第一篇：論逆向物流對企業競爭優勢的強化

論逆向物流對企業競爭優勢的強化

系別專業：管理工程系物流管理專業

學號：wl0836611

姓名：石亮

指導老師：戰歐

日期：2011-3-16

論逆向物流對企業競爭優勢的強化

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石亮

緒論

近年來,退貨作為逆向物流的主要部分開始受到實務界和理論界的關注。美國每年消費者的退貨額約為1000億美元 ,而相關的處理成本高達370億美元。蘊藏在退貨中的巨大可收回價值并未引起企業的足夠重視,退貨處理往往被賦予最低的運作優先權。研究表明有近40 %的美國企業退貨處理周期超過2個星期。

越來越多的電子商務網絡銷售企業為了在激烈的市場競爭中贏得一席之地,提高顧客的滿意度, 維持并提高顧客對本企業產品的忠誠度, 便開始采取更為自由的退貨政策, 導致退貨的大量增加。但隨之而來的是居高不下的退貨率, 大量的退貨成本嚴重影響了企業的利潤。由此電子商務企業意識到退貨逆向物流已日益成為企業之間競爭的一個有力的武器, 并把退貨逆向物流戰略作為強化其競爭優勢, 提高顧客滿意度, 提高其供應鏈整體績效的重要手段。

除了企業電子商務的發展, 人們也越來越多地使用網上購物這種新型的購物方式。近幾年來，網上商店零售業在我國電子商務中得到發展，網上購買活動不斷增多。同時，網上商店的產品退貨現象也正迅速地增加。網上商店對退貨如何處理，如何構建有效的退貨

物流系統正成為網上商店提高效率的全新競爭領域。作為逆向物流系統的重要組成的退貨物流系統的設計已經成為業界和學術界研究的熱點。因此，網上商店如何利用現代信息網絡技術，降低退貨物流系統中的不確定性和風險性，針對退貨的特征建立物流系統，對網上商店的可持續發展都具有十分重要的意義。因此, 逆向物流管理中的退貨逆向物流管理成為現階段企業競爭優勢強化的最終手段

一、逆向物流介紹

（一）逆向物流的定義

逆向物流可以簡單地概括為：組織對來源于客戶手中的物資的管理（吉恩蒂尼和安戴爾，1995GiuntiniandAndel，1995）。逆向物流包含來自于客戶手中的物資、包裝品和產品。更簡單的概括是，逆向物流就是從客戶手中回收用過的、過時的或者損壞的產品和包裝開始，直至最終處理環節的過程。但是現在越來越被普遍接受的觀點是，逆向物流是在整個產品生命周期中對產品和物資的完整的、有效的和高效的利用過程的協調。

（二）逆向物流的一般模式 論逆向物流對企業競爭優勢的強化

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石亮

下圖說明了逆向物流的一般模式，包括了回收逆向物流和退貨逆向物流兩種組成，具體有退貨、檢驗、分類以及一系列后續回收和再利用等處理方式和流程。這些流程和活動構成了逆向物流的一般模式。

一般性逆向物流模式

（三）我國逆向物流的發展現狀

我國政府為貫徹落實科學發展觀、推動循環經濟，制定了一系列法律法規和責任制度，逆向物流發展已初具規模：法規和責任機制的初步建立，我國逆向物可依據的法規有： 環境保護法 《固體廢棄物污染環境法 ；生態園區的逆向物流發展初具規模，我國從1 999年開始啟動生態工業園示范區建設試點工作，2001年中國建立了第一批國家級生態工業園——廣西貴糖(制糖)生態工業園區和廣東南海生態工業園；初步建立了“再制造”逆向物流與“再利用”逆向物流的試點，但是相比發達國家，我國逆向物流的發展仍然滯后，還存在著很多問題。

投訴退貨、終端退貨、商業退貨、維修退貨等退貨類別，普遍存在于企業的經營活動中，其涉及的部門從采購、配送、倉儲、生產、營銷到財務部門。因此，退貨物流管理需要處理大量協調、安排、處置、管理與跟蹤的工作，企業才能完成資源的價值再生。然而在許多企業，逆向物流的管理卻往往被忽視或簡單化，甚至被認為是多余的。

一般認為，退貨的流量越小越好。從節約成本和環境保護的角度考慮的確如此。但如果換一個角度考慮是不是退貨量越小就越好呢?顧客退貨從某種角度來看，是企業的一筆財富，也是企業增加顧客忠誠度和技術創新的來源之一。因為產品的退回可使企業及時發現產品或服務中的失誤，從而加以改進和進行技術創新；退貨也許還代表著消費者新的需求，有利于企業開創新的商機。按照競爭論的觀點，越是激烈的競爭、越是挑剔精明的顧客越有利于企業的創新和發展。研究表明，由于溝通渠道的不暢和心理障礙，在通常狀況下，70％－9 5％的不滿意顧客不會向企業投訴和反映。在這種情況下，完全沒有逆向物流是企業的潛在損失，相反應鼓勵、培訓顧客的退貨需求，這是建立在企業對產品的質量不斷改進的基礎上。合適的退貨量是多重變量作用的結果，并不是越少越好。

二、電子商務中退貨逆向物流 論逆向物流對企業競爭優勢的強化

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石亮

（一）傳統電子商務環境下的退貨逆向物流模式

由于傳統的電子商務退貨模式通常不受重視，因此也比較簡單和不完善。例如，通過消費者和客服部門之間的在線協商，由消費者郵寄物品至在企業所在地。企業收到貨后經驗貨審核，如滿足退貨條件則將貨款退至消費者賬戶（有些商家承擔普郵費用）；如果退貨產品經審核不滿足退貨條件，在線商家通常不承擔寄回費用甚至有的商家也不承諾寄回業務，這也往往造成了各種各樣退貨糾紛的產生。正是由于這種信息不對稱、買賣方地位不平等或模糊退貨條款造成的不必要或不成功的退貨，不僅影響了消費者的購物滿意度還降低了電子商務企業的運營效率。

（二）引入第三方退貨授權中心的模式

此文提出一種現代電子商務退貨逆向物流的新模式，其與傳統的退貨物流相比最大的改變在于引入了一個“第三方退貨授權中心”（如下圖）。引入第三方退貨授權中心最大的好處就是專業化分工提高了工作效率。好處有二：其一，可以利用第三方物流在全國各地的分支機構的便利地理條件，這樣消費者在需要退貨時只要將貨品送去當地指定的物流公司辦事點，在這里工作人員會進行貨品退貨條件的審核。這種做法通常可以省去不少由這種不滿足條

件的退貨所造成的郵費，同時降低退貨糾紛的發生率和消費者的不滿意度。其二，對企業與第三方物流兩者而言，這樣的一種合作模式實際上就是一種長期合作的物流戰略聯盟，建立戰略聯盟會使雙方都受益。

此外,這種退貨模式將整個逆向物流的發生流程以及各主體之間的互動關系通過物流、信息流和資金流三種不同的流形式進行分解，將各主體的職責與工作內容進行了比較清晰的界定，能夠有利于整個系統下逆向物流工作效率的功效放大。隨著物流業的發展，由第三方來建立逆向物流系統已成為今后的一大趨勢。論逆向物流對企業競爭優勢的強化

