第一篇：一個(gè)企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢

一個(gè)企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，獲得持久的競爭力，必須從員工的能力著手，使人力資本轉(zhuǎn)化為組織資本，才能不斷提高其整體效能和績效。銀行是我國金融體系的支柱，在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中發(fā)揮著重要作用。在我國加入WTO 之后，國內(nèi)銀行更加徹底地融入世界金融市場，參與國際銀行業(yè)的競爭。外資銀行憑借其資金實(shí)力、管理經(jīng)驗(yàn)、操作技術(shù)和熟悉國際慣例等優(yōu)勢，對我國銀行業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)大的競爭壓力。績效管理是銀行經(jīng)營管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，國內(nèi)銀行要想贏得競爭優(yōu)勢，把握住在國內(nèi)外同業(yè)競爭市場上的主動權(quán)，必須將績效管理作為銀行管理的核心，以此幫助銀行建立可實(shí)現(xiàn)其長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理系統(tǒng)。績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、管理者和員工全部參與進(jìn)來，管理者和員工通過溝通。將銀行的戰(zhàn)略、管理者的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來。在持續(xù)不斷溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。績效管理包括績效目標(biāo)制訂、績效溝通、績效考核和績效激勵(lì)等內(nèi)容。通過績效管理能夠促進(jìn)管理者和員工的溝通，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，建立良好的工作氛圍，有效地幫助銀行提升績效，從而順利達(dá)到銀行的經(jīng)營目標(biāo)。一個(gè)好的績效管理體系一定是這樣的：被考核的人員覺得是可接受的，考核人覺得是可操作的。傳統(tǒng)的績效管理方法強(qiáng)調(diào)員工完成上司布置的工作的重要性，在這種情況下，員工工作的主要目的在很大程度上是為了獲得上司的認(rèn)可。但是上司并不是唯一重要的人，也不應(yīng)是對員工進(jìn)行評價(jià)的唯一的人。對管理者而言，下屬也是非常重要的績效反饋信息的來源。第三種信息來源就是員工本人，他們對自己的績效表現(xiàn)也會有一定的評價(jià)和看法。此外我們知道，一個(gè)員工的行為可能對其他員工造成影響，看待人的行為的角度也不該是單一的，于是從上級、同事、下級，乃至客戶的全視角考核方式應(yīng)運(yùn)而生，即為 360 度績效考核。360 度績效考核具體是指被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進(jìn)行全方位，多維度的績效評估的過程。采用這種形式進(jìn)行考核，一方面可以避免對硬性績效目標(biāo)的過分信賴，另一方面也避免了只重視評價(jià)雙方意見的危險(xiǎn)做法。然而，由于從西方引進(jìn)的360 度績效考核系統(tǒng)在我國企業(yè)中出現(xiàn)了水土不服的現(xiàn)象，在企業(yè)績效管理過程中時(shí)常遇到阻礙。如何使360 度績效考核系統(tǒng)在我國企業(yè)中發(fā)揮應(yīng)有的作用，是亟待解決的問題。A 銀行績效管理案例分析 績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在抓住績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)的同時(shí)要抓好績效考核這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有組織對個(gè)人績效做出公正的鑒定和評估，才能確定人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)，才能充分調(diào)動人的積極性，從而達(dá)到人力資源的有 www.tmdps.cn 效開發(fā)和管理。但在許多銀行實(shí)施過程中常常遇到麻煩，難以令考評者、員工滿意。以下以A 銀行為例，對A 銀行績效管理過程中的問題原因進(jìn)行闡述，并提出相應(yīng)的解決對策。1.A 銀行績效管理現(xiàn)狀 A 銀行采用360 度評價(jià)方法（自我評價(jià)、同事相互評價(jià)、領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)、群眾評價(jià)）對中層管理者進(jìn)行考核，宣布：連續(xù)兩年績效評估如果在所有的中層管理者中處于倒數(shù)三名內(nèi)的干部，銀行將讓這些干部自動下崗。結(jié)果發(fā)現(xiàn)操作中存在不少問題：

1、中層管理者相互之間對工作責(zé)任、技術(shù)要求、投入程度并不完全了解，同事相互評價(jià)結(jié)果的主觀性比較強(qiáng)，并且部分相互評價(jià)帶有情緒化。

2、那些堅(jiān)持原則、敢于管理、成績突出，但是個(gè)性強(qiáng)的中層干部，群眾評價(jià)的分?jǐn)?shù)明顯低于那些工作沒有什么起色但也不得罪人的干部。

3、自我評價(jià)的分?jǐn)?shù)接近滿分，基本失去相互比較的意義。

4、主管領(lǐng)導(dǎo)的評價(jià)相對比較客觀與公正，但是不同部門主管領(lǐng)導(dǎo)之間的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)差距很大，評分結(jié)果難以進(jìn)行橫向比較。由于這些原因，最后依然是由銀行領(lǐng)導(dǎo)班子討論決定每個(gè)中層管理者的績效等級與報(bào)酬水平，而且連續(xù)兩年績效評估在倒數(shù)三名的中層管理者也沒有下崗。因?yàn)殂y行領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為，如果讓這些干部下崗，缺乏足夠的理由說明他們，他們一定心理不服氣，還可能打擊其他管理者的積極性，把工作注意力轉(zhuǎn)到拉關(guān)系上。2.A 銀行績效管理存在問題的原因

1、受傳統(tǒng)思想文化影響，員工缺乏客觀評價(jià)的意識 360 度績效考核企業(yè)一方面旨在收集關(guān)于被考核者的多方面的信息，另一方面，也是給了員工客觀評價(jià)自己，表達(dá)心聲，參與到管理實(shí)踐中來的渠道，這樣有助于員工快速成長，企業(yè)的健康發(fā)展。但是傳統(tǒng)思想濃厚以及追求和諧的集體主義文化的中國人在一定程度上限制了組織中負(fù)性態(tài)度的表達(dá)，人們很少能夠以促進(jìn)組織發(fā)展或個(gè)人成長為目的，對自己或他人的績效表現(xiàn)進(jìn)行開誠布公地交流，所以就導(dǎo)致了員工的自我評價(jià)基本上失去了比較的意義。此外，再加上某些組織中的人際關(guān)系復(fù)雜，缺乏信任，總會有人心存顧慮，不肯表達(dá)自己的真實(shí)想法。與任何需要同事間評估的措施一樣，360 度反饋工具實(shí)施久了就會走樣。員工相互評價(jià)的主觀性非常強(qiáng)，一是員工會互相說好話，最終大家皆大歡喜，所有人的評分結(jié)果都會很好；二是走向另外一個(gè)極端，員工之間評價(jià)情緒化，有些人為泄私憤，會借機(jī)對同事的職業(yè)聲譽(yù)進(jìn)行惡意中傷；三是員工對領(lǐng)導(dǎo)的評價(jià)也很容易出現(xiàn)情緒化現(xiàn)象，那些堅(jiān)持原則、敢于管理、成績突出，但是個(gè)性強(qiáng)的中層干部，群眾評價(jià)的分?jǐn)?shù)明顯低于那些工作沒有什么起色但 www.tmdps.cn 也不得罪人的干部。因此，無論作為受評人還是評估者，許多經(jīng)理都對參與360 度反饋深感憂慮。360 度績效考核的運(yùn)動，不是無邊無際的，它是有邊界的，能不能進(jìn)行有效的評價(jià)取決于公司的文化，如果公司的文化是坦誠的、開放的。那么，就可以用360 度考核。

2、權(quán)責(zé)歸屬不明 績效考核通常與人事任免、薪酬等結(jié)果掛鉤，本質(zhì)上是一種管理的權(quán)利，一種權(quán)利正確行使的前提是與責(zé)任相聯(lián)系并受到監(jiān)督。在360 度考核中，上下左右的相關(guān)人員都有評價(jià)考核他人的權(quán)力，而不承擔(dān)對考核結(jié)果的責(zé)任，必然滋生不負(fù)責(zé)任的考核評價(jià)，進(jìn)而會演變成以攻擊他人來保護(hù)自己的局面，在實(shí)踐中這種不受監(jiān)督的權(quán)利難免會被濫用。

3、考評者范圍盲目擴(kuò)大化，考核標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一。考評者范圍盲目擴(kuò)大化，在企業(yè)中，考核這個(gè)權(quán)利的界限劃在哪里往往是十分微妙的，特別是當(dāng)大家都處于同一層級的時(shí)候。這時(shí)，考核的組織者也許會被迫擴(kuò)大考評者的范圍，使許多并不熟悉被考評者的人也要行使考核權(quán)利，對被考評者進(jìn)行評價(jià)。此外，受工作關(guān)系的限制，考評者往往只能從某一個(gè)側(cè)面了解被考評者的信息，比如中層管理者相互之間對工作責(zé)任、技術(shù)要求、投入程度并不完全了解，當(dāng)要求考評者對于被考評者的全部績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)時(shí)，也會出現(xiàn)信息不充分的情形，不能客觀公正的進(jìn)行評價(jià)。考核標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，360 度考核是多維考核者對同一個(gè)被考核者進(jìn)行全方位的考核和評價(jià)，由于各考核者之間的知識水平、思維習(xí)慣和價(jià)值觀等都有許多差別，所以難免會在考核中出現(xiàn)，考核標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，考核思維不一致的現(xiàn)象。所以容易出現(xiàn)同層員工之間不能進(jìn)行有效的橫向比較。

4、溝通失效導(dǎo)致的績效考核停滯 溝通有很多種，但是只有雙向溝通才能真正實(shí)現(xiàn)信息互動，只有員工之間充分溝通，了解對方的工作表現(xiàn)才能實(shí)現(xiàn)客觀公正有效的績效考核。在360 度績效考核中單向溝通或是沒有溝通都是是絆腳石，這不僅會影響員工之間，主管之間，主管與員工之間的績效評價(jià)，也可能導(dǎo)致整個(gè)360 度績效考核的流產(chǎn)，甚至影響公司的整體快速發(fā)展。以上案例中中層管理者之間相互不了解，不同主管部門領(lǐng)導(dǎo)之間的評價(jià)差異很大都說明了該銀行沒有進(jìn)行有效的雙向溝通（橫向溝通和縱向溝通）。我們每個(gè)人都需要清楚認(rèn)識雙向溝通給企業(yè)帶來的巨大好處，最終熱愛上雙向溝通，不知不覺中實(shí)現(xiàn)了績效信息的有效反饋。3.A 銀行績效管理存在問題的對策分析

1、企業(yè)文化的建設(shè)。一是建立扁平化的組織、學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)氛圍，企業(yè)文化對于360 度績效考核的效果有很大影響。如果企業(yè)文化不配合360 度績效 www.tmdps.cn 評估理念，無論怎么控制、教育都無法達(dá)到很好的效果。所以將360 度績效考核用于人員開發(fā)時(shí)，更適用于自由發(fā)展、相互信任的全面質(zhì)量企業(yè)文化中。二是建立企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績考核價(jià)值觀，使每位員工了解企業(yè)對員工的考核價(jià)值觀。了解企業(yè)對員工的短期、中期、長期工作績效的期盼。從而不斷根據(jù)企業(yè)整體團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)規(guī)范自身。這樣才能使360 度績效考核法在企業(yè)的人力資源管理中更加規(guī)范，同時(shí)對企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮更加有效的作用。

2、建立起 360 度績效考核模型，在全方位中實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)歸一。我們可以在直線的上下級的單源考核模式之下進(jìn)行改造，在縱向中添加一些橫向的多維信息源，而不是考核源，這樣在縱向直線上權(quán)責(zé)還是統(tǒng)一于上級主管的，而主管在對下屬進(jìn)行考核時(shí)，需要對橫向?qū)ξ恍畔⑦M(jìn)行整合分析，進(jìn)而對下屬進(jìn)行一個(gè)全方位的整體評價(jià)。這種新360 度績效考核模式的最重要的一點(diǎn)就是權(quán)重設(shè)置，主管對下屬考核的權(quán)重比例最大，而橫向多源考核應(yīng)該找出一種合理的順序，這可以參考360 度績效考核的權(quán)重設(shè)置原則。這樣不僅是實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)歸一，而且降低了考核成本，減少了人際關(guān)系在績效考核中的影響程度。

