第一篇：強化競爭優勢 加快創新發展

新的歷史時期，加快區域經濟的發展步伐，必須強化競爭觀念，在競爭中創新，在創新中發展，開創經濟和社會發展的新局面。

緊迫就緊迫在“世界級”的競爭考驗已經來到我們面前。進入新的世紀，特別是隨著我國加入WTO的臨近，我們面臨著前所未有的更加激烈的競爭環境。這種競爭已上升到了“世界級”水平，不僅是競爭在空間范圍上的擴大，更是競爭質的飛躍。面對這種競爭，我們的產品缺乏競爭能力，是個緊迫問題，但更緊迫的是我們的競爭觀念、競爭機制、競爭手段不如市場化程度高的國家和地區。我們必須借助將加入WTO給自己的思想觀念“擊一猛掌”，提高迎戰“世界級”競爭考驗的決策水平、組織能力。

緊迫就緊迫在競爭的巨大威力將加速資源和生產要素的流動。市場經濟是強磁力經濟，哪個地方是強者，各種要素就會向哪個地方集聚。如今資源優勢外流的危機已經來到了我們的身邊。北京、上海、深圳等地的人才政策，吸引走了我們一些科研專家、技術骨干。這是一個強烈的信號：要素跟著競爭優勢走。我們切不可小視。

緊迫就緊迫在我們還要大大增強投身競爭的主動性。鎮江不乏市場競爭的驕子，但是，至今還有少數人一味抱著行政性、指令性的辦法不放，不善于通過競爭去推動工作；有的人口頭上講競爭，要求別人去競爭，一旦涉及到自身利益，則回避競爭，不愿競爭，甚至限制競爭、阻礙競爭；還有一些人，缺乏自信，害怕競爭，擔心被競爭所淘汰，留戀大鍋飯，小富即安，小勝即滿，得過且過。我們面對競爭的挑戰，唯有自覺融入競爭的大潮，參與競爭，在競爭中求生存、求發展、求提高，才是根本的辦法，除此別無選擇。

二、突出重點，加快建立推進競爭的有效機制

作為一個區域發展決策主體的政府，就是要促進競爭機制的建立，讓一切有競爭能力和競爭愿望的人去創立自己的事業；建立和維護競爭規則，確立能夠保證公平競爭和優勝劣汰的市場環境；摒棄傳統文化中某些不利于人潛能發揮的評價標準和落后習俗，努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發展的氛圍，煥發人的聰明才智，在競爭中作出創造性的貢獻。根據當前的實際，要突出建立四個方面的機制：

（一）加快建立明晰多元的產權機制。產權制度是最能夠有效刺激人的理性，煥發競爭熱情，促使經濟和社會快速發展的制度形態之一。一是要著力強化產權的人格化。當前，產權能明晰到自然人的要切實明晰到自然人。對眾多實物形態的公有資產，特別是中小型企業的公有資產，要進一步加大拍賣出售轉讓的力度。一些服務性、中介性、經營性的事業單位，要淡化官辦色彩，明晰公有資產，推進產權改革，把經營權或產權落實到法人或自然人，實施企業化管理。抓緊健全和完善公有資產管理、監督和運營體系，通過國有資產控股經營公司等形式，行使公有資產管理營運職能，確保出資人到位。二是要著力推進股權的多元化。要通過公有資本的股份化改造實現股權的多元化。公有獨資公司，要推進不同的法人和自然人參股，形成多家持股的有限公司。對我市具有一定實力、競爭力強的企業，既可以跨行業參股、聯合、兼并，也可以通過接管本行業中小企業吸收多方資本，加快發展，做大做強。要重視廠房、設備、技術等資產股份化改造，也要重視學校、醫院和經營性城市、交通基礎設施等資產的股份化改造。三是要著力促使中小企業民營化。對面廣量大的中小企業，可以通過轉讓出售，一步轉民；對非公有制企業資本積累不多，難以一次買斷或全部轉讓的，可先租、后股、再售，逐步轉民；對國合商業企業以及公用設施等公有資產，可通過租賃、承包管理，公有民營；對眾多中小企業以及部分診所、場館和某些非義務教育的學校等，可以通過全額或部分買斷，實行民有民營或公民合營。

（二）加快建立充滿活力的資源市場配置機制。推進競爭，必須加快市場配置資源的步伐。一是大力推進企業資產的市場配置。要讓存量資產在競爭中向“產業鏈”集中，使關聯中小企業圍繞“鏈頭”、“鏈核”企業，在競爭中認同，在競爭中融合，組合起來，結抱成團。要讓存量資產向競爭中的強者、勝者聚集，向具有競爭潛力的高新技術產業集中，向機制靈活的私營企業集中，鼓勵私營企業承包、租賃、并購國有企業。二是大力推進城市資產的市場配置。辦好城市建投資公司，發揮籌資融資、開發增值功能，不斷發展壯大。剝離城市資產的所有權和經營權，采取能賣的賣、能租的租、能承包經營的承包經營等辦法，促使城市資產通過市場競爭重新配置和優化組合。城市建管中的一些事業單位，要加快改革步伐，走企業化發展道路，大力培植和發展城市資產的經營主體，改變官辦官養格局。園林建設、道路管護、垃圾裝運、道路清掃、文體場館、水利設施建管等等，要按照產業化的發展方向，引入競爭機制，國有、集體、個人都可以進入，可以公平競爭。三是大力推進國土資產的市場配置。要制定和完善國土資源競爭性交易規則，在競爭中實現國土資產收入的最大化、穩定化。積極實施土地收購儲備制度，控制總量、盤活存量、公平競標、有償出讓。實行不飽和供地，定量上市，競價拍賣。