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石亮

三、企業管理退貨物流的策略

（一）采用差異化退貨戰略由于對產品的實物是否與圖片相符以及對產品質量的擔憂，消費者愿意在線購物的前提是需要商家做出明確且較寬松的退換貨保證。因此，如果企業能夠做到充分重視退貨策略并將其提升到戰略的高度來考慮退貨問題的話，從長遠來看，對企業的持續盈利是非常有幫助的，它甚至可以成為企業競爭優勢的源泉。企業可以采取“寬松退貨政策”的差異化戰略。所謂“寬松退貨政策”是相對于現在大多數企業的“限制性退貨政策”而言的，即僅僅當產品出現質量問題時企業才接受退貨。那么對于那些大量存在的非產品本身缺陷而是由于消費者的沖動消費或拿到實物后與想象中不一樣等（網絡過分美化夸張產品的情況時有發生）情況下則不受退貨條件保證。寬松退貨政策則涵蓋了這些情況，為消費者解決了后顧之憂。至于由消費者方面帶來的退貨成本問題，企業完全可以從產品的價格定位、收取退貨郵費或手續費來消化掉，相信即便如此大多數消費者是歡迎這一條款的。事實上，由方便退貨的獨特競爭優勢帶來的銷售收入的增長將遠遠高于設立第三方退貨授權中心所需的成本。

（二）重視信息網絡系統建設

逆向物流由于地點分散、退貨量少，其信息系統的建設問題常常不被重視。事實上，研究電子商務環境下逆向物流中的信息技術問題是很有意義的，論逆向物流對企業競爭優勢的強化

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石亮

研究目標具體為物流信息系統收集的代碼化、信息處理的電子化、信息傳遞的標準化、實時化和數字化等。在本文提出的退貨逆向物流的模型中，第三方退貨授權中心與企業間就存在一個信息系統，通過電子數據的交互，居于計算機網絡另一頭的在線商家可以清晰地界定查找和識別退貨原因代碼、退貨商品授權號碼、以及其他一些商品相關信息，這也是引入第三方退貨授權中心進行退貨操作所必須的前提保證。

所以，企業應根據自身情況設計合理的逆向物流信息系統，應用新技術提高信息質量，加快渠道成員間的信息交換速度，進而提高企業競爭力。

（三）強化供應鏈管理，提高自身管理水平，增強綜合競爭優勢

企業作為在線零售商其對面的是眾多的供應商，如果供應商和零售商之間供貨總是出現問題，這些都將是引起消費者退貨或取消訂貨的主要原因。企業應該意識到21 世紀的競爭模式不再是一家企業的勝出而是變成一整條供應鏈的勝出。因此，做好供應鏈的管理，與眾多供應商、第三方物流形成長期合作的伙伴關系，實現雙贏多贏的局面是企業工作的重點之一。另一方面，企業還需要不斷地提高自身的管理水平。再吸引人的差異化退貨戰略或再最先進的退貨信息系統如果沒有良好的管理水平作為支撐也只會造成混亂的形成和成本的上升。所以，降低退貨的發生率，提高退貨處理效率就需要企業重新審視自身的管理流程、產品檢測、監督反饋機制等等是否合理，減少進貨、備貨和發貨環節的差錯現象，重視工作的效率與效果，提升顧客的購買滿意度。以提高企業綜合競爭優勢。

結 論

購物在現代人的生活中扮演著越來越重要的角色。隨著消費者維權意識的提高，人們購物退貨的退貨量和對退貨的要求也越來越高。同時，退貨物流作為逆向物流的一部分，其成本是商家物流活動成本中的重要組成。退貨方式和過程也相對復雜，需不同的處理方案。文中通過建立集中退貨處理中心對退貨進行集中處理，并針對購物中各種不同的退貨方式作出專門方案，縮短了購物退貨周期，提高顧客滿意度，同時節省商家的退貨逆向物流成本，提高了企業的綜合競爭能力。

為增強企業競爭優勢，論文作出了退貨逆向物流的初步解決方案，未來的研究可著重于以下幾個方面：

(1)退貨逆向物流網絡的設計，明確分析成本、響應時間、市場潛力和快速退貨之間的權衡。

(2)集中退貨處理中心與商家、快遞公司的合作模式。論逆向物流對企業競爭優勢的強化

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石亮

(3)集中退貨處理中心上門服務的路徑優化選擇及成本服務權衡問題的考慮。(4)以其增強企業綜合競爭優勢。

退貨逆向物流是企業商務中不可忽視的環節,它面向終端顧客,影響著企業在顧客中的信譽水平和經營水準。在企業商務迅速發展的全球化環境下,對退貨物流管理的效率和效果還直接影響到一個企業乃至一個行業的國際化競爭水平。目前,我國在退貨物流管理方面還處于起步階段,與國外先進國家相比還有很大的差距。因此,政府、企業都應積極思考對策,提供支持,以保障我國物流管理水平和國際化競爭能力的提高。

致謝

首先，我要感謝我的導師戰歐對我的悉心的指導與無微不至的關懷。由于經驗的匱乏，難免有許多考慮不周全的地方，如果沒有導師的督促指導，以及一起工作的同學們的支持，想要完成這個設計是難以想象的。老師平日里工作繁多，但在我做畢業論文的每個階段，從查閱資料，大綱的修改和確定，中期檢查，后期詳細定稿等整個過程中都給予了我悉心的指導和不懈的支持。老師多次詢問論文寫作進程，并為我指點迷津，幫助我開拓研究思路，精心點撥、熱忱鼓勵。除了敬佩老師的專業水平外，老師嚴肅的科學態度，嚴謹的治學精神，精益求精的工作作風，深深地感染和激勵著我，也是我永遠學習的榜樣，并將積極影響我今后的學習和工作。在此謹向老師致以最誠摯的謝意和最崇高的敬意。

衷心感謝大學三年來所有的老師，為我們打下專業知識的基礎，感謝所有老師對我的關心和指導。衷心感謝我的同學們，正是由于你們的支持和鼓勵，我才能克服每一個困難和疑惑，直至本文的順利完成。還要感謝我的家人，他們的理解和支持使我能夠在學校專心完成我的學業！最后感謝母校三年來對我的大力栽培。

石亮 2011/2/14

第二篇：物流流程再造：提升企業競爭優勢

摘要

進入二十一世紀，企業為提高經濟效益，不斷的加強生產技術和管理方式的創新，力爭將產品的生產成本壓得很低、產品質量和服務做得更好，紛紛把目光投向了被稱作是“第三利潤源泉”的“物流”，物流成本是企業成本的重要組成部分，物流成本的高低與企業效益緊密相關，與發達國家相比我國企業的物流成本過高，物流成本有很大的降低空間，本論文的核心內容就是探討在企業市場環境變化的宏觀背景下，如何通過物流流程再造降低物流成本并提高客戶滿意度以提高企業的競爭優勢。關鍵詞：市場環境

物流成本

競爭優勢

物流流程再造：提升企業競爭優勢 現代市場環境對企業物流運作的要求

物流是供應鏈運作的一部分，以滿足客戶要求為目的，對產品、服務和相關信息在產出地和銷售地之間實現高效率和低成本的正向和反向的流動和儲存所進行的計劃、執行和控制的過程，現代市場環境對企業物流管理的要求主要有以下幾點：

1.1 節約成本

在企業物流運作過程消耗大量資源而基本上不增加商品使用價值，所以節約物流成本是提高相對產出的重要手段。與一些發達國家相比，我國企業的物流效率非常低，物流成本的節約空間還是比較大。物流作為“第三利潤源泉”就是依靠節約成本來實現的，在物流運作中應提高企業物流管理能力，采取各種優化整合、降低物流成本的有效措施。

1.2 為客戶提供良好的服務

客戶被認為是企業重要的資產，為客戶提供滿意的服務成為企業管理的基本要求。物流系統是流通系統的一部分，它聯結著生產與消費兩個環節，這就要求企業物流系統始終以客戶為中心，真正的根據消費者需求組織生產、安排物流運作，以滿足客戶個性化需求。

