第一篇：論通過人力資源管理獲取競爭優勢（范文）

論通過人力資源管理獲取競爭優勢

――以大唐集團公司為例

對外經貿大學 張馨予

摘要：近年來，越來越多地倡導應該把人力資源管理放在整個企業管理系統中更為重要的位置上，真正發揮其戰略價值。現代企業人力資源管理是一項非常復雜的系統工程，面對復雜多變的企業內外部環境，如何通過系統性的人力資源管理實踐來獲取企業持續競爭優勢，需要企業從上到下各級管理人員共同努力、密切配合，進而提升組織績效，嚴格執行正確的管理方針和制度，確保每一個環節嚴格落實到位，才能將人力資源管理工作干得更加出色。本文從加快薪資改革步伐，實施人才發展戰略；加強人力資源管理培訓步伐；推行員工戶外擴展訓練制度；多項措施強化人才培養四方面就如何以現代企業人力資源管理獲取競爭優勢進行了深入的探討，進而解釋國有企業人力資源管理對組織績效的貢獻，對于今后企業改善人力資源管理系統建設的相關實踐，具有十分重要的理論指導意義。

西奧多·舒爾茨曾說：“衡量企業整體競爭力的最重要的一個標志就是企業的人才資源”。一個企業有效的人力資源管理是獲得競爭優勢的重要源泉。”有效的人力資源管理可以通過創造成本領先和產品優化來提高一個企業的競爭優勢。有效的人力資源管理實踐能對競爭優勢產生基礎導向作用并較少可能被模仿。因此，由該管理實踐所獲得的競爭優勢就有可能比通過其他手段所獲得的競爭優勢更為持久。本文就如何以現代企業人力資源管理獲取競爭優勢進行探討。人力資源管理的目的：把企業所需的人力資源吸引到企業中來，有效的使他們留在企業中，對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。包括四大方面：

（1）：為企業的各個崗位配置合適的人才，做到人事相宜；

（2）：對員工進行績效考核，對他們的業績進行評定和反饋，給與適當的獎懲，運用各種激勵手段，提高他們的工作積極性；

（3）：制訂各種培訓計劃，針對不同的崗位要求和員工素質安排培訓課程，提高員工的工作效率和競爭力，滿足其職業發展的需要；

（4）：為企業制訂合理的薪酬體系，從而達到控制企業人力成本并激勵員工的雙重目的。

競爭優勢的定義：以資源與組織能力（活動）為基礎，以制度認同為約束，通過提供用戶認為是物有所值的產品或服務，比競爭對手更快更好地創造用戶所需的價值來實現。

在目前科學技術水平高度發達的今天，如果一個企業沒有高素質人才，那么這個企業的發展就會如同一潭死水般停滯不前。只有擁有了高素質的競爭性人才，企業才有不竭的發展動力。當今商業社會的激烈競爭，歸納起來，其實就是人的能力與智慧之間進行競爭

如何以現代企業人力資源管理獲取競爭優勢

1加快薪資改革步伐，實施人才發展戰略

大唐集團公司職員薪資實行以崗位薪點工資為主體的工資制度評定的標準

以工作崗位、責任為主，參照經驗、能力，工齡，職位方面的差異來確定不同的薪金級別，由總部外派的員工則統一補給駐外特殊津貼。所有在職員工的獎金均須與績效直接掛鉤，員工的能力及其對企業的貢獻應與其收入成正比，收入很大程度上取決于個人工作能力的高低，員工只有不斷努力提升自己的工作能力才能獲得加薪。福利方面也是一樣，各項福利政策如有薪假期、年終獎金等不再局限于總部及總部外派人員。公司將公司績效、部門績效以及個人績效很好地結合在一起；對各單位的部門一把手的績效考核入手；在對個人層面考核上，以工作任務和崗位高低為出發點，同時在考核時盡量做到了量化，比如加班工資等，對暫且不能量化的進行了細化；在對中層管理人員考核時，突破了以往機關人員統一評價模式，將中層考核分為對部門業績的考核及對個人實際工作表現的考核兩部分；在對職能部門普通員工考核時，考核圍繞工作職責、當月重點工作，是否出現違規違章為主，同時將考核結果直接與自已的業績完成情況相掛鉤。

2加強人力資源管理培訓步伐，為企業發展提供不竭智力支持

2.1 2011年，中國大唐集團公司全面貫徹“服務發展、人才優先、以用為本、創新機制、高端引領、整體開發”的人才發展指導方針，秉承以人為本、員工與企業共同發展的理念，通過科學推進人才發展規劃,積極為員工構筑素質提升和職業發展平臺。