（三）加快建立優勝劣汰的用人機制。競爭說到底是人的競爭。一要切實形成激勵競爭的分配機制。堅持按市場規律配置人才要素，實行按質論價，動態操作。進門看學歷，入門比業績，分配與業績、貢獻掛鉤。要真正視人才為生產要素，使其同其他資本一樣，進入產權設置，參與資本分配。要加大按知識、按競爭能力分配的比重，對在關鍵競爭性崗位上的技術骨干、項目帶頭人，實行技術入股和協議工資制度；對帶技術入股的科技人才可以按技術專利的份額占股。競爭激勵要與淘汰制同行，真正把劣汰的威脅和壓力轉化為優勝的動力。二要切實建立競爭上崗的機制。企業要在現有的基礎上，加大競爭上崗的覆蓋面。在事業單位人事制度改革，機構改革，教育、科技、衛生、文化、體育等各項改革中，都要重視推行競爭上崗，力求取得突破，取得實質性進展。三要切實形成動態管理的機制。建立功能完備的人才市場，形成各類人才流動的中樞和通道，讓各類人才在企業家市場、行政管理人才市場、工程技術人才市場、軟件開發人才市場上，通過競爭雙向選擇，通過競爭各得其所。完善鼓勵人才流動的政策，進一步擴大企業用人自主權，引進高層次人才改審批制為登記制。跨單位、跨行業之間的人才流動，簡化審批層次。各類專家、專業技術人員、學科帶頭人的使用和生活待遇也要進行動態管理，形成梯形結構。

（四）加快建立公開透明的管理機制。重點要建立和完善三項制度。一是招投標制。認真貫徹落實《招標投標法》和國務院實施細則，繼續加強對工程招投標和有形建筑市場的規范化管理。房地產、道路、橋梁、園林綠化、交通及公用設施、裝飾裝修工程等都要實行招投標。要繼續擴大政府采購范圍，努力實現財政資金的經濟、有效使用。要大力推行規劃設計、資源分配、項目開發、車輛運行權等招投標和拍賣制。二是公示制。公示內容要規范化，公示方式要多樣化，公示措施要扎實有效，形成制度。特別是要在涉及競爭者切身利益的工商稅務、技術監督、勞動人事、對外經濟等部門大力推行公示制。三是監督制約機制。特別是對領導機關、執法機關、司法機關和經濟管理部門的重點單位、重點崗位和重點環節，要把黨內監督、法律監督、群眾監督和輿論監督有機結合起來，使之統一協調，切實有效。

三、營造環境，搶占競爭制高點

要不斷增強競爭意識。各級領導干部要把推進競爭作為領導工作的重要方法，把促進競爭作為政府工作的重要內容。凡是能通過推進競爭解決的問題，盡量少用行政辦法。想問題辦事情，推進競爭要放在重要位置，讓競爭的思想滲透到社會的各個領域、方方面面。政府各部門各單位都要有競爭的意識，要敢于瞄準全國有影響、省內有位置、市內爭第一的目標，爭優創先，形成“人人競上游、事事爭一流”的良好氛圍。(本文權屬文秘之音所有，更多文章請登陸www.tmdps.cn查看)

要努力規范競爭行為。政府作為競爭行為的組織者，要切實轉變職能，不斷完善競爭法則，依法行政，建立規范的有利于競爭的行政行為。推進普法學法，努力讓每個競爭主體懂法守法，依法行事。確保競爭活動在法律規定的范圍內正常進行。

進一步增強各級領導干部組織競爭的能力。各級領導干部要做鼓勵競爭、促進競爭、自覺競爭的模范。要不斷增強組織競爭的能力，在潛心學習理論知識的同時，特別注意結合自己的工作實際，學習和掌握反映當代經濟社會發展的各種新知識，把握發展趨勢，增強法制觀念和科技意識，善于按照國際間通行的慣例來組織競爭，真正學會按市場經濟規律辦事，按法律辦事。

第二篇：加快轉型發展 打造新競爭優勢

加快轉型發展 打造新競爭優勢

耕耘金融事業33年，張建國對行業有著敏銳的洞察力和獨到的判斷力。擔任中國建設銀行行長以來，帶領建設銀行以創新驅動可持續發展為目標，加快轉型升級取得豐碩成果。在談及新常態下大型商業銀行的發展戰略時，張建國行長認為必須立足服務國家經濟建設大局，與國家各項戰略導向保持高度一致。以轉型發展打造市場競爭的新優勢，為改革助力“保增長”作出積極貢獻。

2015年新年伊始，中國銀行業改革與轉型話題持續深度發酵。2014年民營銀行破冰的“鯰魚效應”尚未完全顯現，“互聯網+”思維乘著“兩會”的東風強勢逆襲，大有加快轉變銀行業經營理念與競爭格局之勢。與此同時，醞釀20余年的存款保險制度實施在即，利率市場化加速推進或超預期。多重挑戰“不期而遇”，并發而起，新常態下的中國銀行業何從發力，如何于挑戰中尋機遇，從轉型中找發展，打造市場競爭的新優勢？近日，帶著上述問題，本刊記者獨家專訪了全國政協委員、中國建設銀行行長張建國。

存款保險制度實施在即

銀行業須加快審慎經營轉型

本刊記者：2015年3月31日，《存款保險條例》正式公布，并于今年5月1日正式實施。作為一項醞釀已久的金融改革制度，您認為此時推出會對銀行業產生什么樣的影響？

張建國：存款保險制度的建立，對于更好地保護存款人的利益，建立金融穩定的長效機制，對于促進銀行業健康發展，進一步提高我國銀行業的發展水平和競爭力，提升銀行業服務實體經濟的水平，具有十分重要的意義。

從存款人角度看，這一制度的推出將改變儲戶“政府隱性擔保、存款無風險”的傳統意識，使大家更加關注存款性金融機構的經營情況和風險狀況，選擇較為安全的金融機構。

從金融機構角度看，存款保險制度推出，將強化其風險意識，促使各金融機構更加理性攬存、穩健經營。

從金融穩定角度看，存款保險制度的推出，有利于厘清政府與市場的邊界，是完善我國金融安全網、構建存款類金融機構市場化監督和約束機制的重要舉措，有利于防范化解系統性、區域性金融風險。

從銀行業市場格局看，存款保險制度的建立，有利于增強存款人對中小金融機構特別是民營銀行的信心，為其加速發展創造公平適宜的外部環境。

從深化改革的角度看，存款保險制度的推出，一方面將打破商業銀行存款無風險、難以破產退出的現狀，另一方面也有利于緩解金融機構的道德風險，使其真正成為自我約束的市場主體，為加速乃至最終完成利率市場化改革創造條件。存款保險制度對銀行業利潤產生的影響有限，但短期內為存款人提供了更多選擇的機會。建設銀行將認真貫徹落實存款保險制度，積極維護客戶利益，確保穩健經營持續發展，為促進金融穩定積極履行社會責任。