1.3 及時響應

及時響應是客戶對企業物流運作所提出的時間要求。及時響應關系到企業能否及時滿足客戶的服務需求的能力，現代企業必須充分利用物流信息技術來提高以最短時間交付客戶所需商品的響應能力。

物流流程再造的涵義

物流流程是企業全部流程重要的組成部分，它是創造物流運動時間和空間效用的經濟活動過程，物流流程再造涉及到與物流相關的業務活動流程重新定義及優化，它是業務流程再造理論在企業物流管理方面的重要運用。

企業業務流程再造要根據企業業務流程中的“短板”有的放矢地進行，傳統的企業是由銷售部門、生產部門、采購部門、技術部門等職能部門組成，這使企業傳統的物流流程存在以下的幾個問題：

2.1 企業的職能體制不能適應現代企業競爭的需要。企業傳統物流管理組織結構注重職能層級機制，組織關注的中心可能被導向組織內部的上級機構，職能部門界限的存在會導致一些無效工序的存在，許多任務僅僅是為了滿足企業內部需要而設立的，容易導致流程的復

雜化和流程的延長，忽視了顧客的需要，而流程苒造則強調流程觀念，打破職能層級體制的界限，以客戶需求為中心設置業務流程。

2.2 物流流程分割，難以適應現代企業的發展需要。傳統物流過程中，完整的業務流程往往被各職能部門所分割，物流流程中包含很多交接、傳遞。容易引起錯誤和延遲，對顧客的需求也反映遲鈍。

2.3 物流過程缺乏統一的系統的規劃，難以形成企業的合力。由于物流過程分散在各個職能部門當中，缺乏對跨職能的橫向流程的統一控制和協調，容易造成每個職能部門只關心本部門的效率和效益，而忽視了物流企業的整體效率和效益。

企業是一個有機的整體，物流是貫穿著企業采購，生產，銷售的全過程，為了適應現代市場環境對企業物流系統的要求，對企業傳統的物流流程進行再造是非常必要的。

物流流程再造對提升企業競爭優勢的影響

企業的競爭優勢的取得有很多途徑，而物流流程的再造對提高企業的競爭優勢是顯而易見的。首先，通過物流流程再造實現企業內部物流一體化能夠大幅度降低運輸成本和庫存成本，推動及時生產方式和銷售過程的信息化，使企業形成了相對于競爭對手的成本優勢;另一方面，通過對物流流程相關的企業組織結構進行再造，建立以客戶為中心的組織結構，節約了生產和銷售活動等待的時間，提高了對客戶需求的反應速度和服務質量，從而給企業帶來了服務差異化優勢;因此，物流流程再造從構筑成本優勢和服務差異化優勢兩個方面有效地增強了企業競爭力。企業物流流程再造需要具備的條件

4.1 信息技術的應用

現代信息科學技術日新月異，各種的供應鏈管理軟件軟件如企業資源計劃ERP，是使信息的及時傳遞和管理決策智能化的重要工具。對整個物流流程來說，信息系統是必不可少的，它貫穿于整個物流流程。只有具備完善的信息系統，才能把物流流程中的各個環節順利連接起來，使其提高效率發揮最大功能。我們可以從信息系統獲知企業供、產、銷的基本情況，從中發現問題并尋找解決問題的方法，從而保證物流流程順利運作。

4.2 物流數據的支持

物流數據能反映出一個流程是否合理，哪些地方還需要改善。因此，進行流程再造的時候，必須要有足夠準確的物流數據的支持。我們要獲知客戶服務水平的高低也需要物流數據的支侍，讓數據來指導我們的工作。例如以定量的方式對物流流程進行改造時，必須知道庫存的周轉率，定單的履行率，庫存水平是否令人滿意，過低?還是過高?沒有數據的支持，企業的流程再造行動就會失去航標，迷失方向。

4.3 高效的流程銜接

有了信息技術和重要的物流數據的支持，企業還需要良好的流程銜接來推進物流流程再造。每一個物流流程銜接環節都要順暢，才能使整個物流流程通暢，可以利用信息集成來實現高效的流程銜接。例如在訂單作業轉采購作業時，庫存作業就要提供準確的數據來指導采購作業，采購回來的物料進入到庫存作業環節時，倉庫必須有空間來存放采購回來的物料并使其能順利進入生產環節。只有流程銜接良好，物流效率自然也會得到提高。

4.4 合格的供應商

許多企業在對其業務流程進行設計的時候，容易忽略外部環境，而外部環境對企業業務流程的運作有著很大的制約作用，供應商的物流運作能力就是其中較大的影響因素。如果企業的供應商不能及時提供合格的產品，不管流程的設計多么合理，其運作還是會受到極大的影響。供應商延期交貨會導致生產計劃被打亂，庫存管理存在風險。甚至整個訂單因此延誤，最終導致成本上升。所以，供應商對整個物流流程有著不容忽視的影響，只有合格的供應商才能有助于物流流程的高效運作。

4.5 高層管理者的支持

新的運作流程要取代舊的運作流程，本身就具有一定的風險。物流流程再造對于企業來說是關系企業生存發展的重要舉措，物流流程的改造結果與企業效益息息相關，流程再造必然會產生企業工作崗位的增減變化以及各個崗位的工作內容變化，會涉及到企業中供、產、銷等許多部門及相關人員的利益，這就需要企業的全體職工尤其是高層管理者要樹立正確的現代物流管理理念，高層管理者的支持和從中協調將會為流程的再造創造有利條件。

企業物流流程再造的實施策略

5.1 對物流流程進行集成化、規范化的系統改造

這是實施物流流程再造的出發點，實施物流業務再造必須滿足規范化和集成化的管理要求，而這種規范化和集成化的要求還應該貫徹在整個物流項目的實施過程中。一旦業務流程被確定再造以后、就應嚴格控制流程的操作。這不僅意味著流程再造實施過程中的軟件本身要規范，更意味著企業的管理體制和組織結構要規范。

5.2 提供整體性的業務流程再造方案

這是實施物流業務再造的基本思路。通過對傳統物流業務流程的分析，找到物流運作的瓶頸和潛在優勢，然后對整個物流資源進行優化和整合，使采購、運輸、庫存等物流流程達到一體化的最佳配置，系統化地、全程地分析不同部分、不同環節的協調與配合，不斷減少中間環節，提高應變能力，從全局的高度改造企業整體的物流流程。

5.3 內外結合，全面整合

這是物流業務再造的有效途徑。物流業務的再造必須全面進行，內外結合，防止片面化。從企業內部的物流再造來看，主要進行物流功能再造、物流組織再造和物流管理再造。通過再造，要剔除冗余的功能，實行扁平化的組織機構，并積極利用先進的管理技術和管理思想，統籌規劃，提高物流的運作效率。從企業的外部再造來看，要局部業務再造和整體業務再造相結合，不僅要整合運輸、倉儲等單個物流功能，而且要用系統整體觀念設計和管理物流運作的全過程。

現代物流是企業降低生產成本、提高核心競爭能力、增加經濟效益的“第三利潤源泉”。企業要想在市場競爭中立于不敗之地，就要把主要精力放在核心競爭力的培育和開發上，對企業生產全過程的物流系統做出科學規劃，對企業資源進行優化配置，確保企業物流的系統性和合理性，使企業保持敏捷的反應能力。目前，在我國，無論是政府還是企業都已經意識到企業加強物流管理對提高企業經濟效益的重要性。各地政府，相關部門、行業都先后開展城市物流規劃、企業物流管理試點等工作，物流被認為是新的經濟增長點。