3、評價(jià)者的選擇。一是 360 度反饋評價(jià)一般是讓被評價(jià)者的上級、同事、下屬和客戶對其進(jìn)行評價(jià)，但是并不是所有的上級、同事、下屬和客戶都適合做評價(jià)者，一定要選那些與被評價(jià)者在工作上接觸多、沒有偏見的人充當(dāng)評價(jià)者；二是應(yīng)避免讓考核者對考核指標(biāo)進(jìn)行籠統(tǒng)的評價(jià)，而是應(yīng)該給出具體的操作性定義，可以是對考核指標(biāo)的含義的描述，目的在于引導(dǎo)所有的考核者按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)；還應(yīng)根據(jù)每個(gè)層級考核者的特定觀察視角，合理安排不同層級的考核者對被考核者的不同指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，而不是搞“一刀切”，即使從便捷的角度考慮，不同層級的考核者使用了相同的考核表，也應(yīng)根據(jù)“熟悉者才有發(fā)言權(quán)” 的原則，合理設(shè)計(jì)權(quán)重。

4、對評價(jià)者的培訓(xùn)。為防止考評標(biāo)準(zhǔn)流于形式，花時(shí)間和精力對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，確保大家對于考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識是非常必要的。如果條件允許，可以聘請第三方咨詢機(jī)構(gòu)，通過訪談或開放式問卷的方式收集信息，再以客觀的標(biāo)準(zhǔn)，對收集到的信息進(jìn)行統(tǒng)一編碼，形成對被考核者的評價(jià)。

5、建立雙向溝通機(jī)制。一是要建立員工之間，主管之間，主管與員工之間的橫向和縱向溝通機(jī)制，從而使評價(jià)者更多的了解被評價(jià)者的具體工作情況，有利于做出客觀公平的績效考核；二是企業(yè)必須給予員工反饋，促使員工改善工作表現(xiàn)或者是達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)——明確界定員工的工作；界定績效考核的考核指標(biāo)；選擇和創(chuàng)建績效考核的方法；實(shí)施績效考核；績效考核的面談，管理者和員工交流考核的結(jié)果和看法。綜上所述，360 度績效考核有利有弊，關(guān)鍵是企業(yè)在采用這一考核方法時(shí)確 www.tmdps.cn 實(shí)制定出一套行之有效的辦法。如果能在推導(dǎo)360 度績效評估時(shí)，遵循其原則，克服各種障礙，建設(shè)完備的配套措施，并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用得當(dāng)，將能讓制度推導(dǎo)更加順利，對于企業(yè)的整體經(jīng)營績效，將會有明顯的提升作用。

案例探討：集團(tuán)員工績效考核如何走出無效？

集團(tuán)員工績效考核的無效性，是困擾很多集團(tuán)企業(yè)的問題。到底癥結(jié)何在？集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該如何建立有效的績效考核制度呢？

大型集團(tuán)公司的員工人數(shù)眾多，部門復(fù)雜，對于員工的準(zhǔn)確考核一直是個(gè)管理痼疾。和君咨詢公司通過對一家跨地區(qū)經(jīng)營天然氣、擁有員工2000多人的A集團(tuán)的人力資源部、各成員企業(yè)綜合辦（人力資源管理部門）和員工代表進(jìn)行訪談，以及對集團(tuán)和各成員企業(yè)有關(guān)考核的制度、文件、操作辦法的研究，提出了對該集團(tuán)員工績效考核的改革思路。

真的需要那么多考核嗎？

目前A集團(tuán)員工績效考核一般由三個(gè)部分構(gòu)成：月度考核+年中考核+年度考核。和多數(shù)公司的考核相似，月度和年中考核的標(biāo)準(zhǔn)適用所有員工，年度考核則更有針對性地分為普通員工標(biāo)準(zhǔn)和干部標(biāo)準(zhǔn)。

應(yīng)當(dāng)說A集團(tuán)的員工績效考核評價(jià)體系是比較完整的，三次考核相互銜接，并且與員工的薪酬掛鉤。但是通過與A集團(tuán)干部和員工的訪談，我們發(fā)現(xiàn)目前的員工績效考核評價(jià)體系及其在實(shí)踐操作中有許多的問題亟待解決。

績效考核評價(jià)體系的問題

月度考核的問題是，考核時(shí)間跨度太小，對工作繁忙、下屬較多的主管來說，如果認(rèn)真地完成這項(xiàng)工作，無疑要花費(fèi)較多的時(shí)間和精力，然而這又是一項(xiàng)必須的工作，所以極易導(dǎo)致應(yīng)付和敷衍的行為。

而年中考核與年度考核的目的，二者如出一轍，這使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成員企業(yè)的生產(chǎn)銷售旺季，進(jìn)行大規(guī)模的年中考核也耗費(fèi)了公司大量的資源。并且年中考核不與獎(jiǎng)金掛鉤，就更會受到各級主管和員工的冷落。

年度考核的主要問題是構(gòu)成不合理。根據(jù)公司規(guī)定：年度考核成績由月度考核成績、年度考核成績組成，各組成部分的權(quán)重根據(jù)員工所在職系、崗位和職級來確定。由于月度考核并不能真正反映員工的真實(shí)績效水平和對企業(yè)的貢獻(xiàn)，它在年度考核中占據(jù)如此大的比重并且作為發(fā)放年終獎(jiǎng)金和晉級的依據(jù)，其合理性就更值得懷疑。

績效考核評價(jià)指標(biāo)的問題

同時(shí)A集團(tuán)績效考核評價(jià)的指標(biāo)也存在問題，各企業(yè)在績效考核指標(biāo)的設(shè)立上表現(xiàn)為兩個(gè)極端：過于粗糙和過于細(xì)致。

過于粗糙是因?yàn)閷τ谠露瓤己瞬煌燃壍臉?biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)的考核制度提供了描述性的闡述，包括5個(gè)等級，每個(gè)等級中包括業(yè)績和態(tài)度兩項(xiàng)指標(biāo)。

但由于成員企業(yè)所處行業(yè)不同，員工的工作性質(zhì)、特點(diǎn)的差異很大，集團(tuán)建議各成員企業(yè)和單位結(jié)合自身實(shí)際，制定更加細(xì)致的量化指標(biāo)。但有些成員企業(yè)并沒有這樣做，而是直接使用集團(tuán)籠統(tǒng)的描述性考核標(biāo)準(zhǔn)。這必然導(dǎo)致主管在考核中憑主觀印象和對下屬的大體感覺給出考核結(jié)果，如此獲得的考核結(jié)果的價(jià)值也就不言而喻了。

同時(shí)，有些成員企業(yè)對考核工作非常重視，根據(jù)集團(tuán)提供的考核體系框架，結(jié)合自己的情況制定了非常細(xì)致的考核指標(biāo)體系。但是，雖然考核項(xiàng)目全面，但不難看出其中許多指標(biāo)與員工的工作績效沒有任何關(guān)聯(lián)，通過這樣的考核指標(biāo)就不能真實(shí)反映員工的績效水平。

考核真的有效嗎？

目前的績效考核在實(shí)踐操作中主要存在以下主要問題：

考核并沒有起到激勵(lì)作用

績效考核的一個(gè)重要功能是與獎(jiǎng)金掛鉤，用物質(zhì)收入的手段激勵(lì)員工提高工作效率、提升績效水平，進(jìn)而幫助企業(yè)提高整體的競爭力。但目前A集團(tuán)的月度考核根本沒有在這一方面產(chǎn)生作用由于多數(shù)員工的月度考核成績都是優(yōu)和良，多數(shù)人的績效獎(jiǎng)金差別并不大。這樣就使員工們甚至把月獎(jiǎng)金看作每月的固定收入而不是浮動收入，所以也沒有動力和理由去關(guān)注月度考核，更加使月度考核流于形式。

形式主義

在集團(tuán)人力資源部對副主管級及以上級別的員工進(jìn)行年中和年度考核時(shí)，雖然有3個(gè)部分組成，即面談、民主評議（360度）測評和年度業(yè)績總結(jié)，但實(shí)際上最終起決定作用的往往是面談。民主評議（360度）測評和年度業(yè)績總結(jié)很難提供有價(jià)值的參考，原因就在于由于考核的形式主義導(dǎo)致這兩項(xiàng)的分?jǐn)?shù)過于集中，不能客觀準(zhǔn)確地反映管理人員的實(shí)際績效水平。

溝通、反饋機(jī)制的缺失

員工績效考核的最終目的在于通過對員工的考核以達(dá)到提高員工績效水平并提升整個(gè)企業(yè)的競爭力。要達(dá)到這一最終目的，其前提是員工充分了解自己的考核結(jié)果，并清楚為什么會得到這樣的考核結(jié)果，自己的不足具體存在于哪些方面，以及通過何種途徑、方法加以改進(jìn)或提高。然而，A集團(tuán)員工績效考核評價(jià)體系中溝通、反饋機(jī)制的缺失阻礙了這一最終目的的實(shí)現(xiàn)。考核結(jié)果的反饋機(jī)制的缺失，更談不上主管與員工就考核結(jié)果進(jìn)行溝通和分析了。

績效考核制度宣傳和培訓(xùn)的滯后

績效考核并不是主管給下屬一個(gè)簡單的考核分?jǐn)?shù)，考核人員必須對考核有正確的認(rèn)識和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好這項(xiàng)工作。一個(gè)重要的工作就是對各級主管人員進(jìn)行考核方法和考核技巧的培訓(xùn)，以保證結(jié)果的有效性。目前A集團(tuán)在績效考核的實(shí)踐操作中產(chǎn)生的種種問題，很重要的一個(gè)原因就是各級主管并沒有掌握正確的考核方法、技巧，以及對待考核的正確態(tài)度，主管人員對待考核憑個(gè)人的感覺和經(jīng)驗(yàn)，盲目性和隨意性也就在所難免了。

如何建立有效的考核體系？

針對前面分析的A集團(tuán)員工考核評價(jià)工作中存在的問題，我們針對員工績效考核評價(jià)體系本身及其實(shí)踐操作這兩個(gè)層面給出改進(jìn)建議。

員工考核評價(jià)體系的優(yōu)化

對績效考核評價(jià)體系結(jié)構(gòu)重組的指導(dǎo)原則是簡化操作、提高效率。正如前面的分析，月度考核本身造成了實(shí)踐中的許多弊端，建議將目前的月度考核改為季度考核，并取消年中考核。理由

首先，季度考核可以大大降低考核的頻度。每三個(gè)月才做一次考核，員工有充足的時(shí)間反思自己的工作，主管也能夠充分地觀察和掌握下屬的工作績效信息，有利于做出客觀、全面的考核結(jié)果。

其次，能夠有效解決月度考核激勵(lì)效果不佳的問題。采用季度考核，并且與薪酬改革相結(jié)合，將月獎(jiǎng)金改為季度獎(jiǎng)金，適當(dāng)增加各檔次之間在季度獎(jiǎng)金上的差距。如此一來，員工每一次領(lǐng)取到的季度獎(jiǎng)金額度比實(shí)行月獎(jiǎng)金時(shí)要多很多，同時(shí)也能切身體會到不同的考核結(jié)果所導(dǎo)致的收入差別。這樣，就能起到更為明顯的激勵(lì)效果。

再次，如果實(shí)行季度考核，考核周期本身就比較長，完全能夠起到當(dāng)初設(shè)定年中考核的目的。

調(diào)整年度考核

在實(shí)行季度考核的基礎(chǔ)上，對年度考核也要作相應(yīng)的調(diào)整。建議將第四季度的考核與年度考核合并，考核周期是整個(gè)年度。

優(yōu)化考核指標(biāo)體系

合理科學(xué)的考核指標(biāo)是整個(gè)考核工作的基礎(chǔ)和前提條件。考核的指標(biāo)并非越細(xì)致越好，它必須簡單明了、容易操作，同時(shí)還應(yīng)該能夠科學(xué)地反映工作中與績效密切相關(guān)的關(guān)鍵因素，即KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。目前的當(dāng)務(wù)之急是建立企業(yè)的KPI指標(biāo)體系，并且由于A集團(tuán)涉足許多領(lǐng)域，每個(gè)領(lǐng)域的行業(yè)特征、員工構(gòu)成、工作性質(zhì)都有很大的不同，都需要有針對性地制定各自的指標(biāo)體系。

