第一篇：淺析企業(yè)如何獲取分銷渠道競爭優(yōu)勢

淺析企業(yè)如何獲取分銷渠道競爭優(yōu)勢 摘要

分銷渠道是企業(yè)完成其產(chǎn)品從生產(chǎn)向最后消費(fèi)者轉(zhuǎn)移以實現(xiàn)價值產(chǎn)生效益的重要載體，在企業(yè)營銷中具有重要的作用。在現(xiàn)如今激烈的市場競爭中，如何獲得分銷渠道的權(quán)利就成了各大代理商的頭等大事，企業(yè)獲取分銷渠道的競爭優(yōu)勢也就顯現(xiàn)出來了。在當(dāng)今社會現(xiàn)狀下，分析企業(yè)慣用的營銷策略，分析企業(yè)是如何獲取分銷渠道的，獲取分銷渠道又有哪些優(yōu)勢？企業(yè)本身需要具有什么優(yōu)勢才能獲得分銷渠道，經(jīng)銷商要怎樣考核企業(yè)是否能獲得分銷的權(quán)利。本文從當(dāng)今渠道的市場現(xiàn)狀、及部分企業(yè)所采取的渠道模式的優(yōu)劣加以分析,從而得出部分獲取分銷渠道競爭優(yōu)勢的策略。

關(guān)鍵詞： 分銷渠道 競爭優(yōu)勢 分析

一、分銷渠道的含義

分銷渠道（Distribution channels）通常指促使某種產(chǎn)品和服務(wù)能順利的經(jīng)由市場交換過程，轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者消費(fèi)使用的一整套相互依存的組織。

二、分銷渠道與現(xiàn)代競爭之間的關(guān)系

競爭優(yōu)勢，簡單地說就是一個企業(yè)在某些重要的事情上做得比競爭對手更好的能力,這些能力可以包括更好的產(chǎn)品、更低的價格、更好的服務(wù)、或者是與顧客有關(guān)的任何其他事情。由于認(rèn)識上的局限性，提起市場競爭，人們往往想到的是產(chǎn)品競爭、價格競爭、服務(wù)競爭乃至廣告競爭，很少有人想到渠道競爭。

分銷渠道是指當(dāng)產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最后消費(fèi)者或產(chǎn)業(yè)用戶移動時,直接或間接轉(zhuǎn)移所有權(quán)所經(jīng)過的途徑。研究表明,分銷渠道所創(chuàng)造的價值大約占到商品和服務(wù)總價值的大約35%左右,由此可見,企業(yè)擁有分銷渠道的多少決定著企業(yè)在市場競爭中能否快速建立優(yōu)勢,贏取利潤的關(guān)鍵因素。

三、分銷渠道的職能

1、研究。手機(jī)制定計劃和及進(jìn)行交換所必須的信息

2、促銷。進(jìn)行關(guān)于所供應(yīng)物品的說服性溝通

3、接洽。尋找有意向的消費(fèi)者并與之溝通

4、談判。為了轉(zhuǎn)移所供物品的所有權(quán)，進(jìn)行價格及有關(guān)條件達(dá)成最后協(xié)議

5、訂貨。分銷渠道成員向制造商進(jìn)行有購買意圖的溝通行為。

6、配合。使所供應(yīng)的物品符合購買者的需要，包括分類、包裝等。

7、物流。組織產(chǎn)品的運(yùn)輸，儲存。

8、融資。為補(bǔ)償渠道工作的成本費(fèi)用而對資金的取得與支出

9、風(fēng)險承擔(dān)。承擔(dān)與渠道工作有關(guān)的全部風(fēng)險

10、付款。買方通過銀行或其他金融機(jī)構(gòu)向銷售者支付賬款

11、所有權(quán)轉(zhuǎn)移。所有權(quán)從一個組織或一個人像其他組織或個人的實際轉(zhuǎn)移

12、服務(wù)。渠道提供的附加服務(wù)支持，如信用、交貸、安裝、修理等。[1]

四、分銷渠道的現(xiàn)狀分析

（一）分銷渠道缺乏效率和穩(wěn)定性

渠道在當(dāng)今的市場競爭中發(fā)揮越來越多的功能，根據(jù)我國現(xiàn)階段的基本情況來看，現(xiàn)有分銷渠道有如下現(xiàn)狀值得改善：

在我國，市場經(jīng)濟(jì)的形成至今也不過20年，所以無論是營銷渠道理論、渠道體系，還是渠道規(guī)模還是專業(yè)化程度，都還缺乏整體化，專業(yè)化的渠道,企業(yè)發(fā)展缺乏穩(wěn)定性，渠道企業(yè)自身沒有明確的職能定位和一體化發(fā)展的理念。[5]

企業(yè)的分銷隊伍大多龐大而效率欠佳。我國傳統(tǒng)的銷售渠道模式呈金字塔狀。這種一級壓一級的分銷模式雖有極強(qiáng)的市場輻射力，但卻使廠家對渠道的了解處于被動的地位。因為這種模式不僅渠道長，而且企業(yè)對渠道的控制力弱。在這種傳統(tǒng)的渠道體系中，每一個渠道成員都是相互獨(dú)立的利益體，他們以追求自身利益的最大化為目標(biāo)，為此甚至不惜犧牲渠道系統(tǒng)和廠家的整體利益。隨著市場的擴(kuò)展，控制難度加大，在企業(yè)沒有直接面對消費(fèi)終端的情況下，多層級的渠道結(jié)構(gòu)降低了效率，無法形成有利的競爭價格，不利于企業(yè)及時溝通信息，信息反饋嚴(yán)重滯后，造成政策不能及時到位，浪費(fèi)資源，最終影響了分銷渠道競爭力的培育和產(chǎn)品知名度的形成,降低分銷渠道的效率。

（二）企業(yè)與分銷商力量不均

在我國，企業(yè)過分依賴經(jīng)銷商的現(xiàn)象十分普遍。經(jīng)銷商由于擁有巨大的資源和市場，其良好的分銷能力為企業(yè)所看重，有助于提高產(chǎn)品的銷量。所謂得渠道 者的天下，現(xiàn)代的企業(yè)競爭歸根結(jié)底就是分銷渠道的競爭。不過，隨著分銷商力量的不斷增強(qiáng)，他們通過壓低采購價格，盤剝供應(yīng)商逐漸控制企業(yè)，造成企業(yè)利潤率的降低。廠商關(guān)系緊張，突出的例子就是國美將格力的產(chǎn)品清除出賣場，不再銷售格力的產(chǎn)品。

（三）渠道沖突嚴(yán)重

渠道沖突是指企業(yè)在同一市場建立了兩條或兩條以上的渠道兒產(chǎn)生的沖突，其本質(zhì)是幾種分銷渠道在同一市場內(nèi)爭奪同一客戶而引起的利益沖突。由于市場競爭的壓力與需求，企業(yè)在同一區(qū)域市場往往會使用多種分銷渠道，最大限度的覆蓋市場，這樣就不可避免的會發(fā)生幾種分銷渠道將產(chǎn)品銷售給同一客戶群的現(xiàn)象。

渠道之間的競爭和沖突具有客觀性，是競爭激烈的市場環(huán)境中的正常摩擦。值得注意的是游戲惡性渠道沖突極具破壞性，降低了渠道的銷售效率，導(dǎo)致本企業(yè)產(chǎn)品的相互競爭并增加銷售成本，同時妨礙了渠道經(jīng)營的柔軟化，甚至動搖企業(yè)的整個分銷網(wǎng)絡(luò)。竄貨是最典型的渠道沖突，在我國表現(xiàn)為：分銷渠道中某些成員受利益驅(qū)動，逾過自己的轄區(qū)，以低于廠家規(guī)定的銷售價格向轄區(qū)以外的市場(如暢銷去、新市場或正在啟動的市場)傾銷產(chǎn)品。

（四）渠道終端管理失控，忽略渠道后續(xù)管理

有些企業(yè)自己經(jīng)營了一部分終端市場，搶了二級批發(fā)商和經(jīng)銷商的生意，使其銷量減少，逐漸對本企業(yè)的產(chǎn)品失去經(jīng)營信心，同時他們會加大對競爭品的經(jīng)銷量，造成傳統(tǒng)渠道堵塞。如果市場操作不當(dāng)，整個渠道會因為動力不足而癱瘓。在“渠道為王”的今天，企業(yè)越來越感受到渠道里的壓力，如何利用渠道里的資源優(yōu)勢，如何管理經(jīng)銷商，就成了決勝終端的“尚方寶劍”了。忽略渠道的后續(xù)管理，很多企業(yè)誤認(rèn)為渠道建成后可以一勞永逸，不注意與渠道成員的感情溝通與交流，從而出現(xiàn)了很多問題。因為從整體情況而言，影響渠道發(fā)展的因素眾多，如產(chǎn)品、競爭結(jié)構(gòu)、行業(yè)發(fā)展、經(jīng)銷商能力、消費(fèi)者行為等，渠道建成后，仍要根據(jù)市場的發(fā)展?fàn)顩r不斷加以調(diào)整，否則就會出現(xiàn)大問題。