本刊記者：今年兩會上，中國人民銀行行長周小川表示，存款利率最后要放開，很可能在最近一兩年就能夠實現。存款保險制度的實施或許打開了利率市場化改革的最后窗口。您認為當前實現利率市場化還面臨哪些問題？

張建國：2014年11月至今，人民銀行已兩次下調金融機構人民幣貸款和存款基準利率并擴大存款利率浮動區間，利率市場化已到了臨門一腳的關鍵時刻。在改革過程中，會伴生三個問題：一是銀行存款成本上升問題，進而推動全社會融資成本上升或居高不下。二是銀行利差收窄、盈利能力下降。三是風險偏好變化與信用風險爆發的幾率增加。

為保證利率市場化改革成功，首先應加快建立存款保險制度，防范系統性風險。其次應強化融資主體自我約束，增強利率敏感性。要強化國有企業預算約束，增強利率敏感性。要弘揚契約精神，營造誠信環境，強化民營企業信用約束和社會責任，對惡意逃債、賴債行為加強法律制裁。要強化居民風險意識，追求高收益必須承擔相應的高風險。此外，還應提高商業銀行風險定價能力，創新利率風險對沖工具。

“一帶一路”提速人民幣國際化

國家戰略催生銀行業轉型新機遇

本刊記者：不久前國家三部委聯合發布了推動共建“一帶一路”愿景與行動，提到資金融通是“一帶一路”建設的重要支撐，并指出要強化金融合作。這將為我國銀行業帶來什么樣的發展機遇？

張建國：“一帶一路”建設，是中央主動應對全球形勢深刻變化、統籌國內國際兩個大局，在新常態下構建的開放型經濟新體制、打造全方位對外開放格局的重大戰略部署，對推動我國新一輪對外開放和沿線國家共同發展意義重大。2014年以來，隨著我國“一帶一路”戰略的提出實施，自貿區建設加速進行，高鐵核電等優勢產業進軍世界，中國這艘千年前就已乘風破浪、開辟海上絲綢之路的大船再次揚帆起航，駛向廣闊大洋的姿態已漸清晰。

金融作為現代經濟的核心，勢必融合到這一戰略框架及其所衍生的區域經濟一體化之中。在亞投行和絲路基金的支持下，“一帶一路”的建設將在與沿線國家互聯互通、經貿往來，西部和沿海特色產業等方面快速發展，將為中國銀行業帶來大量而穩定的業務機遇。首先，推進我國新一輪對外開放，在提升向東開放水平的同時帶動經濟較薄弱的西部地區，形成對外開放的“一體兩翼”，逐步將內陸沿邊地區推向對外開放的前沿，拉動特色優勢產業、海洋經濟、能源產業的發展。其次，我國在基建、裝備制造、鋼鐵等產業有資金、有技術、有經驗，通過“一帶一路”的跨國合作，能夠助力國內優勢產業“走出去”，在全球樹立品牌，并消化國內部分行業的過剩產能。因此，基礎設施、交通運輸網絡建設、產業轉移等領域將有更為廣闊的發展空間。

此外，“一帶一路”沿線國家大多處于轉型升級階段，戰略的實施能夠為基礎設施建設等領域存在的巨大資金缺口提供融資新渠道，促進我國與周邊國家的互聯互通，推動地區金融合作形式向“多元化”方向發展。去年年底，建設銀行去馬來西亞籌建分支機構，我們看到東南亞的一些國家非常歡迎“一帶一路”戰略，他們都很希望“一帶一路”戰略能帶動自己國家的經濟發展。因此，在契合各國的共同需求前提下，減少壁壘，推動人員和經貿往來，激發經濟活力和合作潛力，將在經貿合作升級、提升人民幣國際化地位等方面為我國銀行業帶來新市場、新路徑。

本刊記者：隨著“一帶一路”規劃的出臺，亞投行也將成為區域協調發展的新平臺，其與絲路基金的設立必將進一步推動人民幣國際化進程。請您談談對目前人民幣國際化的看法？

張建國：在國家“走出去”戰略的推動下，我國經濟金融與全球經濟金融必將進一步高度融合，人民幣國際化已成大勢所趨。目前，人民幣在海外市場的結算量、保有量已經很大，并且仍在擴大，但人民幣在境外作為世界貨幣的基本功能尚未得到應有體現，應從國家層面高度重視人民幣“能出去、愿持有、用的多”的吸引力問題。

一是要保持人民幣幣值穩定，這是人民幣實現國際化的基本前提。短期可以保持人民幣匯價雙向波動，但長期應維護幣值穩定，這樣才能增強國外境外持有人民幣、使用人民幣的意愿，并不斷增強使人民幣成為儲備貨幣的吸引力。

二是要利用我國在大宗商品進口中的重要地位，推動人民幣計價和人民幣清算。在部分大宗商品交易中，盡可能使用人民幣計價和結算，時機成熟時，還要推廣至其他領域。

三是要提升對外輸出人民幣的能力，優先推進單邊資本項下可兌換。一方面通過人民幣投資帶動人民幣輸出。在“一帶一路”建設、國際援助、國際合作過程中，盡可能使用人民幣投資；另一方面從戰略角度與重要貿易伙伴及友好國家加快開展更大規模的貨幣互換，快速提升人民幣的國際輸出能力。

四是優化銀行業國際布局，提升全球服務能力。近幾年，我國大型銀行國際化發展不斷取得新成績，應在更多市場為人民幣的使用和持有搞好服務，為人民幣的國際化承擔好資產管理、清算中心的職責。

本刊記者：建設銀行在服務和支持我國“走出去”發展戰略方面有哪些實際舉措？

張建國：近年來，建設銀行加快國際化發展步伐，通過自身轉型發展，不斷加速推進人民幣國際化進程。2014年6月，建設銀行被指定成為倫敦人民幣清算行，被賦予了人民幣國際化更廣闊的意義，這也是對建設銀行跨境人民幣業務發展的巨大肯定。

最近兩年，建設銀行“走出去”的步伐非常堅定。建設銀行已經在全球18個國家和地區設有21家一級海外機構，組成了多層次、多元化的服務網絡，建設銀行國際業務的增長幅度，也遠遠高于國內銀行業務的增長幅度。預計到2015年底，建設銀行海外機構將達到30家，布局海外的步伐將會進一步加快。海外的服務網絡增強以后，對中國走出去的企業將會起到更好的支持幫助作用。