2.2 持續加大員工培訓力度。以服務員工成長為著力點，以培養企業關鍵人才和緊缺人才為重點，在開展員工成才需求分析的基礎上，科學制定員工年度培訓計劃，大規模分級開展員工培訓，先后組織實施了領軍人才、經營人才和核電、風電、繼保、熱控、化學、金屬等緊缺高級專門人才培養、退役軍人崗前技能培訓以及各類專業技能、崗位資格培訓等項目，共計1737人次接受培訓，有效推進了高層次、高技能人才隊伍建設。同時，圍繞宏觀形勢、科學決策、管理創新、風險控制等主題，舉辦了4期《大唐人才講壇》，共計1萬人次參加了學習。2011年，集團公司系統人才受訓量達到80萬人次，人才受訓率保持100%，人均達到50學時以上。加強與名校合作，1039名員工參加了網絡學歷教育。

2.3 深入開展人才評價工作。2011年，為4275名員工提供了中、高級專業技術資格晉升機會，新增中、高級資格專業技術人才1042人；為4280名員工提供技能等級晉升機會，新增高級工及以上技能等級的高技能人才1800人；通過培訓考試，3405名員工取得集控值班、燃料采制化、脫硫運檢、物流管理、工程技經、投融資、審計等關鍵崗位資格，為員工個人發展創造了條件。

2.4廣泛開展職工技能競賽活動。舉辦“第九屆中國大唐專業知識和技能競賽”，實施了熱工控制、電廠化學專業決賽和脫硫設備運行專業考試等項目。通過競賽選拔，有29名員工成為“集團公司技術能手”，有58名員工成為“集團公司優秀技能選手”、40名員工成為“中國大唐調考優秀選手”，有9名員工成為“中央企業技術能手”，6名員工獲全國“電力教育培訓新星獎”。同時，主動適應產業結構調整、加快發展清潔能源的需要，舉辦了風力發電專業技術大賽，在新能源領域技能人才培養上做了有益的嘗試，得到了上級主管部門的高度贊揚。推行員工戶外擴展訓練制度

“一個人只有在團隊中才能實現成長，體現個人價值！”“通過這次訓練，讓我重新認識了自己，見識了團隊的力量！”“這次戶外拓展訓練，讓我感動，更讓我學會感恩！”……結束素質拓展訓練時，大唐巖灘水電公司青年員工用簡短的一句話分享了在戶外拓展訓練中的體會。6月13日至14日，巖灘水電公司組織該公司團員青年20余人赴廣西北海開展了為期兩天的“中國夢——我們的夢”戶

外素質拓展訓練，引領青工為夢想快樂起航。拓展前，該公司黨委書記親自為參訓團員青年做了一場生動的“中國夢——我們的夢”主題演講，他用大量的身邊事，身邊人將“中國夢，巖電夢，我的夢”娓娓道來，使青年團員深受啟發，更堅定了立足崗位建功立業的信心和決心。隨后，該公司團員青年素質拓展終于揭開了神秘面紗。為讓大家盡快進入狀態，教練首先帶領大家做了一場輕松有趣的開場游戲，并隨機把20余名團員青年分成了兩個隊伍，兩隊還精心創建了屬于自己團隊的隊名、隊徽和口號，一隊取名“日不落”隊，口號是“日出而作，日落而息”；另一隊取名“夢之隊”，口號是“為夢想而戰”，在響亮的隊名和鏗鏘有力的口號中，雙方隊員士氣高昂，鋒芒畢露，做足了必勝的準備。這次拓展訓練共安排了四個拓展項目，烽火傳遞、七巧板拼圖，數字排序，堆沙雕。“烽火傳遞”即要求隊員僅靠肢體動作完成信息傳遞，速度快著為勝。通過這個項目讓大家懂得理解和溝通是日常工作中不可或缺的環節；七巧板拼圖則是考驗著青年團員在各自角色中的掌控力、領導力和協調溝通力，更讓團員青年們明白，在一個團隊中要懂得合作，緊密聯系，無私奉獻，才能保證工作的高效率完成；“數字排序”既考驗著大家的發散思維和反應速度，又讓隊員明白只有分工合作，彼此信任，達成默契才能取得最后成功。在兩天的訓練過程中，最高氣溫超高30度，但是沒有一個人退出，而是靠著不斷的溝通，彼此的信任，親密的合作以及每個人的無私奉獻而攻克重重困難，贏得了拓展項目。多項措施強化人才培養

