第一篇：企業如何爭取競爭優勢

企業如何爭取競爭優勢

在市場經濟條件下，競爭是企業之間對生存權利和發展優勢的爭奪。競爭是一把雙刃劍，競爭的壓力既會給企業造成生存的危機，又會給企業產生發展的動力。任何行業都無法回避競爭。

陶瓷經營企業和從事者都必須認真慎重地研究如何面對競爭，如何對付環境變化所帶來的風險和不確定因素，怎樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

企業為了生存，必須參與競爭，但任何只打算生存的企業遲早都將倒閉，只有那些計劃成功的企業才會生存下來。因此，企業不能被動地應付競爭，而要千方百計贏得競爭，在市場當中形成明顯超過競爭對手的優勢。一個企業如何才能創造和保持競爭優勢是一個至關重要的大問題。我從三個方面來簡述陶瓷企業競爭困境。

（一）行業的競爭優勢１．陶瓷經營者要高瞻遠矚，要具有戰略眼光，處理好當前和長遠工作關系，同時，不能忽視為了企業未來所需要做的工作，切不可以當前壓倒未來；因為，爭取競爭優勢是企業經營基本戰略的核心，是企業立于不敗之地的保證。我們無論制定和采用何種戰略，最終都要將其轉化成為獲取競爭優勢的具體實施步驟。２．企業的盈利能力要想長時間高于行業的平均水平，其基礎是建立持久性競爭優勢，盡管企業相對其競爭對手有很多優勢和劣勢，企業仍然可通過成本領先戰略、差異性戰略、集中性戰略的三種競爭戰略，維持其在行業中的相對優勢地位。這三種戰略中每一種戰略都涉及通向競爭優勢的迥然不同的途經，以及建立競爭優勢所采用競爭類型的選擇，要根據企業的具體情況確定何種戰略為其基本目標。

（二）影響競爭優勢的因素很多，我認為可分成為戰略資源、戰略選擇和戰略風險三類，使企業滯留在某一個臺階。１．戰略資源包括人才資源、科技資源、品牌資源、信息資源、管理資源、市場營銷能力、新產品開發能力、品牌形象等等。因為資源是保證企業正常生產經營的基礎，如果沒有資源作保證，那一切都成為空談。然而，以資源為基礎的最佳競爭優勢首先應產生于對企業現有資源和核心能力的分析；然后評價由于市場機會可能產生的潛在利潤。并且根據對機會和利潤的評價結果選擇相對應的戰略，接下來的任務，是去縮小現有的資源和能力與由于市場機會產生的潛在利潤所需資源和能力之間的差距；這就需要制定資源開發戰略，以增強企業的競爭能力，贏得競爭優勢。２．戰略選擇源于競爭戰略在運用中的有限條件，并不是任何一種戰略在企業都能隨便運用。通常一個企業必須從中做出選擇，否則，就會夾在中間。所謂夾在中間，就是企業致力于某一種競爭戰略但卻一無所獲，不具任何競爭優勢。我認為矛盾組成世界，而矛盾的本質就是對立統一。任何戰略之間都存在著對立統一的關系。陶瓷企業經營者要避免使自己陷入夾在中間的境地，在選擇戰略時，要從實際出發，分析外部環境、內部條件和各種影響因素，確定采用一種適合企業的戰略。還有一些企業是在取得成功之后陷入夾在中間的境地。有的企業在目標市場上取得優勢地位，但他們往往難以抵制導致其基本戰略含混不清的誘惑力，使自己忘記了成功的原因，隨意改變原有企業形象，其結果往往是災難性的，不少企業因此一蹶不振。所以，企業應該準備對其最終的競爭優勢做出選擇，積極探索采用何種競爭戰略能使優勢得以持久保持。３．戰略風險是因為任何一種競爭戰略如果不具有相對于競爭對手的持久性，就不能為企業帶來優于行業平均水平的經營業績。然而，企業要保持競爭戰略的持久性并不容易，企業的競爭優勢會受到競爭對手的挑戰和產業發展的影響，在激烈多變的競爭環境中，特別是在全球經濟戰略大競爭的環境中，各種競爭戰略都包含著不同的風險，問題是企業如何遵循競爭戰略的原則，根據實際情況，來爭取競爭優勢。

（三）爭取競爭優勢的方式，陶瓷企業在如何爭取競爭優勢的做法上存在著一些誤區，例如，不少人以市場份額來證明一個企業的競爭優勢。因此，一些企業以追求在行業中銷售量第一、第二的位置為戰略目標，盲目投資、盲目擴張。其實，市場份額本身對競爭并不重要，重要的是競爭優勢。目前，市場份額領先的陶瓷企業并沒有獲得最佳的經營業績；因為，他們為求得銷售的增加，采用降價求售的方式，使企業只能獲得微利，我認為缺乏競爭優勢的市場領先者其地位是不穩固的，為追求數量領先而奮斗的領先者沒有抓準戰略的核心，不會形成真正的競爭優勢。爭取競爭優勢還需要一些具體的做法和措施，以下幾種方式供陶瓷企業競爭戰略的實施做參考：１．企業可以重新調整資源的分配，將有限的資源運用到關系競爭成敗的關鍵領域中，以便加強陶瓷企業在某些方面的實力，從而增加市場占有率和獲利能力，使自己處于真正的優勢地位。如果企業調配資源的方式與競爭者相同，就難以取得競爭優勢。陶瓷經營企業可以從分析市場特征和行業特征方面入手來確認行業的“成功性關鍵因素”。２．企業在同行業的相互競爭中，可以利用自己與競爭對手之間競爭條件的差異而獲得相對的優勢。企業之間的差異很多，有產品品種上的差異、技術上的差異、銷售服務網絡的差異、資產結構上的差異、品牌形象的差異、經營戰略的差異、品牌服務的差異等等。這種利用差異獲得競爭優勢的策略可稱為相對優勢經營策略。３．削弱競爭對手的優勢，實際上是采用進攻型戰略，目的是確定自己的優勢地位。無論多么強大的競爭對手都不是無懈可擊的，“大有大的難處”，弱小的競爭者攻擊其“難處”，就能在某局部范圍內建立自己的優勢。同時，企業要使自己的優勢地位得以持久，就要防止競爭對手的模仿，采用不同的競爭戰略，有不同的預防措施。

在這里告誡陶瓷經營企業在持久競爭優勢中，必須明白一個道理：一個企業要在行業中領先群雄并不需要在每一項職能上都明顯地占優勢，只要在某個關鍵性職能上占絕對優勢。這里的關鍵是企業必須將擁有的優勢不斷用來壓迫競爭者，使之無法縮短雙方的差距，從而在競爭中保持持久的優勢地位。

第二篇：企業競爭優勢可持續發展

企業競爭優勢可持續發展

摘要：企業競爭優勢的可持續發展研究，已成為戰略管理理論中的一個重要研究方向，因為企業戰略管理的中心議題就是研究企業競爭優勢的創造或維持。那么，什么是企業競爭優勢可持續發展呢？我認為，企業競爭優勢可持續發展是指對于一個企業的整體發展過程來說，在各個市場環境中，當一個企業能夠適時地實施相應的創造高度市場價值的戰略，而其他任何現有和潛在的競爭者都（轉載自中國教育文摘http://www.edUzhai.net，請保留此標記。）無法同時成功地實施這些戰略，而且也缺乏進行模仿或復制該企業戰略所帶來的全部收益的信心與能力時，就可以認為該企業具有競爭優勢可持續性。本文認為企業競爭優勢可持續性的主要方面來自于七個方面：企業所處的產業環境、企業所擁有或控制的戰略資源、企業核心能力、企業戰略能力、企業家能力、企業文化及持續性創新。下面依次對這些來源因素進行描述。

中心詞：競爭優勢

企業

資源

企業競爭優勢的可持續發展研究，已成為戰略管理理論中的一個重要研究方向，因為企業戰略管理的中心議題就是研究企業競爭優勢的創造或維持。那么，什么是企業競爭優勢可持續發展呢？筆者認為，企業競爭優勢可持續發展是指對于一個企業的整體發展過程來說，在各個市場環境中，當一個企業能夠適時地實施相應的創造高度市場價值的戰略，而其他任何現有和潛在的競爭者都無法同時成功地實施這些戰略，而且也缺乏進行模仿或復制該企業戰略所帶來的全部收益的信心與能力時，就可以認為該企業具有競爭優勢可持續性。本文認為企業競爭優勢可持續性的主要方面來自于七個方面：企業所處的產業環境、企業所擁有或控制的戰略資源、企業核心能力、企業戰略能力、企業家能力、企業文化及持續性創新。下面依次對這些來源因素進行描述。

一、企業所處的產業環境

企業總是身處于某種特定的社會經濟環境中，企業所處環境對于競爭優勢的獲得及發展具有比較明顯的影響。第一，企業發展的環境發生了重要變化。這種變化可能源自某種突發性的社會、經濟、技術變革，這種變革打破了原先市場的平衡；第二，企業外部環境本身并無任何變化，但企業對環境特點的認識產生了變化或企業自身的經營條件與能力發生了變化；第三，上述兩者的結合。產業環境對競爭優勢的獲得和維持的影響力取決于他本身的變動性，不同產業環境之間的變動性具有較大的差異性。不同的產業環境狀態對競爭優勢的影響及其作用方式也不相同。企業所處的產業環境能夠明顯地影響企業市場行為的效率，由此影響企業的盈利水平和競爭優勢的創造與維持。一般來說，每一個企業都身處某種外在環境之中，宏觀環境主要通過產業環境對企業產生影響力。產業環境相對于宏觀環境而言，對個體企業具有更大和更直接的影響，這是由于宏觀環境一般不直接影響個體企業的決策與經營績效，而是通過產業環境產生間接影響或發展作用。由此，企業所處的產業環境是企業創造競爭優勢可持續發展的外在條件。