一、企業強化物流管理的重要意義

現代物流是指以現代信息技術為基礎，集合整個采購、運輸、包裝、裝卸、搬運、倉儲、流通加工、配送、物流信息處理等各種功能而形成的綜合性物流活動模式。通過一體化管理，來統籌安排采購、運輸、倉儲、配送等服務，通過組織設置的一體化，來實現供應鏈的統一控制。所以，企業加強物流管理，進行物流系統的規劃和再造，對加強企業競爭力，提高經濟效益有重要意義。

1、企業加強物流管理，實施物流系統再造，能夠減少庫存積壓，降低總成本，提高利潤。企業通過對內部物流系統進行改造，使物流管理水平提高，由此降低企業的物流成本和存貨成本，提高庫存的周轉速度和資金的回籠率，使企業從物流這一巨大的利潤獲取收益，增強企業的競爭力。海爾集團從1999年開始創新了一套現代物流管理模式，興建了現代化的立體自動化倉庫，構筑了將物流、商流、資金流和信息流為一體的供應鏈管理體系。使呆滯物資降低73.8％，倉庫面積減少50％，庫存資金減少67％。

2、企業加強現代物流管理，無需占用流動資金，便可實現無本獲利，能有效地提高競爭力。在現代物流管理模式下，企業可以根據消費者特定的需求進行商品生產。通過對產品交付期、質量及價格的預測，利用國際互聯網在全球范圍內獲取所需的原材料和零部件資源。由于是采用需求管理和柔性生產技術，以批量產品的價格完成生產過程，所以無需占用流動資金，便可實現無本獲利。

3、企業加強現代物流管理，能有效地降低經營風險。現代物流管理使用信息技術實現了數據的快速、準確傳遞，提高了倉庫管理、裝卸運輸、采購、訂貨、配送發運、訂單處理的自動化水平，使分裝、包裝、保管、運輸、流通加工實現一體化，生產廠家可以方便地使用信息技術與物流企業進行交流和協作，企業間的協調和合作有可能在短時間內迅速完成。這樣一來，可以在很短的時間內滿足客戶的個性化需求，實現準時制生產。

二、目前我國工業企業物流運作現狀

1、從宏觀方面來看，我國現代物流業發展尚處于起步階段。長期以來受“重商流”、“輕物流”理論和思想的影響，對物流在經濟發展和企業中的作用和地位缺乏足夠認識和重視；物流標準化和規范化建設、學科建設嚴重滯后；物流的法律、法規建設相對落后；由于長期受計劃經濟體制的影響，對于支撐物流發展的基礎設施建設、信息網絡建設等缺乏統籌規劃，各部門、各地區各自為政，閉門造車，缺乏協作，尚沒有形成統一、開放的物流市場；物流業的協調機制處于分散狀態，近年來，雖然在我國流通領域內成立了一些物流協會或類似的行業組織，但效果不佳。由于行業管理既分散又薄弱，因此，在很大程度上影響了中國物流業的快速、健康發展。

2、從微觀環境來說，企業物流管理與運作不容樂觀。目前我國大多數企業的物流活動主要由企業自身承擔，造成物流資源分散，資金短缺、產品積壓、庫存資金占用多、設備利用率低、生產管理水平低下等。首先，企業內部物流各自為政，供、產、銷相互脫節，物流系統協調性差。大多數企業將物流活動置于附屬地位，將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理，使物流的專業化、網絡化和社會化程度不高；有些物流業內擁有的物流設施、設備為數不少，但利用率卻普遍偏低，很少能提供全國性或全球性的物流服務；由于物流活動跨職能、跨部門設置，且各部門各自為戰，缺乏對物流成本的核算和物流財務分析，致使整個系統的運作效率非常低下。其次，企業內部信息系統不完善，企業之間的信息傳遞工具落后，物流難以暢通無阻。在物流管理上，很多企業還停留在紙筆時代，有些企業雖然配備了電腦，但還沒有形成系統，更沒有形成網絡。由于信息收集、處理、跟蹤的低效性以及企業缺乏對各方物流信息全面、準確、動態的把握，使企業無法實現內、外部物流一體化，無法追求物流系統的最優化和合理化，參與供應鏈管理。很難滿足消費者快速變化、日趨個性化和多樣化的需求。再次，粗放型經營突出，缺乏對核心競爭力的培育。多數企業都有自己的運輸、倉儲等部門，或有自己專門的運輸公司、倉儲公司等，進行物流自營。這些企業內部物流部門不去市場找生意，資源閑置和浪費現象嚴重。同時一些在國內具有一定競爭力的企業，不顧企業物流管理能力是否具備，不惜斥巨資在國內建立自己的物流子公司，不把物流交由具有比較優勢的第三方經營，僅依靠企業自身力量和粗放型物流經營參與國內、國際競爭。

三、我國工業企業物流運作再造

1、政府要為企業物流運作創造良好的宏觀環境。第一，政策環境。政府要加強和完善物流法律、法規建設，要采取積極的財政政策、稅收政策、金融政策等，促進生產性和流通性企業更多地使用社會化物流，來提高經濟效益和社會效益。第二，技術環境。政府要鼓勵和加強物流基礎設施建設、信息基礎設施建設，要扶持、引導物流企業、引進先進裝備、改善物流設施，進而提高物流績效和物流服務水平。第三，市場環境。政府要為物流企業在跨地區經營的工商登記、辦理證照、統一納稅、交通管制、進出口貨物查檢通關等方面創造良好的經營環境；要積極鼓勵和扶持有一定基礎的大型貨運企業或儲運企業完善服務功能，實現向物流服務企業的轉變，推動第三方物流服務市場的形成。

2、企業內部要消除部門間利益沖突，確立適合企業自身條件的物流發展模式，構筑一體化物流。第一，企業間要建立起戰略聯盟，優化物流服務，創造新的物流價值。大型制造企業、商業企業要迅速從“大而全”的經營誤區中解脫出來，與合適的供應商、儲運商等結成戰略聯盟，并通過供應鏈參與國內、國際競爭，提高本企業產品在國內、國際市場的競爭能力和市場份額；對于那些物流活動具有相當規模的大型企業，要成立物流服務部或物流子公司，根據企業的具體情況發展完善企業自我服務的物流系統，要從成本核算和作業環節的最小單元開始，以降低成本和系統優化為原則，對企業從采購到銷售的全過程進行重新設計，從而確定物流活動內容和管理范疇，優化物流服務，創造新的物流價值。第二，企業要積極開展并購，對物流能力進行內部整合，確立適合企業自身特點的物流模式。中小企業的自辦物流規模小，物流能力不能充分發揮，只有通過并購，來整合各企業的物流能力，將各企業的物流特色能力集合在一起，增強企業競爭力，構筑起全球一體化的物流網絡。所以中小型企業，應該將精力集中在自己的主業中，將物流服務功能從企業生產活動中剝離出去，外包給第三方物流去經營。將自己的主要精力用在自己的核心義務上以提高自身的核心能力，從而以整合的核心競爭力在競爭中取勝。