我們以大唐巖灘水電公司為例，該公司堅持“大唐大舞臺，盡責盡人才”的人才理念，秉承“創造價值，實現你我”的企業使命，在2011年度工作報告中將“強力推進人才強企戰略，培養高素質負責任人才隊伍”列入重點工作之一，并積極思考，精心設計，就該項工作提出了具體目標與措施，為公司發展提供堅強的人才保證和智力支持。創造環境，實現價值。該公司致力于為廣大員工創造充分發揮聰明才智的舞臺和環境，為“人才森林”培育優良土壤。通過營造比學習、比工作、比奉獻和學先進、趕先進、當先進的濃厚氛圍，積極引導員工將個人奮斗目標融入企業可持續發展的目標之中；通過全方位宣傳和貫徹“立足崗位創一流”的理念，積極倡導員工在崗位上實現自身價值，在企業的發展中建功立業，努力做“最好的自己，對自己負責，人人爭當負責任”的人才。遴選人才，以用為本。該公司堅持“個性化成長，多元化成才”的理念，以“人才優先，以用為本”為目標，因材施教，因才適用，不斷拓寬員工的職業發展通道，逐步構建了管理、技術、技能三大人才成長通道。通過在部分特有工種、關鍵崗位培養、選拔“兩高”人才，開展專業技術帶頭人、首席專業師和高端技術專家評選活動，組建人才團隊，分專業、分層次建立專業人才庫，實現人企共贏。加強培訓，全面提高。該公司采取多種形式加大培訓深度和廣度，全面提升員工的基礎技術水平、工作能力和綜合素質。同時，加大培訓考核力度，提升培訓激勵機制，著力解決公司在經營發展、擴建工程建設、機組安全運行、技術攻關及設備改造工作中可能出現各種問題；結合公司正在做的工作，針對不同類型、不同層次人才提出新的培訓目標。一是以擴建工程生產準備為契機，培養一專多能的一流員工隊伍，重點提高一線員工的生產技能、安全技能和創新技能，提高生產現場人員辨識風險的能力；二是提高班組長的安全應急的能力，提高各級生產技術人員的專業分析、異常分析的能力；三是提高職能管理人員的崗位履職、管理創新的能力；四是提高中層以上干部跟蹤創新前沿解決疑難問題和解決實際問題的能力。結語

現代企業人力資源管理是一項復雜的系統工程，想要真正建立起一套規范、完善的人力資源開發與管理體系，需要企業從上到下各級管理人員共同努力、密切配合，嚴格執行正確的管理方針和制度，確保每一個環節的嚴謹執行，才能建立人才引進、培訓、考核、晉升和淘汰等良性的激勵機制，將人力資源管理工作干得更加出色，真正發揮員工的積極性和主動性，增強企業凝聚力和向心力，使企業成為人才積聚和施展才華的舞臺。為企業文化建設打好基礎，把企業建成與員工、與各類人才有機組合的“利益共同體，情感共同體，事業共同體”。使企業能健康持續穩定發展，這樣必能推動企業人力資源競爭力螺旋上升，促進企業在技術創新、營銷創新、管理創新、制度創新等方面獲得競爭優勢，實現人力資源價值的最大化，最終增強企業競爭力，贏得競爭優勢。

參考文獻

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第二篇：論通過人力資源管理獲取競爭優勢

論通過人力資源管理獲取競爭優勢 ——以化驗室為例

摘要：能否通過有效的企業人力資源管理與開發來獲取競爭優勢已成為提高企業競爭力的重要手段。通過人力資源管理所獲得的競爭優勢有可能比通過其他任何手段所獲得的競爭優勢更為持久，而且很少能被競爭對手模仿。管理者如何熟練的運用各種管理手段充分發揮人力資源管理的選、育、用、留、出功能來充分提高員工的積極性、創造性，使員工的價值觀與企業實現統一協調，以期獲得企業較為持久的競爭優勢。

關鍵詞：人力資源管理；競爭優勢

隨著知識經濟時代的到來，是否擁有一群具備良好心態、富有創造力的員工成為構造企業核心競爭力的基礎，也是企業保持持久競爭優勢的重要源泉。所以，能否通過有效的企業人力資源管理與開發來獲取競爭優勢已成為提高企業競爭力的重要手段。通過人力資源管理所獲得的競爭優勢有可能比通過其他任何手段所獲得的競爭優勢更為持久，而且很少能被競爭對手模仿。

人力資源管理是指運用科學系統的理念、技術、工具和方法，進行人力資源的獲取、使用、激勵、保持和開發，影響或改變員工的行為、態度和績效，以實現組織的目標。其目的是把企業所需的人力資源吸引到企業中來，有效的使他們留在企業中，對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。如何實現上述目標，有賴于管理者能否熟練的運用各種管理手段充分發揮人力資源管理的選、育、用、留、出功能來充分提高員工的積極性、創造性，使員工的價值觀與企業實現統一協調，在實現企業愿景的同時實現個人愿景。結合本人的工作實際，化驗室如何有效提高化驗室的公信度和公信力，以現代企業人力資源管理獲取競爭優勢。