二、企業戰略資源

盡管企業所處的產業環境對其盈利水平具有很重要的影響力，但是相比較而言，企業自身所具有的素質更為重要。企業素質實際上就是企業所擁有或控制的資源的外在表現。因為，企業在產業內的相對市場優勢的根本基礎或源頭在于其素質，或者說企業的市場優勢實際上是其相對資源優勢的市場反映或表現。盡管每個企業都擁有或控制某些資源，但是只是其中的戰略資源才能夠為競爭優勢可持續性創造做出顯著貢獻。在相對穩定的環境中，戰略資源在競爭優勢可持續發展的過程中發揮基礎性作用。

從理論上講，某種既定環境對身處其中的所有企業應該具有相同或類似的影響。導致企業之間經營績效差異或競爭優勢的有無與強調的原因不僅在于其所處的產業環境，更在于其自身的素質。企業素質表現為企業所擁有或控制的資源的數量、質量及其運作效率。產業環境只是企業獲得競爭優勢的條件，企業資源才是關鍵。當然，并不是所有的企業資源都能夠對持續競爭優勢產生作用，而只是其中的戰略資源才能夠勝任這種角色。所以企業戰略資源是企業競爭優勢可持續性的內在基礎之一。

三、企業核心能力

在市場經濟條件下，同一種產品的生產與銷售通常是由多家企業完成的。企業面對的是競爭性的市場，所以首先需要分析企業已經形成的核心能力及其利用情況。在競爭市場上，企業為了及時實現自己的產品并不斷擴大自己的市場占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優勢。競爭優勢是競爭性市場中企業績效的核心，是企業相對于競爭對手而言難以、甚至無法模仿的某種特點。由于形成和利用競爭優勢的目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，因此，企業在經營上的這種特點必須是對用戶有意義的：“競爭優勢歸根結底產生于企業為客戶所能創造的價值”。

是什么因素決定了企業能夠形成某種競爭優勢呢？普拉哈拉德和哈梅爾認為是企業的核心能力。所謂核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。這種能力不局限于個別產品，而是對一系列產品或服務的競爭優勢都有促進作用。從這個意義上說，核心能力不僅超越任何產品或服務，而且有可能超越公司內任何業務部門。核心能力的生命力要比任何產品或服務都長。由于核心能力可以促進一系列產品或服務的競爭優勢，所以能否建立比競爭對手領先的核心能力會對企業的長期發展產生根本性的影響。只有建立并維護核心能力，才能保證公司的長期存續。因為核心能力是未來產品開發的源泉，是競爭能力的根。

所以說，利潤重要，市場份額更重要；市場份額重要，競爭優勢更重要；競爭優勢重要，企業核心能力更重要。有了企業核心能力才能創造競爭優勢的可持續發展，有了競爭優勢的可持續發展才能擴大市場份額，才能使企業基業常情。因此，企業核心能力是競爭優勢、市場份額和企業利潤的真正來源。

四、企業戰略能力

彼得·德魯克說：“競爭戰略的主要目的是為了能比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業經營目標的唯一有效的定義就是顧客。”一個企業要獲得競爭優勢，可以有兩中基本的戰略選擇：一是提供更低的認知價格，二是提供更高的認知價值。具體應該采取何種戰略，還必須以企業擁有的資源和能力為依據，而且要把戰略和能力有效地結合，即從企業戰略能力的角度思考問題。那么什么是企業戰略能力呢？筆者認為，企業戰略能力是企業能夠持續地增加消費者剩余和生產者剩余的關鍵因素。它是企業的積累性學識（包括技術、設備、管理、營銷等方面知識），是企業生存的基礎并能指導企業未來的發展，與主要競爭對手相比，它具有獨到的短期內不可模仿的，它有助于實現客戶的根本價值并引導客戶價值的提升。

企業擁有一定的資源是必要的，但關鍵要看企業所能利用的資源數量和利用資源的方式和效率；企業擁有一定的核心能力是必要的，但關鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的發展方向。必須在正確的戰略指導下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰略三者的有機融合構成企業戰略能力。企業戰略能力主要從企業成長的過程中積累而產生的，但也可以通過市場交易而獲得（可能需要很大的搜尋成本和轉換交易成本）；戰略能力的關鍵在于“選擇”、“協調”和“整合”，它是企業創造持續競爭優勢的充分條件，即企業有了戰略能力，肯定能為企業創造價值，獲得競爭優勢，從而競爭優勢才有可能持續性的發展。

五、企業家能力

一個企業的發展總超不過企業家的視野，因為企業競爭優勢、戰略能力與企業家（企業經營者）能力息息相關，尤其是企業家對企業內外部環境的直覺與感知能力和對企業內外部資源的培育、提升與整合能力。那么，什么是企業家能力呢？熊彼特對企業家的定義：“企業家的職能就是識別企業的生產性因素，并整合它們。”筆者認為，企業家能力是一種識別、發展、完善企業現有資產或者新的資產（轉載自中國教育文摘http://www.edUzhai.net，請保留此標記。）構成的整合能力。第一，企業家能力不是指具體的個人，而是對一種功能的描述：無論是企業的決策層，還是戰略管理者，當他們在識別和完成新的資產整合時，其行為就反映了一種企業家能力。第二，企業家能力強調了資源的下列特點：資源并不是無中生有的，所有資源都是來自于現有的經濟或者技術領域中的資產和能力的整合。企業家能力所表現出來的直接結果就是一種從未存在的稀缺性資源，通常就是現有資產、技能和能力的整合。企業家能力本身并不產生資源，但它卻傳遞了新的資產整合中最基本的兩個因素：價值和稀缺性。一個企業擁有特定的技能、資產和能力，但這些因素本身并不能給企業帶來經濟利潤，企業家能力將這些因素整合在一起，才能形成原來從未存在的稀缺性資源。這些資源可以是有形的，也可以是無形的，如品牌、技術、研發水平或者某種能力。新的資源整合通過提供企業獨有的能力或降低成本，以及有利于企業的其他一些資源、戰略獲得增值，關鍵是企業價值和附加利潤。

綜上所述，企業家能力來整合企業現有資源、能力形成新的稀缺性資源或獨特的能力，這些稀缺性資源或企業獨特能力就給企業帶來競爭優勢，競爭優勢的形成過程又有助于企業家能力的提高，這樣就形成了一個持續的競爭優勢的良性循環。企業也就獲得了競爭優勢的可持續性，所以說企業家能力是企業競爭優勢可持續發展的根本與源泉之一。

六、企業文化

企業文化作為企業發展戰略或企業家能力發展過程中的一種力量或動力，隨著知識經濟的發展，它對企業興衰將發揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。一個企業在產品質量達到一定程度時，對產品的市場地位和由地位決定的價位，以及產品的市場銷售量，發揮重要或決定作用的仍然是產品自身的文化內涵。經濟活動往往是經濟、文化一體化的運作，經濟的發展比任何時候都需要文化的支持。任何一家想成功的企業，都必須充分認識到企業文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產力，從而提高競爭力。

哈佛商學院通過對世界各國企業的長期限分析研究得出結論：“一個企業本身特定的管理文化，即企業文化，是當代社會影響企業本身業績的深層重要原因。”美國歷史學家戴維?蘭德斯在《國家的窮與富》一書中斷言：“如果經濟發展給了我們什么啟示，那就是文化乃是舉足輕重的因至少。”同樣，企業的生存和發展也離不開企業文化的哺育。誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。今后的500強企業將是采用新企業文化和新文化營銷策略的公司。企業家已經不能沉迷于過去或現有的成功，揚棄過去，超越自我、展望未來，建立新的企業價值觀和企業文化是他們的首要任務。因此21世紀企業之間的競爭，根本的是文化的競爭。世界500強企業出類拔萃的技術創新、體制創新和管理創新的背后，優秀而獨到的企業文化，是企業發展壯大、立于不敗之地的沃土。

企業文化是企業員工普遍認同的價值觀念和行為準則的總和，這些觀念和準則的特點可以透過企業及其員工的日常行為而得到表現。文化對企業經營業績以及戰略發展的影響主要體現在它的三個基本功能上：導向功能、激勵功能以及協調功能。文化的導向功能是指共同接受的價值觀念引導著企業員工、特別是企業的戰略管理者自覺地選擇符合企業長期利益的決策，并在決策的組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的日常行為；文化的協調功能主要指相同的價值觀和行為準則的引導下，企業各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業的長期或短期利益的，而且必然是相互協調的；文化的激勵功能主要指員工在日常經營活動中自覺地根據企業文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調整自己的行為。

企業文化的上述功能影響著企業員工、特別是影響著企業高層管理者的戰略選擇，從而影響著企業戰略性資源的選擇、企業能力的培養與各種資產、技能、資源與能力的整合。正是由于這種影響，與企業戰略制定或資源的整合、能力的培養過程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的實現不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續效果最長的。從這個意義上說，文化是企業競爭優勢可持續發展的最為經濟的有效手段。