（五）制造商缺乏對分銷渠道的理論指導(dǎo)和管理控制體系

許多廠家不能用一整套先進(jìn)、實用的理論系統(tǒng)來指導(dǎo)分銷渠道成員使他們改變經(jīng)營理念，廠、商共同求發(fā)展。渠道激勵政策、竄貨管理、賒帳管理、發(fā)貨計劃管理、促銷管理、價格及價差管理等沒有形成系統(tǒng)的管理制度和執(zhí)行體系，結(jié)果往往是頭痛治頭、腳痛治腳。如竄貨問題它是由綜合病因引起的，從銷售區(qū)域責(zé)任制的劃分是否明確、合理，到促銷政策執(zhí)行的先后、力度大小，政策壓庫是否過量，二三級銷售網(wǎng)絡(luò)是否建全及區(qū)域市場之間發(fā)展是否平衡、處罰制度是否系統(tǒng)、及時、有力等等。許多廠家對諸如此類的問題往往是概念不清、態(tài)度不明、制度不全、管理不系統(tǒng)、執(zhí)行無力度，所以許多中國分銷渠道中存在普遍性的固疾是由廠家對分銷渠道知識的掌握和認(rèn)知水平不高所造成的。

五、如何獲取分銷渠道的競爭優(yōu)勢

現(xiàn)如今如此開放的經(jīng)濟(jì)市場，一個企業(yè)如何利用銷售渠道獲取優(yōu)勢，是一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵，通常情況下的分銷渠道是最常見的也是最容易讓一個企業(yè)快速成長的階段。那么企業(yè)要怎樣才能獲得分銷渠道的資格呢?也就是說怎樣考核一個企業(yè)能否獲得分銷渠道呢?

（一）采用銷渠道差別化的策略

差異化優(yōu)勢是指企業(yè)針對目標(biāo)客戶廣泛重視的某些需求,努力開發(fā)、生產(chǎn)出別具一格的產(chǎn)品和服務(wù),在本行業(yè)中獨(dú)樹一幟,形成其生產(chǎn)經(jīng)營過程中的獨(dú)特性。企業(yè)通過其獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營活動,別出心裁的滿足其目標(biāo)顧客的需求,并獲得溢價的報償。

現(xiàn)如今的經(jīng)濟(jì)市場，有益于同行業(yè)間企業(yè)的相互模仿，產(chǎn)品、價格乃至廣告都越來越趨于同質(zhì)化。在此情況下，具有長期決策特點(diǎn)的渠道差別化競爭就成為企業(yè)競爭的焦點(diǎn)。企業(yè)通過渠道差別化來體現(xiàn)競爭差別化，從而建立自己的競爭優(yōu)勢，這是現(xiàn)階段最為切合實際的競爭手段。

差異化優(yōu)勢在于一個企業(yè)能夠向客戶提供一些獨(dú)特、對客戶來說有價值的產(chǎn)品或服務(wù),從而使自己與競爭廠商區(qū)別開來。區(qū)別使企業(yè)可以控制溢價,使其在一定價值下出售更多的產(chǎn)品和服務(wù),或者在周期性、季節(jié)性經(jīng)濟(jì)下跌時,獲得信任之類的利益。如果企業(yè)獲得的溢價高于其為了別具一格而發(fā)生的追加費(fèi)用,它就會使公司獲得較高的利益。企業(yè)的任何一種創(chuàng)造價值的活動都能夠為企業(yè)實現(xiàn)別具一格的競爭優(yōu)勢發(fā)揮作用。深度營銷渠道可以通過多種方式為企業(yè)提供獨(dú)特性,從而使企業(yè)獲得別具一格優(yōu)勢。

（二）渠道的創(chuàng)新與管理

針對目前企業(yè)現(xiàn)狀、在渠道長度方面。實行長短渠道并存，重點(diǎn)發(fā)展較短渠道的策略。消費(fèi)個性化要求廠商與消費(fèi)者直接聯(lián)系起來，流通技術(shù)的快速發(fā)展為這種聯(lián)系提供了條件。在短渠道中重點(diǎn)創(chuàng)新零售業(yè)態(tài)。從整體來說，我國百貨商場已經(jīng)進(jìn)入成熟期，不再適合進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張。

在渠道寬度方面，實行寬窄渠道結(jié)合，積極發(fā)展寬渠道策略。產(chǎn)品、市場、競爭力、企業(yè)目標(biāo)不同，會有不同寬度的渠道。隨著人民生活水平的提高和休閑意識的增強(qiáng)，逐漸放棄了把購物視為享受的概念，購物時越來越注重便利化，而便利化的基礎(chǔ)是商業(yè)網(wǎng)店的靠近居民。一方面鼓勵社區(qū)商業(yè)、服務(wù)業(yè)的發(fā)展;另一方面，城鄉(xiāng)交界處的新區(qū)籌劃發(fā)展中小規(guī)模的購物中心。

在渠道管理方面，渠道成員如同企業(yè)員工一樣需要激烈。在這方面，蘋果公司做的比較好，對于利益的追求使得貨物的銷售與否成為分銷商最關(guān)心的內(nèi)容，就這一點(diǎn)來說，蘋果是一個讓分銷商完全滿意的上家，因為其巨大的廣告投入讓其產(chǎn)品的時尚感，社會認(rèn)知度和認(rèn)同度比較其他的同類產(chǎn)品都存在巨大的優(yōu) 勢。1997年，喬布斯掌管危機(jī)四伏的蘋果后，實行大刀闊斧的改革，加大廣告投入過億。其次，分銷商為了其自身的庫存和資金流轉(zhuǎn)效率的考慮，他們會期盼企業(yè)能提供更多的產(chǎn)品組合的訂單。而蘋果在這一點(diǎn)上，注重了產(chǎn)品之間的關(guān)連性，使得消費(fèi)者在購買一件商品時，還會在短期內(nèi)購買相關(guān)附屬產(chǎn)品。

（三）把握與控制渠道沖突，突破競爭瓶頸

渠道作為科特勒經(jīng)典“4P”理論重要組成部分，在當(dāng)今的市場競爭中正在顯示其重要作用。在目前吉利的市場競爭中，技術(shù)與產(chǎn)品的差異正變得越來越小，而渠道正在成為新的競爭焦點(diǎn)。每個渠道成員(包括生產(chǎn)者、中間商、零售、代理商、儲運(yùn)等)如同博弈論中的局中人，其每一個營銷決策都會對其參與者產(chǎn)生影響，由于存在著分銷商、代理商、零售商與企業(yè)自身的利益沖突，他們各自追求自身利益的最大化，從而導(dǎo)致了渠道成員間的矛盾沖突。因此，如何對分銷渠道的沖突進(jìn)行有效控制，具有十分重要的現(xiàn)實意義，也是保證渠道競爭優(yōu)勢的重要舉措。

營銷渠道成為建立發(fā)展企業(yè)核心競爭力的源泉，而非作為一項管理的職能與日常工作，而其核心優(yōu)勢是企業(yè)在激勵的市場競爭中始終保持有效生存條件與發(fā)展的能力。而渠道的健康發(fā)展，必須離不開日常的控制，這是渠道不至于偏離正軌的條件，一般來說渠道的控制方法的主要矛盾：第一是構(gòu)建渠道信息系統(tǒng)，加強(qiáng)企業(yè)與渠道成員間的信息交流與溝通，實現(xiàn)信息共享。從而增進(jìn)相互的了解與信任。達(dá)到弱化和降低沖突的目的，并起到預(yù)防渠道沖突的作用。第二是搭建共同的發(fā)展平臺，提供維修服務(wù);第三是建立培訓(xùn)機(jī)構(gòu)機(jī)制，企業(yè)必須意識到如何確保自己的經(jīng)銷商能夠與自己同步，也是確保企業(yè)不斷發(fā)展和進(jìn)步的因素。

（四）新型營銷模式：整合渠道營銷

整合營銷是一種在滿足顧客需求的同時，最大程度地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的雙贏營銷模式。[2] 整合營銷在功能結(jié)構(gòu)方面，人們已經(jīng)越來越清醒地認(rèn)識到，分銷渠道不單是商品分銷的渠道，事實上也是市場營銷活動的載體和市場營銷功能產(chǎn)生與傳遞的渠道。比如，品牌形象需要分銷渠道(如零售店)來體現(xiàn)，顧客服務(wù)依賴分銷渠道來提供，人員推銷、廣告與商品促銷都要在分銷渠道內(nèi)進(jìn)行，價格政策關(guān)系到渠道成員之間的公平分配和友好合作。

市場營銷的各項活動絕大多數(shù)是在分銷渠道內(nèi)、在上下游的渠道成員之間展開的，主要目的是增進(jìn)渠道成員之間的合作和加快渠道內(nèi)部的商品流動。根據(jù)這一認(rèn)識，實現(xiàn)市場營銷功能在分銷渠道內(nèi)的整合，就成為改進(jìn)分銷渠道的功能結(jié)構(gòu)一種必然的趨勢。

六、結(jié)論

分銷渠道的成為建立發(fā)展企業(yè)核心競爭力的源泉，而非作為一項管理的職能與日常工作，而其核心優(yōu)勢是企業(yè)在激勵的市場競爭中始終保持有效生存條件與發(fā)展的能力。