改進(jìn)績效考核評價(jià)的實(shí)踐操作

一個(gè)科學(xué)、合理的績效考核評價(jià)體系要想發(fā)揮作用，必須保證在實(shí)踐操作中它能夠被有效地執(zhí)行。針對目前A集團(tuán)在績效考核評價(jià)實(shí)踐操作中存在的問題，建議對以下方面的工作加以改進(jìn)。

加強(qiáng)培訓(xùn)。績效考核評價(jià)工作是由各級主管和員工共同完成的。對于各級主管，主要是加強(qiáng)考核方法和技巧的培訓(xùn)，使他們能夠擺脫原來憑感覺和經(jīng)驗(yàn)對下屬考核，而是掌握科學(xué)的考核工具和流程方法，從考核、評價(jià)、反饋到幫助下屬發(fā)現(xiàn)問題提高績效。對于普通員工，應(yīng)通過培訓(xùn)使他們認(rèn)識到績效考核對他們的重要性，并從中反思不足加以改進(jìn)。

2.保證反饋、溝通機(jī)制的有效性。A集團(tuán)必須改善對考核結(jié)果反饋、溝通的要求僅僅停留在紙面上的現(xiàn)狀，應(yīng)當(dāng)加大力度保證這一機(jī)制在實(shí)際操作過程中的有效運(yùn)作。要達(dá)到這一目的，除了繼續(xù)在考核制度中進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)以外，還要輔之以對績效考核評價(jià)體系的調(diào)整和優(yōu)化，比如：前面提到的拉長考核周期，變月度考核為季度考核，重新制定考核評價(jià)指標(biāo)體系等等。當(dāng)然，對考核人員進(jìn)行培訓(xùn)、培養(yǎng)和提高他們的溝通技巧也是非常必要的。

3.加強(qiáng)對各成員企業(yè)績效考核工作的指導(dǎo)。就目前A集團(tuán)的結(jié)構(gòu)體系來看，績效考核的實(shí)踐操作發(fā)生在各成員企業(yè)。在各成員企業(yè)中具體負(fù)責(zé)這一工作的是綜合辦，而綜合辦的主任比較復(fù)雜，大多沒有人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能，對績效考核工作僅有感性的認(rèn)識。而各成員企業(yè)綜合辦的人事勞資人員的素質(zhì)更是參差不齊。我們希望集團(tuán)人力資源部能夠?qū)Π冃Э己嗽趦?nèi)的人力資源管理工作的各個(gè)方面提供指導(dǎo)。只有打好基層人力資源工作的基礎(chǔ)，總部的政策才能得到良好的貫徹。

企業(yè)績效考核方案（案例）案例 **公司是某民營醫(yī)療集團(tuán)的下屬子公司，主要負(fù)責(zé)為集團(tuán)收購全國各地的醫(yī)院尋找目標(biāo)醫(yī)院，評估各目標(biāo)醫(yī)院，并與目標(biāo)醫(yī)院前期接觸，在集團(tuán)與目標(biāo)醫(yī)院談判的過程中起主力作用。**公司的組織構(gòu)架較為簡單，市場部和管理咨詢部是核心業(yè)務(wù)部門，這兩個(gè)部的部門目標(biāo)完成情況直接關(guān)系**公司組織目標(biāo)的完成情況。**公司的業(yè)務(wù)發(fā)展處于快速成長期，但公司員工的整體薪酬水平與市場水平相差甚遠(yuǎn)，無法有效保留核心員工，并且沒有正規(guī)的績效考核制度。今年年末，集團(tuán)高層授意**公司總經(jīng)理著手建立科學(xué)合理的薪酬制度，可以在考慮人工成本的同時(shí)使薪酬水平與市場接軌，保留核心員工并對員工形成有效激勵(lì)和約束。

一、案例分析

（一）**公司運(yùn)作模式的特殊性 **公司市場部、管理咨詢部等部門的運(yùn)作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通過員工的最大努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時(shí)間達(dá)不到的目標(biāo)，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎(chǔ)，也是應(yīng)當(dāng)肯定的。如與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同可能往往受到很多當(dāng)?shù)蒯t(yī)療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標(biāo)醫(yī)院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點(diǎn)，在下一階段和與其他目標(biāo)醫(yī)院合作時(shí)，我們可以很好的避免；管理咨詢部辦班是否能夠?qū)崿F(xiàn)利潤，要受很多因素影響，也是員工個(gè)人不可控的部分。如果按照項(xiàng)目考核的方法對不可控的部分進(jìn)行考核，考核成本較大，也比較耗時(shí)。

（二）員工工資行業(yè)競爭力情況 **公司的整體工資水平，尤其市場部現(xiàn)有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場上的行業(yè)競爭力不強(qiáng)。經(jīng)過初步調(diào)查了解，市場部員工在同行業(yè)的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的工資水平和績效 工資比例是不夠科學(xué)的。

（三）人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo) 根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的分析，**公司人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)應(yīng)該放在保持公司員工穩(wěn)定性上。目前與**公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少，公司現(xiàn)有員工流失，行業(yè)可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內(nèi)找到合適的替代員工。因此，新招募員工實(shí)際的成本是極大的。如：新進(jìn)的市場部員工，熟悉集團(tuán)情況，理解接受集團(tuán)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，熟悉確定和收購目標(biāo)醫(yī)院流程一般需要3-6 個(gè)月。實(shí)際情況是，不同地方醫(yī)院管理政策不同需要學(xué)習(xí)和研究，要建立自己新的客戶群，實(shí)現(xiàn)與較多家目標(biāo)醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系，并且有與目標(biāo)醫(yī)院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實(shí)際上是需要時(shí)間非常長，新員工熟悉業(yè)務(wù)的過程是對集團(tuán)成本的浪費(fèi)和集團(tuán)重大商機(jī)的延誤。尤其是與品質(zhì)較好的目標(biāo)醫(yī)院達(dá)成合作意向，與其談判將是一個(gè)比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團(tuán)帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊(duì)伍保持高度穩(wěn)定，對集團(tuán)有極強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感。

二、對**公司績效考核方案設(shè)計(jì)的建議

（一）核心業(yè)務(wù)部門的績效考核方案 從市場部、管理咨詢部運(yùn)作模式的特殊性和公司目標(biāo)考慮，市場部、管理咨詢部工作目標(biāo)分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業(yè)績考核，設(shè)計(jì)為平時(shí)業(yè)績考核加年終獎(jiǎng)勵(lì)。

1、實(shí)行年終獎(jiǎng)勵(lì)的必要性 市場部與目標(biāo)醫(yī)院談判和溝通的過程是一個(gè)復(fù)雜的博弈過程，對該過程進(jìn)行具體考核成本較大，可直接對與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。對結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性；另一方面可以節(jié)省公司對市場部進(jìn)行階段性考核，最后沒有達(dá)成公司與目標(biāo)醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。市場部與品質(zhì)越好的醫(yī)院簽定合作合同，集團(tuán)將來可能的收益越大，因此，集團(tuán)根據(jù)與市場部簽定合作合同的醫(yī)院品質(zhì)情況，對市場部進(jìn)行重獎(jiǎng)，可以充分調(diào)動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團(tuán)將來的可能收益越大。**公司的績效考核方案 管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班其中組織、協(xié)調(diào)相關(guān)單位、相關(guān)部門等工作也是藝術(shù)性較強(qiáng)的工作，對該工作的具體過程進(jìn)行考核，耗時(shí)、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實(shí)現(xiàn)預(yù)定培訓(xùn)辦班目的的前提下，根據(jù)管理咨詢部成本控制情況和實(shí)現(xiàn)利潤情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。一方面可以充分調(diào)動員工積極性，另一方面增加收入，同時(shí)公司也降低了考核成本。實(shí)行年終獎(jiǎng)勵(lì)辦法，只有員工在考核期間，為公司創(chuàng)造了較大利潤的時(shí)候才能得到年終獎(jiǎng)勵(lì)，如果不能為公司創(chuàng)造利潤，則是得不到任何年終獎(jiǎng)勵(lì)。

2、實(shí)行平時(shí)業(yè)績考核的必要性 由于收購、托管目標(biāo)醫(yī)院的難度很大，如果單純進(jìn)行年終獎(jiǎng)勵(lì)，不進(jìn)行平時(shí)的業(yè)績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)閱T工平時(shí)的工作努力程度決定了最后實(shí)現(xiàn)公司與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同數(shù)量的概率。如：在尋找目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研和對具體目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結(jié)果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質(zhì)情況年終進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會打消員工平時(shí)工作的積極性。所以，對員工平時(shí)業(yè)績進(jìn)行考核，對市場部員工的階段性工作進(jìn)行認(rèn)同和檢查，也同樣是非常重要的。公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班是要做大量平時(shí)的準(zhǔn)備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實(shí)現(xiàn)辦班的目的，但如果處理得當(dāng)，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；同時(shí)，管理咨詢部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策，研究對應(yīng)對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時(shí)的績效考核中得到體現(xiàn)。如果最高績效工資可以達(dá)到擬訂的30%，員工平均每個(gè)月的績效 工資可以達(dá)到20%左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實(shí)際上這是一個(gè)比較低的水平。所以，年終的重獎(jiǎng)很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時(shí)績效的考核、年終獎(jiǎng)勵(lì)與公司總體經(jīng)營的目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了一致，也使公司在沒有選擇到簽定合同的醫(yī)院、辦班因意外因素影響沒有成功時(shí)，使員工既感到集團(tuán)沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實(shí)現(xiàn)與更好的目標(biāo)醫(yī)院簽定合同和創(chuàng)辦更成功的培訓(xùn)班等等，集團(tuán)也可以減少損失。只有在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)，并為集團(tuán)帶來更大效益的時(shí)候，才給予年終獎(jiǎng)勵(lì)，這樣集團(tuán)就實(shí)現(xiàn)了，一方面穩(wěn)定投資員工隊(duì)伍的目的，另一方面最大程度的實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)托管收購品質(zhì)較高，效益、收益好的目標(biāo)醫(yī)院和創(chuàng)辦更好的培訓(xùn)班的目的。因此，應(yīng)當(dāng)對市場部和管理咨詢部的員工進(jìn)行平時(shí)績效加年終獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法進(jìn)行績效管理。

（二）公司其他部門的考核辦法 采取平時(shí)績效的考核和年終獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法。平時(shí)績效的考核主要通過 KPI 進(jìn)行考核，涉及工作行為、工作目標(biāo)、工作結(jié)果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標(biāo)等方面。KPI 及其權(quán)重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學(xué)有效地考核各部門員工平時(shí)的工作績效和工作態(tài)度。根據(jù)公司目前運(yùn)營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務(wù)的部門，市場部和管理咨詢部的工作業(yè)績也是部門間和公司其他部門大力支持的結(jié)果。因此，公司其他部門應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)對公司的年終獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務(wù)情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結(jié)合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果將來部門目標(biāo)有重大調(diào)整，可以重新定位本辦法。

（三）具體考核和獎(jiǎng)勵(lì)辦法 由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現(xiàn)有工資水平中拿出 20%左右的比例作為績效工資實(shí)際的激勵(lì)意義不大，不能夠?qū)崿F(xiàn)對員工平時(shí)業(yè)績進(jìn)行激勵(lì)的本意。員工月工資=員工現(xiàn)有工資+員工現(xiàn)有工資×績效工資浮動比例%×員工平時(shí)績效考核分?jǐn)?shù)%