七、持續性創新

如果企業所處的環境基本保持不變或相對穩定，那么企業只要選擇和進入富有市場吸引力的產業，并且具備戰略資源、核心能力、企業戰略能力、企業家能力和優秀的企業文化以及相對于競爭者來說更富效率的內在要素以占據有利的市場地位，就可以創造企業的持續競爭優勢。它們只有在相對穩定的環境當中，才能夠發揮其主導作用。然而，我們現在所處的環境由于各種因素的作用和變化而處于不斷的變動之中，甚至可以說已經達到動態或劇變的程度。環境的動態化嚴重削弱了企業經營決策與行為可能性預見的基礎。由此就使得企業的每一種既定形式的競爭優勢都不可能長久地維持，最終都將消散，只是時間的長短不同而已。

真正的競爭優勢必須能夠經受住長期和動態環境的考驗或檢驗。這是因為，企業的成功或競爭優勢的獲得不能夠只是依靠某個時點的定位（市場定位或資源定位），而是應該從長期來看企業的總體經營績效或表現。就像打仗一樣，占領一城一地或打贏一次戰役并不能夠說明什么，戰爭的最終勝利取決于長期和全局的結果。

在動態的環境中，如果企業只有一種競爭優勢且無力新創競爭優勢，那么企業在動蕩環境中將很難生存。在動態環境中，企業要想能夠獲得持續競爭優勢，就不能只是憑借其戰略資源、核心能力等被動地適應環境，而是要求企業能夠深刻預見或洞察環境的變化并迅速地做出相應反應。并應該立足于其所擁有或控制的戰略資源、原有的核心能力、企業戰略能力、企業家能力和優秀的企業文化利用各種市場機會進行持續性的創新，超越其所處環境和市場競爭。通過持續性創新，不斷超越自己的，從其既有的競爭優勢迅速地轉換到新的競爭優勢，超過競爭對手的企業，從而獲得基于其整體發展的持續競爭優勢。真正的競爭優勢在于沒有競爭的優勢，避開競爭的最好辦法就是新創并獨占一個領域。也就是說，企業持續競爭優勢源自于持續性創新。所以說持續性創新是企業創造和維持其競爭優勢的惟一出路。

參考文獻

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第三篇：企業慈善事業競爭優勢

公司慈善事業的競爭優勢

公司慈善正在衰退。上年美國公司的慈善貢獻下降了14.5%。公司慈善在盈利中得百分比下降50%。當談到慈善活動時，企業高層主管們越來越覺得自己夾在評論家和投資者當中左右為難，前者要求自己承擔更多“社會責任”，而后者又不斷施壓，要求自己實現短期利潤最大化。管理者發現就底線利益來評判慈善支出是困難的。

這一境況使許多企業希望自己的慈善活動能夠更有戰略性。但是，當前所謂的“戰略性慈善活動”其實一點也不具備真正的戰略性，而且它們又常常不能達到慈善活動的特別效果。慈善活動越來越多地成為企業公關或廣告的一種形式，而企業贊助某些備受矚目的慈善事業的目的只是為了彰顯自己的形象。盡管戰略慈善仍只代表公司所有慈善的一小部分，美國公司在善因營銷上的花費由1990年的125百萬漲到了2002年大概的828百萬。藝術贊助也在增長，他們的數目達到589百萬在2001年。然而，這些活動對值得的起因確實提供很多需要的支持，他們更多的增加公司的曝光率，提高員工的斗志，以此產生社會影響。例如，煙草大王，花費7.5億在他的1999年慈善貢獻中。然后，舉辦了一個耗資10億的廣告運動去宣傳他們。不用驚奇，可能大家疑惑：這種方法是否真的有效或只是引起公眾對公司動機的譏笑抨擊。

對企業慈善事業的認識目前仍不夠明晰，因此，我們現在不妨探討一下這一最基本的問題：企業是否應當涉足慈善事業？經濟學家米而頓·費里德曼(Milton Friedman)在幾十年前提出了這個問題，在1970年出版的一期<紐約時代雜志>(New York Times Magazine)中，他撰文主張:企業的唯一“社會責任”就是“增加利潤”。在<資本主義和自由>(Capitalism and Freedom)一書中，他又寫道：“企業是其所有者-----股東的一種工具。如果企業進行捐贈，它就剝奪了股東個人自行處置其資金的權利。”費里德曼的結論是：即便要進行捐贈，捐贈人也應該是股東個人，或推而廣之，是員工個人，而非整個企業。

現今大多數企業開展慈善活動的方式印證了費里德曼的觀點。我們看到的企業捐贈項目大多散亂沒有重點。他們常常是由無數筆數目不等的捐贈構成，用于幫助地方公益事業，或者為了高等院校、全國性慈善機構的運行提供支持，企業希望以此博得員工、客戶和當地社區的好感。這些捐贈項目與其說是出于深思熟慮的社會目的或者商業目的，倒不如說是企業高層主管或員工個人的信念和價值觀的體現。事實上，一種最受歡迎的捐贈方式，“員工捐贈配合補助”(employee matching grants)----顯然就是將慈善捐贈的選擇權交給了員工個人。雖然這樣做的初衷是為了提高士氣，但把相應的捐贈金額加到員工的工資中，歸在他們的名下，讓他們來決定捐給哪項慈善事業并獲得相應的稅收抵扣，也可達到體現員工價值觀的效果。應該說，企業現在的許多捐贈決定權如果交給員工，效果將會更好。那些至少在表面上與商業目標相關的項目，比如善因營銷活動，其效果又如何呢？其實，即使有些項目做得很成功，也很難讓人們相信他們是慈善活動。由于所有合理的企業支出都可以抵扣稅負，所以企業在慈善活動上的開支一點也不會比用其他商業活動的開支更有稅收優勢。善因營銷是一種營銷推廣手段，如果采用得當的話，它的營銷支出本來就是可以抵扣稅收的，并不會因為冠以慈善之名就能多抵扣一些.。但是,費里德曼的觀點是否就是放逐四海而皆準呢?實際上，他的觀點以兩個隱含的假設為基礎。第一個假設是社會目標與經濟目標是相互分離、相互對立的，因此企業造福社會總是以犧牲其經濟利潤為代價的。第二個假設是企業捐贈者為社會福利作出的貢獻不會比個人捐贈者大。

當企業捐贈是散亂的，沒有重點的時候(當前這種現象非常普遍)，上述假設是成立的。但是，我們還可以從真正意義上的戰略性角度來思考企業的慈善活動。企業可以利用慈善活動來改善自己的競爭環境---所謂競爭環境是指企業經營所在地的商業環境的質量。利用慈善活動來改善競爭環境可以使社會目標和經濟目標統一起來，并能使企業的長遠業務前景得到改善---這就對費里德曼的第一個假設提出了反駁。此外，企業在改善競爭環境時，能夠作的不只是捐幾個錢而已，它們還能充分利用自身能力和關系來支持慈善事業；由此產生的社會效益遠遠超出個人捐贈者、基金會甚至政府所能提供。因此以改善競爭環境為著眼點的企業慈善活動對費里德曼的第二個假設也提出了反駁。

一些企業已經開始利用此類慈善活動來改善競爭環境從而實現社會效益和經濟效益的雙豐收。然而，要作到這點，企業進行慈善活動的方式必須有根本性的轉變。它們必須重新考慮慈善活動從何著手，以及如何開展慈善活動。

慈善活動從何著手

的確，人們長期以來都把經濟目標和社會目標看成是相互獨立的，甚至還常常把它們看成是相互競爭的。但用這種二分法看待問題是錯誤的。在如今開放的，以知識為基礎的競爭環境中，這種二分法可以說是越來越過時了，如果企業脫離了所處的社會環境它就不能運行。事實上，企業的競爭力在很大程度上取決于其經營所在地的環境。譬如，提高教育水平通常被視為一個社會問題，但是一家企業所在地區的勞動力大軍的教育水平對企業的潛在競爭力的影響卻是實質性的。社會進步對一家公司的經營影響越大，它所產生的經濟效益也就越大。因此從長遠來看，社會目標和經濟目標本身并不沖突，實際上它們還是互相聯系的。例如，現在企業的競爭力取決于生產率，也就是公司使用勞動力、資本和自然資源生產高質量的產品和提供高質量的服務的效率；而生產率又取決于勞動者的受教育程度、安全狀況和健康水平、住房條件，以及對機遇的把握能力等。又如，保護環境不僅對社會有利，對企業也有利。因為減少資源浪費，降低污染有助于提高資源的使用效率，有助于提高產品價值。另外，改善發展中國家的社會狀況不僅能為企業營造出更有效的經營場所，還能為企業的產品開辟新的市場。事實上，我們越來越認識到，對于當今世界面臨的許多緊迫問題，最有效的解決之道往往是讓企業行動起來，使之既造福社會，又使企業自身受益。當然，這并不意味著企業的任何支出都會帶來社會效益，也不意味著任何的社會效益都能提高企業的競爭力。大多數的企業支出只能為其自身帶來利益，而與企業經營無關的慈善捐贈能產生的也只是社會效益。只有在企業的支出能同時產生社會效益和經濟效益的情況下，企業的慈善活動和股東的利益才能交匯在一起,企業的慈善活動才真正具有戰略性。競爭環境對戰略而言一直是相當重要的。能否招募到技能嫻熟，工作積極的員工？當地基礎設施(包括道路和通信)的效率如何？當地市場的規模和成熟度如何？政府管理制度如何？---諸如此類的種種環境變量一直影響著公司的競爭力。而當競爭從廉價的生產力要素的比拼轉變為更高層次的生產力較量時，競爭環境就變得越發關鍵了。這是因為，一方面，以知識技術為基礎的現代競爭更多地是取決于員工的能力。另一方面，企業越來越依賴與當地的合作關系了。這具體表現在：第一，它們把更多的工作外包給當地的供應商，與之開展協作，而不再倚重垂直結合；第二，它們與顧客更加貼近了；第三，它們越來越多地利用當地的大學和研究機構來開展研發工作。最后，企業若想從競爭中勝出，必須在日漸復雜的當地政策法規中不迷失方向，以最短的時間讓新項目，新產品獲得批準。正是由于上述這些發展趨勢，才使得企業的成功與其所在地的各種組織及其他環境條件的聯系愈加緊密。而生產和營銷活動的全球化也意味著不僅本土市場的競爭環境對企業非常重要，其他一些國家的競爭環境也很重要。