而分銷渠道的健康發(fā)展，離不開日常的控制，這是渠道不至于偏離正軌的條件，一般來說渠道的控制方法的主要矛盾：第一是構(gòu)建渠道信息系統(tǒng)，加強(qiáng)企業(yè)與渠道成員間的信息交流與溝通，實現(xiàn)信息共享。

參考文獻(xiàn)

1、孟韜 畢克貴.營銷策劃：方法、技巧與文案 [M].北京：機(jī)械工程出版社，2008.1

2、梁冬梅.網(wǎng)絡(luò)營銷及案例分析[M].北京：清華大學(xué)出版社；北京交通大學(xué)出版社，2008.9

3、谷小飛.淺析企業(yè)如何獲取分銷渠道競爭優(yōu)勢[D].復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院.2011.9

4、菲利普·科特勒著，郭國慶等譯，《市場營銷管理》，中國人民大學(xué)出版社，1997 致 謝

此論文是在張雪軍講師的耐心指導(dǎo)和悉心的關(guān)懷下完成的。很感謝張老師對我的細(xì)心教學(xué)和指導(dǎo)，張老師的嚴(yán)謹(jǐn)治學(xué)和對學(xué)術(shù)問題的細(xì)致入微的作風(fēng)，使我受益匪淺；這將對我今后的學(xué)習(xí)、工作和生活產(chǎn)生深遠(yuǎn)而深刻的影響。在論文即將完成之際，謹(jǐn)向老師表示崇高的敬意和衷心的感謝，謝謝您！

第二篇：企業(yè)如何獲取并保持競爭優(yōu)勢

企業(yè)如何獲取并保持競爭優(yōu)勢

企業(yè)的領(lǐng)袖要想在競爭中獲勝，并保持長盛不衰，無非是做到“知己知彼”而已。具體而言，就是在參與競爭的同時，對自身的力量有充分地了解，同時對產(chǎn)業(yè)環(huán)境和對手的情況也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能夠在激烈的市場競爭中制定出合適的戰(zhàn)略，獲得并保持競爭優(yōu)勢。但是，“知己知彼”說起來容易，真正要做到則難上加難。古今中外，沒有人不認(rèn)同“知己知彼”的重要性，然而要落到實處則寥若晨星。原因無它，無非就是缺乏必要的工具和縝密的分析方法。《孫子》的偉大，在于他說出了真理；而《孫子》的局限，則在于他的真理缺乏明晰的邊界界定和操作方法。在管理學(xué)領(lǐng)域，不乏這種真理式的論斷，但是，能把相關(guān)的論斷轉(zhuǎn)化為可操作性方案的卻不多見。所以，人人都知道戰(zhàn)略的重要性，都懂得“上兵伐謀”，但一碰到實際，往往只能達(dá)到“伐兵”“攻城”的水平。

波特的貢獻(xiàn)，就是在戰(zhàn)略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是從企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部兩個方面入手的。

企業(yè)內(nèi)部情況：從某種程度上說，管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)。企業(yè)內(nèi)部是由各種不同的活動構(gòu)成的，這些活動要能夠銜接，使得企業(yè)作為一個整體運(yùn)行，必然會涉及到各活動之間的協(xié)調(diào)。只有各種活動能夠前后協(xié)調(diào)一致，企業(yè)的運(yùn)作才更加有效率。事實上，在波特看來，這些不同活動之間的協(xié)調(diào)成本，是企業(yè)成本構(gòu)成中很重要的一部分，也是最容易被人們忽視的一部分。此外，很少有企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是一些相關(guān)產(chǎn)品或互補(bǔ)產(chǎn)品。所以，產(chǎn)品之間也存在協(xié)調(diào)問題。

企業(yè)每一項活動的成本，直接影響到企業(yè)的整體成本，關(guān)系到企業(yè)競爭優(yōu)勢的保持狀況。例如，技術(shù)研發(fā)作為企業(yè)的一項輔助活動，對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著巨大作用。波特在《戰(zhàn)略與互聯(lián)網(wǎng)》一文中認(rèn)為，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，大大改變了企業(yè)競爭的性質(zhì)和結(jié)果。如果企業(yè)在競爭中能夠運(yùn)用信息技術(shù)占據(jù)先機(jī)，就能給企業(yè)帶來暫時的競爭優(yōu)勢。之所以說這種競爭優(yōu)勢是暫時的，是因為某一單項的技術(shù)，很容易被其他企業(yè)模仿。同技術(shù)的改進(jìn)對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響一樣，企業(yè)的其他活動也會在某個時刻發(fā)揮關(guān)鍵的影響，至于具體什么條件下哪一項活動會起到關(guān)鍵的作用，則要視產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段、技術(shù)進(jìn)步情況而定。

實際上，波特認(rèn)為，真正能夠給企業(yè)帶來持久競爭優(yōu)勢的是企業(yè)各項活動的協(xié)調(diào)或“關(guān)聯(lián)”，換句話說，企業(yè)創(chuàng)造出獨(dú)特的“關(guān)聯(lián)”，比單純某一項活動的創(chuàng)新更為關(guān)鍵。但是，有些企業(yè)僅僅看到企業(yè)的某兩項或多項活動之間表面的一致性，而沒有深入分析其內(nèi)在的差別，這種建立在表層關(guān)聯(lián)基礎(chǔ)上的企業(yè)活動整合，不僅不能使企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，反而會增加企業(yè)的協(xié)調(diào)成本，或者會降低企業(yè)產(chǎn)品的特色，進(jìn)而損害企業(yè)已有的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)的關(guān)聯(lián)有多種：生產(chǎn)關(guān)聯(lián)、營銷關(guān)聯(lián)、技術(shù)開發(fā)關(guān)聯(lián)、基礎(chǔ)設(shè)施關(guān)聯(lián)等等。這種種關(guān)聯(lián)帶來的對企業(yè)各項活動的整合，如果選擇適當(dāng)，就能夠使企業(yè)的所得超過所失，為企業(yè)帶來競爭對手難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢。有時候，企業(yè)的各項活動并不能自動加以整合，只有企業(yè)上下付出巨大努力才能實現(xiàn)，此時企業(yè)就應(yīng)當(dāng)考慮設(shè)立跨多個部門的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，波特稱其為“橫向組織”。這種橫向組織專門負(fù)責(zé)不同部門之間的協(xié)調(diào)整合事務(wù)。這類協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人必須級別足夠高，并且具有相當(dāng)?shù)臋?quán)威，否則會非常容易陷入部門利益爭斗的漩渦而不能自拔。

企業(yè)不僅可以利用現(xiàn)有的關(guān)聯(lián)來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，當(dāng)技術(shù)或其他方面存在關(guān)聯(lián)的可能性時，企業(yè)可以對這種收益進(jìn)行評估，并據(jù)此作出是否向某一方面發(fā)展的決策。這在企業(yè)經(jīng)營中稱為相關(guān)多元化戰(zhàn)略。現(xiàn)代社會很少有企業(yè)只提供單一產(chǎn)品和服務(wù)，嚴(yán)格來講，絕大多數(shù)大企業(yè)都是相關(guān)多元化企業(yè)，它們的產(chǎn)品大都或多或少具有相關(guān)性。

僅僅以產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性為例，波特分析了相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營利弊。通常一個企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品組合中會包括許多互補(bǔ)品，在互補(bǔ)品的銷售實踐中主要有三種戰(zhàn)略：控制互補(bǔ)品、捆綁式經(jīng)營和交叉補(bǔ)貼。假定互補(bǔ)品為二種，那么，控制互補(bǔ)品是二者都賣但可拆分，捆綁式經(jīng)營是二者同時出售不單賣，交叉補(bǔ)貼是賣甲品促銷乙品。控制互補(bǔ)品經(jīng)營中能夠獲得的競爭優(yōu)勢，包括改善產(chǎn)品的價值，增加歧異性，提高客戶的轉(zhuǎn)移成本等。但是，這種經(jīng)營方式對協(xié)調(diào)的要求比較高，因為兩種互補(bǔ)品分屬的產(chǎn)業(yè)可能差別較大，整合協(xié)調(diào)的困難較突出。捆綁式經(jīng)營可以利用一種產(chǎn)品的優(yōu)勢帶動另一種產(chǎn)品的銷售，具有經(jīng)濟(jì)性，有利于擴(kuò)大規(guī)模和增加銷售，降低單位成本。在客戶對產(chǎn)品的熟練程度較差時，這種經(jīng)營方式可以減少客戶的學(xué)習(xí)成本。但是，捆綁式經(jīng)營方式也容易降低產(chǎn)品的歧異性，并且可能會因為其中一種產(chǎn)品影響其他產(chǎn)品的銷售和信譽(yù)。交叉補(bǔ)貼最簡單的例子就是買剃須刀片送刀架，這種營銷策略有較為嚴(yán)格的前提條件，最主要的是基本產(chǎn)品（虧本產(chǎn)品）與盈利產(chǎn)品有相當(dāng)密切的關(guān)聯(lián)，能夠有效促進(jìn)盈利產(chǎn)品的銷售，否則就會帶來虧損。這種具體的關(guān)聯(lián)分析，一環(huán)套一環(huán)，能夠如抽絲剝繭般理出產(chǎn)品組合的戰(zhàn)略思路。