2014年全年，建設銀行支持“走出去”項目405個，實現簽約額逾150億美元，支持出口近5747億美元，覆蓋全球100余個國家和地區。2014年底，建設銀行在國家“一帶一路”戰略提出后承辦的第一個“一帶一路”重大“走出去”項目——國家電網埃塞俄比亞12.8億美元出口信貸銀團項目正式簽約，為2015年全行大規模開展“走出去”國際融資業務吹響了號角。下一步，建設銀行將以出口信貸、跨境擔保、跨境并購融資、跨境供應鏈融資、項目融資等優勢產品為依托，進一步完善金融產品體系，優化行內業務流程；以重大項目、重點客戶為突破點，搭建總分行、母子公司、條線間聯動營銷平臺，進一步挖掘優勢行業與客戶的業務需求；以境外機構、子公司為基礎，進一步加快海外布局，強化境內外聯動，統籌利用各機構優勢為“走出去”企業服務。

新常態下銀行業發展面臨新趨勢

風險管控向常態化管理轉型

本刊記者：最近，包括建設銀行在內的多家上市銀行陸續發布了2014年經營業績年報。盈利增速放緩，不良貸款率有所攀升成為行業面臨的共同問題。官方數據顯示，2014年商業銀行凈利潤1.55萬億元，同比增長9.65%，全行業增速近三年來呈現不斷下降的態勢。您對此如何解讀？

張建國： 2014年不良率反彈是整個銀行業面臨的最大挑戰。2014年，建設銀行開展了為期一年的不良資產風險管理年活動，總行、分行都牽頭處置重大風險事項，通過打包處置的方式，不良資產收回的比率達到了35%，可以說是積極應對不良率上升、主動化解風險的結果。2014全年，建設銀行計提了619億元的撥備來應對資產質量下降。處置了700多億元的不良資產，核銷了320億元壞賬，這確實對我們的凈利潤增長形成了一定的壓力（隨著經濟增速的下降，銀行業凈利潤增長速度下降將是一個趨勢。一方面是整個經濟下行造成資產質量的壓力。今年面臨的風險情況將更加復雜，不良貸款反彈壓力還在加大。地方政府債務確權及轉換過程中存在不確定性，大宗商品價格波動對相關行業造成沖擊。銀行是典型的親周期行業，宏觀經濟下行，銀行業的資產質量也面臨很大壓力。銀監會的分析表明，今年不良率還可能上升，商業銀行不良貸款反彈壓力持續加大，迫使銀行動用部分計提撥備。另一方面是價格的問題，主要是人民銀行大幅度不對稱調息帶來的影響。我們將從資產質量優化、產品結構調整，尤其是控制風險等方面，來應對這方面的壓力。

基于此，2015年建設銀行風控工作將從“非常措施”向常態化管理轉型，從事后處置向更注重事前防范的全流程管控轉型，以守牢風險底線、積極服務全行轉型發展為主線，堅定信心，主動作為，夯實基礎，創新手段，強化集團全面風險管理，促進全行轉型發展。一是落實主體責任，堅決守住不發生系統性和區域性金融風險的底線。二是進一步加大不良貸款化解力度，提高處置效率和效果，同時爭取政策支持，拓寬不良貸款處置途徑，挖掘市場潛力，引入市場化機制，借助子公司平臺，創新不良貸款處置方式。三是發揮前中后臺風險“三道立體防線”作用，前移風險管控關口。四是守牢合規底線，推進內控合規管理方式轉型。全員合規是全行穩健經營的必要前提。合規管理將落實到每個網點、每個業務流程、每個崗位上。

本刊記者：2014年建設銀行正式確立了新時期戰略轉型發展規劃，并啟動了內部機構的集約化調整改革。2015年，建設銀行轉型發展戰略將如何落地？

張建國：新常態下，大型商業銀行的發展戰略必須立足服務國家經濟建設大局，與國家各項戰略導向保持高度一致。通過自身轉型發展，主動適應新常態，抓住新機遇，不斷創造新價值，以轉型發展打造市場競爭的新優勢，為改革助力“保增長”作出積極貢獻。

為適應新的形勢發展，2014年年底以來，建設銀行對內部機構進行了一系列集約化調整，總行設立資產管理部，與投資銀行部合署辦公，集團客戶部調整為戰略客戶部，電子銀行部調整為網絡金融部，同時成立新的渠道與運營管理部，負責全行營業性業務運營管理、營業網點管理以及集約化處理等職能的業務支持和服務。2015年這類調整還將繼續，爭取為建設銀行的戰略轉型提供組織架構方面的有力保障。

在優化治理架構、提升服務能力的同時，建設銀行還圍繞“一帶一路”、京津冀協同發展、長江經濟帶等國家重大發展戰略，按照總書記對建設銀行提出的“三個能力”建設要求，大力提升區域發展和國家重點項目服務水平。目前，已制定并下發了金融支持“一帶一路”建設綜合金融服務方案，以七大服務領域、六大產品配置、六大推進舉措的細化措施，全力保障國家在“一帶一路”關鍵領域的融資需求，打造支持“一帶一路”經貿往來的金融大動脈。

2015年是建設銀行全面實施新時期戰略轉型發展規劃元年。建設銀行將緊緊圍繞向綜合性銀行集團、多功能服務、集約化管理、創新銀行、智慧銀行五個方面推進轉型，全面建設最具價值創造力的現代商業銀行集團，主要實現五個方面的突破：一是加快推動傳統經營模式向大資產大負債模式轉變。探索編制集團大資產大負債經營計劃，打造大資產管理平臺，加強集團資金全量管理，提升金融市場業務管理水平。

二是加快推動單一服務模式向差別化綜合服務模式轉變。開展綜合金融服務下的綜合營銷、綜合定價和綜合考核；大力發展直接融資業務，打通各類資金供求通道；健全跨區域、跨條線、跨境聯動機制，搭建集團層面業務協同平臺。

三是加快推動傳統網點經營模式向全面渠道經營模式轉變。大力發展網上銀行、遠程銀行、自助銀行等電子渠道，打造“智慧銀行”類服務體系，實施“移動優先”戰略，強化線上線下協同。