一個企業的競爭環境由其所處的經營環境中的4個相互關聯的元素組成，它們決定著企業的潛在生產效率。這4個元素分別是：一，生產要素(factor conditions)，即所需生產要素的供應情況；二，需求情況(demand conditions)；三，戰略和競爭環境(context for strategy and rivalry)；四，相關和支持性產業(related and supporting industries)。在一個國家或地區中，如果這四個競爭環境元素中有一個較弱，其作為經營所在地的競爭力也會受到削弱。經營環境中的某些方面，比如道路系統，企業稅率和企業法規，對所有行業都有影響。這些一般性條件對發展中國家的競爭力有著舉足輕重的影響，而通過企業的慈善活動來改善這些條件便可以給世界上那些最貧窮的國家帶來巨大的社會效益。同樣具有決定性影響(雖然影響也許不是更大)的還有一些特定的群組(cluster)所特有的環境條件，這樣的組群包括在同一地區的某一特定領域內相互關聯的公司、供應商、相關產業和專業化結構，比如德國的優質轎車組群或印度的軟件組群。組群是在經營環境的所有4個元素共同作用下形成的，它們通常反映出一個地區經濟割據的顯著特征。組群的建設對于一個地區的發展具有根本性的意義，組群中的個體或集體進行慈善投資對整個組群的競爭力和所有成員公司的績效都將產生顯著的影響。慈善活動往往是改善競爭環境最具成本效益的一種方式，有時甚至是唯一的方式。它使得公司不僅能夠利用自身的資源，而且還可以利用非營利組織和其他機構的工作成果和基礎設施。

從改善競爭環境著手

通過仔細分析構成競爭環境的各元素，企業可以找到能同時實現企業價值與經濟價值、既能提高自身競爭力又能提高其所在組群競爭力的慈善活動領域。下面我們來一一闡述競爭環境的四個元素，并考察企業如何通過那些改善其長遠業務前景的慈善活動來對這些元素產生影響。

一、生產要素

高生產率的實現有賴于訓練有素的員工、高質量的科研機構、完善的基礎設施、透明而高效的行政管理程序(如公司注冊或獲準條件)以及充足的自然資源。所有這些領域都可能受到慈善活動的影響。加例子?? 慈善活動還能提高企業所在地的生活質量，這對當地所有居民都有利，同時還能吸引到有特殊專長的移動人口。1996年，家庭清潔和存儲用品生產商莊臣公司（Sc Johnson）推出了一項名為“拉辛市（Racine）可持續發展”的計劃，力爭把自己所在的這座位于威斯康星州的城市變成更適宜居住和工作的地方。該公司通過與當地各類機構，政府部門以及居民通力合作，在該社區創建了一個旨在改善當地經濟和環境的聯盟，其中有個項目由4個政府機構共同參與，該項目通過協同治理排水系統，既減少了污染又為居民和企業節約了大量的資金。另一個項目是開設了該社區首家以問題學生為教育對象的特許學校。此外還有一些行動重振了當地經濟：隨和原污染地帶得到改造，許多企業又回到了該地區，為當地居民提高提供了工作機會，拉辛市中心的商務樓空置率因而從46%降到了18%。

慈善活動也可以改善除勞動力之外的其他生產要素，比如：提高當地研發機構的技術水平，提高諸如司法系統等行政管理機構的效率，改善基礎設施質量，或者可持續地開發自然資源。

二、需求情況

一個國家或地區的需求條件包括當地的市場規模，產品標準的合理性和當地顧客的成熟度。成熟的顧客可以使企業了解不斷形成的顧客需求并給企業造成創新壓力，從而加強該地區的競爭力。慈善活動可以同時影響當地的市場規模和質量。

三、戰略和競爭環境

一個國家或者地區約束競爭行為的各種規章制度、激勵機制以及規范都會從根本上影響生產率。各種政策，如：鼓勵投資、保護知識產權、開放當地貿易市場、打破壟斷、預防卡特爾（cartel,企業聯盟）的形成以及打擊腐敗等方面的政策都會增強這一地區招商引資的能力。

慈善活動對營造一個更有效，更透明的競爭環境有很大的影響。例如，26家美國公司和38家其他國家的公司就聯合起來支持“國際透明度組織”（Transparency International）在全球范圍內揭露和遏制腐敗現象的工作。通過考察腐敗程度以及吸引公眾對腐敗問題的關注，該組織幫助營造了一個鼓勵公平競爭、促進生產率提高的環境。這在為各贊助公司進入市場打開了方便之門的同時，也為當地居民帶來了好處。加例子

四、相關和支持性產業

如果一家公司企業的周圍有高水平的支持性產業和服務相輔助，其生產率也會大大提高。雖然從遙遠的供應商那里外購產品也不是沒有可能，但效率畢竟比不上就近利用當地能力相當的服務，零部件和機器的供應商。供應商靠企業越近，對企業的響應速度就越快，與企業的信息交流就越方便，供應商和企業就越有可能創新，而且企業的運輸成本和庫存成本下降得也越多。慈善活動可以促進企業所在組群的發展并鞏固與企業相關的各種支持性產業。搭便車問題

一旦企業的慈善活動改善了競爭環境，同組群或同地區中的其他公司（包括競爭對手）往往會坐享其成。這就引發了一個重要的問題：其他公司可以搭便車是否會使以改善環境為重點的慈善活動的戰略價值不復存在了呢？回答是否定的，因為進行捐贈的企業可以獲得的競爭利益仍然是巨大的，主要原因有以下6點：

1.從改善環境中獲益的主要是那些立足于特定地區經營的企業。因為并不是所有企業都立足于該特定地區，所以進行捐贈的企業仍能獲得比競爭對手更多的競爭優勢。

2.企業慈善活動采取集體合作方式的時機已然成熟。通過和同一組群包括競爭對手在內的其他企業一起分擔成本，捐贈企業可以大大減少搭便車問題的發生。

3.領先公司所處的位置最佳，最適于做出巨大的貢獻，相應的也會獲得最大份額的收益。例如，思科公司在網絡設備行業占據最大的市場份額，當市場擴大，加速發展時，它就會獲益最大。

4.并不是任何環境優勢對所有競爭者而言都具有同等的價值。企業的慈善活動與其自身獨特的戰略越是吻合，企業從環境改善中就越有可能獲得超常收益。比如說，改進企業最為依賴的那些技能，技術或基礎設施，或者在企業做的最好的那些專業化細分市場上激發需求。

5.在某一領域發起慈善活動的企業往往因其建立起了卓越的聲譽以及良好的合作關系而最有可能獲得超常收益。例如，埃克森美孚石油公司在非洲國家開展了一場聲勢浩大的瘧疾防治運動，不僅改善了當地居民的健康水平，還鞏固了與當地政府及非營利機構的關系，從而向著它的目標-------力爭成為最受歡迎的資源開發伙伴-------邁出了堅實的一步。

6.即使一家企業為改善環境而做出的貢獻澤及其競爭對手，它與競爭對手相比還是能夠獲得更多的競爭優勢。Grand Circle 旅游公司就是一個很好的例子。這是一家在業界處于領先地位，針對美國老年人的國際了旅游直銷公司，其戰略立足于為客戶提供豐富的文化體驗和教育體驗。自1992年起，該公司的基金會就在其客戶喜歡觀光的地方，為古跡保護項目捐贈了1200多萬美元，如土耳其的博物館之友基金會和以弗廢墟，以及波蘭的博物館。當然，其他一些開設同樣線路的旅行公司也從Grand Circle 旅游公司的善舉中獲益不少。然而，Grand Circle 旅游公司通過這些慈善活動與這些古跡的現場維護單位建立了更為密切的關系，因此能為自己公司的游客提供一些參觀和了解這些古跡的特殊待遇。由此，Grand Circle 旅游公司獲得了其他旅游公司不可比擬的獨特的競爭優勢。慈善活動如何進行

了解慈善活動和競爭環境之間的關系可以幫助企業確定自己的慈善捐贈應該以何處為重點。而了解慈善活動創造價值的途徑可以使企業明確的看到如何通過自己的慈善捐贈來獲得最大的社會效益和經濟效益。接下來我們就會看到，者兩者是相互強化的。