3、從戰略的高度審視和發展物流，把物流納入企業的總體發展戰略。首先，樹立先進的物流理念，促進企業物流理性發展。企業要充分認識物流是制造商的產品工藝流程通過物料采購和實物分配這兩個功能性活動分別向其供應商和客戶兩個方向的縱向延伸所構造的一體化供應鏈。企業在構筑內部物流體系時，要以產品的生產制造和市場營銷為主線，以相關物流信息流來協調供應商和客戶的關系，對物流系統的各要素，如運輸、保管、搬運、包裝、流通加工等進行科學的分析，權衡利弊，使它們有機地聯系在一起，處于一種合理的水平上。其次，企業要從戰略高度審視物流發展問題，構筑企業的核心發展能力。企業要根據經營發展的需要，科學系統地分析和評價企業經營環境與資源，確立正確的物流發展戰略。企業要根據不同的物流管理階段的不同目標和自身管理經驗的積累，設計合理的組織結構，逐步地將物流功能獨立出來，建立面向代理商或零售商的物流配送部門，集中負責需求預測、產品配送控制、用戶服務調查監督等職能，以實現物流一體化管理。這樣，企業就可以將精力放在核心產品的生產上，來提高自身的核心生產力。再次，積極引進JIT、MRP等管理技術，按供應鏈理論對企業內的生產管理進行整合。準時生產方式（JustInTime，JIT），是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式，JIT不僅是一種生產方式，也是一種通用管理模式在物流、電子商務等領域應用。準時生產方式基本思想可概括為“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，也就是通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。MRP是一種將庫存管理和生產進度計劃結合為一體的計算機輔助生產計劃管理系統。它以減少庫存量為目標，統籌地為制造業管理者提供滿足生產計劃需要的物資供應手段。最后，按物流管理思想對銷售系統進行優化配置，提高企業的配送能力，市場反應速度和售后服務水平。物流是市場營銷的一個非常重要的因素。用戶能否接受企業的產品，關鍵在于用戶能否保質保量、及時地得到企業的合格產品和服務。所以，企業要按物流管理思想對銷售系統進行優化配置，提高企業的配送能力，市場反應速度和售后服務水平。對于顧客來說，由于送貨準時、保質保量，大大提高了顧客的滿意程度，從而贏得了市場；對于企業來說，由于大大降低了運行成本，提高了經濟效益，還可以達到鞏固和擴大市場的目的。

4、建立企業物流的信息管理和控制系統，提高企業的物流管理現代化水平。第一，企業要建立一個信息共享的集中式信息平臺，通過信息系統統一企業的規范，實時采集業務數據和財務數據。通過加強對網絡的監控力度，實現透明化管理，從而提高企業的競爭優勢。第二，企業要建立一個面向上下游客戶的服務平臺，降低客戶服務成本，提高客戶服務質量。企業可以通過建設電子商務網站或利用信息系統建立虛擬客戶服務中心，通過自動發送電子郵件、傳真、短信等通知模式，實現企業統一的、規范的客戶服務要求，為客戶提供快速的、準確的、主動的服務。第三，企業要建立高效的物流信息服務平臺，使不同業務部門之間、不同分支機構之間、與合作伙伴、與客戶、與供應商都可以實現全面的協同工作和信息共享。通過協同工作，企業與客戶之間的關系不再通過簡單的買賣關系或銷售人員的銷售能力來維系，更多的是依賴優質便捷、可增值的服務來維系；企業與供應商之間可以獲取最直接的、最快速的商業信息與服務，使企業在市場競爭中處于領先的地位。第四，企業要將市場營銷、銷售、服務、與技術支持連接起來，使企業能夠吸引更多的潛在客戶和保持更多的現有客戶。通過建立CRM客戶關系管理平臺，不論客戶大小、所在地域以及業務發生的時間，客戶都可以得到優質、滿意的服務。

總之，企業要從長遠和戰略的觀點去思考物流在企業經營中的作用，要將物流從企業日常管理系統水準升華到經營結構層面，建立起戰略物流的理念，將物流作為提高企業核心競爭力的戰略資源，進行物流系統的規劃和建設。

【參考文獻】

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第三篇：企業競爭優勢可持續發展

企業競爭優勢可持續發展

摘要：企業競爭優勢的可持續發展研究，已成為戰略管理理論中的一個重要研究方向，因為企業戰略管理的中心議題就是研究企業競爭優勢的創造或維持。那么，什么是企業競爭優勢可持續發展呢？我認為，企業競爭優勢可持續發展是指對于一個企業的整體發展過程來說，在各個市場環境中，當一個企業能夠適時地實施相應的創造高度市場價值的戰略，而其他任何現有和潛在的競爭者都（轉載自中國教育文摘http://www.edUzhai.net，請保留此標記。）無法同時成功地實施這些戰略，而且也缺乏進行模仿或復制該企業戰略所帶來的全部收益的信心與能力時，就可以認為該企業具有競爭優勢可持續性。本文認為企業競爭優勢可持續性的主要方面來自于七個方面：企業所處的產業環境、企業所擁有或控制的戰略資源、企業核心能力、企業戰略能力、企業家能力、企業文化及持續性創新。下面依次對這些來源因素進行描述。

中心詞：競爭優勢

企業

資源

企業競爭優勢的可持續發展研究，已成為戰略管理理論中的一個重要研究方向，因為企業戰略管理的中心議題就是研究企業競爭優勢的創造或維持。那么，什么是企業競爭優勢可持續發展呢？筆者認為，企業競爭優勢可持續發展是指對于一個企業的整體發展過程來說，在各個市場環境中，當一個企業能夠適時地實施相應的創造高度市場價值的戰略，而其他任何現有和潛在的競爭者都無法同時成功地實施這些戰略，而且也缺乏進行模仿或復制該企業戰略所帶來的全部收益的信心與能力時，就可以認為該企業具有競爭優勢可持續性。本文認為企業競爭優勢可持續性的主要方面來自于七個方面：企業所處的產業環境、企業所擁有或控制的戰略資源、企業核心能力、企業戰略能力、企業家能力、企業文化及持續性創新。下面依次對這些來源因素進行描述。

一、企業所處的產業環境

企業總是身處于某種特定的社會經濟環境中，企業所處環境對于競爭優勢的獲得及發展具有比較明顯的影響。第一，企業發展的環境發生了重要變化。這種變化可能源自某種突發性的社會、經濟、技術變革，這種變革打破了原先市場的平衡；第二，企業外部環境本身并無任何變化，但企業對環境特點的認識產生了變化或企業自身的經營條件與能力發生了變化；第三，上述兩者的結合。產業環境對競爭優勢的獲得和維持的影響力取決于他本身的變動性，不同產業環境之間的變動性具有較大的差異性。不同的產業環境狀態對競爭優勢的影響及其作用方式也不相同。企業所處的產業環境能夠明顯地影響企業市場行為的效率，由此影響企業的盈利水平和競爭優勢的創造與維持。一般來說，每一個企業都身處某種外在環境之中，宏觀環境主要通過產業環境對企業產生影響力。產業環境相對于宏觀環境而言，對個體企業具有更大和更直接的影響，這是由于宏觀環境一般不直接影響個體企業的決策與經營績效，而是通過產業環境產生間接影響或發展作用。由此，企業所處的產業環境是企業創造競爭優勢可持續發展的外在條件。

二、企業戰略資源

盡管企業所處的產業環境對其盈利水平具有很重要的影響力，但是相比較而言，企業自身所具有的素質更為重要。企業素質實際上就是企業所擁有或控制的資源的外在表現。因為，企業在產業內的相對市場優勢的根本基礎或源頭在于其素質，或者說企業的市場優勢實際上是其相對資源優勢的市場反映或表現。盡管每個企業都擁有或控制某些資源，但是只是其中的戰略資源才能夠為競爭優勢可持續性創造做出顯著貢獻。在相對穩定的環境中，戰略資源在競爭優勢可持續發展的過程中發揮基礎性作用。