（四）年終獎(jiǎng)金發(fā)放辦法 1.根據(jù)與公司簽定合同的醫(yī)院品質(zhì)和簽定合同的數(shù)量，集團(tuán)對公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。1.1 醫(yī)院品質(zhì)等級的評價(jià)主體和評價(jià)方法： 由市場部根據(jù)醫(yī)院的品質(zhì)情況，使用目標(biāo)醫(yī)院等級評價(jià)指標(biāo)體系，進(jìn)行評價(jià)。對醫(yī)院品質(zhì)的評價(jià)采用可量化指標(biāo)，即重視醫(yī)院的硬性指標(biāo)。1.2 獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：（1）在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)A 類級別醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金10 萬元。（2）在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)B 類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金6 萬元。公司的績效考核方案（3）在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)C 類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金4 萬元。1.3 該年終獎(jiǎng)金部門間具體分配辦法如下： 公司總經(jīng)理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發(fā)放本獎(jiǎng)金，總經(jīng)理占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的 30%，市場部占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的 50%，公司其他部門占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的20%。1.4 市場部內(nèi)部的年終獎(jiǎng)金分配辦法 市場部所得獎(jiǎng)金總額市場部經(jīng)理可分得分配給市場部總金額 40%，同時(shí)市場部經(jīng)理和公司總經(jīng)理還有對市場部25%的獎(jiǎng)金分配權(quán)（該分配權(quán)，分配的獎(jiǎng)金只能在市場部內(nèi)部分配，并且市場部經(jīng)理和總經(jīng)理不能再分享該獎(jiǎng)金，只有分配權(quán),分配權(quán)的行使要參照，員工平時(shí)的業(yè)績考核的得分情況），其余 35%由市場部除市場部經(jīng)理以外的員工平分。1.5 其他部門內(nèi)部年終獎(jiǎng)金分配辦法 其他部門獎(jiǎng)勵(lì)總金額的65%，在部門間平均分配，余下金額由公司總經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況行使分配權(quán)，進(jìn)行分配。2.根據(jù)管理咨詢部實(shí)現(xiàn)的利潤和成本控制情況由集團(tuán)對公司獎(jiǎng)勵(lì) 2.1 在實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的前提下，根據(jù)成本控制情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)公式如下： 獎(jiǎng)勵(lì)金額=（預(yù)算金額—實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用）×40%； 2.2 根據(jù)利潤實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下： 在每個(gè)考核周期內(nèi)，獎(jiǎng)勵(lì)管理咨詢部實(shí)現(xiàn)利潤金額的25%； 3.公司經(jīng)營醫(yī)院年終實(shí)現(xiàn)利潤提成辦法 根據(jù)公司經(jīng)營醫(yī)院實(shí)現(xiàn)的利潤情況，集團(tuán)對公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。3.1 獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：（1）公司實(shí)現(xiàn)50 萬元-100 萬元利潤對應(yīng)提成比例10%；（2）公司實(shí)現(xiàn)101 萬元-200 萬利潤對應(yīng)提成比例15%；（3）公司實(shí)現(xiàn)201 萬元-300 萬利潤對應(yīng)提成比例20%；（4）公司實(shí)現(xiàn)301 萬元-400 萬利潤對應(yīng)提成比例25%；（5）公司實(shí)現(xiàn)401-500 萬利潤對應(yīng)提成比例30%；（6）公司實(shí)現(xiàn)501 萬元以上對應(yīng)提成比例35%。3.2 該利潤在公司部門間分配辦法 3.3 該利潤公司各部門內(nèi)部分配辦法 如果部門只有部門經(jīng)理，則部門分得年終獎(jiǎng)金歸部門經(jīng)理所有。4.關(guān)于員工離職和辭退時(shí)年終獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法 該獎(jiǎng)金每季度發(fā)放一次，分4 個(gè)季度全部發(fā)放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎(jiǎng)勵(lì)。如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎(jiǎng)勵(lì)和本年度已經(jīng)完成的簽定目標(biāo)醫(yī)院的合同，進(jìn)行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內(nèi)平均分配部分的獎(jiǎng)金。

（四）績效考核主體 由于員工較少，可以實(shí)現(xiàn)公司負(fù)責(zé)人垂直管理，因此公司的考評負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理擔(dān)任，由人力資源部負(fù)責(zé)公司業(yè)績考評的具體組織和跟進(jìn)工作。整個(gè)考評過程本著充分溝通的態(tài)度進(jìn)行，通過與員工的相互溝通實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。因此，在每個(gè)考核期間第 4—6 個(gè)工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進(jìn)不足，明確下一階段努力方向和工作目標(biāo)，各員工共同努力實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。**公司的績效考核方案

（五）績效考核載體 績效考核以工作總結(jié)（周、月、季度、年）的形式進(jìn)行跟蹤和反饋及時(shí)了解每一位員工工作思路、工作內(nèi)容、工作方法和思想動態(tài)，人力資源部及時(shí)跟進(jìn)和管理。員工的工作總結(jié)是員工對員工工作平時(shí) 績效考核和年終獎(jiǎng)金發(fā)放的重要依據(jù)，要認(rèn)真?zhèn)浒福⒁獑T工簽名。

第二篇：企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展

摘要：企業(yè)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)發(fā)展研究，已成為戰(zhàn)略管理理論中的一個(gè)重要研究方向，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理的中心議題就是研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造或維持。那么，什么是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展呢？我認(rèn)為，企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展是指對于一個(gè)企業(yè)的整體發(fā)展過程來說，在各個(gè)市場環(huán)境中，當(dāng)一個(gè)企業(yè)能夠適時(shí)地實(shí)施相應(yīng)的創(chuàng)造高度市場價(jià)值的戰(zhàn)略，而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭者都（轉(zhuǎn)載自中國教育文摘http://www.edUzhai.net，請保留此標(biāo)記。）無法同時(shí)成功地實(shí)施這些戰(zhàn)略，而且也缺乏進(jìn)行模仿或復(fù)制該企業(yè)戰(zhàn)略所帶來的全部收益的信心與能力時(shí)，就可以認(rèn)為該企業(yè)具有競爭優(yōu)勢可持續(xù)性。本文認(rèn)為企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的主要方面來自于七個(gè)方面：企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)所擁有或控制的戰(zhàn)略資源、企業(yè)核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力、企業(yè)文化及持續(xù)性創(chuàng)新。下面依次對這些來源因素進(jìn)行描述。

中心詞：競爭優(yōu)勢

企業(yè)

資源

企業(yè)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)發(fā)展研究，已成為戰(zhàn)略管理理論中的一個(gè)重要研究方向，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理的中心議題就是研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造或維持。那么，什么是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展呢？筆者認(rèn)為，企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展是指對于一個(gè)企業(yè)的整體發(fā)展過程來說，在各個(gè)市場環(huán)境中，當(dāng)一個(gè)企業(yè)能夠適時(shí)地實(shí)施相應(yīng)的創(chuàng)造高度市場價(jià)值的戰(zhàn)略，而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭者都無法同時(shí)成功地實(shí)施這些戰(zhàn)略，而且也缺乏進(jìn)行模仿或復(fù)制該企業(yè)戰(zhàn)略所帶來的全部收益的信心與能力時(shí)，就可以認(rèn)為該企業(yè)具有競爭優(yōu)勢可持續(xù)性。本文認(rèn)為企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的主要方面來自于七個(gè)方面：企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)所擁有或控制的戰(zhàn)略資源、企業(yè)核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力、企業(yè)文化及持續(xù)性創(chuàng)新。下面依次對這些來源因素進(jìn)行描述。

一、企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境

企業(yè)總是身處于某種特定的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)所處環(huán)境對于競爭優(yōu)勢的獲得及發(fā)展具有比較明顯的影響。第一，企業(yè)發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了重要變化。這種變化可能源自某種突發(fā)性的社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)變革，這種變革打破了原先市場的平衡；第二，企業(yè)外部環(huán)境本身并無任何變化，但企業(yè)對環(huán)境特點(diǎn)的認(rèn)識產(chǎn)生了變化或企業(yè)自身的經(jīng)營條件與能力發(fā)生了變化；第三，上述兩者的結(jié)合。產(chǎn)業(yè)環(huán)境對競爭優(yōu)勢的獲得和維持的影響力取決于他本身的變動性，不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境之間的變動性具有較大的差異性。不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境狀態(tài)對競爭優(yōu)勢的影響及其作用方式也不相同。企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境能夠明顯地影響企業(yè)市場行為的效率，由此影響企業(yè)的盈利水平和競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造與維持。一般來說，每一個(gè)企業(yè)都身處某種外在環(huán)境之中，宏觀環(huán)境主要通過產(chǎn)業(yè)環(huán)境對企業(yè)產(chǎn)生影響力。產(chǎn)業(yè)環(huán)境相對于宏觀環(huán)境而言，對個(gè)體企業(yè)具有更大和更直接的影響，這是由于宏觀環(huán)境一般不直接影響個(gè)體企業(yè)的決策與經(jīng)營績效，而是通過產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)生間接影響或發(fā)展作用。由此，企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展的外在條件。

二、企業(yè)戰(zhàn)略資源

盡管企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境對其盈利水平具有很重要的影響力，但是相比較而言，企業(yè)自身所具有的素質(zhì)更為重要。企業(yè)素質(zhì)實(shí)際上就是企業(yè)所擁有或控制的資源的外在表現(xiàn)。因?yàn)椋髽I(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對市場優(yōu)勢的根本基礎(chǔ)或源頭在于其素質(zhì)，或者說企業(yè)的市場優(yōu)勢實(shí)際上是其相對資源優(yōu)勢的市場反映或表現(xiàn)。盡管每個(gè)企業(yè)都擁有或控制某些資源，但是只是其中的戰(zhàn)略資源才能夠?yàn)楦偁巸?yōu)勢可持續(xù)性創(chuàng)造做出顯著貢獻(xiàn)。在相對穩(wěn)定的環(huán)境中，戰(zhàn)略資源在競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展的過程中發(fā)揮基礎(chǔ)性作用。

從理論上講，某種既定環(huán)境對身處其中的所有企業(yè)應(yīng)該具有相同或類似的影響。導(dǎo)致企業(yè)之間經(jīng)營績效差異或競爭優(yōu)勢的有無與強(qiáng)調(diào)的原因不僅在于其所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，更在于其自身的素質(zhì)。企業(yè)素質(zhì)表現(xiàn)為企業(yè)所擁有或控制的資源的數(shù)量、質(zhì)量及其運(yùn)作效率。產(chǎn)業(yè)環(huán)境只是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的條件，企業(yè)資源才是關(guān)鍵。當(dāng)然，并不是所有的企業(yè)資源都能夠?qū)Τ掷m(xù)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生作用，而只是其中的戰(zhàn)略資源才能夠勝任這種角色。所以企業(yè)戰(zhàn)略資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的內(nèi)在基礎(chǔ)之一。

三、企業(yè)核心能力

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，同一種產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售通常是由多家企業(yè)完成的。企業(yè)面對的是競爭性的市場，所以首先需要分析企業(yè)已經(jīng)形成的核心能力及其利用情況。在競爭市場上，企業(yè)為了及時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的產(chǎn)品并不斷擴(kuò)大自己的市場占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是競爭性市場中企業(yè)績效的核心，是企業(yè)相對于競爭對手而言難以、甚至無法模仿的某種特點(diǎn)。由于形成和利用競爭優(yōu)勢的目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，因此，企業(yè)在經(jīng)營上的這種特點(diǎn)必須是對用戶有意義的：“競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所能創(chuàng)造的價(jià)值”。

是什么因素決定了企業(yè)能夠形成某種競爭優(yōu)勢呢？普拉哈拉德和哈梅爾認(rèn)為是企業(yè)的核心能力。所謂核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識。這種能力不局限于個(gè)別產(chǎn)品，而是對一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭優(yōu)勢都有促進(jìn)作用。從這個(gè)意義上說，核心能力不僅超越任何產(chǎn)品或服務(wù)，而且有可能超越公司內(nèi)任何業(yè)務(wù)部門。核心能力的生命力要比任何產(chǎn)品或服務(wù)都長。由于核心能力可以促進(jìn)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭優(yōu)勢，所以能否建立比競爭對手領(lǐng)先的核心能力會對企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生根本性的影響。只有建立并維護(hù)核心能力，才能保證公司的長期存續(xù)。因?yàn)楹诵哪芰κ俏磥懋a(chǎn)品開發(fā)的源泉，是競爭能力的根。

所以說，利潤重要，市場份額更重要；市場份額重要，競爭優(yōu)勢更重要；競爭優(yōu)勢重要，企業(yè)核心能力更重要。有了企業(yè)核心能力才能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的可持續(xù)發(fā)展，有了競爭優(yōu)勢的可持續(xù)發(fā)展才能擴(kuò)大市場份額，才能使企業(yè)基業(yè)常情。因此，企業(yè)核心能力是競爭優(yōu)勢、市場份額和企業(yè)利潤的真正來源。