企業(yè)外部環(huán)境：在波特的理論中，企業(yè)的外部環(huán)境主要指產(chǎn)業(yè)環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境既包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析、產(chǎn)業(yè)細(xì)分，又包括產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化和產(chǎn)業(yè)集群。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是企業(yè)直接面臨的息息相關(guān)的環(huán)境，對企業(yè)的競爭優(yōu)勢直接發(fā)生影響。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)各要素之間是相互作用的，在某一特定時刻可能是某一種要素在發(fā)揮主導(dǎo)作用，但是任何產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要素要發(fā)揮作用，必須通過其他要素才能實現(xiàn)，單獨(dú)的某一項要素很難給產(chǎn)業(yè)和企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。即使能夠帶來競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢也是暫時的，很難持久。

在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中，競爭對手具有重要作用。現(xiàn)有競爭對手，尤其是好的競爭對手，能夠與本企業(yè)共同維持良好的產(chǎn)業(yè)競爭秩序，有利于競爭優(yōu)勢的獲取。辨析競爭對手的“好”與“壞”，對確定戰(zhàn)略十分重要。再加上實力強(qiáng)大的供應(yīng)商、挑剔的客戶等，多個方面共同作用帶來的競爭優(yōu)勢，是其他企業(yè)短期內(nèi)難以復(fù)制的。

企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢，還有一個前提就是要對所屬產(chǎn)業(yè)進(jìn)行細(xì)分。產(chǎn)業(yè)細(xì)分能夠使企業(yè)將有限的資源投入到一個集中的目標(biāo)上，有利于創(chuàng)造和保持更大的競爭優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)細(xì)分有多種標(biāo)準(zhǔn)，比如產(chǎn)品、客戶、銷售渠道、地理區(qū)域等。產(chǎn)業(yè)細(xì)分的方法沒有優(yōu)劣之別，只有適應(yīng)與否。企業(yè)對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行細(xì)分，必須根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有資源進(jìn)行，這樣才能夠在競爭中充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢。一個企業(yè)可以對產(chǎn)業(yè)同時進(jìn)行多種細(xì)分，然后根據(jù)多種細(xì)分的結(jié)果制作產(chǎn)業(yè)細(xì)分矩陣，用產(chǎn)業(yè)細(xì)分矩陣指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略決策。

一般而言，矩陣制作中運(yùn)用的標(biāo)準(zhǔn)越多，制定的細(xì)分矩陣越詳細(xì)。正如波特所言：“細(xì)分矩陣本身并不是目的，它只是一種分析工具。”通過將競爭對手標(biāo)識在產(chǎn)業(yè)細(xì)分矩陣上，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)新的細(xì)分市場，而這類細(xì)分市場如果是一個新興細(xì)分市場，并且企業(yè)有相應(yīng)的資源進(jìn)行這方面的投資，那么，“搶先進(jìn)入”戰(zhàn)略很可能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，是否搶先進(jìn)入，還應(yīng)考慮企業(yè)自身的情況，尤其是新的細(xì)分市場要求的企業(yè)各類活動同企業(yè)現(xiàn)有活動之間能否整合。如果新的細(xì)分市場同企業(yè)原有活動差別較大，進(jìn)軍新的細(xì)分市場帶來的收益就有可能不足以彌補(bǔ)協(xié)調(diào)成本。

此外，經(jīng)濟(jì)活動并不是靜止不變的，隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，新的產(chǎn)業(yè)細(xì)分也會不斷涌現(xiàn)，這要求企業(yè)不斷運(yùn)用產(chǎn)業(yè)細(xì)分矩陣，對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行新的細(xì)分。比競爭對手更早地辨識新的細(xì)分產(chǎn)業(yè)，意味著企業(yè)比競爭對手多了一個獲得競爭優(yōu)勢的機(jī)會。

任何產(chǎn)業(yè)都會經(jīng)歷新興階段、成熟階段、衰退階段。對企業(yè)而言，所屬產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段是進(jìn)行長期戰(zhàn)略決策的重要因素，對企業(yè)競爭優(yōu)勢的確立和保持具有長期影響。

波特認(rèn)為，“從戰(zhàn)略制定的觀點(diǎn)看，新興產(chǎn)業(yè)的基本特征是沒有游戲規(guī)則，新興產(chǎn)業(yè)的競爭問題是全部規(guī)則都必須建立，使企業(yè)可以遵循并在這些原則下發(fā)展繁榮。缺乏規(guī)則既是風(fēng)險又是機(jī)會的來源。”新興產(chǎn)業(yè)面臨著共同的結(jié)構(gòu)特征，技術(shù)、成本乃至企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略都存在著極大的不確定性。在這種沒有規(guī)則的環(huán)境中，企業(yè)必須時刻保持警惕，關(guān)注競爭對手的行動，對技術(shù)發(fā)展的新趨勢高度敏感，不能有任何放松。正如波特所言，新興產(chǎn)業(yè)既有風(fēng)險，又蘊(yùn)藏著巨大的機(jī)遇，在這樣的環(huán)境中，企業(yè)可以根據(jù)自己的優(yōu)勢，塑造新興產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，參與新的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的建立，同時增加本企業(yè)產(chǎn)品的歧異性，加大客戶的轉(zhuǎn)移壁壘，增強(qiáng)客戶的忠誠度。

如果說新興產(chǎn)業(yè)的最大特征是不確定性，那么逐漸成熟或已經(jīng)成熟的產(chǎn)業(yè)特征則是日趨激烈的競爭。在新興產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)可以通過創(chuàng)新，同時獲得成本優(yōu)勢和特色優(yōu)勢。但是，當(dāng)產(chǎn)業(yè)逐漸成熟的時候，企業(yè)必須在上述兩種基本戰(zhàn)略中做出抉擇。此時，企業(yè)要想進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)，首先會面臨著較高的進(jìn)入壁壘。其次，該產(chǎn)業(yè)之間的競爭已經(jīng)不再單單集中在產(chǎn)品的性能方面，而是越來越轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的銷售和服務(wù)方面，企業(yè)的內(nèi)部整合因素也逐漸對競爭的結(jié)果發(fā)揮著越來越重要的作用。處在成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，對國際化有著更大的動力，因為產(chǎn)業(yè)內(nèi)部往往會發(fā)生“絞殺”式的殘酷競爭，甚至?xí)霈F(xiàn)價格戰(zhàn)。這時，在國際上尋找更為便宜的原材料和更為廉價的勞動力，往往會成為在競爭中獲勝的一個出路。

一個產(chǎn)業(yè)處于新興階段和成熟階段的時間長短由產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)所決定。由于技術(shù)進(jìn)步、需求變動等因素，總有一些產(chǎn)業(yè)的社會需求處于不斷下降的狀態(tài)，波特把這類產(chǎn)業(yè)稱之為衰退產(chǎn)業(yè)。當(dāng)企業(yè)斷定某一產(chǎn)業(yè)處于或即將進(jìn)入衰退階段時，通常面臨著三種選擇：盡早退出該產(chǎn)業(yè)、獲取該產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位或采取收割戰(zhàn)略。如果企業(yè)要選擇退出，必須要在競爭對手察覺該產(chǎn)業(yè)前景暗淡之前退出，否則企業(yè)的退出就會面臨較大的損失。在退出戰(zhàn)略中，企業(yè)對產(chǎn)業(yè)預(yù)期的準(zhǔn)確度是戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵。獲取該產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位是指通過進(jìn)一步增加投資，顯示自己在該產(chǎn)業(yè)繼續(xù)經(jīng)營的決心和巨大的實力，迫使競爭對手及早選擇退出戰(zhàn)略，從而在該產(chǎn)業(yè)中扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色，獲取相應(yīng)的收益。這種戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵在于競爭對手對該產(chǎn)業(yè)的預(yù)期及對該企業(yè)實力的評估，如果競爭對手并不認(rèn)為該產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入衰退，則會以增加投資來應(yīng)對，這只能增加產(chǎn)業(yè)競爭的激烈程度，損害產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的整體利潤率水平。收割戰(zhàn)略是指逐步減少對該產(chǎn)業(yè)的投資，減少產(chǎn)品的售后服務(wù)，削減相應(yīng)的優(yōu)惠措施，僅僅著眼于最大限度地從該產(chǎn)業(yè)獲取收益。收割戰(zhàn)略對應(yīng)的產(chǎn)品如果對售后服務(wù)比較敏感，那么企業(yè)采取收割戰(zhàn)略的效果就會大打折扣。