一、注重選拔，加強培訓與開發。選拔是指運用一定的工具和手段對應聘者進行考察和鑒別，區分他們的知識技能水平與人格特點，預測他們的未來工作績效，從而最終挑選出組織所需要的、恰當的職位空缺填補者的過程。培訓與開發是指組織通過各種方式使員工具備完成現在或者將來崗位所需要的知識、技能，并改變或塑造他們的態度、理念、價值觀，以提高員工在現有或將來崗位上的工作績效以及組織的整體績效，并最終貢獻于組織戰略實現的一種計劃性、連續性和系統性的活動。結合本人工作實際，化驗室應注重對入職人員的選拔，因為化驗檢測工作屬于知識型工作，對從事該工作的人員素質要求較高，所以在工作人員的選擇上，一要有專科以上化學相關專業知識，二要求具有認真、細致的性格特征，三員工要有一定的分析問題、解決問題的能力，對于檢測過程中遇到的問題能夠主動去分析并解決。隨著科技的不斷進步，檢測手段也在不斷的發生著變化，同時隨著企業發展化驗室所面臨的新增檢化驗項目越來越多需要不斷開發新的化驗方法，要求化驗人員要不斷學習新的知識與技能。為實現與國際接軌，化驗室已通過CNAS17025（ISO/IEC17025）體系認可，但是該體系能不能有效的在化驗室運行有賴于每位化驗員對體系的理解程度和其工作理念、態度以及價值觀能否與體系要求相一致，全員了解該體系的工作原則并在實際工作中熟練運用。綜上所述，化驗室必須充分運用各種手段加強化驗室工作人員的選拔、培訓與開發工作，才能為后期工作的順利開展打下堅實的基礎。

二、以人為本，績效和薪酬雙管齊下。“以人為本”是把每一位員工當成資本，重視其潛能開發，通過組織、協調、管控、監督等手段對目前所具有的人力資源進行開發整合，對于員工不一概而論，根據其能力特點與檢測工作的相關內容充分實現人員PP匹配，做到人盡其才，才盡其用。績效管理是識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的一個持續性的過程。薪酬管理則更注重員工的差異化并在此基礎上實現對其的差異化待遇。這樣，既尊重了化驗員人人平等的原則，又體現了人人有差異的理念，能夠更有效的激勵、提高員工的積極性和創造性，可以增加員工的活力，充分發揮每個人的才能，在團隊中實現其人生價值。

三、建設企業文化，吸引保留人才。企業文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。良好的企業文化可以保證企業一開始就能夠獲得優秀的員工，激發員工的使命感，通過企業價值觀的提煉和傳播凝聚員工的歸屬感，通過企業文化向全體灌輸責任意識，危機意識和團隊意識來加強員工的責任感，可以賦予員工榮譽感，企業的繁榮昌盛關系到每一個員工的生存，企業繁榮員工會引以為豪，會更積極努力的進取，榮耀越高，越能實現員工的成就感。先進的企業文化能把企業員工凝聚在一起，使企業職工正確地支配和控制自己的行為并愿意與團隊一起成長。因為化驗室是由原焦化化驗室和中心化驗室合并而成，如何統一工作戰線凝心聚力共同承擔其化驗室的工作任務是目前面臨的一個難題，針對于此，化驗室通過調整人員重新分組、定期培訓、積極向大家宣講“公開、公正、嚴謹、高效”的工作理念、通過規范工作流程、提高標準化操作等手段、發掘人員特長使其承擔基礎管理工作、讓每一位員工都有被尊重，被重視的感覺，積極發揮自己的特長及主觀能動性，齊心協力，共同參與，打造積極向上、主動承擔、樂于學習、勇于成長的化驗工作團隊，形成包容團結、協作奮進的工作氛圍促使大家實現了真正意義上的融合。

總之，“一個企業有效的人力資源管理是獲得競爭優勢的重要源泉。”人力資源管理在企業戰略管理系統中將越來越發揮其重要的戰略價值意義，管理者能不能將一種特定的人力資源管理實踐有效的配合其人力資源管理機制并獲得成功，非常考驗管理者的人力資源管理能力，同時也使通過人力資源管理所獲得的競爭優勢有可能比通過其他任何手段所獲得的競爭優勢更為持久。