四、企業(yè)戰(zhàn)略能力

彼得·德魯克說：“競爭戰(zhàn)略的主要目的是為了能比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的唯一有效的定義就是顧客。”一個(gè)企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，可以有兩中基本的戰(zhàn)略選擇：一是提供更低的認(rèn)知價(jià)格，二是提供更高的認(rèn)知價(jià)值。具體應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略，還必須以企業(yè)擁有的資源和能力為依據(jù)，而且要把戰(zhàn)略和能力有效地結(jié)合，即從企業(yè)戰(zhàn)略能力的角度思考問題。那么什么是企業(yè)戰(zhàn)略能力呢？筆者認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略能力是企業(yè)能夠持續(xù)地增加消費(fèi)者剩余和生產(chǎn)者剩余的關(guān)鍵因素。它是企業(yè)的積累性學(xué)識（包括技術(shù)、設(shè)備、管理、營銷等方面知識），是企業(yè)生存的基礎(chǔ)并能指導(dǎo)企業(yè)未來的發(fā)展，與主要競爭對手相比，它具有獨(dú)到的短期內(nèi)不可模仿的，它有助于實(shí)現(xiàn)客戶的根本價(jià)值并引導(dǎo)客戶價(jià)值的提升。

企業(yè)擁有一定的資源是必要的，但關(guān)鍵要看企業(yè)所能利用的資源數(shù)量和利用資源的方式和效率；企業(yè)擁有一定的核心能力是必要的，但關(guān)鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的發(fā)展方向。必須在正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰(zhàn)略三者的有機(jī)融合構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略能力。企業(yè)戰(zhàn)略能力主要從企業(yè)成長的過程中積累而產(chǎn)生的，但也可以通過市場交易而獲得（可能需要很大的搜尋成本和轉(zhuǎn)換交易成本）；戰(zhàn)略能力的關(guān)鍵在于“選擇”、“協(xié)調(diào)”和“整合”，它是企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的充分條件，即企業(yè)有了戰(zhàn)略能力，肯定能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，獲得競爭優(yōu)勢，從而競爭優(yōu)勢才有可能持續(xù)性的發(fā)展。

五、企業(yè)家能力

一個(gè)企業(yè)的發(fā)展總超不過企業(yè)家的視野，因?yàn)槠髽I(yè)競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略能力與企業(yè)家（企業(yè)經(jīng)營者）能力息息相關(guān)，尤其是企業(yè)家對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的直覺與感知能力和對企業(yè)內(nèi)外部資源的培育、提升與整合能力。那么，什么是企業(yè)家能力呢？熊彼特對企業(yè)家的定義：“企業(yè)家的職能就是識別企業(yè)的生產(chǎn)性因素，并整合它們。”筆者認(rèn)為，企業(yè)家能力是一種識別、發(fā)展、完善企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)或者新的資產(chǎn)（轉(zhuǎn)載自中國教育文摘http://www.edUzhai.net，請保留此標(biāo)記。）構(gòu)成的整合能力。第一，企業(yè)家能力不是指具體的個(gè)人，而是對一種功能的描述：無論是企業(yè)的決策層，還是戰(zhàn)略管理者，當(dāng)他們在識別和完成新的資產(chǎn)整合時(shí)，其行為就反映了一種企業(yè)家能力。第二，企業(yè)家能力強(qiáng)調(diào)了資源的下列特點(diǎn)：資源并不是無中生有的，所有資源都是來自于現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)或者技術(shù)領(lǐng)域中的資產(chǎn)和能力的整合。企業(yè)家能力所表現(xiàn)出來的直接結(jié)果就是一種從未存在的稀缺性資源，通常就是現(xiàn)有資產(chǎn)、技能和能力的整合。企業(yè)家能力本身并不產(chǎn)生資源，但它卻傳遞了新的資產(chǎn)整合中最基本的兩個(gè)因素：價(jià)值和稀缺性。一個(gè)企業(yè)擁有特定的技能、資產(chǎn)和能力，但這些因素本身并不能給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利潤，企業(yè)家能力將這些因素整合在一起，才能形成原來從未存在的稀缺性資源。這些資源可以是有形的，也可以是無形的，如品牌、技術(shù)、研發(fā)水平或者某種能力。新的資源整合通過提供企業(yè)獨(dú)有的能力或降低成本，以及有利于企業(yè)的其他一些資源、戰(zhàn)略獲得增值，關(guān)鍵是企業(yè)價(jià)值和附加利潤。

綜上所述，企業(yè)家能力來整合企業(yè)現(xiàn)有資源、能力形成新的稀缺性資源或獨(dú)特的能力，這些稀缺性資源或企業(yè)獨(dú)特能力就給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢的形成過程又有助于企業(yè)家能力的提高，這樣就形成了一個(gè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢的良性循環(huán)。企業(yè)也就獲得了競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性，所以說企業(yè)家能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展的根本與源泉之一。

六、企業(yè)文化

企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或企業(yè)家能力發(fā)展過程中的一種力量或動力，隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，它對企業(yè)興衰將發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至是關(guān)鍵性的作用。一個(gè)企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到一定程度時(shí)，對產(chǎn)品的市場地位和由地位決定的價(jià)位，以及產(chǎn)品的市場銷售量，發(fā)揮重要或決定作用的仍然是產(chǎn)品自身的文化內(nèi)涵。經(jīng)濟(jì)活動往往是經(jīng)濟(jì)、文化一體化的運(yùn)作，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展比任何時(shí)候都需要文化的支持。任何一家想成功的企業(yè)，都必須充分認(rèn)識到企業(yè)文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產(chǎn)力，從而提高競爭力。

哈佛商學(xué)院通過對世界各國企業(yè)的長期限分析研究得出結(jié)論：“一個(gè)企業(yè)本身特定的管理文化，即企業(yè)文化，是當(dāng)代社會影響企業(yè)本身業(yè)績的深層重要原因。”美國歷史學(xué)家戴維?蘭德斯在《國家的窮與富》一書中斷言：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化乃是舉足輕重的因至少。”同樣，企業(yè)的生存和發(fā)展也離不開企業(yè)文化的哺育。誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。今后的500強(qiáng)企業(yè)將是采用新企業(yè)文化和新文化營銷策略的公司。企業(yè)家已經(jīng)不能沉迷于過去或現(xiàn)有的成功，揚(yáng)棄過去，超越自我、展望未來，建立新的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化是他們的首要任務(wù)。因此21世紀(jì)企業(yè)之間的競爭，根本的是文化的競爭。世界500強(qiáng)企業(yè)出類拔萃的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的背后，優(yōu)秀而獨(dú)到的企業(yè)文化，是企業(yè)發(fā)展壯大、立于不敗之地的沃土。

企業(yè)文化是企業(yè)員工普遍認(rèn)同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則的總和，這些觀念和準(zhǔn)則的特點(diǎn)可以透過企業(yè)及其員工的日常行為而得到表現(xiàn)。文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績以及戰(zhàn)略發(fā)展的影響主要體現(xiàn)在它的三個(gè)基本功能上：導(dǎo)向功能、激勵(lì)功能以及協(xié)調(diào)功能。文化的導(dǎo)向功能是指共同接受的價(jià)值觀念引導(dǎo)著企業(yè)員工、特別是企業(yè)的戰(zhàn)略管理者自覺地選擇符合企業(yè)長期利益的決策，并在決策的組織實(shí)施過程中自覺地表現(xiàn)出符合企業(yè)利益的日常行為；文化的協(xié)調(diào)功能主要指相同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的引導(dǎo)下，企業(yè)各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業(yè)的長期或短期利益的，而且必然是相互協(xié)調(diào)的；文化的激勵(lì)功能主要指員工在日常經(jīng)營活動中自覺地根據(jù)企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則的要求調(diào)整自己的行為。

企業(yè)文化的上述功能影響著企業(yè)員工、特別是影響著企業(yè)高層管理者的戰(zhàn)略選擇，從而影響著企業(yè)戰(zhàn)略性資源的選擇、企業(yè)能力的培養(yǎng)與各種資產(chǎn)、技能、資源與能力的整合。正是由于這種影響，與企業(yè)戰(zhàn)略制定或資源的整合、能力的培養(yǎng)過程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的實(shí)現(xiàn)不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續(xù)效果最長的。從這個(gè)意義上說，文化是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展的最為經(jīng)濟(jì)的有效手段。

七、持續(xù)性創(chuàng)新

如果企業(yè)所處的環(huán)境基本保持不變或相對穩(wěn)定，那么企業(yè)只要選擇和進(jìn)入富有市場吸引力的產(chǎn)業(yè)，并且具備戰(zhàn)略資源、核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力和優(yōu)秀的企業(yè)文化以及相對于競爭者來說更富效率的內(nèi)在要素以占據(jù)有利的市場地位，就可以創(chuàng)造企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。它們只有在相對穩(wěn)定的環(huán)境當(dāng)中，才能夠發(fā)揮其主導(dǎo)作用。然而，我們現(xiàn)在所處的環(huán)境由于各種因素的作用和變化而處于不斷的變動之中，甚至可以說已經(jīng)達(dá)到動態(tài)或劇變的程度。環(huán)境的動態(tài)化嚴(yán)重削弱了企業(yè)經(jīng)營決策與行為可能性預(yù)見的基礎(chǔ)。由此就使得企業(yè)的每一種既定形式的競爭優(yōu)勢都不可能長久地維持，最終都將消散，只是時(shí)間的長短不同而已。

真正的競爭優(yōu)勢必須能夠經(jīng)受住長期和動態(tài)環(huán)境的考驗(yàn)或檢驗(yàn)。這是因?yàn)椋髽I(yè)的成功或競爭優(yōu)勢的獲得不能夠只是依靠某個(gè)時(shí)點(diǎn)的定位（市場定位或資源定位），而是應(yīng)該從長期來看企業(yè)的總體經(jīng)營績效或表現(xiàn)。就像打仗一樣，占領(lǐng)一城一地或打贏一次戰(zhàn)役并不能夠說明什么，戰(zhàn)爭的最終勝利取決于長期和全局的結(jié)果。

在動態(tài)的環(huán)境中，如果企業(yè)只有一種競爭優(yōu)勢且無力新創(chuàng)競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)在動蕩環(huán)境中將很難生存。在動態(tài)環(huán)境中，企業(yè)要想能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，就不能只是憑借其戰(zhàn)略資源、核心能力等被動地適應(yīng)環(huán)境，而是要求企業(yè)能夠深刻預(yù)見或洞察環(huán)境的變化并迅速地做出相應(yīng)反應(yīng)。并應(yīng)該立足于其所擁有或控制的戰(zhàn)略資源、原有的核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力和優(yōu)秀的企業(yè)文化利用各種市場機(jī)會進(jìn)行持續(xù)性的創(chuàng)新，超越其所處環(huán)境和市場競爭。通過持續(xù)性創(chuàng)新，不斷超越自己的，從其既有的競爭優(yōu)勢迅速地轉(zhuǎn)換到新的競爭優(yōu)勢，超過競爭對手的企業(yè)，從而獲得基于其整體發(fā)展的持續(xù)競爭優(yōu)勢。真正的競爭優(yōu)勢在于沒有競爭的優(yōu)勢，避開競爭的最好辦法就是新創(chuàng)并獨(dú)占一個(gè)領(lǐng)域。也就是說，企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢源自于持續(xù)性創(chuàng)新。所以說持續(xù)性創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)造和維持其競爭優(yōu)勢的惟一出路。

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第三篇：淺談企業(yè)競爭優(yōu)勢有哪些

淺談企業(yè)競爭優(yōu)勢有哪些？

一些被稱為生氣勃勃、競爭攻勢凌厲、無往不勝的企業(yè)在擴(kuò)展到海外時(shí)，結(jié)果常常并不圓滿，原因何在？為什么在海外最成功的企業(yè)常常并非在國內(nèi)最強(qiáng)的企業(yè)？舉例來說，本田在日本國內(nèi)的市場份額不及日產(chǎn)的一半、只有豐田的三分之一，但在美國的市場份額卻連年超過豐田和日產(chǎn)。

新興工業(yè)化經(jīng)濟(jì)國家的企業(yè)為什么在有些國家營作得很成功，而在一些國家則不然？一家實(shí)力強(qiáng)勁的企業(yè)在多大程度上能利用自己的國內(nèi)優(yōu)勢，在海外構(gòu)筑堅(jiān)固的競爭地位？