四是加快推動統一管理模式向統一性與差別化管理相結合模式轉變。細化分類管理，資源配置向客戶基礎好、資本占用少、成本較低、價值創造力強的業務、產品和區域傾斜。

五是加快推動傳統信息系統管理向大數據管理模式轉變。盡快完成全行大數據中心建設，全面提升數據挖掘分析能力，為轉型發展提供專業化支持。

第三篇：加強綜合管理 發展競爭優勢

加強綜合管理 發展競爭優勢

——企業綜合管理考評的實踐與思考

管理也是生產力。強化企業管理，實現管理創新，這是鞏固制度創新成果、促進技術創新和全面提高企業競爭力的重要保證。隨著企業的不斷發展，如何提高綜合管理水平，發展競爭優勢，積極應對日益激烈的市場競爭環境，已經成為企業必須高度重視和研究的新課題。幾年來，我公司結合大型化工聯合企業的特點與實際情況，先后開展了形象工程創建和綜合管理考評活動。在廣大員工中積極倡導具有鮮明巨化特色的的企業理念、企業精神和企業文化，積極發掘執行力文化的導向、凝聚、驅動作用，在推進企業規范管理、精細管理方面，進行了比較系統的探索和實踐。

一、我公司綜合管理的現狀和存在的問題。

在集團公司層面，主要是針對生產經營單位，開展企業綜合管理檢查考評活動，示范車間的考核認定以及“十佳”文明班組的檢查評比活動。綜合管理考評內容涵蓋各單位的經營業績、安全環保管理、生產管理、經營管理、技術創新、建設發展、財務管理、團隊建設和企業文化等方面。示范車間和“十佳”文明班組由各單位自主推薦，集團公司組織檢查認定。建立“三級”爭先創優活動，樹立先進典型，推廣先進經驗，以點帶面，促進公司整體管理水平走上新的臺階。

在分子公司層面，各單位車間、科室能夠切實開展勞動和工作競賽，一般每季檢查評比一次；班組和工段之間開展勞動競賽，一般每月評比一次；班組內部員工開展爭先創優活動，其結果與工作績效考評、收入分配以及工作測評相結合。大部分單位能夠做到公開、公正，使這些活動得到廣大員工的理解和支持。

從近幾年的檢查考評情況來看，各單位制度管理比較規范，少部分單位制度修訂與執行有所欠缺。安全、環保、節能管理和保障體系健全，能夠結合辦單位實際，開展形式多樣的教育與活動。內部民主管理有聲有色，車間、班組事務公開，廣泛開展群眾性合理化建議活動。與此同時，積極開展目標成本管理、5S管理、6σ管理以及管理創新等活動。總體上看，公司內部各單位爭先氛圍濃厚，充分體現了 巨化員工較強的團隊意識、務實的工作作風和可貴的敬業精神，企業綜合管理的競爭優勢非常明顯。

但是，由于部分單位內部產品、組織和人員結構性矛盾比較突出，內部經營處于被動局面，基礎管理工作滑坡。主要表現為：一是現有的管理手段與方法難以對瞬息萬變的市場變化做出及時反映；二是制度執行不到位，管理漏洞較多，信息不對稱；三是經營績效難以提高，管理效率較低；四是員工生產與工作熱情難以調動等等。這些問題集中體現了公司快速發展與體制機制上的矛盾，主業與輔業如何實現協調發展的矛盾。

二、當前企業管理面臨的新形勢。

1、企業發展環境發生了深刻的變化。當今世界最大的問題就是全球化的問題，這給企業提供了最大的機遇和挑戰。我國企業要在競爭中去認識和把握它，增強我國企業自主創新能力必須用全球化的眼光來看待，這樣才能增加緊迫感和自覺性。當前，國外跨國企業正在充分利用中國的資源優勢和中國企業競爭力弱等特點，期望把中國企業盡快地納入自己的產業鏈當中，并使自己始終保持在價值鏈條的高端地位。要在這一激烈的世界競爭中勝出，我國企業必須學會整合國內和全球資源的能力，包括產品服務的全球定位能力、智能化的運作、謀劃企業長遠發展的戰略決策的能力和超前的資本運作能力。而實現這一點，就要求中國企業必須構建好自己的知識系統，涉及技術、管理人才、團隊、機制、規則、理念等綜合形成的企業支持保障系統。我們的企業無論是品種、檔次、銷售額還是創新能力，與真正的世界工廠還有相當大的差距。因而，應對經濟全球化，抓住機遇，優化內部結構，推進現代管理，發展競爭優勢，成為企業實現持續發展的當務之急。

2、企業體制機制將發生根本性變革。隨著國有企業新一輪改革的不斷推進，我公司將通過引進戰略投資者，進行產權多元化改制。通過改制，改善所有制結構，優化企業財務結構和負債結構，妥善解決企業歷史和社會負擔問題，實現制度創新。建立“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”的現代產權制度，建立真正形成符合現代企業制度要求的法人治理結構和適應市場經濟規律的企業運行機制。這就意味 著，企業內部管理必須與新的制度相適應，努力提高企業運營效益和管理效率。

三、推進企業綜合管理的幾點思考。

面對企業內外部環境的不斷變化，要想企業在市場競爭中實現又快又好發展，企業管理者必須審時度勢，加強學習，借鑒和吸收國內外成功的管理經驗，結合自身企業的實際情況，扎實推進綜合管理，激發企業新的活力。

1、加強綜合管理，首先必須領導重視。

從多年的綜合管理考評實踐中可以發現，一個企業的管理規范程度直接與企業主要領導的重視程度密切相關。有的企業領導習慣于“一言堂”，“人治”風格非常突出。各種管理制度形同虛設，管理制度還不如領導一句話頂用。這種簡單的管理方法是非常危險的，也是與現代企業制度格格不入的。企業領導的決策直接影響企業管理效能的發揮。因此，企業領導必須高度重視企業綜合管理，做到管理有法，一方面，建立健全企業各項規章制度，實現規范管理，另一方面，更重要的還要求企業領導做嚴格管理、規范管理的推動者，切實構建建立制度執行和監督的管理保障體系，及時評估管理績效，不斷改進管理方法。在安全、環保、節能、技術、成本、質量等專業管理方面，要努力與國內外同行業先進企業主動對標，并形成自己的管理特色。