國家和地區(qū)的社會環(huán)境中的“產(chǎn)業(yè)集群”是企業(yè)面臨的重要外部環(huán)境。“產(chǎn)業(yè)集群是在某特定領(lǐng)域中，一群在地理上鄰近、有交互關(guān)聯(lián)性的企業(yè)和相關(guān)法人機(jī)構(gòu)，并以彼此的共通性和互補(bǔ)性相聯(lián)結(jié)。”產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)聚集著大量的不同產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)互相關(guān)聯(lián)，互為供應(yīng)商和客戶，共同創(chuàng)建和使用大量公共產(chǎn)品，一起創(chuàng)造稀缺的高級生產(chǎn)要素如專業(yè)人才。產(chǎn)業(yè)集群以如下幾種方式影響著企業(yè)的競爭優(yōu)勢：首先，產(chǎn)業(yè)集群能夠提高企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)效率。企業(yè)處于一個產(chǎn)業(yè)集群中，意味著企業(yè)更加接近原材料產(chǎn)地、信息源、零部件供應(yīng)商，能夠與良好的互補(bǔ)品生產(chǎn)商配合，這對企業(yè)確立競爭優(yōu)勢是至關(guān)重要的。其次，產(chǎn)業(yè)集群能夠增加創(chuàng)新能力。產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)必然有很多企業(yè)處于相同產(chǎn)業(yè)之中，這些相距不遠(yuǎn)的企業(yè)之間的競爭，使每一家企業(yè)的進(jìn)步都很快被模仿，這會給企業(yè)造成持續(xù)的創(chuàng)新壓力，企業(yè)只有通過不斷創(chuàng)新，才能在激烈的競爭中保持優(yōu)勢。再次，產(chǎn)業(yè)集群刺激新企業(yè)的誕生。產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)存在大量的科研機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)一方面孕育新技術(shù)、新發(fā)明，一方面也較容易從企業(yè)獲取研發(fā)所需的資金。技術(shù)的進(jìn)步有利于企業(yè)向相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，采用多元化戰(zhàn)略。這種多元化企業(yè)的誕生，又會反過來促進(jìn)產(chǎn)業(yè)集群的進(jìn)一步完善。

第三篇：傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)如何通過創(chuàng)新獲取競爭優(yōu)勢

傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)如何通過創(chuàng)新獲取競爭優(yōu)勢 如今的大多數(shù)物業(yè)管理公司在靠為業(yè)主提供傳統(tǒng)的―四保‖服務(wù)（保修、保安、保潔、保綠）來生存，這種傳統(tǒng)的盈利模式在過去那種物業(yè)管理服務(wù)市場競爭不激烈、業(yè)主要求不高的情況下還是勉強(qiáng)可以的，但是在如今物業(yè)管理公司如雨后春筍班冒出來，業(yè)主對服務(wù)需求的層次也呈現(xiàn)出多樣化、層次化的情況下，對物業(yè)管理公司的經(jīng)營模式和盈利模式提出了更高的要求。我們來看看市場環(huán)境的變化對物業(yè)管理行業(yè)產(chǎn)生了哪些影響，從中國物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展來看，大體上經(jīng)歷了引入期、提升期、轉(zhuǎn)型期三大階段，當(dāng)前大部分物業(yè)企業(yè)面臨著進(jìn)一步提升轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，在轉(zhuǎn)型期這個階段，競爭更加激烈，客戶要求更高，傳統(tǒng)物業(yè)管理利潤被壓縮，對于物業(yè)費(fèi)的收取，受地方政府、業(yè)主承受能力等限制，傳統(tǒng)的―四保‖業(yè)務(wù)不可能為物業(yè)企業(yè)帶來很大的利潤，同時，人工成本的增加以及其他各種維護(hù)成本的增加也提高了物業(yè)企業(yè)的運(yùn)作成本，物業(yè)管理公司開始關(guān)注社區(qū)增值服務(wù)，從多方面滿足業(yè)主的需求，尋找新的盈利點(diǎn)。所以，物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變思維，尋求新的盈利模式和管理方式，進(jìn)行開源和節(jié)流，為企業(yè)創(chuàng)造更高的收益。

物業(yè)管理企業(yè)要清晰的認(rèn)識到，傳統(tǒng)的―四保‖服務(wù)已經(jīng)由過去的能夠滿足業(yè)主的全部需求，變成了現(xiàn)在只能滿足小區(qū)業(yè)主的最基本需求，物業(yè)管理企業(yè)要走出―紅海‖，奔向藍(lán)海，需要充分先目前已經(jīng)對經(jīng)營模式和管理模式進(jìn)行創(chuàng)新的企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)，并結(jié)合自身能力和資源，重新定位發(fā)展模式。

傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)充分學(xué)習(xí)業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的創(chuàng)新模式，找對自身定位： 案例1：深圳花樣年物業(yè)

一個企業(yè)盈利的基礎(chǔ)在于如何控制成本和拓展獲利空間渠道，而目前花樣年物業(yè)倡導(dǎo)和推行的―彩生活物業(yè)管理模式‖正是基于這個理解而提出的。花樣年從服務(wù)內(nèi)容創(chuàng)新和管理手段上進(jìn)行創(chuàng)新，在滿足客戶需求的同時，起到了開源節(jié)流的良好效果。

在滿足客戶需求上，花樣年物業(yè)自主研發(fā)出了一套社區(qū)物業(yè)管理電子商務(wù)平臺———―彩生活‖網(wǎng)，將常規(guī)物業(yè)管理服務(wù)項目和各項居家生活便利服務(wù)內(nèi)容通過網(wǎng)絡(luò)科技的手段融合在一起，為業(yè)主提供多層次、全方位的居家生活服務(wù)，使業(yè)主足不出戶就可以享受到集訂購、配送、服務(wù)于一體的一站式服務(wù)。如維修、清潔以及各種居家生活服務(wù)，通過―彩生活‖網(wǎng)，一個電話、一句吩咐、一次點(diǎn)擊就可輕松獲得。在―彩生活―管理模式下，花樣年物業(yè)將成為客戶需求的識

別者、信息的提供者、品質(zhì)的監(jiān)督者、資源的整合者。

在控制成本方面，花樣年物業(yè)通過服務(wù)與管理標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)合已有的成熟物業(yè)管理模式，根據(jù)物業(yè)項目的特點(diǎn)，運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)智能技術(shù)，摸索出了一整套低成本運(yùn)營、高效率服務(wù)的管理模式，并在其他項目中推廣。此外，花樣年通過優(yōu)化流程，優(yōu)化商品和服務(wù)的流通環(huán)節(jié)，降低服務(wù)和產(chǎn)品的流通成本，如成立專業(yè)的維修保養(yǎng)公司、以技術(shù)防范代替人防和通過提升內(nèi)部管理來節(jié)約人手等。最后，花樣年由內(nèi)部資源整合向外部資源整合，通過對開發(fā)商、業(yè)主（住戶）、供應(yīng)商、物業(yè)公司本身的優(yōu)勢資源進(jìn)行整合，創(chuàng)造物業(yè)管理費(fèi)的下降空間，如集體采購，提高議價能力等。

在開源方面，深圳花樣年通過拓寬了傳統(tǒng)意義上物業(yè)管理的概念，賦予其全新的內(nèi)涵和發(fā)展空間，發(fā)掘業(yè)主的潛在需求。具體來說，花樣年通過三個方面的舉措來進(jìn)行拓利，首先是拓展贏利點(diǎn)，創(chuàng)新盈利模式：通過提供形式多樣的居家生活便利服務(wù)，彌補(bǔ)物業(yè)管理費(fèi)的不足，創(chuàng)造物業(yè)管理費(fèi)下調(diào)的空間。其次是通過電子商務(wù)平臺，將常規(guī)物業(yè)管理服務(wù)項目和各項居家生活便利服務(wù)內(nèi)容通過網(wǎng)絡(luò)科技的手段融合在一起，為業(yè)主提供多層次、全方位的居家生活服務(wù)，使業(yè)主足不出戶就可以享受到集訂購、配送、服務(wù)于一體的一站式服務(wù)。最后是賺錢和服務(wù)不沖突，沒有專門請人做增值服務(wù)，而是通過獎勵和提成的辦法，讓不當(dāng)班的保安和管理人員來給業(yè)主提供配送服務(wù)。

通過對花樣年案例的剖析，傳統(tǒng)物業(yè)企業(yè)可以學(xué)習(xí)到：1）服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新和整合、服務(wù)平臺搭建與運(yùn)營才是拉動物業(yè)企業(yè)收入和利潤的持久動力。2）通過建立標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行內(nèi)部組織資源和外部上下游價值鏈的整合已經(jīng)在物業(yè)行業(yè)顯現(xiàn)。3）組織架構(gòu)應(yīng)體現(xiàn)行業(yè)價值鏈的專業(yè)分工。

案例2：深圳萬科物業(yè)

作為一個成功的企業(yè)品牌，萬科物業(yè)是伴隨著萬科房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的產(chǎn)生而產(chǎn)生，并一步一個腳印地發(fā)展起來的。經(jīng)過十年的發(fā)展，萬科物業(yè)管理已發(fā)展成為國內(nèi)同行業(yè)中的知名品牌。萬科的成功和以下4個方面的關(guān)鍵因素是分不開的：