“在慈善活動新綱領：創造價值”一文中，我們提出了慈善基金會可以通過4條途徑來創造社會社會價值：選擇最佳捐贈對象、向其他捐贈者發出信號、提高受贈方的績效，以及增進該領域的知識并改進該領域的實踐。這4項工作中的每一項都是建立在前一項工作的基礎之上的：隨著捐贈者從選擇最佳捐贈對象一步步走到增進知識這一步，其創造的價值也在逐步增加。這套原則也同樣適用于企業捐贈，它為企業慈善活動如何能最有效的改善競爭環境指明了方向。將注意力集中于者4個原則還可以確保企業捐贈比同比規模的的個人捐贈產生更大的影響。接下來我們就逐一闡述這4個原則。

選擇最佳捐贈對象

大多數慈善活動都會把錢捐給其他組織，由這些組織來落實社會效益的實現。因此，捐贈者所能產生的影響在很大程度上取決于受贈方的工作是否有成效。選擇工作更有成效的捐贈對象或合作組織就可以使花出去的每一分錢都能產生更大的社會影響。

但是，在某個領域中選出工作最有成效的捐贈對象并不容易。哪一家非營利機構籌到的錢最多，聲望最高，或者發展的最好，這些都是一目了然的。但是，他們與捐贈對象能否很好的利用捐贈資金可能關系并不大。要選出那些能產生最大社會影響的捐贈對象，通常必須經過廣泛而細微的研究。

然而，個人捐贈者很少有時間和專業知識來承擔這樣嚴謹的審慎調查工作，而基金會雖然比個人捐贈要專業得多，但是他們的工作人員數量也是有限的。倒是企業非常適合承擔此類研究工作，只要企業從事的慈善活動和自己的業務有關，只要企業可以充分利用自身的內部能力------尤其是自己員工在財務、管理和技術方面的專業知識，企業就能仔細的研究捐贈對象而作出最佳決策。不管是通過自己的經營網點，還是通過自己的供應商或客戶的經營網點，企業經常會和全國乃至全世界范圍內的許多社區有接觸。這使他們對這些地方的情況非常了解，也因此能夠基于第一手資料對非營利機構的經營情況作出分析和比較。

在有些情況下，企業可以在其業務覆蓋到的許多區域推介和支持某個工作卓有成效的非營利機構或項目。例如：Grand Circle 旅游公司就利用自己的15個海外辦事處來確定值得資助的古跡保護項目。

向其他捐贈者發出信號

捐贈者可以宣揚工作最有成效的非營利機構并向其他捐贈者推介，以此吸引更多資助，從而使整個慈善支出費用得到更有效的分配。

企業可以利用自己獨有的寶貴資源來完成上述任務。首先，企業良好的聲譽總能贏得人們的尊重，這就使企業的推介成為捐贈對象信譽最好的保證。其次，企業往往能夠影響其所在組群中的一大批成員，其中包括該企業的客戶、供應商和其他合作伙伴。因此企業捐贈比個人捐贈者甚至大多數非營利機構和基金會有更大的影響力。第三，企業捐贈者往往與傳媒有許多接觸，并且有專業的推廣能力，因而可以更廣、更快、更具說服力的將信息傳遞給其他捐贈者。

向其他捐贈者發出信號可以減少搭便車的問題，這對企業慈善活動尤為重要。組群成員集體向社會捐助可以為所有成員營造出一個最佳的經營環境，同時又能減少每位成員承擔的成本。而企業利用自己的關系和品牌形象發起社會公益項目并得到其他公司的共同贊助，能使自己的成本效益比隨之提高。思科網絡學院就不僅得到了思科公司所在組群中無數技術公司的鼎力相助，而且也得到了全世界許多教育系統和政府的大力支持，而所有這些參與者都從該學院畢業生的成功中獲益匪淺。美國運通公司的“旅行和旅游研習課程”也是依靠旅行業組群中750家合作伙伴的幫助來運作的，這些合作伙伴在承擔部分成本的同時，也得到了部分利益。不同企業憑借其不同的特長會給一項特定的慈善活動做出了不同的貢獻。通過利用每家企業的獨特專長，集體向社會捐助就能產生遠遠大于單獨任何一家企業捐贈所創造的效益。

提高受贈方的績效

通過提高非營利機構的工作成效，企業可以為社會創造價值，可以讓花出去的每一元錢產生更多的社會效益。選擇合適的捐贈對象可以提高單筆捐贈的社會回報，向其他捐贈者發出信號會提高多筆捐贈的社會回報，而提高受贈方的績效則可以增加受贈方的回報。

與其他諸多類型捐贈者不同的是，企業捐贈者能夠和非營利機構及其他合作伙伴直接合作，幫助他們增進工作成效。企業捐贈者能夠帶來個人捐贈者和基金會所沒有的獨特的資源和專業知識，從而可以向受贈方提供各種非物質的幫助，而這種類型的資源和知識要比大多數受贈方自己能夠購買的更便宜，更先進。由于企業一般會長期致力于所在社區的發展，所以他們與當地非營利機構緊密合作也不會是一朝一夕的，而這一點正是進行富有成效的組織改進所必須的。另外，通過在多個地區經營，企業能夠促進不同地區和國家的非營利機構之間的知識轉讓和經驗交流。由于特定行業或特定組群的經營環境中的問題在各個地區常常是相似的，因此，在多個地區經營的企業就能從每個地區學到更多，反過來也能為每個地區創造更多的價值。

通過將自己的慈善活動與自己的業務和戰略緊密聯系在一起，企業能夠在提高受贈方績效方面創造出比其他類型捐贈者更大的社會價值。因為，不管怎么說，在解決與其業務領域相關的問題時，企業擁有的專業資源和技術發揮出的作用是最大的。例如，夢工廠就是依靠自己的電影制作專長設計出了相應的教育課程，幫助洛杉磯內城區貧困學生在娛樂產業謀職，而思科網絡學院也是充分利用了思科公司員工的專業知識。

FBF在推出其“社區復興計劃”時，同樣也發揮了它的特長。認識到自己的主要市場是在美國東海岸的老城市，該銀行就決定集中力量幫助內城區經濟復興，以此作為改善自己經營環境的最重要途徑。它將慈善捐贈與自己金融服務的專長（如小企業服務、內城區貸款、住房抵押貸款和風險資本等）結合了起來。該銀行的慈善基金會確定了6個社區作為重點扶持對象：紐約州的布魯克林和布法羅、馬薩諸塞州的勞倫斯、康涅狄格州的紐黑文、新澤西州的坎登和澤西。FBF之所以會選擇這6個城市，是因為它在這些社區中設有營業處，這些社區的經濟需求巨大，而且還有強大的社區組織可以作為可靠的合作伙伴。該銀行的慈善基金會向這6做城市各投入了72.5萬美元，與當地社區、工商界和政府一起建立了聯盟，共同著手解決當地社區實現經濟復興所面臨的核心問題。該銀行的工作人員為當地企業提供了技術建議和小企業融資服務，另外還提供了住房抵押貸款和住房購買者教育課程。此外，該銀行的慈善基金會還吸引了私人和當地政府的捐款共600萬元，比自己的450萬美元投資又增加了許多。

另一個例子是美國在線，該公司在互聯網接入和互聯網內容的管理方面具有獨特的能力。通過與教育機構密切合作，它為各年級學生、教師和教育管理人員度身定制了一個易于使用、免費的非商業性網站-----“美國在線網上學校”。該網站給全國幾十萬學生帶來了新的課堂體驗，因為它不僅為學生們提供了許多工具，幫助他們獲得與課程相關的補充和參考資料，還為教師們提供了教學計劃和參考資料。美國在線所做的并不是簡單的捐款，通過這個項目，它充分發揮了自己的專長，最終幫助美國中學提高了績效，其速度之快、成本效益之高，其他組織實難望其項背。在這一過程中，美國在線不僅增加了人們對其服務的長期需求，而且還儲備了充足的人才以備日后提供這種服務。

增進知識與改進實踐

創新不僅能推動商業領域內生產效率的提高，也能推動非營利機構生產效率的提高。最大的進步其實并不是來自效率的逐步提高，而是來自工作方法的革新和改進。因此，創造社會價值最有力手段就是開辟解決社會問題的新途徑，并將其廣泛應用于實踐。

由企業帶給慈善活動的專業知識、研究能力和廣泛關系，能夠幫助非營利機構創造出他們僅憑自身財力永遠也無法成功開發的新解決方案。自1994年起，IBM總共投入了7000萬美元實施其“教育改造項目”，該項目目前涉及的教師達6.5萬名，學生600萬名。在該項目中，IBM和許多城市學區、州教育部門以及示范學院合作，研究和開發了一個基于網絡的平臺來支持新的教學方法和教學戰略。無論是師范學院海市學區都不具備足夠的專業技術和財力來自行開發這樣的項目。這個基于網絡的平臺是一個共同的平臺，師范學院的學生上課時會用到它，他們畢業后的第一年中也會用到它，這樣一來，教師備課和課堂教學相互脫節的問題就此得到了解決，而該項目為教師重新界定教學實踐的初衷也因而如愿以償。2001年有項獨立評估發現，參與“教育改造項目”的教師教授的學生，其成績有大幅度的提高。

