(yè)抵御強勁風險的能力。精細管理強調數(shù)量化、精確性。精細化管理強調數(shù)量化和精確性。在這樣的背景下，嚴謹成為了一種習慣性的行為。一個管理者對成本情況、材料來源和增長趨勢等方面的因素都必須有充分的了解和足夠的依據(jù)來支撐自己的判斷。精細管理強調各類數(shù)據(jù)的重要性、準確性，將管理數(shù)量化并提高管理的精確性作為企業(yè)管理的目標。比如現(xiàn)場管理方面與國外同行業(yè)相比就有相當大地差距，我們許多單位在專業(yè)檢查和有領導視察前，“臨時突擊”痕跡非常明顯。這就說明我們的基礎管理還存在許多薄弱的環(huán)節(jié)。因此，加強綜合管理，要努力實現(xiàn)長效管理、精細管理。

4、加強綜合管理，要堅持以人為本。

堅持以人為本，結合到企業(yè)管理上，我認為就要求重視人力資源管理和積極培塑優(yōu)秀的企業(yè)文化。

在企業(yè)諸多資源中，人才與人力資源已上升為主要資源，人力資源是知識資源創(chuàng)新的唯一來源，一切知識與知識資源創(chuàng)新都離不開人的作用。隨著知識經(jīng)濟的快速發(fā)展，知識已成為經(jīng)濟諸要素中的決定要素，成為最重要的社會力量，決定社會和經(jīng)濟發(fā)展的前途和命運。企業(yè)中人才與智能已成為一種巨大的資本，并隨著企業(yè)發(fā)展而快速增值。實施人才戰(zhàn)略與人力資源管理的重點要把人才、知識作為第一戰(zhàn)略資源，放到國際大環(huán)境之中進行運作，充分運用全球高素質人才與人力資本，為企業(yè)全球化競爭與發(fā)展服務。

企業(yè)文化的功能包含有5個方面：一是凝聚功能。企業(yè)文化可以把廣大員工緊緊地團結在一起。這是一種凝聚功能和向心功能。二是導向功能。包括價值導向與行為導向。三是激勵功能。企業(yè)文化所形成的文化氛圍和價值導向是一種精神激勵，能夠調動與激發(fā)職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來。四是約束功能。企業(yè)文化、企業(yè)精神常常發(fā)揮著一種“軟”約束的作用。五是紐帶功能。企業(yè)，特別是大企業(yè)集團，維系發(fā)展要有兩種紐帶：一個是產權，物質利益的紐帶；另一個是文化、精神道德的紐帶。這兩種紐帶相輔相成，缺一不可。

企業(yè)管理歸根結底就是要激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性。堅持以人為本，就是要理解人、關心人，要尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造，要塑造企業(yè)優(yōu)秀獨特的價值理念，重視發(fā)揮企業(yè)文化的管理功能。

5、加強綜合管理，要注重管理創(chuàng)新。

目前，我公司體制轉換和結構調整正處在攻堅階段和關鍵時期，面臨許多深層次的矛盾和問題。改制后的新企業(yè)將努力發(fā)展成為具有國際競爭力和影響力的中國氟化工龍頭企業(yè)。新企業(yè)要快速發(fā)展，勢必要求企業(yè)組織結構、管理模式進行改進和創(chuàng)新。應該說，集團公司的所有單位和部門都要有充分的思想準備，在管理思想、管理組織、管理方法和管理手段上要不斷創(chuàng)新，提高自我調整、自我適應、自我發(fā)展的能力，以管理創(chuàng)新激發(fā)企業(yè)新的發(fā)展動力。