從理論上講，某種既定環境對身處其中的所有企業應該具有相同或類似的影響。導致企業之間經營績效差異或競爭優勢的有無與強調的原因不僅在于其所處的產業環境，更在于其自身的素質。企業素質表現為企業所擁有或控制的資源的數量、質量及其運作效率。產業環境只是企業獲得競爭優勢的條件，企業資源才是關鍵。當然，并不是所有的企業資源都能夠對持續競爭優勢產生作用，而只是其中的戰略資源才能夠勝任這種角色。所以企業戰略資源是企業競爭優勢可持續性的內在基礎之一。

三、企業核心能力

在市場經濟條件下，同一種產品的生產與銷售通常是由多家企業完成的。企業面對的是競爭性的市場，所以首先需要分析企業已經形成的核心能力及其利用情況。在競爭市場上，企業為了及時實現自己的產品并不斷擴大自己的市場占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優勢。競爭優勢是競爭性市場中企業績效的核心，是企業相對于競爭對手而言難以、甚至無法模仿的某種特點。由于形成和利用競爭優勢的目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，因此，企業在經營上的這種特點必須是對用戶有意義的：“競爭優勢歸根結底產生于企業為客戶所能創造的價值”。

是什么因素決定了企業能夠形成某種競爭優勢呢？普拉哈拉德和哈梅爾認為是企業的核心能力。所謂核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。這種能力不局限于個別產品，而是對一系列產品或服務的競爭優勢都有促進作用。從這個意義上說，核心能力不僅超越任何產品或服務，而且有可能超越公司內任何業務部門。核心能力的生命力要比任何產品或服務都長。由于核心能力可以促進一系列產品或服務的競爭優勢，所以能否建立比競爭對手領先的核心能力會對企業的長期發展產生根本性的影響。只有建立并維護核心能力，才能保證公司的長期存續。因為核心能力是未來產品開發的源泉，是競爭能力的根。

所以說，利潤重要，市場份額更重要；市場份額重要，競爭優勢更重要；競爭優勢重要，企業核心能力更重要。有了企業核心能力才能創造競爭優勢的可持續發展，有了競爭優勢的可持續發展才能擴大市場份額，才能使企業基業常情。因此，企業核心能力是競爭優勢、市場份額和企業利潤的真正來源。

四、企業戰略能力

彼得·德魯克說：“競爭戰略的主要目的是為了能比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業經營目標的唯一有效的定義就是顧客。”一個企業要獲得競爭優勢，可以有兩中基本的戰略選擇：一是提供更低的認知價格，二是提供更高的認知價值。具體應該采取何種戰略，還必須以企業擁有的資源和能力為依據，而且要把戰略和能力有效地結合，即從企業戰略能力的角度思考問題。那么什么是企業戰略能力呢？筆者認為，企業戰略能力是企業能夠持續地增加消費者剩余和生產者剩余的關鍵因素。它是企業的積累性學識（包括技術、設備、管理、營銷等方面知識），是企業生存的基礎并能指導企業未來的發展，與主要競爭對手相比，它具有獨到的短期內不可模仿的，它有助于實現客戶的根本價值并引導客戶價值的提升。

企業擁有一定的資源是必要的，但關鍵要看企業所能利用的資源數量和利用資源的方式和效率；企業擁有一定的核心能力是必要的，但關鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的發展方向。必須在正確的戰略指導下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰略三者的有機融合構成企業戰略能力。企業戰略能力主要從企業成長的過程中積累而產生的，但也可以通過市場交易而獲得（可能需要很大的搜尋成本和轉換交易成本）；戰略能力的關鍵在于“選擇”、“協調”和“整合”，它是企業創造持續競爭優勢的充分條件，即企業有了戰略能力，肯定能為企業創造價值，獲得競爭優勢，從而競爭優勢才有可能持續性的發展。

五、企業家能力

一個企業的發展總超不過企業家的視野，因為企業競爭優勢、戰略能力與企業家（企業經營者）能力息息相關，尤其是企業家對企業內外部環境的直覺與感知能力和對企業內外部資源的培育、提升與整合能力。那么，什么是企業家能力呢？熊彼特對企業家的定義：“企業家的職能就是識別企業的生產性因素，并整合它們。”筆者認為，企業家能力是一種識別、發展、完善企業現有資產或者新的資產（轉載自中國教育文摘http://www.edUzhai.net，請保留此標記。）構成的整合能力。第一，企業家能力不是指具體的個人，而是對一種功能的描述：無論是企業的決策層，還是戰略管理者，當他們在識別和完成新的資產整合時，其行為就反映了一種企業家能力。第二，企業家能力強調了資源的下列特點：資源并不是無中生有的，所有資源都是來自于現有的經濟或者技術領域中的資產和能力的整合。企業家能力所表現出來的直接結果就是一種從未存在的稀缺性資源，通常就是現有資產、技能和能力的整合。企業家能力本身并不產生資源，但它卻傳遞了新的資產整合中最基本的兩個因素：價值和稀缺性。一個企業擁有特定的技能、資產和能力，但這些因素本身并不能給企業帶來經濟利潤，企業家能力將這些因素整合在一起，才能形成原來從未存在的稀缺性資源。這些資源可以是有形的，也可以是無形的，如品牌、技術、研發水平或者某種能力。新的資源整合通過提供企業獨有的能力或降低成本，以及有利于企業的其他一些資源、戰略獲得增值，關鍵是企業價值和附加利潤。

綜上所述，企業家能力來整合企業現有資源、能力形成新的稀缺性資源或獨特的能力，這些稀缺性資源或企業獨特能力就給企業帶來競爭優勢，競爭優勢的形成過程又有助于企業家能力的提高，這樣就形成了一個持續的競爭優勢的良性循環。企業也就獲得了競爭優勢的可持續性，所以說企業家能力是企業競爭優勢可持續發展的根本與源泉之一。

六、企業文化

企業文化作為企業發展戰略或企業家能力發展過程中的一種力量或動力，隨著知識經濟的發展，它對企業興衰將發揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。一個企業在產品質量達到一定程度時，對產品的市場地位和由地位決定的價位，以及產品的市場銷售量，發揮重要或決定作用的仍然是產品自身的文化內涵。經濟活動往往是經濟、文化一體化的運作，經濟的發展比任何時候都需要文化的支持。任何一家想成功的企業，都必須充分認識到企業文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產力，從而提高競爭力。

哈佛商學院通過對世界各國企業的長期限分析研究得出結論：“一個企業本身特定的管理文化，即企業文化，是當代社會影響企業本身業績的深層重要原因。”美國歷史學家戴維?蘭德斯在《國家的窮與富》一書中斷言：“如果經濟發展給了我們什么啟示，那就是文化乃是舉足輕重的因至少。”同樣，企業的生存和發展也離不開企業文化的哺育。誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。今后的500強企業將是采用新企業文化和新文化營銷策略的公司。企業家已經不能沉迷于過去或現有的成功，揚棄過去，超越自我、展望未來，建立新的企業價值觀和企業文化是他們的首要任務。因此21世紀企業之間的競爭，根本的是文化的競爭。世界500強企業出類拔萃的技術創新、體制創新和管理創新的背后，優秀而獨到的企業文化，是企業發展壯大、立于不敗之地的沃土。

企業文化是企業員工普遍認同的價值觀念和行為準則的總和，這些觀念和準則的特點可以透過企業及其員工的日常行為而得到表現。文化對企業經營業績以及戰略發展的影響主要體現在它的三個基本功能上：導向功能、激勵功能以及協調功能。文化的導向功能是指共同接受的價值觀念引導著企業員工、特別是企業的戰略管理者自覺地選擇符合企業長期利益的決策，并在決策的組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的日常行為；文化的協調功能主要指相同的價值觀和行為準則的引導下，企業各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業的長期或短期利益的，而且必然是相互協調的；文化的激勵功能主要指員工在日常經營活動中自覺地根據企業文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調整自己的行為。