這些問題讓我們看到了一個(gè)企業(yè)的國內(nèi)競爭優(yōu)勢與海外優(yōu)勢之間的聯(lián)系。企業(yè)優(yōu)勢可否轉(zhuǎn)向國外，這一概念迄今仍有待探索。那么，究竟什么是“優(yōu)勢”？

企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢就是企業(yè) 相對于競爭對手在某一領(lǐng)域的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，或 相對于企業(yè)同行的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。構(gòu)成優(yōu)勢的不是資產(chǎn)和能力，不管它們多么獨(dú)特、多么難于模仿。優(yōu)勢來自優(yōu)于相關(guān)競爭對手的資產(chǎn)和能力。

優(yōu)勢還與所在地區(qū)有關(guān)。在一個(gè)地方的優(yōu)勢，換個(gè)地方未必還是優(yōu)勢，因?yàn)楦偁帉κ植煌藗冏錾獾姆绞藉漠悾櫩偷男枨笠灿蟹謩e。優(yōu)勢的層次

優(yōu)勢可分成三個(gè)層次。在第一層次是企業(yè)與顧客之間的介面。這里的優(yōu)勢包括低廉的價(jià)格、上乘的質(zhì)量、卓越的產(chǎn)品系列、響當(dāng)當(dāng)?shù)穆曌u(yù)、迅捷及時(shí)的交貨、供應(yīng)商優(yōu)良的服務(wù)、優(yōu)惠的融資條件和融洽的采購／供應(yīng)商關(guān)系等。

在第二層次，優(yōu)勢涉及企業(yè)的性質(zhì)、業(yè)務(wù)和資源，包括 超人一等的特性、業(yè)務(wù)活動、資產(chǎn)、技能及內(nèi)外關(guān)系等。

最高一層的優(yōu)勢是動態(tài)的，包括企業(yè)有持續(xù)學(xué)習(xí)的卓越能力和強(qiáng)烈意愿；更新產(chǎn)品和流程；進(jìn)行技術(shù)和企業(yè)組織革新；盡管發(fā)展有周期性的變化，仍采取長遠(yuǎn)觀點(diǎn)。

在技術(shù)發(fā)展快捷的行業(yè)中，動態(tài)的上層優(yōu)勢最管用。而在技術(shù)進(jìn)步慢、發(fā)展平穩(wěn)的行業(yè)中，靜態(tài)的下層優(yōu)勢更重要。不考慮優(yōu)勢的這種層次就無法分析怎么轉(zhuǎn)移企業(yè)的優(yōu)勢。

企業(yè)在本國相對于其它公司的優(yōu)勢并不等同于（有時(shí)甚至截然不同于）它設(shè)有分公司國家的企業(yè)的優(yōu)勢。原因有三：

第一、起作用的優(yōu)勢因國家而異，因?yàn)槊媾R的對手和伙伴、顧客以及環(huán)境都不同了。第二、相對國內(nèi)競爭對手的優(yōu)勢相對于國外的企業(yè)不一定是優(yōu)勢。這完全取決于所處的行業(yè)和所在國家的技術(shù)是否更先進(jìn)。

第三、一個(gè)國家的一些普通特性使本國企業(yè)在國際競爭中會有更強(qiáng)大的優(yōu)勢。例如，“德國制造”這一標(biāo)牌在德國國內(nèi)廠家之間的競爭中沒什么意義，但在滲入外國市場時(shí)卻意義非凡。另一些這種普通特性有：卓越的基礎(chǔ)設(shè)施、不凡的創(chuàng)業(yè)精神以及對外國領(lǐng)導(dǎo)人的高超影響力。優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移

優(yōu)勢在國際上的轉(zhuǎn)移是這樣一種過程：企業(yè)從本國總部選取獨(dú)特優(yōu)勢，運(yùn)用到自己在國外的企業(yè)中，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

在企業(yè)的國外分支中成為優(yōu)勢的通常是在本國環(huán)境中所展現(xiàn)的三種情形之一：

·獨(dú)特的或“為本企業(yè)專有的”優(yōu)勢，如卓越的產(chǎn)品或能力。

·國內(nèi)“資產(chǎn)”，如資源、能力、關(guān)系和企業(yè)特征，雖然在國內(nèi)競爭中不占優(yōu)勢，但在不太發(fā)達(dá)的國家卻能變成制勝當(dāng)?shù)馗偁帉κ值膬?yōu)勢。

·一個(gè)行業(yè)或一個(gè)國家的普通特性和共有事實(shí)。如果該行業(yè)或該國家在全球處于領(lǐng)先地位，尤其明顯，如德國的化學(xué)工業(yè)和日本的消費(fèi)電子業(yè)。

國與國之間特性的不同可能比同一個(gè)國家企業(yè)之間的差別更重要。在國際競爭中，“國家”優(yōu)勢往往壓倒單個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢。不可轉(zhuǎn)移的優(yōu)勢 優(yōu)勢轉(zhuǎn)移的概念可以通過闡明不可轉(zhuǎn)移的優(yōu)勢得到反襯。如果不能把一種優(yōu)勢從本國搬到目標(biāo)國，它就是不可轉(zhuǎn)移的優(yōu)勢。

出色的勞動力是不可轉(zhuǎn)移的。如今，各國政府普遍控制勞工的跨國流動。

本國市場內(nèi)的卓越分銷網(wǎng)絡(luò)也是無法搬到海外的，無助于在國外銷售。譽(yù)滿國內(nèi)的名聲可能也無法移到國外。不過，如果本國顧客到國外旅游，就有助于把企業(yè)在本國的名聲傳到國外去（飯店、租車、信用卡等服務(wù)行業(yè)是一種“體驗(yàn)性”商品，它們的名聲比那些所謂的“檢驗(yàn)性”商品更重要）。

被描述為技能、才能、能力、秘訣、技術(shù)和專長等優(yōu)勢無法完全轉(zhuǎn)化為編碼信息（如操作指令、標(biāo)準(zhǔn)程序、計(jì)算機(jī)運(yùn)算規(guī)則、公式和藍(lán)圖等）。這類知識很難轉(zhuǎn)移，因?yàn)樗婕叭藗儜?yīng)付復(fù)雜性的能力，而且主要是通過反復(fù)嘗試才能掌握。更為甚者，教授和學(xué)習(xí)難以言傳的知識要求個(gè)人之間長時(shí)間的密切接觸。

企業(yè)如何才能促進(jìn)自身優(yōu)勢向國外的轉(zhuǎn)移呢？首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)大大拓寬視野，不能只盯著自己特有的優(yōu)勢。也許，應(yīng)該參照同類企業(yè)、而不是競爭對手來定義自己的優(yōu)勢。

第二，如果發(fā)現(xiàn)某種優(yōu)勢不可轉(zhuǎn)移，考慮換個(gè)層次來定義。比如，與其僅僅是擁有一個(gè)現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)，還不如了解如何建立和管理一個(gè)分銷網(wǎng)絡(luò)。

第三，如果某種優(yōu)勢不可轉(zhuǎn)移，企業(yè)就該考慮是否換種不同的經(jīng)營方式就可以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移。第四，能否轉(zhuǎn)移也許還取決于對目標(biāo)國的選擇。在一個(gè)國家或地區(qū)有價(jià)值的蔞西換個(gè)地方可能就毫無價(jià)值。它還可能需要通過培訓(xùn)、聘用當(dāng)?shù)厝藛T和使用當(dāng)?shù)卦O(shè)備對輔助性資產(chǎn)進(jìn)行長期投資。

企業(yè)優(yōu)勢在國際上的轉(zhuǎn)移是個(gè)既微妙又難以捉摸的概念，帶來的問題多而答案少。但是，這一概念承諾在國際商業(yè)、戰(zhàn)略管理和創(chuàng)新這三個(gè)領(lǐng)域使人們加強(qiáng)理解并架起聯(lián)系的橋梁。

第四篇：企業(yè)如何爭取競爭優(yōu)勢

企業(yè)如何爭取競爭優(yōu)勢

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，競爭是企業(yè)之間對生存權(quán)利和發(fā)展優(yōu)勢的爭奪。競爭是一把雙刃劍，競爭的壓力既會給企業(yè)造成生存的危機(jī)，又會給企業(yè)產(chǎn)生發(fā)展的動力。任何行業(yè)都無法回避競爭。

陶瓷經(jīng)營企業(yè)和從事者都必須認(rèn)真慎重地研究如何面對競爭，如何對付環(huán)境變化所帶來的風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素，怎樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

企業(yè)為了生存，必須參與競爭，但任何只打算生存的企業(yè)遲早都將倒閉，只有那些計(jì)劃成功的企業(yè)才會生存下來。因此，企業(yè)不能被動地應(yīng)付競爭，而要千方百計(jì)贏得競爭，在市場當(dāng)中形成明顯超過競爭對手的優(yōu)勢。一個(gè)企業(yè)如何才能創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢是一個(gè)至關(guān)重要的大問題。我從三個(gè)方面來簡述陶瓷企業(yè)競爭困境。

（一）行業(yè)的競爭優(yōu)勢１．陶瓷經(jīng)營者要高瞻遠(yuǎn)矚，要具有戰(zhàn)略眼光，處理好當(dāng)前和長遠(yuǎn)工作關(guān)系，同時(shí)，不能忽視為了企業(yè)未來所需要做的工作，切不可以當(dāng)前壓倒未來；因?yàn)椋瑺幦「偁巸?yōu)勢是企業(yè)經(jīng)營基本戰(zhàn)略的核心，是企業(yè)立于不敗之地的保證。我們無論制定和采用何種戰(zhàn)略，最終都要將其轉(zhuǎn)化成為獲取競爭優(yōu)勢的具體實(shí)施步驟。２．企業(yè)的盈利能力要想長時(shí)間高于行業(yè)的平均水平，其基礎(chǔ)是建立持久性競爭優(yōu)勢，盡管企業(yè)相對其競爭對手有很多優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)仍然可通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略、集中性戰(zhàn)略的三種競爭戰(zhàn)略，維持其在行業(yè)中的相對優(yōu)勢地位。這三種戰(zhàn)略中每一種戰(zhàn)略都涉及通向競爭優(yōu)勢的迥然不同的途經(jīng)，以及建立競爭優(yōu)勢所采用競爭類型的選擇，要根據(jù)企業(yè)的具體情況確定何種戰(zhàn)略為其基本目標(biāo)。

（二）影響競爭優(yōu)勢的因素很多，我認(rèn)為可分成為戰(zhàn)略資源、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)三類，使企業(yè)滯留在某一個(gè)臺階。１．戰(zhàn)略資源包括人才資源、科技資源、品牌資源、信息資源、管理資源、市場營銷能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、品牌形象等等。因?yàn)橘Y源是保證企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)，如果沒有資源作保證，那一切都成為空談。然而，以資源為基礎(chǔ)的最佳競爭優(yōu)勢首先應(yīng)產(chǎn)生于對企業(yè)現(xiàn)有資源和核心能力的分析；然后評價(jià)由于市場機(jī)會可能產(chǎn)生的潛在利潤。并且根據(jù)對機(jī)會和利潤的評價(jià)結(jié)果選擇相對應(yīng)的戰(zhàn)略，接下來的任務(wù)，是去縮小現(xiàn)有的資源和能力與由于市場機(jī)會產(chǎn)生的潛在利潤所需資源和能力之間的差距；這就需要制定資源開發(fā)戰(zhàn)略，以增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力，贏得競爭優(yōu)勢。２．戰(zhàn)略選擇源于競爭戰(zhàn)略在運(yùn)用中的有限條件，并不是任何一種戰(zhàn)略在企業(yè)都能隨便運(yùn)用。通常一個(gè)企業(yè)必須從中做出選擇，否則，就會夾在中間。所謂夾在中間，就是企業(yè)致力于某一種競爭戰(zhàn)略但卻一無所獲，不具任何競爭優(yōu)勢。我認(rèn)為矛盾組成世界，而矛盾的本質(zhì)就是對立統(tǒng)一。任何戰(zhàn)略之間都存在著對立統(tǒng)一的關(guān)系。陶瓷企業(yè)經(jīng)營者要避免使自己陷入夾在中間的境地，在選擇戰(zhàn)略時(shí)，要從實(shí)際出發(fā)，分析外部環(huán)境、內(nèi)部條件和各種影響因素，確定采用一種適合企業(yè)的戰(zhàn)略。還有一些企業(yè)是在取得成功之后陷入夾在中間的境地。有的企業(yè)在目標(biāo)市場上取得優(yōu)勢地位，但他們往往難以抵制導(dǎo)致其基本戰(zhàn)略含混不清的誘惑力，使自己忘記了成功的原因，隨意改變原有企業(yè)形象，其結(jié)果往往是災(zāi)難性的，不少企業(yè)因此一蹶不振。所以，企業(yè)應(yīng)該準(zhǔn)備對其最終的競爭優(yōu)勢做出選擇，積極探索采用何種競爭戰(zhàn)略能使優(yōu)勢得以持久保持。３．戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是因?yàn)槿魏我环N競爭戰(zhàn)略如果不具有相對于競爭對手的持久性，就不能為企業(yè)帶來優(yōu)于行業(yè)平均水平的經(jīng)營業(yè)績。然而，企業(yè)要保持競爭戰(zhàn)略的持久性并不容易，企業(yè)的競爭優(yōu)勢會受到競爭對手的挑戰(zhàn)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的影響，在激烈多變的競爭環(huán)境中，特別是在全球經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略大競爭的環(huán)境中，各種競爭戰(zhàn)略都包含著不同的風(fēng)險(xiǎn)，問題是企業(yè)如何遵循競爭戰(zhàn)略的原則，根據(jù)實(shí)際情況，來爭取競爭優(yōu)勢。