1.集團(tuán)內(nèi)部的資源共享和整合2.主副業(yè)經(jīng)營并舉

3.服務(wù)意識-尊重客戶，讓客戶滿意，以及以客戶為中心的服務(wù)體系–客戶接觸點(diǎn)管理

4.通過第三方客戶滿意度調(diào)查，時刻監(jiān)督服務(wù)水準(zhǔn)和準(zhǔn)備服務(wù)改進(jìn)提升。

從集團(tuán)內(nèi)部資源共享和整合方面來看，首先，單獨(dú)成立集團(tuán)物業(yè)管理部，在制度上和組織架構(gòu)上確立了一個強(qiáng)有力的管理核心。其次，建立了規(guī)范的物業(yè)管理體系，建立了高效的業(yè)務(wù)共享機(jī)制和共享平臺，一方面不但加強(qiáng)了組織管控手段，另一方面實現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部在資金、人力、信息、技術(shù)等資源的共享和合理流動，確保管理資源最有效和最大限度的利用。再次，為了給客戶更專業(yè)的規(guī)范服務(wù)，萬科對行業(yè)進(jìn)行了行業(yè)調(diào)研和學(xué)習(xí)，逐步建立了統(tǒng)一、規(guī)范的業(yè)務(wù)操作流程指引，要求和督促各地公司嚴(yán)格貫徹實施，從而完成對各地公司的業(yè)務(wù)整合和戰(zhàn)略協(xié)同。

從主副業(yè)經(jīng)營并舉方面來看，首先，物業(yè)管理服務(wù)是萬科物業(yè)的主營業(yè)務(wù)，但是物業(yè)管理是個微利行業(yè)，不準(zhǔn)外接項目的政策又限制了向規(guī)模要效益，萬科只能靠拓展副營業(yè)務(wù)，來支持公司發(fā)展與管理能力的提升。其次，依托主營業(yè)務(wù)積累的品牌效應(yīng)和客戶資源，圍繞物業(yè)管理服務(wù)這個中心，通過產(chǎn)業(yè)鏈的延伸開發(fā)副營業(yè)務(wù)。主要涉及：前期物業(yè)介入、房屋中介代理服務(wù)、物業(yè)管理業(yè)務(wù)咨詢、顧問培訓(xùn)服務(wù)、物業(yè)智能化設(shè)計、汽車美容等項目。多元化經(jīng)營取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益，副營業(yè)務(wù)良好的―造血補(bǔ)血‖功能反過來有力地支持了主營業(yè)務(wù)的發(fā)展。通過對深圳萬科案例的剖析，傳統(tǒng)物業(yè)企業(yè)可以學(xué)習(xí)到：1）萬科素來以規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理不斷發(fā)展成為行業(yè)中的佼佼者，通過萬科物業(yè)研究，我們發(fā)現(xiàn)良好的戰(zhàn)略體系、管理體系和服務(wù)體系對傳統(tǒng)物業(yè)企業(yè)的長足發(fā)展尤為重要。2）不管是專注服務(wù)細(xì)節(jié)的萬科，還是強(qiáng)調(diào)盈利的花樣年，都在不斷探索新的利潤增值點(diǎn)和增長空間，都在尋求利潤增長的驅(qū)動因素和盈利模式。因此，隨著市場競爭越來越激勵、市場需求層次和內(nèi)容越來越多樣化和差異化時，簡單規(guī)模擴(kuò)張和成本控制對利潤的拉動變得乏力。3）傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)該積極探索，什么是未來驅(qū)動利潤的因素，什么是決勝未來激勵市場競爭的核心組織能力。

最后，筆者想指出的是，通過創(chuàng)新找準(zhǔn)企業(yè)自身定位要充分考慮外部環(huán)境、內(nèi)部能力及資源，并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分析出要企業(yè)需要的關(guān)鍵組織能力，然后根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位，通過內(nèi)部管理體系的建設(shè)，在組織管控體系、流程體系、人力資源管理體系、品牌和客戶滿意度管理體系、知識管理體系等方面下功夫，有針對性的去積累和提升組織能力。物業(yè)管理企業(yè)為業(yè)主提供的是服務(wù)和解決方案，所以口碑和客戶滿意度是排在第一位的，當(dāng)物業(yè)管理企業(yè)在進(jìn)行營銷創(chuàng)新時，一定要把自身的服務(wù)產(chǎn)品體系做扎實，把對客戶服務(wù)的全流程落實到位，做到實處，通過

事前、事中的運(yùn)營管理，最后才能產(chǎn)生出令客戶滿意的結(jié)果。

第四篇：定制企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要手段

定制：企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要手段

2014年06月24日 14:11 來源：《人民日報》2014年6月18日（23版）作者：原磊 字號

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定制是指企業(yè)通過高度靈敏、柔性和集成的過程，為每個顧客提供個性化設(shè)計的產(chǎn)品和服務(wù),以單件產(chǎn)品的制造方法滿足顧客個性需求的生產(chǎn)模式。定制與標(biāo)準(zhǔn)化相對應(yīng)。一般來講，標(biāo)準(zhǔn)化是為了發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低企業(yè)生產(chǎn)成本，而定制是通過為不同顧客提供差異化產(chǎn)品，從而滿足顧客的需求多樣化。對企業(yè)來講，選擇定制還是標(biāo)準(zhǔn)化，不僅取決于產(chǎn)品類型和市場特征，而且取決于企業(yè)自身的資源能力和商業(yè)模式。由于競爭戰(zhàn)略不同，企業(yè)往往對于降低生產(chǎn)成本和滿足需求多元化有著不同的側(cè)重，因此在標(biāo)準(zhǔn)化和定制之間有著不同的選擇和組合，從而也形成了不同產(chǎn)業(yè)之間或同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)模式多元化。

定制能夠為企業(yè)帶來一系列的競爭優(yōu)勢。一是定制能夠大大提高產(chǎn)品差異化程度，更好滿足消費(fèi)者的個性化需求，為消費(fèi)者提供獨(dú)特的使用體驗，從而實現(xiàn)產(chǎn)品附加值的乘數(shù)化增長。二是定制在產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)之初就吸引顧客參與，能夠大幅提高顧客滿意度，減少顧客抱怨，加強(qiáng)企業(yè)與顧客之間的溝通，構(gòu)建深度參與的客戶關(guān)系。三是由于定制是“以需定產(chǎn)”，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都是可銷售產(chǎn)品，因此除了運(yùn)輸中的產(chǎn)成品以外，幾乎不會產(chǎn)生庫存，從而大大降低企業(yè)的物流成本。然而，定制在存在大量優(yōu)勢同時，也存在一些劣勢。一是定制要求高度柔性的生產(chǎn)技術(shù)，而開發(fā)此類技術(shù)的成本往往高于標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)。雖然目前大規(guī)模定制生產(chǎn)模式已經(jīng)十分成熟，能夠大幅度降低定制成本，但相比于標(biāo)準(zhǔn)化帶來的大規(guī)模成本節(jié)約，仍顯得昂貴且費(fèi)時。二是定制往往對企業(yè)的經(jīng)營管理能力有著更高的要求，不僅在生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要全新的生產(chǎn)組織模式，而且要求企業(yè)具有能獲取顧客需求信息的有效系統(tǒng)，以及強(qiáng)有力的消費(fèi)者后勤服務(wù)系統(tǒng)。

定制一詞最早起源于服裝行業(yè)，意思是為個別客戶量身剪裁，后來逐步擴(kuò)展到皮鞋、家具、酒、茶、首飾等其他行業(yè)。再后來越來越多的不同類型企業(yè)紛紛將定制作為實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，獲取競爭優(yōu)勢的重要手段，而且與過去相比，定制也被賦予了越來越多的技術(shù)含量和管理創(chuàng)新。很多企業(yè)在采取定制生產(chǎn)模式的時候，不僅致力于提升產(chǎn)品的差異化程度，而且積極完善生產(chǎn)組織方式，以避免定制帶來的成本大幅上升。上個世紀(jì)七、八十年代，美國管理學(xué)家在豐田生產(chǎn)模式和精益制造的基礎(chǔ)上，提出了大規(guī)模定制的概念，并被很多企業(yè)所廣泛采用，取得了商業(yè)成功。大規(guī)模定制的核心在于兼顧了生產(chǎn)低成本和需求多元化的要求，通過現(xiàn)代信息技術(shù)和柔性制造技術(shù)的支持，以模塊化設(shè)計和零件標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，以大規(guī)模生產(chǎn)的方式為消費(fèi)者提供個性化的產(chǎn)品。