企業文化的上述功能影響著企業員工、特別是影響著企業高層管理者的戰略選擇，從而影響著企業戰略性資源的選擇、企業能力的培養與各種資產、技能、資源與能力的整合。正是由于這種影響，與企業戰略制定或資源的整合、能力的培養過程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的實現不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續效果最長的。從這個意義上說，文化是企業競爭優勢可持續發展的最為經濟的有效手段。

七、持續性創新

如果企業所處的環境基本保持不變或相對穩定，那么企業只要選擇和進入富有市場吸引力的產業，并且具備戰略資源、核心能力、企業戰略能力、企業家能力和優秀的企業文化以及相對于競爭者來說更富效率的內在要素以占據有利的市場地位，就可以創造企業的持續競爭優勢。它們只有在相對穩定的環境當中，才能夠發揮其主導作用。然而，我們現在所處的環境由于各種因素的作用和變化而處于不斷的變動之中，甚至可以說已經達到動態或劇變的程度。環境的動態化嚴重削弱了企業經營決策與行為可能性預見的基礎。由此就使得企業的每一種既定形式的競爭優勢都不可能長久地維持，最終都將消散，只是時間的長短不同而已。

真正的競爭優勢必須能夠經受住長期和動態環境的考驗或檢驗。這是因為，企業的成功或競爭優勢的獲得不能夠只是依靠某個時點的定位（市場定位或資源定位），而是應該從長期來看企業的總體經營績效或表現。就像打仗一樣，占領一城一地或打贏一次戰役并不能夠說明什么，戰爭的最終勝利取決于長期和全局的結果。

在動態的環境中，如果企業只有一種競爭優勢且無力新創競爭優勢，那么企業在動蕩環境中將很難生存。在動態環境中，企業要想能夠獲得持續競爭優勢，就不能只是憑借其戰略資源、核心能力等被動地適應環境，而是要求企業能夠深刻預見或洞察環境的變化并迅速地做出相應反應。并應該立足于其所擁有或控制的戰略資源、原有的核心能力、企業戰略能力、企業家能力和優秀的企業文化利用各種市場機會進行持續性的創新，超越其所處環境和市場競爭。通過持續性創新，不斷超越自己的，從其既有的競爭優勢迅速地轉換到新的競爭優勢，超過競爭對手的企業，從而獲得基于其整體發展的持續競爭優勢。真正的競爭優勢在于沒有競爭的優勢，避開競爭的最好辦法就是新創并獨占一個領域。也就是說，企業持續競爭優勢源自于持續性創新。所以說持續性創新是企業創造和維持其競爭優勢的惟一出路。

參考文獻

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第四篇：淺談企業競爭優勢有哪些

淺談企業競爭優勢有哪些？

一些被稱為生氣勃勃、競爭攻勢凌厲、無往不勝的企業在擴展到海外時，結果常常并不圓滿，原因何在？為什么在海外最成功的企業常常并非在國內最強的企業？舉例來說，本田在日本國內的市場份額不及日產的一半、只有豐田的三分之一，但在美國的市場份額卻連年超過豐田和日產。

新興工業化經濟國家的企業為什么在有些國家營作得很成功，而在一些國家則不然？一家實力強勁的企業在多大程度上能利用自己的國內優勢，在海外構筑堅固的競爭地位？

這些問題讓我們看到了一個企業的國內競爭優勢與海外優勢之間的聯系。企業優勢可否轉向國外，這一概念迄今仍有待探索。那么，究竟什么是“優勢”？

企業的優勢和劣勢就是企業 相對于競爭對手在某一領域的強項和弱項，或 相對于企業同行的強項和弱項。構成優勢的不是資產和能力，不管它們多么獨特、多么難于模仿。優勢來自優于相關競爭對手的資產和能力。

優勢還與所在地區有關。在一個地方的優勢，換個地方未必還是優勢，因為競爭對手不同，人們做生意的方式迥異，顧客的需求也有分別。優勢的層次

優勢可分成三個層次。在第一層次是企業與顧客之間的介面。這里的優勢包括低廉的價格、上乘的質量、卓越的產品系列、響當當的聲譽、迅捷及時的交貨、供應商優良的服務、優惠的融資條件和融洽的采購／供應商關系等。

在第二層次，優勢涉及企業的性質、業務和資源，包括 超人一等的特性、業務活動、資產、技能及內外關系等。

最高一層的優勢是動態的，包括企業有持續學習的卓越能力和強烈意愿；更新產品和流程；進行技術和企業組織革新；盡管發展有周期性的變化，仍采取長遠觀點。

在技術發展快捷的行業中，動態的上層優勢最管用。而在技術進步慢、發展平穩的行業中，靜態的下層優勢更重要。不考慮優勢的這種層次就無法分析怎么轉移企業的優勢。

企業在本國相對于其它公司的優勢并不等同于（有時甚至截然不同于）它設有分公司國家的企業的優勢。原因有三：

第一、起作用的優勢因國家而異，因為面臨的對手和伙伴、顧客以及環境都不同了。第二、相對國內競爭對手的優勢相對于國外的企業不一定是優勢。這完全取決于所處的行業和所在國家的技術是否更先進。

第三、一個國家的一些普通特性使本國企業在國際競爭中會有更強大的優勢。例如，“德國制造”這一標牌在德國國內廠家之間的競爭中沒什么意義，但在滲入外國市場時卻意義非凡。另一些這種普通特性有：卓越的基礎設施、不凡的創業精神以及對外國領導人的高超影響力。優勢的轉移

優勢在國際上的轉移是這樣一種過程：企業從本國總部選取獨特優勢，運用到自己在國外的企業中，從而創造競爭優勢。

在企業的國外分支中成為優勢的通常是在本國環境中所展現的三種情形之一：

·獨特的或“為本企業專有的”優勢，如卓越的產品或能力。

·國內“資產”，如資源、能力、關系和企業特征，雖然在國內競爭中不占優勢，但在不太發達的國家卻能變成制勝當地競爭對手的優勢。

·一個行業或一個國家的普通特性和共有事實。如果該行業或該國家在全球處于領先地位，尤其明顯，如德國的化學工業和日本的消費電子業。

國與國之間特性的不同可能比同一個國家企業之間的差別更重要。在國際競爭中，“國家”優勢往往壓倒單個企業的優勢。不可轉移的優勢 優勢轉移的概念可以通過闡明不可轉移的優勢得到反襯。如果不能把一種優勢從本國搬到目標國，它就是不可轉移的優勢。

出色的勞動力是不可轉移的。如今，各國政府普遍控制勞工的跨國流動。

本國市場內的卓越分銷網絡也是無法搬到海外的，無助于在國外銷售。譽滿國內的名聲可能也無法移到國外。不過，如果本國顧客到國外旅游，就有助于把企業在本國的名聲傳到國外去（飯店、租車、信用卡等服務行業是一種“體驗性”商品，它們的名聲比那些所謂的“檢驗性”商品更重要）。

被描述為技能、才能、能力、秘訣、技術和專長等優勢無法完全轉化為編碼信息（如操作指令、標準程序、計算機運算規則、公式和藍圖等）。這類知識很難轉移，因為它涉及人們應付復雜性的能力，而且主要是通過反復嘗試才能掌握。更為甚者，教授和學習難以言傳的知識要求個人之間長時間的密切接觸。