（三）爭取競爭優(yōu)勢的方式，陶瓷企業(yè)在如何爭取競爭優(yōu)勢的做法上存在著一些誤區(qū)，例如，不少人以市場份額來證明一個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，一些企業(yè)以追求在行業(yè)中銷售量第一、第二的位置為戰(zhàn)略目標(biāo)，盲目投資、盲目擴(kuò)張。其實(shí)，市場份額本身對競爭并不重要，重要的是競爭優(yōu)勢。目前，市場份額領(lǐng)先的陶瓷企業(yè)并沒有獲得最佳的經(jīng)營業(yè)績；因?yàn)椋麄優(yōu)榍蟮娩N售的增加，采用降價(jià)求售的方式，使企業(yè)只能獲得微利，我認(rèn)為缺乏競爭優(yōu)勢的市場領(lǐng)先者其地位是不穩(wěn)固的，為追求數(shù)量領(lǐng)先而奮斗的領(lǐng)先者沒有抓準(zhǔn)戰(zhàn)略的核心，不會形成真正的競爭優(yōu)勢。爭取競爭優(yōu)勢還需要一些具體的做法和措施，以下幾種方式供陶瓷企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實(shí)施做參考：１．企業(yè)可以重新調(diào)整資源的分配，將有限的資源運(yùn)用到關(guān)系競爭成敗的關(guān)鍵領(lǐng)域中，以便加強(qiáng)陶瓷企業(yè)在某些方面的實(shí)力，從而增加市場占有率和獲利能力，使自己處于真正的優(yōu)勢地位。如果企業(yè)調(diào)配資源的方式與競爭者相同，就難以取得競爭優(yōu)勢。陶瓷經(jīng)營企業(yè)可以從分析市場特征和行業(yè)特征方面入手來確認(rèn)行業(yè)的“成功性關(guān)鍵因素”。２．企業(yè)在同行業(yè)的相互競爭中，可以利用自己與競爭對手之間競爭條件的差異而獲得相對的優(yōu)勢。企業(yè)之間的差異很多，有產(chǎn)品品種上的差異、技術(shù)上的差異、銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的差異、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上的差異、品牌形象的差異、經(jīng)營戰(zhàn)略的差異、品牌服務(wù)的差異等等。這種利用差異獲得競爭優(yōu)勢的策略可稱為相對優(yōu)勢經(jīng)營策略。３．削弱競爭對手的優(yōu)勢，實(shí)際上是采用進(jìn)攻型戰(zhàn)略，目的是確定自己的優(yōu)勢地位。無論多么強(qiáng)大的競爭對手都不是無懈可擊的，“大有大的難處”，弱小的競爭者攻擊其“難處”，就能在某局部范圍內(nèi)建立自己的優(yōu)勢。同時(shí)，企業(yè)要使自己的優(yōu)勢地位得以持久，就要防止競爭對手的模仿，采用不同的競爭戰(zhàn)略，有不同的預(yù)防措施。

在這里告誡陶瓷經(jīng)營企業(yè)在持久競爭優(yōu)勢中，必須明白一個(gè)道理：一個(gè)企業(yè)要在行業(yè)中領(lǐng)先群雄并不需要在每一項(xiàng)職能上都明顯地占優(yōu)勢，只要在某個(gè)關(guān)鍵性職能上占絕對優(yōu)勢。這里的關(guān)鍵是企業(yè)必須將擁有的優(yōu)勢不斷用來壓迫競爭者，使之無法縮短雙方的差距，從而在競爭中保持持久的優(yōu)勢地位。

第五篇：企業(yè)慈善事業(yè)競爭優(yōu)勢

公司慈善事業(yè)的競爭優(yōu)勢

公司慈善正在衰退。上年美國公司的慈善貢獻(xiàn)下降了14.5%。公司慈善在盈利中得百分比下降50%。當(dāng)談到慈善活動時(shí)，企業(yè)高層主管們越來越覺得自己夾在評論家和投資者當(dāng)中左右為難，前者要求自己承擔(dān)更多“社會責(zé)任”，而后者又不斷施壓，要求自己實(shí)現(xiàn)短期利潤最大化。管理者發(fā)現(xiàn)就底線利益來評判慈善支出是困難的。

這一境況使許多企業(yè)希望自己的慈善活動能夠更有戰(zhàn)略性。但是，當(dāng)前所謂的“戰(zhàn)略性慈善活動”其實(shí)一點(diǎn)也不具備真正的戰(zhàn)略性，而且它們又常常不能達(dá)到慈善活動的特別效果。慈善活動越來越多地成為企業(yè)公關(guān)或廣告的一種形式，而企業(yè)贊助某些備受矚目的慈善事業(yè)的目的只是為了彰顯自己的形象。盡管戰(zhàn)略慈善仍只代表公司所有慈善的一小部分，美國公司在善因營銷上的花費(fèi)由1990年的125百萬漲到了2002年大概的828百萬。藝術(shù)贊助也在增長，他們的數(shù)目達(dá)到589百萬在2001年。然而，這些活動對值得的起因確實(shí)提供很多需要的支持，他們更多的增加公司的曝光率，提高員工的斗志，以此產(chǎn)生社會影響。例如，煙草大王，花費(fèi)7.5億在他的1999年慈善貢獻(xiàn)中。然后，舉辦了一個(gè)耗資10億的廣告運(yùn)動去宣傳他們。不用驚奇，可能大家疑惑：這種方法是否真的有效或只是引起公眾對公司動機(jī)的譏笑抨擊。

對企業(yè)慈善事業(yè)的認(rèn)識目前仍不夠明晰，因此，我們現(xiàn)在不妨探討一下這一最基本的問題：企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)涉足慈善事業(yè)？經(jīng)濟(jì)學(xué)家米而頓·費(fèi)里德曼(Milton Friedman)在幾十年前提出了這個(gè)問題，在1970年出版的一期<紐約時(shí)代雜志>(New York Times Magazine)中，他撰文主張:企業(yè)的唯一“社會責(zé)任”就是“增加利潤”。在<資本主義和自由>(Capitalism and Freedom)一書中，他又寫道：“企業(yè)是其所有者-----股東的一種工具。如果企業(yè)進(jìn)行捐贈，它就剝奪了股東個(gè)人自行處置其資金的權(quán)利。”費(fèi)里德曼的結(jié)論是：即便要進(jìn)行捐贈，捐贈人也應(yīng)該是股東個(gè)人，或推而廣之，是員工個(gè)人，而非整個(gè)企業(yè)。

現(xiàn)今大多數(shù)企業(yè)開展慈善活動的方式印證了費(fèi)里德曼的觀點(diǎn)。我們看到的企業(yè)捐贈項(xiàng)目大多散亂沒有重點(diǎn)。他們常常是由無數(shù)筆數(shù)目不等的捐贈構(gòu)成，用于幫助地方公益事業(yè)，或者為了高等院校、全國性慈善機(jī)構(gòu)的運(yùn)行提供支持，企業(yè)希望以此博得員工、客戶和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的好感。這些捐贈項(xiàng)目與其說是出于深思熟慮的社會目的或者商業(yè)目的，倒不如說是企業(yè)高層主管或員工個(gè)人的信念和價(jià)值觀的體現(xiàn)。事實(shí)上，一種最受歡迎的捐贈方式，“員工捐贈配合補(bǔ)助”(employee matching grants)----顯然就是將慈善捐贈的選擇權(quán)交給了員工個(gè)人。雖然這樣做的初衷是為了提高士氣，但把相應(yīng)的捐贈金額加到員工的工資中，歸在他們的名下，讓他們來決定捐給哪項(xiàng)慈善事業(yè)并獲得相應(yīng)的稅收抵扣，也可達(dá)到體現(xiàn)員工價(jià)值觀的效果。應(yīng)該說，企業(yè)現(xiàn)在的許多捐贈決定權(quán)如果交給員工，效果將會更好。那些至少在表面上與商業(yè)目標(biāo)相關(guān)的項(xiàng)目，比如善因營銷活動，其效果又如何呢？其實(shí)，即使有些項(xiàng)目做得很成功，也很難讓人們相信他們是慈善活動。由于所有合理的企業(yè)支出都可以抵扣稅負(fù)，所以企業(yè)在慈善活動上的開支一點(diǎn)也不會比用其他商業(yè)活動的開支更有稅收優(yōu)勢。善因營銷是一種營銷推廣手段，如果采用得當(dāng)?shù)脑挘臓I銷支出本來就是可以抵扣稅收的，并不會因?yàn)楣谝源壬浦湍芏嗟挚垡恍?。但是,費(fèi)里德曼的觀點(diǎn)是否就是放逐四海而皆準(zhǔn)呢?實(shí)際上，他的觀點(diǎn)以兩個(gè)隱含的假設(shè)為基礎(chǔ)。第一個(gè)假設(shè)是社會目標(biāo)與經(jīng)濟(jì)目標(biāo)是相互分離、相互對立的，因此企業(yè)造福社會總是以犧牲其經(jīng)濟(jì)利潤為代價(jià)的。第二個(gè)假設(shè)是企業(yè)捐贈者為社會福利作出的貢獻(xiàn)不會比個(gè)人捐贈者大。

當(dāng)企業(yè)捐贈是散亂的，沒有重點(diǎn)的時(shí)候(當(dāng)前這種現(xiàn)象非常普遍)，上述假設(shè)是成立的。但是，我們還可以從真正意義上的戰(zhàn)略性角度來思考企業(yè)的慈善活動。企業(yè)可以利用慈善活動來改善自己的競爭環(huán)境---所謂競爭環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營所在地的商業(yè)環(huán)境的質(zhì)量。利用慈善活動來改善競爭環(huán)境可以使社會目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)統(tǒng)一起來，并能使企業(yè)的長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)前景得到改善---這就對費(fèi)里德曼的第一個(gè)假設(shè)提出了反駁。此外，企業(yè)在改善競爭環(huán)境時(shí)，能夠作的不只是捐幾個(gè)錢而已，它們還能充分利用自身能力和關(guān)系來支持慈善事業(yè)；由此產(chǎn)生的社會效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出個(gè)人捐贈者、基金會甚至政府所能提供。因此以改善競爭環(huán)境為著眼點(diǎn)的企業(yè)慈善活動對費(fèi)里德曼的第二個(gè)假設(shè)也提出了反駁。

一些企業(yè)已經(jīng)開始利用此類慈善活動來改善競爭環(huán)境從而實(shí)現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的雙豐收。然而，要作到這點(diǎn)，企業(yè)進(jìn)行慈善活動的方式必須有根本性的轉(zhuǎn)變。它們必須重新考慮慈善活動從何著手，以及如何開展慈善活動。