促進企業(yè)管理創(chuàng)新，要把握現(xiàn)代市場發(fā)展趨勢。市場競爭取勝的重要法寶從價格競爭轉變?yōu)榉崭偁帲@是因為隨著全球化與信息化發(fā)展，市場空間變小，傳輸速度變快，時效要求更嚴，市場個性化需求日益增加，顧客需求已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的最高目標。為了適應市場競爭新要求，必須跳出傳統(tǒng)的產品經(jīng)濟和競爭思維，把服務放到比產品與價格競爭更高的位置。現(xiàn)代市場經(jīng)濟從產品經(jīng)濟轉向“服務經(jīng)濟”，就是圍繞客戶建立最完美的服務與競爭新模式。我們要充分認識客戶是企業(yè)最寶貴的資源，提供高質量、完美的服務是提高企業(yè)競爭力的重要途徑。要加快觀念更新，善于運用網(wǎng)絡、信息、知識經(jīng)營等現(xiàn)代化手段，積極推進管理創(chuàng)新，促進企業(yè)綜合管理再上一個新水平。

公司辦公室 王志強

二〇〇七年十二月

第五篇：競爭優(yōu)勢

在演講中，楊壯教授與在座的來賓共同剖析了中國企業(yè)管理人才的流失現(xiàn)象。一項調查研究表明，中國企業(yè)高層領導人有一半以上的人準備在兩到三年內辭職或者調換工作。是什么因素導致了這種現(xiàn)象的產生？在廣泛調查和科學研究的基礎上，楊壯教授認為企業(yè)中高管離職率居高不下的原因有：企業(yè)缺乏獨特的、具有凝聚力的企業(yè)文化和文化氛圍；企業(yè)未能建立起真正合理的激勵機制和獎懲制度；企業(yè)沒有提供人才發(fā)揮的平臺，未能制定長遠職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及企業(yè)領袖的個人素質和領導風格存在重大缺陷。他認為，高管離職不單單受企業(yè)制度影響，更是一個管理問題。總裁理念和領導風格直接影響企業(yè)的凝聚力和員工潛力的發(fā)揮。企業(yè)文化是企業(yè)生存之本，企業(yè)激勵機制是人才培養(yǎng)的基礎。以人為本的企業(yè)文化為公司招聘和人才培養(yǎng)創(chuàng)造了積極的文化氛圍。楊壯教授的研究緊扣目前企業(yè)中的熱門問題，數(shù)據(jù)翔實，邏輯清晰，鞭辟入里的分析和科學嚴謹?shù)慕Y論深得在座中高層管理人員的贊同。

隨后，北大國際MBA項目 EMBA主任、戰(zhàn)略管理學專家馬浩教授，就競爭優(yōu)勢與中國企業(yè)問題發(fā)表了精辟的見解。馬浩教授認為，競爭的意義在于參與，重要的不是贏，而是參與其中。但在參加競爭要發(fā)揮自己的優(yōu)勢，才能取勝。“豬也可能會飛，但肯定不如鳥飛得漂亮”，因為飛翔不是豬的優(yōu)勢。同理，企業(yè)必須在不同的環(huán)境中定位自己，選擇不同的游戲。馬浩教授就競爭優(yōu)勢的實質內涵、表現(xiàn)形式、定位所在、作用影響、起因緣由都做了詳細的闡述。他還提出，中國的企業(yè)不用走很多彎路，學習西方發(fā)達國家成熟企業(yè)的案例，模仿本身也是種創(chuàng)新的手段。中國企業(yè)可以選擇在自己有相對優(yōu)勢的小池塘內，成為大魚。隨后，馬教授還為中國不同企業(yè)如何發(fā)揮競爭優(yōu)勢，開出了不同的藥方。

主題演講之三：競爭優(yōu)勢與中國企業(yè)

主講人：馬浩教授

演講內容提要：競爭優(yōu)勢的基本概念和一般現(xiàn)象：競爭優(yōu)勢的實質內涵、外在表現(xiàn)、定位所在、作用效果、起因緣由以及時間跨度等；中國企業(yè)在現(xiàn)代世界經(jīng)濟發(fā)展格局中面臨的特殊挑戰(zhàn)和機遇；中國企業(yè)如何快速模仿和吸收國外優(yōu)秀企業(yè)的先進經(jīng)驗和方法以迅速取得相對于國內其他競爭對手的競爭優(yōu)勢；中國企業(yè)要取得相對于國際一流對手的競爭優(yōu)勢，核心是要依靠自身的創(chuàng)新。