參考文獻

【1】《人力資源管理與企業競爭優勢論析》 楊曉斐

【2】《論通過人力資源管理獲取競爭優勢 ―以大唐集團公司為例》 張馨予

第三篇：傳統物業管理企業如何通過創新獲取競爭優勢

傳統物業管理企業如何通過創新獲取競爭優勢 如今的大多數物業管理公司在靠為業主提供傳統的―四保‖服務（保修、保安、保潔、保綠）來生存，這種傳統的盈利模式在過去那種物業管理服務市場競爭不激烈、業主要求不高的情況下還是勉強可以的，但是在如今物業管理公司如雨后春筍班冒出來，業主對服務需求的層次也呈現出多樣化、層次化的情況下，對物業管理公司的經營模式和盈利模式提出了更高的要求。我們來看看市場環境的變化對物業管理行業產生了哪些影響，從中國物業管理行業的發展來看，大體上經歷了引入期、提升期、轉型期三大階段，當前大部分物業企業面臨著進一步提升轉型的挑戰，在轉型期這個階段，競爭更加激烈，客戶要求更高，傳統物業管理利潤被壓縮，對于物業費的收取，受地方政府、業主承受能力等限制，傳統的―四保‖業務不可能為物業企業帶來很大的利潤，同時，人工成本的增加以及其他各種維護成本的增加也提高了物業企業的運作成本，物業管理公司開始關注社區增值服務，從多方面滿足業主的需求，尋找新的盈利點。所以，物業管理企業應該轉變思維，尋求新的盈利模式和管理方式，進行開源和節流，為企業創造更高的收益。

物業管理企業要清晰的認識到，傳統的―四保‖服務已經由過去的能夠滿足業主的全部需求，變成了現在只能滿足小區業主的最基本需求，物業管理企業要走出―紅海‖，奔向藍海，需要充分先目前已經對經營模式和管理模式進行創新的企業進行學習，并結合自身能力和資源，重新定位發展模式。

傳統物業管理企業應充分學習業內標桿企業的創新模式，找對自身定位： 案例1：深圳花樣年物業

一個企業盈利的基礎在于如何控制成本和拓展獲利空間渠道，而目前花樣年物業倡導和推行的―彩生活物業管理模式‖正是基于這個理解而提出的。花樣年從服務內容創新和管理手段上進行創新，在滿足客戶需求的同時，起到了開源節流的良好效果。

在滿足客戶需求上，花樣年物業自主研發出了一套社區物業管理電子商務平臺———―彩生活‖網，將常規物業管理服務項目和各項居家生活便利服務內容通過網絡科技的手段融合在一起，為業主提供多層次、全方位的居家生活服務，使業主足不出戶就可以享受到集訂購、配送、服務于一體的一站式服務。如維修、清潔以及各種居家生活服務，通過―彩生活‖網，一個電話、一句吩咐、一次點擊就可輕松獲得。在―彩生活―管理模式下，花樣年物業將成為客戶需求的識

別者、信息的提供者、品質的監督者、資源的整合者。

在控制成本方面，花樣年物業通過服務與管理標準化，結合已有的成熟物業管理模式，根據物業項目的特點，運用現代網絡智能技術，摸索出了一整套低成本運營、高效率服務的管理模式，并在其他項目中推廣。此外，花樣年通過優化流程，優化商品和服務的流通環節，降低服務和產品的流通成本，如成立專業的維修保養公司、以技術防范代替人防和通過提升內部管理來節約人手等。最后，花樣年由內部資源整合向外部資源整合，通過對開發商、業主（住戶）、供應商、物業公司本身的優勢資源進行整合，創造物業管理費的下降空間，如集體采購，提高議價能力等。

在開源方面，深圳花樣年通過拓寬了傳統意義上物業管理的概念，賦予其全新的內涵和發展空間，發掘業主的潛在需求。具體來說，花樣年通過三個方面的舉措來進行拓利，首先是拓展贏利點，創新盈利模式：通過提供形式多樣的居家生活便利服務，彌補物業管理費的不足，創造物業管理費下調的空間。其次是通過電子商務平臺，將常規物業管理服務項目和各項居家生活便利服務內容通過網絡科技的手段融合在一起，為業主提供多層次、全方位的居家生活服務，使業主足不出戶就可以享受到集訂購、配送、服務于一體的一站式服務。最后是賺錢和服務不沖突，沒有專門請人做增值服務，而是通過獎勵和提成的辦法，讓不當班的保安和管理人員來給業主提供配送服務。

通過對花樣年案例的剖析，傳統物業企業可以學習到：1）服務產品創新和整合、服務平臺搭建與運營才是拉動物業企業收入和利潤的持久動力。2）通過建立標準化進行內部組織資源和外部上下游價值鏈的整合已經在物業行業顯現。3）組織架構應體現行業價值鏈的專業分工。