輝瑞公司開發出了一種成本低廉、療效顯著的沙眼防治方法。沙眼是發展中國家可預防性說明這一眼部疾病的罪魁禍首，除了捐贈這種防治沙眼的藥品外，輝瑞公司還與Edna McConnell Clark 基金會以及世界上許多健康組織合作，建立了必要的基礎設施，并將這種藥品配送給那些以前很少接觸過醫療保健更不用說是現代藥品的人們手中。該項目的摩洛哥和坦桑尼亞開展僅1年，這兩個國家目標人群中沙眼的發病率就下降了50%。自此，該項目有迅速擴大，比爾和梅琳達基金會以及英國政府也加入了進來，其目標是要使全世界3000萬的沙眼患者從中受益。在創造巨大社會效益的同時，輝瑞公司也因未建立了將來擴大市場所需的基礎設施而是自己的業務前景更加光明。與創造新知識同樣重要是在實踐中應用新知識。而企業領導人的專業知識、影響力和社會關系以及它們遍布世界各地的機構正好編織了一張張威力無比的網，使得解決社會問題的各種創意能夠迅速傳播開來。其他大多數捐贈者都無法像企業捐贈者那樣能夠長袖善舞，推動知識在全球傳播并協調社會慈善活動在多地區同時開展。一種全新的方式

當企業選準了想要支持的慈善事業，也選準了進行慈善事業的方式，即妥善解決了何處與如何的問題之后，它便開始進入了一個循環。通過集中精力改善對本行業和本企業戰略最為重要的那些環境因素，企業將充分利用自己獨有的能力來幫助捐助對象創造出更大的價值。而通過提高自己的慈善活動所創造的價值，企業也使自己的競爭環境得到更大的改善。這樣，企業及其支持的慈善事業都能受益匪淺。然而，以改善經營環境為著眼點的慈善活動與現今通行的慈善實踐在立足點上是截然相反的。事實上，現在許多企業都意識到自己的慈善活動遠離業務，以為這樣做可以在當地社區博得更多的好感。沒錯，雖然越來越多的企業都力求使自己的捐贈活動更具“戰略性”，但真正能將捐贈活動與提高本企業長期競爭潛力相結合的卻屈指可數。而能系統運用自己的獨特優勢將慈善活動所創造的社會價值和經濟價值最大化的企業更是寥寥無幾。大多數企業總是迫不及待的大肆宣揚自己捐了多少錢、出了多少力，目的是要表現出自己的社會責任感和同情心。例如，雅芳公司最近就調派了40萬名獨立銷售代表，大張旗鼓的挨家挨戶募集了3200多萬美元，作為乳腺癌防治基金。與乳腺癌抗爭是一項崇高的事業。同時，它對于雅芳公司的目標市場------女性消費者------也是非常有意義的。但是，它并不是雅芳公司競爭環境中的實質性因素，也不是雅芳公司拿手的專業領域。結果，雖然雅芳公司成功地募集到了很多捐款，增加了乳腺癌防治基金會的總額，樹立了良好的公眾形象，但是它卻未能充分利用此次慈善活動的潛力來創造社會價值和經濟價值。雅芳公司做的已經不錯了，但它本可以做的更好。如果企業關注的不僅僅是捐助的公關效應，還關注捐助引發的社會影響，那么它們就不會白白喪失創造社會價值的大好機會。

這并不是說企業就不能通過慈善活動來博得好感、提高商譽。但提高商譽還不是進行慈善活動的充分理由。鑒于公眾對企業道德的懷疑態度，那些能夠證明自己將對社會問題產生重大影響的企業就會比那些除了一擲千金別無他長的企業贏得更多的信任。鑒定一家企業的慈善活動到底好不好有一個立竿見影的方法，那就是看該慈善活動產生的社會變革給該企業帶來的利益是否足夠大，大到在無人知曉該慈善活動的情況下該企業仍會堅持實施這一變革。例如，斯科公司因其善行益舉而得到了廣泛的認可，但即使不能博得好感，它還是有充分的理由來發展網絡學院。

要想使慈善活動轉而以改善環境為著眼點，企業就必須超越目前的通行做法，采用一種更為嚴謹的做法。這就意味著慈善活動的管理要和企業的其他各種活動緊密整合在一起。CEO不能將慈善活動完全丟給公關部門或公司基金會就了事，而是必須領導整個管理團隊按照井然有序的流程來制定和實施重在改善環境的公司捐贈戰略。另外，各業務單位在確定捐助領域時必須發揮核心的作用。新的慈善活動流程包括5個步驟： 分析企業每個重要經營地區的競爭環境。

企業在何處的社會投資有助于提高自身或所在組群的競爭潛力？有哪些關鍵因素會對生產率、增長率、競爭力和創新能力形成制約？企業應該對某些制約因素予以特別關注，因為它們通常會對那些與競爭對手相關的戰略產生超乎尋常的影響，對競爭環境中這些方面的改善最有可能強化公司的競爭優勢。改善環境的行動越具體，企業就越有可能創造價值并實現自己的目標。雅芳公司希望能改善所有婦女的健康狀況，它的善舉也的確對一些員工或客戶有所幫助，但因其目標太過廣泛，所以最終也沒有怎么改善競爭環境。相比之下，專注于某一目標活動，其影響力卻未必就會減弱。像輝瑞公司的沙眼防治項目、IBM的教育改造項目和思科公司的網絡學院，就能為數百萬人帶來利益，或者加強整個行業在全球競爭中的地位。

評估現有的各種慈善活動，看看他們是否符合這一新模式。目前的慈善項目可大致歸為以下3類：

公共義務：支持地方公益機構、福利組織和教育組織，動機是希望成為好市民。

博取好感：捐助員工、客戶或社區領導所青睞的慈善事業，經常是由于商業互惠和加強企業與各方關系的目的。

戰略性捐贈：也就是本文概括的重在改善競爭環境的慈善活動。

大多數的企業捐贈都屬于前兩類。一定數量的此類慈善活動應該說是必要的可取的，但企業的目標還是應盡可能的將慈善活動轉向第三類。至于善因營銷，它本身就是營銷活動，而非慈善活動，企業必須以其自身的價值來確定是否進行此類營銷活動。

根據四種創造價值的形式來評估現有的和潛在的企業捐贈活動。企業如何能夠利用自己的資源和專業知識來選擇最佳捐贈對象、向其他捐贈者發出信號、提高受贈方的績效、增進知識與改善實踐？根據自己的戰略，企業在何處能以其他公司無法比擬的捐贈方式創造出最大的價值？

在組群中尋求共同行動的機會，同時尋求與其他各類組織合作的機會。當要改善環境和創造價值時，集體行動會比單個行動更有效，它可以分攤成本，減輕搭便車的問題。可是，今天很少有企業是通過相互合作共同實現社會目標的。這可能是由于企業大多不愿與競爭對手聯手，但是組群中也包括了許多企業的管道合作伙伴和非直接競爭行業。不愿與競爭對手聯手更可能是由于這樣一個原因：企業往往傾向把慈善活動看成是公關的一種形式，這就導致企業自行開展捐贈活動，在這些活動中冠以本企業標識，從而使其他企業沒有興趣加入。如果企業注重的是改善社會，而非公關效應，則合作和集體行動的可能性就會大大增加。

一旦企業發現了改善自己的競爭環境的機會，并確定了增加自己獨特的捐助方法，尋找合作伙伴的任務就變得非常簡單了，它只需要弄清下列問題就可以了：除了自己，還有誰可以從此次競爭環境的改善中獲利？誰具有與自己互補的特長和資源？或者倒過來說，其他企業的那些慈善活動值得自己加入？在那些地方自己能夠創造價值，成為其他組織的好伙伴？ 嚴格追蹤和評價效果

監控目標完成情況對于不斷改進慈善策略及其實施工作具有重要的意義。不斷改進對于慈善活動而言，就像對企業的其他任何活動一樣，能夠使價值最大化。最成功的慈善項目不是一時之興，而是長期不懈、逐步發展、逐步深化的承諾和投入。

包治百病的靈丹妙藥是沒有的。要使自己的慈善活動圍繞改善環境這一重點，企業并沒有現成，簡單地招數可以拿來就用。不同的企業適合開展怎樣的慈善活動以及在什么時間開展，都各不相同。在具體實施本文的觀點時，各企業也會作出不同的選擇。慈善活動永遠不會變成一門講究精確的科學，在本質上，他是一個判斷行為，是企業在對長期目標孜孜以求的過程中的一種信念。盡管如此，本文提出的觀點和工具對于提高企業慈善活動的成效無疑是很有幫助的。如果本文提出的方法能被廣泛采納的話，企業捐贈的模式將會發生巨大的變化。捐贈的規模很有可能會提高，而創造出來的社會價值和經濟價值更會急劇增加。企業對慈善活動的價值也會更具信心，也更愿長期投入。而且，他們能更有效的向所在社區傳達自己的慈善戰略。此外，他們選擇捐助領域的理由也會一目了然，更易得到公眾的理解，而不會像現在這樣捉摸不透。最后，捐贈企業和其他類型的捐贈人之間將會有更合理的分工，而企業則將在那些自己能夠創造出獨特價值的領域中承擔一些工作。

慈善機構也會從中受益。他們將會看到越來越多的，更加穩定的公司資源流入非營利組織。同樣重要的是，他們還能發展與企業的長期密切合作關系，這種合作關系將有至于更好的利用營利組織的專長資源來實現社會目標。正如企業可以利用非營利組織的基礎設施更具成本效益的實現其目標一樣，非營利組織也可利用企業的商業基礎設施獲益。