2、加強綜合管理，要做好戰略競爭準備。

企業戰略競爭是指企業注重長遠目標實現的競爭，它包括戰略目標的長遠性和期望性，戰略規劃的整體性和盈利性，戰略措施與戰略發展的可持續增長性等。企業能否盡快提升核心競爭力和可持續發展，在很大程度上將取決于戰略競爭創新。目前，我公司許多單位習慣于傳統的策略競爭與隨機管理，表現出經營理念滯后，缺乏競爭經營的全局性和長遠性。主業的戰略競爭準備可以尋求強強聯合和借力發展，要放眼世界，集聚競爭優勢，搶占市場機遇。輔業單位不能繼續成為主業發展的累贅，其根本出路在于體制機制創新，解決好歷史“包袱”，做強主營業務，提高產品盈利能力，實現搞活發展。可以說，戰略競爭準備要貫穿企業綜合管理的始終，同時促進企業管理更好地服務于企業發展。

3、加強綜合管理，要力求精細管理。

天下大事，必做于細。否則1％的錯誤會帶來100％的失敗。加強企業綜合管理必須以做好各項基礎管理為依托，堅持長效管理和精細管理。精細管理是一種高效、節約的企業管理方式，以建立完美的流程為中心，強調不斷地改善。像通用電氣這樣的公司經歷了世界大戰，企業都沒有垮掉，這正是精細化管理增強了企業抵御強勁風險的能力。精細管理強調數量化、精確性。精細化管理強調數量化和精確性。在這樣的背景下，嚴謹成為了一種習慣性的行為。一個管理者對成本情況、材料來源和增長趨勢等方面的因素都必須有充分的了解和足夠的依據來支撐自己的判斷。精細管理強調各類數據的重要性、準確性，將管理數量化并提高管理的精確性作為企業管理的目標。比如現場管理方面與國外同行業相比就有相當大地差距，我們許多單位在專業檢查和有領導視察前，“臨時突擊”痕跡非常明顯。這就說明我們的基礎管理還存在許多薄弱的環節。因此，加強綜合管理，要努力實現長效管理、精細管理。

4、加強綜合管理，要堅持以人為本。

堅持以人為本，結合到企業管理上，我認為就要求重視人力資源管理和積極培塑優秀的企業文化。

在企業諸多資源中，人才與人力資源已上升為主要資源，人力資源是知識資源創新的唯一來源，一切知識與知識資源創新都離不開人的作用。隨著知識經濟的快速發展，知識已成為經濟諸要素中的決定要素，成為最重要的社會力量，決定社會和經濟發展的前途和命運。企業中人才與智能已成為一種巨大的資本，并隨著企業發展而快速增值。實施人才戰略與人力資源管理的重點要把人才、知識作為第一戰略資源，放到國際大環境之中進行運作，充分運用全球高素質人才與人力資本，為企業全球化競爭與發展服務。

企業文化的功能包含有5個方面：一是凝聚功能。企業文化可以把廣大員工緊緊地團結在一起。這是一種凝聚功能和向心功能。二是導向功能。包括價值導向與行為導向。三是激勵功能。企業文化所形成的文化氛圍和價值導向是一種精神激勵，能夠調動與激發職工的積極性、主動性和創造性，把人們的潛在智慧誘發出來。四是約束功能。企業文化、企業精神常常發揮著一種“軟”約束的作用。五是紐帶功能。企業，特別是大企業集團，維系發展要有兩種紐帶：一個是產權，物質利益的紐帶；另一個是文化、精神道德的紐帶。這兩種紐帶相輔相成，缺一不可。

企業管理歸根結底就是要激發人的積極性和創造性。堅持以人為本，就是要理解人、關心人，要尊重知識、尊重人才、尊重創造，要塑造企業優秀獨特的價值理念，重視發揮企業文化的管理功能。

5、加強綜合管理，要注重管理創新。

目前，我公司體制轉換和結構調整正處在攻堅階段和關鍵時期，面臨許多深層次的矛盾和問題。改制后的新企業將努力發展成為具有國際競爭力和影響力的中國氟化工龍頭企業。新企業要快速發展，勢必要求企業組織結構、管理模式進行改進和創新。應該說，集團公司的所有單位和部門都要有充分的思想準備，在管理思想、管理組織、管理方法和管理手段上要不斷創新，提高自我調整、自我適應、自我發展的能力，以管理創新激發企業新的發展動力。

促進企業管理創新，要把握現代市場發展趨勢。市場競爭取勝的重要法寶從價格競爭轉變為服務競爭，這是因為隨著全球化與信息化發展，市場空間變小，傳輸速度變快，時效要求更嚴，市場個性化需求日益增加，顧客需求已經成為企業經營的最高目標。為了適應市場競爭新要求，必須跳出傳統的產品經濟和競爭思維，把服務放到比產品與價格競爭更高的位置。現代市場經濟從產品經濟轉向“服務經濟”，就是圍繞客戶建立最完美的服務與競爭新模式。我們要充分認識客戶是企業最寶貴的資源，提供高質量、完美的服務是提高企業競爭力的重要途徑。要加快觀念更新，善于運用網絡、信息、知識經營等現代化手段，積極推進管理創新，促進企業綜合管理再上一個新水平。

公司辦公室 王志強

二〇〇七年十二月

第四篇：競爭優勢

在演講中，楊壯教授與在座的來賓共同剖析了中國企業管理人才的流失現象。一項調查研究表明，中國企業高層領導人有一半以上的人準備在兩到三年內辭職或者調換工作。是什么因素導致了這種現象的產生？在廣泛調查和科學研究的基礎上，楊壯教授認為企業中高管離職率居高不下的原因有：企業缺乏獨特的、具有凝聚力的企業文化和文化氛圍；企業未能建立起真正合理的激勵機制和獎懲制度；企業沒有提供人才發揮的平臺，未能制定長遠職業發展規劃以及企業領袖的個人素質和領導風格存在重大缺陷。他認為，高管離職不單單受企業制度影響，更是一個管理問題。總裁理念和領導風格直接影響企業的凝聚力和員工潛力的發揮。企業文化是企業生存之本，企業激勵機制是人才培養的基礎。以人為本的企業文化為公司招聘和人才培養創造了積極的文化氛圍。楊壯教授的研究緊扣目前企業中的熱門問題，數據翔實，邏輯清晰，鞭辟入里的分析和科學嚴謹的結論深得在座中高層管理人員的贊同。