案例2：深圳萬科物業

作為一個成功的企業品牌，萬科物業是伴隨著萬科房地產開發業務的產生而產生，并一步一個腳印地發展起來的。經過十年的發展，萬科物業管理已發展成為國內同行業中的知名品牌。萬科的成功和以下4個方面的關鍵因素是分不開的：

1.集團內部的資源共享和整合2.主副業經營并舉

3.服務意識-尊重客戶，讓客戶滿意，以及以客戶為中心的服務體系–客戶接觸點管理

4.通過第三方客戶滿意度調查，時刻監督服務水準和準備服務改進提升。

從集團內部資源共享和整合方面來看，首先，單獨成立集團物業管理部，在制度上和組織架構上確立了一個強有力的管理核心。其次，建立了規范的物業管理體系，建立了高效的業務共享機制和共享平臺，一方面不但加強了組織管控手段，另一方面實現了集團內部在資金、人力、信息、技術等資源的共享和合理流動，確保管理資源最有效和最大限度的利用。再次，為了給客戶更專業的規范服務，萬科對行業進行了行業調研和學習，逐步建立了統一、規范的業務操作流程指引，要求和督促各地公司嚴格貫徹實施，從而完成對各地公司的業務整合和戰略協同。

從主副業經營并舉方面來看，首先，物業管理服務是萬科物業的主營業務，但是物業管理是個微利行業，不準外接項目的政策又限制了向規模要效益，萬科只能靠拓展副營業務，來支持公司發展與管理能力的提升。其次，依托主營業務積累的品牌效應和客戶資源，圍繞物業管理服務這個中心，通過產業鏈的延伸開發副營業務。主要涉及：前期物業介入、房屋中介代理服務、物業管理業務咨詢、顧問培訓服務、物業智能化設計、汽車美容等項目。多元化經營取得了明顯的經濟效益，副營業務良好的―造血補血‖功能反過來有力地支持了主營業務的發展。通過對深圳萬科案例的剖析，傳統物業企業可以學習到：1）萬科素來以規范化、標準化管理不斷發展成為行業中的佼佼者，通過萬科物業研究，我們發現良好的戰略體系、管理體系和服務體系對傳統物業企業的長足發展尤為重要。2）不管是專注服務細節的萬科，還是強調盈利的花樣年，都在不斷探索新的利潤增值點和增長空間，都在尋求利潤增長的驅動因素和盈利模式。因此，隨著市場競爭越來越激勵、市場需求層次和內容越來越多樣化和差異化時，簡單規模擴張和成本控制對利潤的拉動變得乏力。3）傳統物業管理企業應該積極探索，什么是未來驅動利潤的因素，什么是決勝未來激勵市場競爭的核心組織能力。

最后，筆者想指出的是，通過創新找準企業自身定位要充分考慮外部環境、內部能力及資源，并根據戰略目標分析出要企業需要的關鍵組織能力，然后根據企業戰略定位，通過內部管理體系的建設，在組織管控體系、流程體系、人力資源管理體系、品牌和客戶滿意度管理體系、知識管理體系等方面下功夫，有針對性的去積累和提升組織能力。物業管理企業為業主提供的是服務和解決方案，所以口碑和客戶滿意度是排在第一位的，當物業管理企業在進行營銷創新時，一定要把自身的服務產品體系做扎實，把對客戶服務的全流程落實到位，做到實處，通過

事前、事中的運營管理，最后才能產生出令客戶滿意的結果。

第四篇：分析人力資源管理和企業競爭優勢構建

分析人力資源管理和企業競爭優勢構建

通信08-1班

劉騰 0805140113

論文摘要摘要：

面對日益激烈的國內外市場競爭，企業必須保持良好的競爭優勢才能在競爭中占據一席之地。人力資本作為企業價值創造的資本之一，對企業的價值貢獻越來越大。任何企業要形成自己的競爭優勢，提高管理效率，增加經濟效益和社會效益，就必須進行有效的人力資源開發，實施人才強企戰略，高度重視人力資源管理。

經過工業社會大量財富的積累，社會已經步入知識經濟時代。所謂的知識經濟就是經濟增長直接依靠于知識和信息的生產、傳播和使用，它是一種以智力資源為首要依托，以人才為基石，以創新作為靈魂的新型經濟形式。在這種宏觀環境中，知識和智力被凸現出前所未有的重要的地位，知識成了一種全新的生產要素，成為一種新的資本，并最終決定財富的分配。作為知識的創造者、傳播者和使用者的人才也隨之成為社會發展、企業興旺的必備基石。