對有些企業領導而言，這種新方式似乎過于利己了。他們可能會爭論說，行善純粹關乎良心，商業性的目標不應摻雜進來。在有些行業里，尤其是在那些容易引起公眾爭議的石化和醫藥行業里，這種觀點根深蒂固，以致許多企業都建立了獨立的慈善組織，完全把捐贈活動與商業活動分隔開來。然而，他們也因此放棄了為社會為自己創造更大價值的機會。以改善環境為己任的慈善活動并不是出于一己之私，而是通過廣泛的社會變革來造福社會。畢竟，如果企業的慈善捐贈只關心自身利益，這些所謂的捐贈款就不應當歸入“慈善性可抵扣稅賦開支”之列，而且，這種慈善捐贈還可能會危及企業的聲譽。

改善競爭環境和真心造福社會之間并沒有必然的沖突。正如我們看到的那樣，企業的慈善活動和競爭環境聯系的越緊，其慈善捐贈對社會的貢獻就越大。而那些既不給自身增加價值也不造福于他人的企業慈善活動，則應遵循弗里德曼的主張，留給個人捐贈者，讓他們自己作決定。以改善環境為目的的慈善活動，只要能夠系統的貫徹價值最大化的原則，便可為企業提供一套新的競爭工具，使其慈善投資更顯合理。與此同時，慈善事業也能釋放出更大的能量，讓世界更加美好

第四篇：阿里巴巴企業競爭優勢分析

阿里巴巴企業競爭優勢分析

一、企業介紹

阿里巴巴于1999年正式成立，從事企業電子商業業務，后陸續發展出面向個人的電子商務“淘寶網”、第三支付工具“支付寶”、國內領先的本地化生活社區平臺---口碑網以及面向企業軟件應用的“阿里軟件”和以互聯網為平臺的網絡廣告平臺阿里媽媽，再加上通過股權置換并購的“中國雅虎”等等，美國紐約當地時間2014年9月8日，阿里巴巴IPO路演正式開始，并與于紐約時間19日在紐交所正式掛牌交易，成為美國融資額最大的IPO。然而，隨著電子商務的逐漸成熟，同質化供應商飽和，競爭激烈，利潤薄弱，客戶過于強大，企業發展在取得重大成果的前提下，也存在的問題，對此，我們對阿里巴巴的競爭優勢進行分析。

二、企業戰略資源分析

1、人力資源戰略

選人的第一要素價值觀，在阿里巴巴公司的平時考核中，業績很好，價值觀特別差，根本不講究團隊精神，不講究質量服務的人，被稱為”野狗“，江北毫不手軟的殺掉。因為，這些人會對團隊造成非常大的危害。那些有共同價值觀——”特別熱情，特別善良，特別友好，但就是業績永遠好不起來的人被稱為“小白兔”也要被殺掉。畢竟公司不是救濟中心。不過，“小白兔”在離開公司三個月后，只要能把業績搞上去，還是有機會在回阿里巴巴，而“野狗”就沒有機會了。

2、提升管理團隊的人才戰略

集團為了擁有一支全世界最優秀的管理團隊。為此，集團成立了互聯網界中獨一無二組織部，一如既往的提升自己和引進外部人才之外，還能將大力推進走出去的人才戰略部署，同時加強個關鍵部門的人才儲備，輪流和接班人制度。集團高級人才將陸續被送往海外著名商學院脫產學習、休整、提升，并更充分徹底的與行業內外優秀企業、企業家溝通。可以說阿里巴巴把人的特質發揮到極限，充分做到了發展人，維護人的人本理念。

3、企業文化戰略（阿里巴巴最值錢的東西）

阿里巴巴在2000年就推出了名為“獨孤九劍”的價值觀體系，包括群策群力、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重。而現在，公司又將這就條精煉成目前仍在使用的“六脈神劍”即客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。可見阿里巴巴能夠對事不對人，專注服務，改變方式、自我調整，適應社會變化的大趨勢，用最小的投入創造最大的價值。

4、可持續發展戰略 開放、協同、繁榮的電子商務生態系統。一個公司要想長遠發展，就必須考慮未來。全力推進其建設電子商務基礎設施。不斷改進技術，研發軟件，阿里巴巴的更新速度、技術的改進投資是其他公司不能媲美的，這也是阿里巴巴一直占領該行業的另一大因素。

5、海外擴展戰略

阿里巴巴全球戰略—一是成為全世界最大的互聯網服務提供商，二是成為全球最佳雇主。為此阿里巴巴不斷向海外擴展，協助中小企業海外覓商機，助力中小企業拓展海外市場，一步一步走出中國，走向世界，走向未來。

6、價值網絡戰略

阿里巴巴的價值網絡戰略是：通過和企業、政府、采購商、個別網站、報紙以及一些媒體的合作，實現發展和共贏。未來的市場環境中，以往的“價格戰”或是 “資源掠奪”式的惡性競爭會逐步推出舞臺。取而代之的將是企業之間“共贏式”的協同合作。因此，外部協作能力將成為企業核心競爭力的重要組成部分。

7、創新者決定未來

創新就是永遠比別人快一步。阿里巴巴集團創建的B2B電子商務模式，為全球中小企業發展奠定了歷史性的基礎。就如同淘寶的命運，僅僅兩年的時間占據了80%的份額。

三、核心能力分析

1、人員能力

阿里巴巴在人力資源管理上，不斷的從競爭對手手中挖人，員工隨時可以離開公司，建立了科學的激勵機制，實行內部271戰略。對員工進行統一的思想教育，使員工樹立牢固的企業價值觀，注意員工的培訓和提拔。阿里巴巴的成功；離不開其團隊管理模式。正所謂“兵馬未動，糧草先行。”阿里巴巴需要人時有人可用，3A是非常具有阿里巴巴特色的管理人員學習構架，應用了一些很得力的工具，比如將公司內網與people soft相結合。便于管理人員對公司，部門資源的投入，分配進行整理和分析。

2、組織能力 阿里巴巴在組織結構上實現扁平化，減少信息流通環節，達到快速高效的決策目標，阿里巴巴企業各機構權責清晰，職能明確，從淘寶網址研發過程的高度保密以致企業內部員工也只是在消息的發布后才知曉的事例中可以看出阿里巴巴組織結構的嚴密性，高效性等。阿里具有堅固的組織結構。注重與優勢企業的聯合，在區域市場尋找合適的合作人，成立網站交易的地區板塊，方便同地區的業務交易。

3、技術能力

阿里巴巴在對網站進行管理時，啟用了網上信用管理系統、身份認證管理系統、網絡監控管理系統和網絡安全管理系統等，最大限度的保證了網站安全、數據安全、交易安全。

4、企業文化

自阿里巴巴于1999年成立以來，基于阿里巴巴價值觀體系的強大的企業文化已成為阿里巴巴集團及其子公司的基石。他們在商業上的成功和快速增長以企業家精神和創新精神為基礎，并且始終關注于滿足客戶的需求。

阿里巴巴集團有六個核心價值觀，它們支配他們的一切行為，是公司DNA的重要部分。在有關雇用、培訓和績效評估的公司管理系統中融入了這六個核心價值觀。當新員工加入阿里巴巴時，他們要在杭州總部參加為期兩周的入職培訓和團隊建設課程，該課程的重點集中于公司的遠景目標、使命和價值觀。而且，在我們定期的培訓課程、團隊建設訓練和公司活動中還要強化這些內容

阿里巴巴從中國杭州最初18名創業者開始成長為在三大洲20個辦事處擁有超過5,000名雇員的公司。他們努力為員工創造能夠在積極、靈活和以結果為導向的環境中共同緊密工作的大家庭。無論他們成長為多大的公司，強大的共享價值觀使他們保有共同的公司文化和阿里之家。

5、優質的信息服務

阿里的信息流十分的對稱，而且非常的流暢，反應速度非常快，而且其物流功能也在不斷的完善，在保證消費者的隱私權，知情權，選擇權，撤銷權等方面做得比較完善，而且誠信度非常高。客戶是衣食父母，尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象。微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題。與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉。站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意。

6、具有超前服務意識，防患于未然。

四、阿里巴巴的競爭優勢 阿里巴巴的成功主要得益于其獨特的競爭戰略，即動態發展的盈利模式。

1、阿里巴巴的盈利模式最大的特點就是：難以模仿，因為難以模仿，所以帶來了自然壟斷的巨大效益。難以模仿體現在以下幾個方面：

（1）阿里巴巴搶先快速圈地，全面布局中小企業信息市場。這種方式是非常有魄力的。

（2）阿里巴巴成功開展企業的信用認證，敲開了創收的大門。

（3）阿里巴巴與外商的采購有最大規模的供給信息和誠信通為基礎的優勢，其他單位是難以模仿的。

（4）阿里巴巴推出關鍵字競爭搜索。

2、阿里巴巴的關鍵的招術并不多，但招術的單純性、連貫性、組合性和有效性非常突出，也因為有這樣招術，所以從中獲得的利潤是非常之大的。

3、設立企業站點、網站推廣、誠信通、貿易通等都是阿里巴巴的盈利模式，也因為這些站領了電子商務市場，構建了電子商務生態系統，發展全新B2C 業務模式。阿里巴巴最大的優勢在干促成眾多的商家在網上實現交易，使得網上商人達數萬之眾。但因商家眾多，會員信息量大，信息質量不高，這可能成為制約其發展的最大障礙。因此，阿里巴巴要強化信息生態意識，努力整合旗下的各種資源，形成由阿里巴巴B2B、淘寶網、支付寶、阿里軟件、雅虎口碑等組成的綜合性電子商務生態圈。發展融合B2B、C2C 模式的新B2C 業務模式，關注信息流，匯聚大量市場供求信息，提高企業競爭力和利潤，降低風險。無論從免費注冊用戶還是從付費用戶考量，阿里巴巴在中國B2B 電子商務領域占有絕對優勢。誠信通的推出及后續升級，更是打造了阿里巴巴誠信形象。因此，阿里巴巴應該利用這一優勢鞏固在行業內的領先地位。