企業如何才能促進自身優勢向國外的轉移呢？首先，企業應當大大拓寬視野，不能只盯著自己特有的優勢。也許，應該參照同類企業、而不是競爭對手來定義自己的優勢。

第二，如果發現某種優勢不可轉移，考慮換個層次來定義。比如，與其僅僅是擁有一個現有網絡，還不如了解如何建立和管理一個分銷網絡。

第三，如果某種優勢不可轉移，企業就該考慮是否換種不同的經營方式就可以實現轉移。第四，能否轉移也許還取決于對目標國的選擇。在一個國家或地區有價值的蔞西換個地方可能就毫無價值。它還可能需要通過培訓、聘用當地人員和使用當地設備對輔助性資產進行長期投資。

企業優勢在國際上的轉移是個既微妙又難以捉摸的概念，帶來的問題多而答案少。但是，這一概念承諾在國際商業、戰略管理和創新這三個領域使人們加強理解并架起聯系的橋梁。

第五篇：企業如何爭取競爭優勢

企業如何爭取競爭優勢

在市場經濟條件下，競爭是企業之間對生存權利和發展優勢的爭奪。競爭是一把雙刃劍，競爭的壓力既會給企業造成生存的危機，又會給企業產生發展的動力。任何行業都無法回避競爭。

陶瓷經營企業和從事者都必須認真慎重地研究如何面對競爭，如何對付環境變化所帶來的風險和不確定因素，怎樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

企業為了生存，必須參與競爭，但任何只打算生存的企業遲早都將倒閉，只有那些計劃成功的企業才會生存下來。因此，企業不能被動地應付競爭，而要千方百計贏得競爭，在市場當中形成明顯超過競爭對手的優勢。一個企業如何才能創造和保持競爭優勢是一個至關重要的大問題。我從三個方面來簡述陶瓷企業競爭困境。

（一）行業的競爭優勢１．陶瓷經營者要高瞻遠矚，要具有戰略眼光，處理好當前和長遠工作關系，同時，不能忽視為了企業未來所需要做的工作，切不可以當前壓倒未來；因為，爭取競爭優勢是企業經營基本戰略的核心，是企業立于不敗之地的保證。我們無論制定和采用何種戰略，最終都要將其轉化成為獲取競爭優勢的具體實施步驟。２．企業的盈利能力要想長時間高于行業的平均水平，其基礎是建立持久性競爭優勢，盡管企業相對其競爭對手有很多優勢和劣勢，企業仍然可通過成本領先戰略、差異性戰略、集中性戰略的三種競爭戰略，維持其在行業中的相對優勢地位。這三種戰略中每一種戰略都涉及通向競爭優勢的迥然不同的途經，以及建立競爭優勢所采用競爭類型的選擇，要根據企業的具體情況確定何種戰略為其基本目標。

（二）影響競爭優勢的因素很多，我認為可分成為戰略資源、戰略選擇和戰略風險三類，使企業滯留在某一個臺階。１．戰略資源包括人才資源、科技資源、品牌資源、信息資源、管理資源、市場營銷能力、新產品開發能力、品牌形象等等。因為資源是保證企業正常生產經營的基礎，如果沒有資源作保證，那一切都成為空談。然而，以資源為基礎的最佳競爭優勢首先應產生于對企業現有資源和核心能力的分析；然后評價由于市場機會可能產生的潛在利潤。并且根據對機會和利潤的評價結果選擇相對應的戰略，接下來的任務，是去縮小現有的資源和能力與由于市場機會產生的潛在利潤所需資源和能力之間的差距；這就需要制定資源開發戰略，以增強企業的競爭能力，贏得競爭優勢。２．戰略選擇源于競爭戰略在運用中的有限條件，并不是任何一種戰略在企業都能隨便運用。通常一個企業必須從中做出選擇，否則，就會夾在中間。所謂夾在中間，就是企業致力于某一種競爭戰略但卻一無所獲，不具任何競爭優勢。我認為矛盾組成世界，而矛盾的本質就是對立統一。任何戰略之間都存在著對立統一的關系。陶瓷企業經營者要避免使自己陷入夾在中間的境地，在選擇戰略時，要從實際出發，分析外部環境、內部條件和各種影響因素，確定采用一種適合企業的戰略。還有一些企業是在取得成功之后陷入夾在中間的境地。有的企業在目標市場上取得優勢地位，但他們往往難以抵制導致其基本戰略含混不清的誘惑力，使自己忘記了成功的原因，隨意改變原有企業形象，其結果往往是災難性的，不少企業因此一蹶不振。所以，企業應該準備對其最終的競爭優勢做出選擇，積極探索采用何種競爭戰略能使優勢得以持久保持。３．戰略風險是因為任何一種競爭戰略如果不具有相對于競爭對手的持久性，就不能為企業帶來優于行業平均水平的經營業績。然而，企業要保持競爭戰略的持久性并不容易，企業的競爭優勢會受到競爭對手的挑戰和產業發展的影響，在激烈多變的競爭環境中，特別是在全球經濟戰略大競爭的環境中，各種競爭戰略都包含著不同的風險，問題是企業如何遵循競爭戰略的原則，根據實際情況，來爭取競爭優勢。

（三）爭取競爭優勢的方式，陶瓷企業在如何爭取競爭優勢的做法上存在著一些誤區，例如，不少人以市場份額來證明一個企業的競爭優勢。因此，一些企業以追求在行業中銷售量第一、第二的位置為戰略目標，盲目投資、盲目擴張。其實，市場份額本身對競爭并不重要，重要的是競爭優勢。目前，市場份額領先的陶瓷企業并沒有獲得最佳的經營業績；因為，他們為求得銷售的增加，采用降價求售的方式，使企業只能獲得微利，我認為缺乏競爭優勢的市場領先者其地位是不穩固的，為追求數量領先而奮斗的領先者沒有抓準戰略的核心，不會形成真正的競爭優勢。爭取競爭優勢還需要一些具體的做法和措施，以下幾種方式供陶瓷企業競爭戰略的實施做參考：１．企業可以重新調整資源的分配，將有限的資源運用到關系競爭成敗的關鍵領域中，以便加強陶瓷企業在某些方面的實力，從而增加市場占有率和獲利能力，使自己處于真正的優勢地位。如果企業調配資源的方式與競爭者相同，就難以取得競爭優勢。陶瓷經營企業可以從分析市場特征和行業特征方面入手來確認行業的“成功性關鍵因素”。２．企業在同行業的相互競爭中，可以利用自己與競爭對手之間競爭條件的差異而獲得相對的優勢。企業之間的差異很多，有產品品種上的差異、技術上的差異、銷售服務網絡的差異、資產結構上的差異、品牌形象的差異、經營戰略的差異、品牌服務的差異等等。這種利用差異獲得競爭優勢的策略可稱為相對優勢經營策略。３．削弱競爭對手的優勢，實際上是采用進攻型戰略，目的是確定自己的優勢地位。無論多么強大的競爭對手都不是無懈可擊的，“大有大的難處”，弱小的競爭者攻擊其“難處”，就能在某局部范圍內建立自己的優勢。同時，企業要使自己的優勢地位得以持久，就要防止競爭對手的模仿，采用不同的競爭戰略，有不同的預防措施。

在這里告誡陶瓷經營企業在持久競爭優勢中，必須明白一個道理：一個企業要在行業中領先群雄并不需要在每一項職能上都明顯地占優勢，只要在某個關鍵性職能上占絕對優勢。這里的關鍵是企業必須將擁有的優勢不斷用來壓迫競爭者，使之無法縮短雙方的差距，從而在競爭中保持持久的優勢地位。