隨后，北大國際MBA項目 EMBA主任、戰略管理學專家馬浩教授，就競爭優勢與中國企業問題發表了精辟的見解。馬浩教授認為，競爭的意義在于參與，重要的不是贏，而是參與其中。但在參加競爭要發揮自己的優勢，才能取勝。“豬也可能會飛，但肯定不如鳥飛得漂亮”，因為飛翔不是豬的優勢。同理，企業必須在不同的環境中定位自己，選擇不同的游戲。馬浩教授就競爭優勢的實質內涵、表現形式、定位所在、作用影響、起因緣由都做了詳細的闡述。他還提出，中國的企業不用走很多彎路，學習西方發達國家成熟企業的案例，模仿本身也是種創新的手段。中國企業可以選擇在自己有相對優勢的小池塘內，成為大魚。隨后，馬教授還為中國不同企業如何發揮競爭優勢，開出了不同的藥方。

主題演講之三：競爭優勢與中國企業

主講人：馬浩教授

演講內容提要：競爭優勢的基本概念和一般現象：競爭優勢的實質內涵、外在表現、定位所在、作用效果、起因緣由以及時間跨度等；中國企業在現代世界經濟發展格局中面臨的特殊挑戰和機遇；中國企業如何快速模仿和吸收國外優秀企業的先進經驗和方法以迅速取得相對于國內其他競爭對手的競爭優勢；中國企業要取得相對于國際一流對手的競爭優勢，核心是要依靠自身的創新。

第五篇：開放式創新與企業競爭優勢

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開放式創新與企業競爭優勢

作者：李永鋒

來源：《科學與管理》2011年第01期

摘要：分析封閉式創新模式在新形勢下的困境，闡述了企業開放式創新模式的革命性，從三個方面論述開放式創新興起的緣由；以價值鏈理論為基礎剖析企業競爭優勢的來源；運用該理論，依次分析開放式創新的選擇效應、杠桿效應、成本效應與企業競爭優勢的關系，全面透視開放式創新為企業帶來競爭優勢的機理。分析結果說明開放式創新具有能夠為企業創造競爭優勢的特性。

關鍵詞：開放式創新；競爭優勢；來源；效應

哈佛商學院技術管理中心Henry chesbrough教授經過十余年的觀察發現，一些堪稱國際上最富有創造力的企業卻未能從創新中獲益，原因在于這些企業多采用封閉的模式進行創新，過分地強調內部創新，導致企業很多發明創造因自身的能力限制而被束之高閣。隨著全球經濟一體化趨勢不斷加強、知識性人才流動不斷加強和資本越來越活躍，當今的研發創新環境已經發生重大變化，知識型員工具有高度的流動性，支持創新活動的風險資金規模持續擴大，技術交易市場活躍，投資者對于企業研發效率與研發投資報酬的要求更是不斷增高。開放式創新以全新的視角為企業的發展建立一種新的模式，并提供一種新的思維。

1、開放式創新的興起

20世紀的絕大多數時間里，企業內部研究開發是許多行業禁止競爭對手進入的最重要門檻。企業內部研發提高了生產效率，促使企業實現了自然壟斷或規模經濟，具有新特性和市場應用的新產品也隨之而來，又創造了新的商機或規模經濟，形成良性循環。這種創新模式是封閉式、高度集權的內部研發模式，曾經對工業企業的飛速發展起著至關重要的作用。

然而在20世紀晚期，企業封閉式創新模式開始受到挑戰，很多行業領導型企業的創新能力卻明顯下降了。主要原因有三個方面。第一，人力資本的流動性越來越大。很多經驗豐富、技藝高超的熟練工人，在離開原來企業后會把技術帶到新的企業里，同時會把創新向更廣的第三方進行傳播。第二，越來越多的人接受大學甚至更高的教育，這類人的急劇增加使得各種知識、技術開始從企業的中心實驗室向許多不同行業、不同規模企業外溢。第三，風險投資市場越來越完善。在封閉式創新的環境中，風險投資資源十分匱乏，而且是很多都投到了研發能力較強的企業或機構，新建立的企業想獲得更多的有能力的專家很難。但現在新企業能夠提供更多的風險機制和回報機制，對于資

本與人力都具有極大的誘惑。諸如此類，改變了企業封閉式創新的模式。因為技術的創新已經不再局限于實驗室，而是形成了各種各樣的“創新蓄水池”，廣泛傳播著新的創新。

在這樣的背景下，新的創新模式“開放式創新”，開始涌現并逐步取代封閉式創新。開放式創新模式認為企業進行技術創新時，可以并應當同時利用內部和外部的所有有價值的創意，同時使用內部、外部兩條市場通道，以提高研發效率，獲得超額利潤與競爭優勢。開放式創新的本質是創新要素的融合和集成，企業充分利用開放式創新模式，構建強大的創新網絡，從而整合創新資源、獲得溢出效應、突破技術障礙、減少創新風險。因此，企業應向全球尋求創新構想與研發成果，不再將研發視為純粹的內部流程活動。向全球搜索技術創新來源的關鍵是企業與外部建立開放性的創新網絡，將全球該領域的創新主體涵蓋到自身的創新體系中來，獲得遠距離的知識和互補性資源，并不斷向外部開拓新市場。

2、競爭優勢的來源

邁克爾·波特認為，競爭優勢來源于企業在設計、生產、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進行的許多相互分離的活動。邁克爾·波特的價值鏈理論清楚地給出了企業獲得競爭優勢的途徑。價值鏈將企業活動劃分為基本活動和輔助活動兩大類，其中基本活動包括產品的生產、銷售和售后服務等活動，而輔助活動是輔助基本活動，包括外購投入、技術、人力資源以及各種企業范圍的職能。價值鏈列示了企業活動的總價值，并且包括價值活動和利潤。企業的基本活動和輔助活動被稱為企業的價值活動，它們為企業創造的總價值體現在顧客購買產品時愿意支付的價格總值，這個價格總值與企業完成所有價值活動的成本之差構成企業的利潤。企業要獲得相對于對手的競爭優勢，必須以更低的成本執行這些活動并為消費者所認可，或者以不同的方式導致差異化，以更高的價格賣給消費者。在價值活動的層面上，企業要獲得競爭優勢，必須降低價值活動的成本，或者使價值活動為企業創造出比競爭對手更多的價值。