4、阿里巴巴的利潤點分為：誠信安全、品牌資質、快捷方便、成本低廉、渠道廣闊、信息海量等幾種渠道。

結論：阿里巴巴之所以這么成功，主要是因為良好的定位，穩固的結構，優秀的服務。阿里巴巴在供求信息的主動性上，最好的莫過于對于條數和時間的控制。阿里巴巴對于企業網站的推廣，產品的廣告，都有非常大的優勢，阿里巴巴之所以這么成功，因為它有它的獨特之處，有它的個性之處，之所以阿里巴巴的種種優勢才吸引了如此多的企業用戶，阿里巴巴才能做成全球最大的B2B電子商務平臺，成為最具規模的交易平臺。

阿里巴巴企業 競爭優勢分析

第五篇：提高企業的競爭優勢

提高企業的競爭優勢

摘要:當今，企業競爭基本上是一個動態的過程。企業所面臨的外界環境與所采取的競爭行為，會因時間、地域、競爭對象以及顧客的不同而變化。本文以探析現代企業競爭特征入手，對提高企業競爭優勢進行了粗淺探析。關鍵詞:企業競爭;核心競爭力;優勢

一、現代企業競爭特征的分析

當今，企業競爭基本上是一個動態的過程。企業所面臨的外界環境與所采取的競爭行為，會因時間、地域、競爭對象以及顧客的不同而變化。在這個動態意義下的企業競爭，具有如下三個特點:(一)競爭是不斷開創與抵消的過程

企業參與市場競爭，所憑借的資本就是本企業的“競爭特色”，企業必須創造出與競爭者的不同之處，才能在激烈的市場競爭中，立于不敗之地。但是，任何一個特色或條件，都不能永遠維持。因此，企業必須在原有競爭優勢被抵消之前，開創出新的競爭優勢，才能立于不敗之地。(二)競爭是焦點的不斷轉移與改變

我們以企業發展的階段來說明這一特點。一般在企業成立之初，關注的焦點大多為產品，只要產品好，顧客就會上門購買。因此很少考慮競爭者的做法。等到企業進入成長階段，企業逐漸意識到競爭者的威脅，很自然地會將焦點置于競爭者的身上。

然而，以競爭者為焦點，具有一定的盲目性。因為企業所處的外界環境在變，會產生許多市場機會，企業不應只將自己局限于現在，而忽略了未來的發展潛能。于是，在第三個階段，企業將焦點轉移到市場機會。市場機會是指對企業營銷行為富有吸引力的領域，在這一領域該企業將擁有競爭優勢。(三)競爭是競爭主體的多元化

黨的十四大召開后，不但確立了社會主義市場經濟模式，還指出了企業要向集團化發展。隨著企業向集團化發展，競爭的主體不斷改變，而且日趨多元化。以前，我們談到競爭都是兩個廠家爭個你死我活的情景。然而，如今隨著企業規模的不斷擴大，競爭的主體很可能發生在同一集團中兩個不同事業部之間，也可能是兩組新產品開發團體競相研制新產品。這樣，競爭的戰場就從市場延續到企業內，形成“內部競爭”。

二、提高企業競爭優勢的途徑

(一)選準目標市場，實施有特色的營銷策略

所謂選準目標市場是指企業所選擇的市場是能夠得到消費者青睞的市場。這就要求企業必須認真做好市場調查與分析，正確地選擇目標市場。然而目標市場的開拓與經營，必須有“特色的競爭策略”做保證。筆者建議如下: 1． 注重組合策略的實施。某些企業擁有眾多的產品，如能將之組合，彼此之間不僅能相互支持，甚至還能產生綜合效果。例如綜合包裝策略———原來只賣咖啡杯，可能價格不太高，如果加上咖啡一起出售，不僅價格不一樣了，還會提高兩種產品的整體銷售額。這便是組合策略的好處。

2． 在企業生產、技術能力允許的條件下，采取整合的策略。所謂整合的策略即指企業從供應廠家購進材料發展為自己生產，或者從制半成品發展為制造成品。前者可使企業降低生產成本，后者可使企業大幅度調高產品售價。這兩者都可以充分發揮企業原有優勢。3． 強化銷售網絡策略。市場經濟條件下，一方面生產者為消費者提供產品，同時，消費者有權擇優選購。這樣，企業之間展開了競爭。為了提高競爭能力，除在產品質量、特色、品種、價格競爭之外，還必須在其他方面進行，如包修、包退、包換，還有包運輸、包安裝、包供應配件以及包培訓技工等。此外，企業還必須應利用銷售網絡，高效快捷地捕捉并反饋市場信息與用戶意見，及時做出應變與革新的舉措。

(二)培養“核心競爭力”，擴大企業競爭優勢

1．“核心競爭力”的培養對企業有重要意義。企業能夠長久發展，并不是光靠表面的策略，關鍵是企業能否找到自己的核心競爭力，并且利用它向外發展。所謂“核心競爭力”，是指企業在資訊、設計制造或銷售網絡等某一或幾個方面具有的可抗衡或超越競爭對手的力量。它是企業借以在市場競爭中取得并擴大優勢的決定性的力量。例如本田公司的引擎設計及制造能力，聯邦航空公司的追蹤及控制全世界包裹運送的能力，都使它們在本行業及相關行業的競爭中立于不敗之地。一家具有核心競爭力的公司，即使制造的產品看起來似乎“風馬牛不相及”。

2．“核心競爭力”的培養是一個動態的過程。

企業的核心競爭力并非一成不變，或是永遠存在的。就像企業的職工，會新陳代謝;品牌知名度需要廣告維護，技術必須不斷創新。因此，我們應該認識到一個事實，核心競爭力的培養是一個動態的過程。企業若想永遠維護核心競爭力，就必須構建一個“學習型組織”。在這樣的組織中，成員具有充沛的學習能力。他們會不斷更新現有的技術，發展更精銳的新技術。

在這方面，日本公司有獨特之處。日本企業有時在組織的設計上，我們看起來很笨，但有它的道理存在。某些日本主管故意將一個人可以完成的任務，交由幾個人重復負責;或是讓職工做一些多余的工作，甚至故意制造模糊的工作權限。這在傳統的管理觀念中，似乎是錯誤的。但是，日本企業希望從沖突中、嘗試中，找出更好的工作方法，甚至不同于以往的新方法。久而久之，在企業中形成了學習思辨的風氣。

(三)建立網絡觀念下的競爭機制，走集團化道路，提高整體競爭優勢。

企業向集團化發展，可以利用聯營、聯合所形成的資源渠道網絡、物資銷售網絡、資金融通網絡，形成規模效益。這就是建立網絡觀念下的競爭機制的必要性。企業向集團化發展，可得到三種競爭優勢: 1． 實現專精的結合。企業在資源、能力有限的情況下，不可能樣樣專精。如果向集團化發展，可以結合各企業的專長，以發揮眾企業優勢的網絡組織，形成最佳的選擇。

2． 可以減少企業負擔。在集團的網絡關系中，企業共同為集團的總目標努力，單個企業就會減少負擔。例如: 原材料儲備工具、倉庫的共享，就能減少單個企業的資金占有。

3． 實現管理成本的節省。以往企業為了發展新產品，常需成立一個新的部門單位。為了管理這些單位，又要耗費大量的人力及財力。在集團的網絡組織中就沒有這樣的困擾。企業之間為單純的交易關系，雙方根據契約履行其義務及權利，節省了不少管理成本。

三、持續性創新

如果企業所處的環境基本保持不變或相對穩定，那么企業只要選擇和進入富有市場吸引力的產業，并且具備戰略資源、核心能力、企業戰略能力、企業家能力和優秀的企業文化以及相對于競爭者來說更富效率的內在要素以占據有利的市場地位，就可以創造企業的持續競爭優勢。它們只有在相對穩定的環境當中，才能夠發揮其主導作用。然而，我們現在所處的環境由于各種因素的作用和變化而處于不斷的變動之中，甚至可以說已經達到動態或劇變的程度。

真正的競爭優勢必須能夠經受住長期和動態環境的考驗或檢驗。這是因為，企業的成功或競爭優勢的獲得不能夠只是依靠某個時點的定位(市場定位或資源定位)，而是應該從長期來看企業的總體經營績效或表現。就像打仗一樣，占領一城一地或打贏一次戰役并不能夠說明什么，戰爭的最終勝利取決于長期和全局的結果。

筆者認為，企業間有競爭，也有合作。愿我國企業在競爭與合作中，不斷蓄積競爭優勢，在市場經濟體制不斷完善的同時，也迅速走向經濟效益持續增長的軌道。

參考文獻

［1］賀小剛． 企業可持續競爭優勢［J］． 經濟管理，2002，(14)． ［2］張文松．《企業戰略能力研究》［M］． 北京: 科學出版社，2005． ［3］胡大立．《企業競爭力決定因素及其形成機理分析》［M］． 北京: 經濟管理出版社，2005．