很明顯，人力資源已經成為“第一資源”，無論是成本領先戰略，還是差異化戰略，人力資源都是企業戰略和競爭優勢之間的橋梁。所以，人力資源管理新問題對于企業形成和加強自身的競爭力，贏得競爭優勢，實現企業戰略就顯得越來越重要，并成為企業家和探究者關注的重點。

一、人力資派管理和競爭優勢

（一）人力資源管理的涵義

人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對和一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事適宜，以實現企業目標。因此，人力資源管理包含兩方面的內容摘要：

一是指對人力資源外在要素——量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。

二是指對人力資源內在要素——質的管理，就是采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到企業目標。

（二）競爭優勢的涵義

為了成功，一個企業必須獲取和維持某種對其競爭者的優勢，也就是說，一個企業必須形成一種競爭優勢或相對于其競爭者的優越市場位置。根據波特的競爭理論企業可以通過實施成本領先或產品差異策略實現這個目標。從長期來看，為了在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業必須獲得和維持相對和其他競爭者的某種優勢，這也是企業戰略的重要組成部分。人力資源是企業獲得持續競爭優勢的重要基礎，企業的每一項具體的人力資源管理實踐活動都會影響到企業競爭優勢的獲得。

（三）競爭優勢和傳統人力資源管理的關系分析

一個企業的人力資源管理是競爭優勢獲取的一個重要源泉，即有效的人力資源管理可以通過創造成本領先和產品差異來增強一個企業的競爭優勢。人力資源管理通過直接和間接兩個方面對企業競爭優勢產生影響。直接方面，貫徹某種人力資源管理的方法本身能夠對競爭優勢產生可以觀測的效果。間接方面，某種人力資源管理能夠

通過某些結果去影響競爭優勢，這些結果轉而創造競爭優勢。

二、人力資源管理是企業競爭優勢的源泉

企業擁有競爭優勢，才能在激烈的市場競爭中制勝使自己立于不敗之地。但并非企業所有資源、知識和能力都能形成競爭優勢，要形成競爭優勢，必須使擁有的資源和其他企業相比存在異質性的特質，人力資源恰好滿足這一要求。

（一）人力資源具有獨特的自身價值，能夠提高企業的效率，在創造價值和降低成本方面超越競爭對手

人是企業的根本，而高效的人力資源管理在很大程度上提高了企業的效率。人力資源管理是人力資源和企業戰略匹配的動態過程，目的在于保證企業的人力資源始終和企業戰略相一致，通過人力資源形成和加強企業競爭力，進而獲得競爭優勢。通過組織結構設計、員工結構設計、人力資源規劃、人力資源培訓、激勵機制設計和企業文化建設等人力資源管理核心要素的控制，企業不僅可以降低成本，更可以創造出新的價值。

第五篇：淺議人力資源管理和企業競爭優勢構建

論文摘要：人力資源管理；競爭優勢；激勵機制

論文摘要摘要：面對日益激烈的國內外市場競爭，企業必須保持良好的競爭優勢才能在競爭中占據一席之地。人力資本作為企業價值創造的資本之一，對企業的價值貢獻越來越大。任何企業要形成自己的競爭優勢，提高管理效率，增加經濟效益和社會效益，就必須進行有效的人力資源開發，實施人才強企戰略，高度重視人力資源管理。

經過工業社會大量財富的積累，社會已經步入知識經濟時代。所謂的知識經濟就是經濟增長直接依靠于知識和信息的生產、傳播和使用，它是一種以智力資源為首要依托，以人才為基石，以創新作為靈魂的新型經濟形式。在這種宏觀環境中，知識和智力被凸現出前所未有的重要的地位，知識成了一種全新的生產要素，成為一種新的資本，并最終決定財富的分配。作為知識的創造者、傳播者和使用者的人才也隨之成為社會發展、企業興旺的必備基石。

很明顯，人力資源已經成為“第一資源”，無論是成本領先戰略，還是差異化戰略，人力資源都是企業戰略和競爭優勢之間的橋梁。所以，人力資源管理新問題對于企業形成和加強自身的競爭力，贏得競爭優勢，實現企業戰略就顯得越來越重要，并成為企業家和探究者關注的重點。

一、人力資派管理和競爭優勢

（一）人力資源管理的涵義

人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對和一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事適宜，以實現企業目標。因此，人力資源管理包含兩方面的內容摘要：

一是指對人力資源外在要素——量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。

二是指對人力資源內在要素——質的管理，就是采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到企業目標。