定制可以按照顧客參與企業(yè)經(jīng)營的程度，分為訂單裝配生產(chǎn)、訂單制造生產(chǎn)和訂單設(shè)計生產(chǎn)三種類型。訂單裝配生產(chǎn)主要是指在接到客戶訂單以后，將企業(yè)現(xiàn)有零件進(jìn)行選擇和配置，即可以向客戶提供訂單產(chǎn)品的一種定制生產(chǎn)方式。訂單制造生產(chǎn)是指在接到客戶訂單以后，對現(xiàn)有零件進(jìn)行小幅度調(diào)整，對部分原材料進(jìn)行重新加工，對部分的裝配方式進(jìn)行改變，并向客戶提供產(chǎn)品的一種定制生產(chǎn)模式。訂單設(shè)計生產(chǎn)是指根據(jù)客戶訂單重點(diǎn)特殊需求，重新設(shè)計零部件，或者將現(xiàn)有零部件進(jìn)行大規(guī)模改進(jìn)成為新零部件，并對產(chǎn)品總體設(shè)計進(jìn)行變型改進(jìn)，在此基礎(chǔ)上向客戶提供訂單的一種定制生產(chǎn)模式。這三種類型定制模式對企業(yè)的柔性生產(chǎn)和精益制造能力、顧客需求信息系統(tǒng)和消費(fèi)者后勤服務(wù)系統(tǒng)能力有著不同的要求。其中，訂單設(shè)計生產(chǎn)是一種更為徹底的定制模式，對企業(yè)經(jīng)營管理能力要求更高；相比之下，訂單裝配生產(chǎn)是一種程度較低的定制模式，對企業(yè)經(jīng)營管理能力的要求也較低。

目前，定制生產(chǎn)模式已經(jīng)在越來越多的行業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。汽車行業(yè)中，定制已經(jīng)逐步取代傳統(tǒng)銷售方式，成為一種新的趨勢。奧迪公司是汽車企業(yè)中率先開展定制服務(wù)的企業(yè)之一，早在1983年就成立的全資子公司——奧迪Quattro有限公司，目前已經(jīng)成為獨(dú)立、個性化系列產(chǎn)品的代名詞。奧迪Quattro有限公司通過提供“Audi exclusive”個性化定制式服務(wù)，賦予每一款車型獨(dú)有的個性。在內(nèi)飾方面，消費(fèi)者可以選擇不同顏色、不同材質(zhì)的皮革、木板、地毯等，并按照個性化自由設(shè)計組合；在現(xiàn)代通訊技術(shù)與設(shè)備方面，消費(fèi)者可以選擇不同類型信息娛樂通信設(shè)備，包括帶有電視和DVD的后座娛樂系統(tǒng)或帶有傳真電話和互聯(lián)網(wǎng)連接的MFCU通信系統(tǒng)等；在運(yùn)動性能方面，消費(fèi)者可以選擇不同性能的發(fā)動機(jī)，以及S line運(yùn)動套件，包括前、后保險杠、車尾擾流板、運(yùn)動化的輪轂、設(shè)計獨(dú)特的座椅、駕駛者信息系統(tǒng)、黑色裝飾車頂、運(yùn)動方向盤、配有穿孔黑色真皮材料的變速箱換檔桿、黑色真皮變速箱換檔桿罩和手剎柄等。2013年奧迪公司在北京建立亞洲首家Audi City，正式開啟“個性化定制服務(wù)”。與過去簡單意義上對廠家已經(jīng)定義好的固定車型進(jìn)行顏色和簡單配置的重新選擇不同，奧迪公司在國內(nèi)實現(xiàn)了轎車真正意義上的定制化生產(chǎn)，在包括設(shè)計、制造在內(nèi)的各個環(huán)節(jié)都實現(xiàn)了真正的定制化。

在家電行業(yè)中，定制已經(jīng)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要方向。隨著年輕用戶逐漸成為家電消費(fèi)的主體，越來越多的消費(fèi)者希望能夠彰顯自己鮮明的個性主張，追求科技、時尚、舒適、個性的生活。在這種情況下，海爾、美的、LG、三星、博世、西門子等家電企業(yè)紛紛推出家電產(chǎn)品定制服務(wù)，滿足消費(fèi)者的個性化需求。消費(fèi)者不僅可以定制家電的外觀，例如尺寸、大小、形狀、圖案、顏色等，而且可以對家電的性能配置進(jìn)行組合，去掉不必要配置，增加自己偏愛的性能，例如自由組合遙控按鍵、增加遠(yuǎn)程操控等。海爾是在國內(nèi)率先開展家電定制的企業(yè)，2011年便推出了統(tǒng)帥電器這一全新的品牌，專門定位于家電定制。經(jīng)過幾年的發(fā)展，統(tǒng)帥電器已經(jīng)具有較高的品牌知曉度，在消費(fèi)者心目中也形成了良好的品牌形象。事實上，家電定制也是中國家電企業(yè)擺脫“紅海”，進(jìn)入“藍(lán)海”的重要嘗試。由于產(chǎn)能過剩較為嚴(yán)重，因此家電企業(yè)之間競爭十分激烈。企業(yè)通過打“價格戰(zhàn)”所能實現(xiàn)的銷量增長已十分有限。在這種情況下，家電企業(yè)將定制作為商業(yè)模式創(chuàng)新的重要方向，希望以此重新定義顧客需求和市場結(jié)構(gòu)，并在競爭中占得先機(jī)。

不僅在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，而且在新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，定制同樣扮演重要角色。移動健康產(chǎn)業(yè)是最近幾年新興起的高科技產(chǎn)業(yè)，主要是將移動通信技術(shù)應(yīng)用于醫(yī)療保健領(lǐng)域，為消費(fèi)者提供一對一的健康護(hù)理和健康醫(yī)療服務(wù)。對消費(fèi)者來講，移動健康產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)醫(yī)療保健產(chǎn)業(yè)相比的最大不同在于定制化的廣泛應(yīng)用。一是消費(fèi)者可以根據(jù)自身需求，靈活的在服務(wù)提供商所提供的服務(wù)模塊中進(jìn)行定制。例如，消費(fèi)者可以定制一項或幾項專業(yè)的健康護(hù)理服務(wù)，利用可穿戴的移動終端設(shè)備，對身體數(shù)據(jù)進(jìn)行實時采集，將數(shù)據(jù)傳回到信息存儲和處理中心，并通過專業(yè)化的監(jiān)測分析，為用戶提早設(shè)置健康預(yù)警管理。二是消費(fèi)者可以對可移動終端進(jìn)行個性化定制。可移動性終端可以是手機(jī)、汽車、手表、眼鏡、帽子、服裝、手套等多種形式，而且式樣顏色也可以大相徑庭、盡顯個性，消費(fèi)者根據(jù)自身個性化需求自由選擇。三是消費(fèi)者可以保健服務(wù)與定制醫(yī)療結(jié)合起來，將數(shù)據(jù)傳輸給醫(yī)療服務(wù)平臺，定制包括遠(yuǎn)程診斷、PERS（個人救助系統(tǒng)）、信息管理等方面的服務(wù)。預(yù)計未來幾年里，移動健康產(chǎn)業(yè)會面臨著爆炸性增長。這不僅是因為移動健康產(chǎn)業(yè)充分利用了大數(shù)據(jù)、云計算和云存儲等技術(shù)創(chuàng)新，而且更重要的是帶來了商業(yè)模式創(chuàng)新，為消費(fèi)者提供了更加便利的定制化服務(wù)，從而推動了新技術(shù)的商業(yè)化。

在旅游產(chǎn)業(yè)中，近年來定制旅游越來越多的受到消費(fèi)者青睞，在旅行社的業(yè)務(wù)量占比也越來越高。定制旅游是一種國外非常流行的旅游方式，是根據(jù)旅游者的需求，以旅游者為主導(dǎo)進(jìn)行旅游流程設(shè)計的一種旅游方式。定制旅游高度重視顧客的個性化需求，通過為旅行者提供顧問式服務(wù)，幫助旅行者自主設(shè)計和制定旅游線路和旅行方式，在旅行過程中則以一種專業(yè)導(dǎo)游的角色出現(xiàn)，為旅行者提供靈活、多樣、全面的專業(yè)化服務(wù)。為保證旅行者在旅游過程中能真正地享受定制旅游的個性化體驗，旅游企業(yè)往往需要在旅行之前派出專業(yè)人員進(jìn)行實地考察，制定行程方案和各種預(yù)案，并與顧客進(jìn)行反復(fù)溝通。定制旅游可以以顧客的特定需求為主題，圍繞這一主題設(shè)計旅游線路，例如蜜月定制旅游、修學(xué)定制旅游、醫(yī)療定制旅游、酒莊收購定制旅游、投資定制旅游等等。與傳統(tǒng)旅游方式相比，定制旅游的理念和方式已截然不同，旅行者通過定制旅游，可以以更加合理的價格享受更精彩的項目，實現(xiàn)內(nèi)心的夢想，達(dá)到工作、學(xué)習(xí)、生活等方面的特定目的，獲得一種獨(dú)特的旅行體驗。