以前企業通過內部研究開發尋求較低的企業活動成本或者創造出比競爭對手更高的價值，以獲得企業的競爭優勢。然而現在，重要的創新正逐漸變成由一些小型或中型的企業來完成，甚至個人都急于出售他們自己的知識產權。大學和政府實驗室也開始對建立行業合作關系表現出了興趣。過去創新的關鍵是在嚴格控制下的企業內部實驗室進行，隨著信息技術的發展，到處遍布的可用知識使得控制變得不可能，現在競爭優勢往往來源于其他人的研究和發明。當更多的商業伙伴從IBM的技術和服務中受益，實現流程和商業模式的創新，似乎更有力地說明了，依靠內部資源特別是研發資源，已很難滿足企業的發展需求。如今企業競爭優勢通常來源于企業開放式創新。這是因為：第一，開放式創新使得企業能夠有效地利用企業內外的所有創意，發動員工、客戶等積極參與，群策群力，推出更加符合用戶”隨需應變”的創新產品。第二，開放式創新為處于不同階段的創新匹配了不同的資金、管理和市場，極大地提高了技術市場化的效率。第三，企業進行開放式創新能降低企業自行研發的費用和失敗的概率。第四，企業進行開放式創新使得企業的技術成為價值鏈創新活動的平臺。在這種情況下，企業能夠吸引其他企業投入它們的資源，提高平臺的價值而不需要平臺建立者進行額外的投入。

因此，企業能否獲得競爭優勢取決于企業創新活動的成本是低還是高，以及這些創新活動能否比其他企業為消費者創造更多的價值(包括產品價值、服務價值、人員價值或形象價值)，能否比其他企業更顯著的降低創新活動的時間成本、精力成本等非貨幣性質的成本。

3、開放式創新的三大效應與企業競爭優勢

3.1開放式創新的選擇效應與競爭優勢

開放式創新的選擇效應是指企業利用外部資源來完成那些它并不擅長的創新活動。很少有企業擁有所有創新活動所需要的資源和能力，開放式創新戰略使得企業能有效利用外部資源來完成企業那些不擅長的創新活動；企業得以較其他企業低的成本完成這些創新活動，一旦企業找到合適的外部資源，企業就可以與之進行合作創新活動，企業便可以在這些活動上大力投入，開發出對手無法模仿也難以找到替代品的資源，合理利用并不斷發展這種資源的能力就構成了企業的核心競爭力。例如，飛利浦公司作為全球首屈一指的創新領導者，就采用了開放式創新戰略。當初飛利浦率先在荷蘭開創電視機產業時，不但要解決產品工業化過程中的技術問題，而且面臨著荷蘭沒有電視臺的現實。為此，飛利浦在自己的實驗室里設立了荷蘭第一家電視臺。因為并非傳媒專家，所以一有可能，飛利浦就把電視臺的業務轉移給經營傳媒的專業公司。在飛利浦的荷蘭研究中心，每天有8000人來到這里上班，但這些人并非都是飛利浦員工。其中一些人來自大學、研究組織、供應商甚至競爭對手，他們為了某個創新目的，加入到飛利浦的某個團隊中進行創新活動。

3.2開放式創新的杠桿效應與競爭優勢

開放式創新的杠桿效應是指企業用較少的自有資源(如創意、知識、市場、技術等)獲得更多的外部資源。開放式創新的中心思想是，與單純依靠自有資源相比，如果企業能夠將目光擴大到自身范圍以外，就能更好地獲得創意、知識和技術。開放式創新模式將需要解決的問題放到一個超越組織外更大的網絡中尋找解決方法，而非僅僅局限在組織內部人員中。因而可用的資源范圍擴大了，形成資源的“杠桿效應”。例如，幾年前，寶潔公司有人提出用食用色素在品客炸土豆片上印刷圖畫。這是一個讓品牌顯得更具活力的好主意，可是寶潔不知道如何著手去做。寶潔并沒有安排一些工程師和科學家去研究這個問題，而是使用自己的創新網絡去搜尋這個世界上是不是有人已經知道怎么做。幾個月后，公司發現在意大利博洛尼亞有個面包師是全球最擅長用食用色素來裝飾蛋糕、糕餅等面包食品的。于是，寶潔購買了他的技術并申請了專利，它給品客印章薯片(PriglesPrints)帶來了數以十億美元的利潤。

3.3、開放式創新的成本效應與競爭優勢

開放式創新的成本效應是指企業向全球尋求創新構想和科研成果，其價格低于企業內部研發的成本。企業內部研發需要耗費企業很多資源，技術商品化時間長，失敗的風險也很高。通常研發的投資報酬很難衡量，研發創新的機會成本很高。企業采用開放式創新戰略，就無需像對待企業員工那樣管理外部研發人員，不用給他們發工資。更重要的是，由于研發成果是現成的，拿來即用，它不僅無需承擔研發過程中的風險，而且縮短了從發現市場機會到獲得收益之間的時間。因此開放式創新模式降低了企業創新活動的成本和風險，從而給企業帶來競爭優勢。例如，由于采用內部研發戰略，擁有雄厚的研究實力和技術優勢的朗訊公司遇到了資金與管理方面的問題。相比之下，思科公司則在世界范圍內尋找合適的新創企業，并投資于這些新創企業，或者直接收購這些公司。此外，思科公司還與創新能力非常強的高校和研究機構保持著緊密的合作關系--如著名的斯坦福大學。利用開放式創新模式，思科公司一直保持著較高的研發速度和數量頗豐的研發成果。NEC的研發總監曾這樣總結20世紀70年代和80年代獲取技能的經歷：“從投資的角度分析，這種使我們能夠以更低的成本迅速掌握國外技術。我們沒有必要自己開發新的創意。”

4、結語

上述三種效應顯示，開放式創新能為企業帶來相對于未實行開放式創新的企業的競爭優勢。開放式創新成為信息技術條件下企業將知識轉化為產品的有效模式；提高了企業創新的效果，分散了創新的風險；有助于企業向高級形態有序演化。提高企業的技術創新能力不能僅僅依賴于內部研發投入，不能僅僅依賴于研發人員，要改變企業內部研發的封閉模式，提升用戶、供應商、風險資本家、知識產權工作者的地位，充分利用和整合企業內外知識和資源，構建創新的生態體系，創造全局性的持續的創新能力。