（二）競爭優勢的涵義

為了成功，一個企業必須獲取和維持某種對其競爭者的優勢，也就是說，一個企業必須形成一種競爭優勢或相對于其競爭者的優越市場位置。根據波特的競爭理論企業可以通過實施成本領先或產品差異策略實現這個目標。從長期來看，為了在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業必須獲得和維持相對和其他競爭者的某種優勢，這也是企業戰略的重要組成部分。人力資源是企業獲得持續競爭優勢的重要基礎，企業的每一項具體的人力資源管理實踐活動都會影響到企業競爭優勢的獲得。

（三）競爭優勢和傳統人力資源管理的關系分析

一個企業的人力資源管理是競爭優勢獲取的一個重要源泉，即有效的人力資源管理可以通過創造成本領先和產品差異來增強一個企業的競爭優勢。人力資源管理通過直接和間接兩個方面對企業競爭優勢產生影響。直接方面，貫徹某種人力資源管理的方法本身能夠對競爭優勢產生可以觀測的效果。間接方面，某種人力資源管理能夠

通過某些結果去影響競爭優勢，這些結果轉而創造競爭優勢。

二、人力資源管理是企業競爭優勢的源泉

企業擁有競爭優勢，才能在激烈的市場競爭中制勝使自己立于不敗之地。但并非企業所有資源、知識和能力都能形成競爭優勢，要形成競爭優勢，必須使擁有的資源和其他企業相比存在異質性的特質，人力資源恰好滿足這一要求。人是企業的根本，而高效的人力資源管理在很大程度上提高了企業的效率。人力資源管理是人力資源和企業戰略匹配的動態過程，目的在于保證企業的人力資源始終和企業戰略相一致，通過人力資源形成和加強企業競爭力，進而獲得競爭優勢。通過組織結構設計、員工結構設計、人力資源規劃、人力資源培訓、激勵機制設計和企業文化建設等人力資源管理核心要素的控制，企業不僅可以降低成本，更可以創造出新的價值。

（二）人力資源是稀有資源，不能被競爭對手同時占有和輕易模擬

人力資源和其他的經濟資源的不同關鍵在于其不可能是一種分布廣泛的資源，它的稀有性和差異反映在不同的個人身上，存在著數量和質量的差異。企業通過其歷史變遷形成了自己的獨特規范和組織標準文化，逐步形成了企業自己的日常行為準則，這種影響是潛移默化的，是經過長時間的實踐和個人之間的磨合而形成的組織和個人之間的一種心理契約。這種資源應該屬于意會性知識長期積累的結果，而其他企業不可能通過短期的努力創造出類似于該企業擁有的資源能力。人力資源是一種不易陳腐的資源，隨著人的經驗，閱歷的增加，其價值就越大，這一特性決定了人力資源的內涵是不可從市場上獲取的，也體現了其不可替代的性質。

三、加強人力資本管理，構建企業競爭優勢

（一）形成科學合理的激勵機制

對企業員工的激勵應當劃分類別和層次，區分激勵的側重點，采取不同的激勵方式。

企業對于核心人才的激勵應當遵循在物質激勵的基礎上，側重于長期激勵和精神激勵。非凡人才激勵的主要形式應當是團隊激勵基礎上的個人激勵。通用人才和輔助人才，激勵的重點應當是在滿足物質生活的基礎上，盡量避免他們的工作厭惡感。

（二）加大對人力資本的投資力度

在知識經濟時代，企業要想保持并提升企業的競爭優勢，離不開對企業人力資本的投資。企業對人力資源的培訓，可以采用多種途徑，根據對象的不同運用適合的培訓方法。

核心人才可以采用脫產培訓的形式。獨特人才主要布置和項目有關的培訓。通用人才和輔助人才企業應自行組織培訓。

（三）注重人力資本的再開發

人力資本再開發指的是企業對人力資源的醫療保健投入。一方面企業需要為員工創造舒適、寬松的工作環境，保證員工工作的順心；另一方面，企業必須保證員工的醫療保健。因為工作而使得員工疲憊不堪，或身體健康受到影響是得不償失的。企業應當為員工繳納一定比例的醫療保險，解決員工的后顧之憂。

四、結語

從企業經營規律中可以看出，在資本的轉換和增殖過程中，人的功能始終是第一位的，人是聯系有形資本和無形資本的紐帶，是工業資本、金融資本和商業資本相互轉化的動力。任何企業，其決策者必須把人才培養列入戰略經營和長遠投資計劃，加大人才開發的力度，把人力資源管理的各個層面和企業競爭優勢獲取有機地聯系在一起，使其成為渾然一體的核心競爭力模式，把招聘、培訓和發展、員工晉升和授權、企業文化、薪金等都結合在一起，從根本上改變人力資源管理的不科學、不規范的狀況，才能真正構建出企業的競爭優勢。