目前，技術(shù)的發(fā)展、消費(fèi)文化的變遷，以及市場結(jié)構(gòu)的變化正加速改變著企業(yè)的競爭規(guī)則。無論是以3D 打印技術(shù)為代表的第三次工業(yè)革命，還是近期被廣泛關(guān)注的德國制造4.0戰(zhàn)略，均將定制化作為未來制造業(yè)發(fā)展的重要趨勢。在這種趨勢下，標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)將逐步轉(zhuǎn)向定制化生產(chǎn)，剛性生產(chǎn)系統(tǒng)將逐步轉(zhuǎn)向可重構(gòu)制造系統(tǒng)，工廠化生產(chǎn)將逐步轉(zhuǎn)向社會化生產(chǎn)，而且顧客與企業(yè)之間的界限也將越來越模糊，顧客不僅是消費(fèi)者，更是設(shè)計者和生產(chǎn)者。不論是新興產(chǎn)業(yè)，還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，只有能夠高效率的為顧客提供定制化產(chǎn)品的企業(yè)才能夠在競爭中取勝。對于中國企業(yè)來講，為適應(yīng)這種競爭規(guī)則變化，必須要將定制作為實施企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新，獲取競爭優(yōu)勢的重要手段。一是在更多產(chǎn)業(yè)中引入定制化模式。定制可以成為傳統(tǒng)企業(yè)擺脫“紅海”，進(jìn)入“藍(lán)海”的捷徑，也有可能成為中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的主要手段。二是提高定制深度。目前，很多企業(yè)雖然已經(jīng)開始嘗試定制，但定制深度總體上仍比較低，基本停留在訂單裝配生產(chǎn)和訂單制造生產(chǎn)，下一階段應(yīng)向訂單設(shè)計生產(chǎn)延伸。三是提高定制效率。企業(yè)不僅要關(guān)注差異化，為顧客提供個性化產(chǎn)品，而且要關(guān)注低成本，以更高的效率進(jìn)行定制生產(chǎn)。

第五篇：論通過人力資源管理獲取競爭優(yōu)勢

論通過人力資源管理獲取競爭優(yōu)勢 ——以化驗室為例

摘要：能否通過有效的企業(yè)人力資源管理與開發(fā)來獲取競爭優(yōu)勢已成為提高企業(yè)競爭力的重要手段。通過人力資源管理所獲得的競爭優(yōu)勢有可能比通過其他任何手段所獲得的競爭優(yōu)勢更為持久，而且很少能被競爭對手模仿。管理者如何熟練的運(yùn)用各種管理手段充分發(fā)揮人力資源管理的選、育、用、留、出功能來充分提高員工的積極性、創(chuàng)造性，使員工的價值觀與企業(yè)實現(xiàn)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，以期獲得企業(yè)較為持久的競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；競爭優(yōu)勢

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，是否擁有一群具備良好心態(tài)、富有創(chuàng)造力的員工成為構(gòu)造企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，也是企業(yè)保持持久競爭優(yōu)勢的重要源泉。所以，能否通過有效的企業(yè)人力資源管理與開發(fā)來獲取競爭優(yōu)勢已成為提高企業(yè)競爭力的重要手段。通過人力資源管理所獲得的競爭優(yōu)勢有可能比通過其他任何手段所獲得的競爭優(yōu)勢更為持久，而且很少能被競爭對手模仿。

人力資源管理是指運(yùn)用科學(xué)系統(tǒng)的理念、技術(shù)、工具和方法，進(jìn)行人力資源的獲取、使用、激勵、保持和開發(fā)，影響或改變員工的行為、態(tài)度和績效，以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。其目的是把企業(yè)所需的人力資源吸引到企業(yè)中來，有效的使他們留在企業(yè)中，對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。如何實現(xiàn)上述目標(biāo)，有賴于管理者能否熟練的運(yùn)用各種管理手段充分發(fā)揮人力資源管理的選、育、用、留、出功能來充分提高員工的積極性、創(chuàng)造性，使員工的價值觀與企業(yè)實現(xiàn)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，在實現(xiàn)企業(yè)愿景的同時實現(xiàn)個人愿景。結(jié)合本人的工作實際，化驗室如何有效提高化驗室的公信度和公信力，以現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理獲取競爭優(yōu)勢。

一、注重選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)與開發(fā)。選拔是指運(yùn)用一定的工具和手段對應(yīng)聘者進(jìn)行考察和鑒別，區(qū)分他們的知識技能水平與人格特點(diǎn)，預(yù)測他們的未來工作績效，從而最終挑選出組織所需要的、恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a(bǔ)者的過程。培訓(xùn)與開發(fā)是指組織通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或者將來崗位所需要的知識、技能，并改變或塑造他們的態(tài)度、理念、價值觀，以提高員工在現(xiàn)有或?qū)韻徫簧系墓ぷ骺冃б约敖M織的整體績效，并最終貢獻(xiàn)于組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的一種計劃性、連續(xù)性和系統(tǒng)性的活動。結(jié)合本人工作實際，化驗室應(yīng)注重對入職人員的選拔，因為化驗檢測工作屬于知識型工作，對從事該工作的人員素質(zhì)要求較高，所以在工作人員的選擇上，一要有專科以上化學(xué)相關(guān)專業(yè)知識，二要求具有認(rèn)真、細(xì)致的性格特征，三員工要有一定的分析問題、解決問題的能力，對于檢測過程中遇到的問題能夠主動去分析并解決。隨著科技的不斷進(jìn)步，檢測手段也在不斷的發(fā)生著變化，同時隨著企業(yè)發(fā)展化驗室所面臨的新增檢化驗項目越來越多需要不斷開發(fā)新的化驗方法，要求化驗人員要不斷學(xué)習(xí)新的知識與技能。為實現(xiàn)與國際接軌，化驗室已通過CNAS17025（ISO/IEC17025）體系認(rèn)可，但是該體系能不能有效的在化驗室運(yùn)行有賴于每位化驗員對體系的理解程度和其工作理念、態(tài)度以及價值觀能否與體系要求相一致，全員了解該體系的工作原則并在實際工作中熟練運(yùn)用。綜上所述，化驗室必須充分運(yùn)用各種手段加強(qiáng)化驗室工作人員的選拔、培訓(xùn)與開發(fā)工作，才能為后期工作的順利開展打下堅實的基礎(chǔ)。

二、以人為本，績效和薪酬雙管齊下。“以人為本”是把每一位員工當(dāng)成資本，重視其潛能開發(fā)，通過組織、協(xié)調(diào)、管控、監(jiān)督等手段對目前所具有的人力資源進(jìn)行開發(fā)整合，對于員工不一概而論，根據(jù)其能力特點(diǎn)與檢測工作的相關(guān)內(nèi)容充分實現(xiàn)人員PP匹配，做到人盡其才，才盡其用。績效管理是識別、衡量以及開發(fā)個人和團(tuán)隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個持續(xù)性的過程。薪酬管理則更注重員工的差異化并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)對其的差異化待遇。這樣，既尊重了化驗員人人平等的原則，又體現(xiàn)了人人有差異的理念，能夠更有效的激勵、提高員工的積極性和創(chuàng)造性，可以增加員工的活力，充分發(fā)揮每個人的才能，在團(tuán)隊中實現(xiàn)其人生價值。

三、建設(shè)企業(yè)文化，吸引保留人才。企業(yè)文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。良好的企業(yè)文化可以保證企業(yè)一開始就能夠獲得優(yōu)秀的員工，激發(fā)員工的使命感，通過企業(yè)價值觀的提煉和傳播凝聚員工的歸屬感，通過企業(yè)文化向全體灌輸責(zé)任意識，危機(jī)意識和團(tuán)隊意識來加強(qiáng)員工的責(zé)任感，可以賦予員工榮譽(yù)感，企業(yè)的繁榮昌盛關(guān)系到每一個員工的生存，企業(yè)繁榮員工會引以為豪，會更積極努力的進(jìn)取，榮耀越高，越能實現(xiàn)員工的成就感。先進(jìn)的企業(yè)文化能把企業(yè)員工凝聚在一起，使企業(yè)職工正確地支配和控制自己的行為并愿意與團(tuán)隊一起成長。因為化驗室是由原焦化化驗室和中心化驗室合并而成，如何統(tǒng)一工作戰(zhàn)線凝心聚力共同承擔(dān)其化驗室的工作任務(wù)是目前面臨的一個難題，針對于此，化驗室通過調(diào)整人員重新分組、定期培訓(xùn)、積極向大家宣講“公開、公正、嚴(yán)謹(jǐn)、高效”的工作理念、通過規(guī)范工作流程、提高標(biāo)準(zhǔn)化操作等手段、發(fā)掘人員特長使其承擔(dān)基礎(chǔ)管理工作、讓每一位員工都有被尊重，被重視的感覺，積極發(fā)揮自己的特長及主觀能動性，齊心協(xié)力，共同參與，打造積極向上、主動承擔(dān)、樂于學(xué)習(xí)、勇于成長的化驗工作團(tuán)隊，形成包容團(tuán)結(jié)、協(xié)作奮進(jìn)的工作氛圍促使大家實現(xiàn)了真正意義上的融合。

總之，“一個企業(yè)有效的人力資源管理是獲得競爭優(yōu)勢的重要源泉。”人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中將越來越發(fā)揮其重要的戰(zhàn)略價值意義，管理者能不能將一種特定的人力資源管理實踐有效的配合其人力資源管理機(jī)制并獲得成功，非常考驗管理者的人力資源管理能力，同時也使通過人力資源管理所獲得的競爭優(yōu)勢有可能比通過其他任何手段所獲得的競爭優(yōu)勢更為持久。

參考文獻(xiàn)

【1】《人力資源管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢論析》 楊曉斐

【2】《論通過人力資源管理獲取競爭優(yōu)勢 ―以大唐集團(tuán)公司為例》 張馨予