慈善活動從何著手

的確，人們長期以來都把經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和社會目標(biāo)看成是相互獨(dú)立的，甚至還常常把它們看成是相互競爭的。但用這種二分法看待問題是錯(cuò)誤的。在如今開放的，以知識為基礎(chǔ)的競爭環(huán)境中，這種二分法可以說是越來越過時(shí)了，如果企業(yè)脫離了所處的社會環(huán)境它就不能運(yùn)行。事實(shí)上，企業(yè)的競爭力在很大程度上取決于其經(jīng)營所在地的環(huán)境。譬如，提高教育水平通常被視為一個(gè)社會問題，但是一家企業(yè)所在地區(qū)的勞動力大軍的教育水平對企業(yè)的潛在競爭力的影響卻是實(shí)質(zhì)性的。社會進(jìn)步對一家公司的經(jīng)營影響越大，它所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益也就越大。因此從長遠(yuǎn)來看，社會目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)本身并不沖突，實(shí)際上它們還是互相聯(lián)系的。例如，現(xiàn)在企業(yè)的競爭力取決于生產(chǎn)率，也就是公司使用勞動力、資本和自然資源生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品和提供高質(zhì)量的服務(wù)的效率；而生產(chǎn)率又取決于勞動者的受教育程度、安全狀況和健康水平、住房條件，以及對機(jī)遇的把握能力等。又如，保護(hù)環(huán)境不僅對社會有利，對企業(yè)也有利。因?yàn)闇p少資源浪費(fèi)，降低污染有助于提高資源的使用效率，有助于提高產(chǎn)品價(jià)值。另外，改善發(fā)展中國家的社會狀況不僅能為企業(yè)營造出更有效的經(jīng)營場所，還能為企業(yè)的產(chǎn)品開辟新的市場。事實(shí)上，我們越來越認(rèn)識到，對于當(dāng)今世界面臨的許多緊迫問題，最有效的解決之道往往是讓企業(yè)行動起來，使之既造福社會，又使企業(yè)自身受益。當(dāng)然，這并不意味著企業(yè)的任何支出都會帶來社會效益，也不意味著任何的社會效益都能提高企業(yè)的競爭力。大多數(shù)的企業(yè)支出只能為其自身帶來利益，而與企業(yè)經(jīng)營無關(guān)的慈善捐贈能產(chǎn)生的也只是社會效益。只有在企業(yè)的支出能同時(shí)產(chǎn)生社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的情況下，企業(yè)的慈善活動和股東的利益才能交匯在一起,企業(yè)的慈善活動才真正具有戰(zhàn)略性。競爭環(huán)境對戰(zhàn)略而言一直是相當(dāng)重要的。能否招募到技能嫻熟，工作積極的員工？當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施(包括道路和通信)的效率如何？當(dāng)?shù)厥袌龅囊?guī)模和成熟度如何？政府管理制度如何？---諸如此類的種種環(huán)境變量一直影響著公司的競爭力。而當(dāng)競爭從廉價(jià)的生產(chǎn)力要素的比拼轉(zhuǎn)變?yōu)楦邔哟蔚纳a(chǎn)力較量時(shí)，競爭環(huán)境就變得越發(fā)關(guān)鍵了。這是因?yàn)椋环矫妫灾R技術(shù)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代競爭更多地是取決于員工的能力。另一方面，企業(yè)越來越依賴與當(dāng)?shù)氐暮献麝P(guān)系了。這具體表現(xiàn)在：第一，它們把更多的工作外包給當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商，與之開展協(xié)作，而不再倚重垂直結(jié)合；第二，它們與顧客更加貼近了；第三，它們越來越多地利用當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)和研究機(jī)構(gòu)來開展研發(fā)工作。最后，企業(yè)若想從競爭中勝出，必須在日漸復(fù)雜的當(dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)中不迷失方向，以最短的時(shí)間讓新項(xiàng)目，新產(chǎn)品獲得批準(zhǔn)。正是由于上述這些發(fā)展趨勢，才使得企業(yè)的成功與其所在地的各種組織及其他環(huán)境條件的聯(lián)系愈加緊密。而生產(chǎn)和營銷活動的全球化也意味著不僅本土市場的競爭環(huán)境對企業(yè)非常重要，其他一些國家的競爭環(huán)境也很重要。

一個(gè)企業(yè)的競爭環(huán)境由其所處的經(jīng)營環(huán)境中的4個(gè)相互關(guān)聯(lián)的元素組成，它們決定著企業(yè)的潛在生產(chǎn)效率。這4個(gè)元素分別是：一，生產(chǎn)要素(factor conditions)，即所需生產(chǎn)要素的供應(yīng)情況；二，需求情況(demand conditions)；三，戰(zhàn)略和競爭環(huán)境(context for strategy and rivalry)；四，相關(guān)和支持性產(chǎn)業(yè)(related and supporting industries)。在一個(gè)國家或地區(qū)中，如果這四個(gè)競爭環(huán)境元素中有一個(gè)較弱，其作為經(jīng)營所在地的競爭力也會受到削弱。經(jīng)營環(huán)境中的某些方面，比如道路系統(tǒng)，企業(yè)稅率和企業(yè)法規(guī)，對所有行業(yè)都有影響。這些一般性條件對發(fā)展中國家的競爭力有著舉足輕重的影響，而通過企業(yè)的慈善活動來改善這些條件便可以給世界上那些最貧窮的國家?guī)砭薮蟮纳鐣б妗Ｍ瑯泳哂袥Q定性影響(雖然影響也許不是更大)的還有一些特定的群組(cluster)所特有的環(huán)境條件，這樣的組群包括在同一地區(qū)的某一特定領(lǐng)域內(nèi)相互關(guān)聯(lián)的公司、供應(yīng)商、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和專業(yè)化結(jié)構(gòu)，比如德國的優(yōu)質(zhì)轎車組群或印度的軟件組群。組群是在經(jīng)營環(huán)境的所有4個(gè)元素共同作用下形成的，它們通常反映出一個(gè)地區(qū)經(jīng)濟(jì)割據(jù)的顯著特征。組群的建設(shè)對于一個(gè)地區(qū)的發(fā)展具有根本性的意義，組群中的個(gè)體或集體進(jìn)行慈善投資對整個(gè)組群的競爭力和所有成員公司的績效都將產(chǎn)生顯著的影響。慈善活動往往是改善競爭環(huán)境最具成本效益的一種方式，有時(shí)甚至是唯一的方式。它使得公司不僅能夠利用自身的資源，而且還可以利用非營利組織和其他機(jī)構(gòu)的工作成果和基礎(chǔ)設(shè)施。

從改善競爭環(huán)境著手

通過仔細(xì)分析構(gòu)成競爭環(huán)境的各元素，企業(yè)可以找到能同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與經(jīng)濟(jì)價(jià)值、既能提高自身競爭力又能提高其所在組群競爭力的慈善活動領(lǐng)域。下面我們來一一闡述競爭環(huán)境的四個(gè)元素，并考察企業(yè)如何通過那些改善其長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)前景的慈善活動來對這些元素產(chǎn)生影響。

一、生產(chǎn)要素

高生產(chǎn)率的實(shí)現(xiàn)有賴于訓(xùn)練有素的員工、高質(zhì)量的科研機(jī)構(gòu)、完善的基礎(chǔ)設(shè)施、透明而高效的行政管理程序(如公司注冊或獲準(zhǔn)條件)以及充足的自然資源。所有這些領(lǐng)域都可能受到慈善活動的影響。加例子?? 慈善活動還能提高企業(yè)所在地的生活質(zhì)量，這對當(dāng)?shù)厮芯用穸加欣瑫r(shí)還能吸引到有特殊專長的移動人口。1996年，家庭清潔和存儲用品生產(chǎn)商莊臣公司（Sc Johnson）推出了一項(xiàng)名為“拉辛市（Racine）可持續(xù)發(fā)展”的計(jì)劃，力爭把自己所在的這座位于威斯康星州的城市變成更適宜居住和工作的地方。該公司通過與當(dāng)?shù)馗黝悪C(jī)構(gòu)，政府部門以及居民通力合作，在該社區(qū)創(chuàng)建了一個(gè)旨在改善當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)和環(huán)境的聯(lián)盟，其中有個(gè)項(xiàng)目由4個(gè)政府機(jī)構(gòu)共同參與，該項(xiàng)目通過協(xié)同治理排水系統(tǒng)，既減少了污染又為居民和企業(yè)節(jié)約了大量的資金。另一個(gè)項(xiàng)目是開設(shè)了該社區(qū)首家以問題學(xué)生為教育對象的特許學(xué)校。此外還有一些行動重振了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)：隨和原污染地帶得到改造，許多企業(yè)又回到了該地區(qū)，為當(dāng)?shù)鼐用裉岣咛峁┝斯ぷ鳈C(jī)會，拉辛市中心的商務(wù)樓空置率因而從46%降到了18%。

慈善活動也可以改善除勞動力之外的其他生產(chǎn)要素，比如：提高當(dāng)?shù)匮邪l(fā)機(jī)構(gòu)的技術(shù)水平，提高諸如司法系統(tǒng)等行政管理機(jī)構(gòu)的效率，改善基礎(chǔ)設(shè)施質(zhì)量，或者可持續(xù)地開發(fā)自然資源。

二、需求情況

一個(gè)國家或地區(qū)的需求條件包括當(dāng)?shù)氐氖袌鲆?guī)模，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的合理性和當(dāng)?shù)仡櫩偷某墒於取３墒斓念櫩涂梢允蛊髽I(yè)了解不斷形成的顧客需求并給企業(yè)造成創(chuàng)新壓力，從而加強(qiáng)該地區(qū)的競爭力。慈善活動可以同時(shí)影響當(dāng)?shù)氐氖袌鲆?guī)模和質(zhì)量。

三、戰(zhàn)略和競爭環(huán)境

一個(gè)國家或者地區(qū)約束競爭行為的各種規(guī)章制度、激勵(lì)機(jī)制以及規(guī)范都會從根本上影響生產(chǎn)率。各種政策，如：鼓勵(lì)投資、保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)、開放當(dāng)?shù)刭Q(mào)易市場、打破壟斷、預(yù)防卡特爾（cartel,企業(yè)聯(lián)盟）的形成以及打擊腐敗等方面的政策都會增強(qiáng)這一地區(qū)招商引資的能力。

慈善活動對營造一個(gè)更有效，更透明的競爭環(huán)境有很大的影響。例如，26家美國公司和38家其他國家的公司就聯(lián)合起來支持“國際透明度組織”（Transparency International）在全球范圍內(nèi)揭露和遏制腐敗現(xiàn)象的工作。通過考察腐敗程度以及吸引公眾對腐敗問題的關(guān)注，該組織幫助營造了一個(gè)鼓勵(lì)公平競爭、促進(jìn)生產(chǎn)率提高的環(huán)境。這在為各贊助公司進(jìn)入市場打開了方便之門的同時(shí)，也為當(dāng)?shù)鼐用駧砹撕锰帯＜永?/p>

四、相關(guān)和支持性產(chǎn)業(yè)

如果一家公司企業(yè)的周圍有高水平的支持性產(chǎn)業(yè)和服務(wù)相輔助，其生產(chǎn)率也會大大提高。雖然從遙遠(yuǎn)的供應(yīng)商那里外購產(chǎn)品也不是沒有可能，但效率畢竟比不上就近利用當(dāng)?shù)啬芰ο喈?dāng)?shù)姆?wù)，零部件和機(jī)器的供應(yīng)商。供應(yīng)商靠企業(yè)越近，對企業(yè)的響應(yīng)速度就越快，與企業(yè)的信息交流就越方便，供應(yīng)商和企業(yè)就越有可能創(chuàng)新，而且企業(yè)的運(yùn)輸成本和庫存成本下降得也越多。慈善活動可以促進(jìn)企業(yè)所在組群的發(fā)展并鞏固與企業(yè)相關(guān)的各種支持性產(chǎn)業(yè)。搭便車問題

一旦企業(yè)的慈善活動改善了競爭環(huán)境，同組群或同地區(qū)中的其他公司（包括競爭對手）往往會坐享其成。這就引發(fā)了一個(gè)重要的問題：其他公司可以搭便車是否會使以改善環(huán)境為重點(diǎn)的慈善活動的戰(zhàn)略價(jià)值不復(fù)存在了呢？回答是否定的，因?yàn)檫M(jìn)行捐贈的企業(yè)可以獲得的競爭利益仍然是巨大的，主要原因有以下6點(diǎn)：

1.從改善環(huán)境中獲益的主要是那些立足于特定地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)。因?yàn)椴⒉皇撬衅髽I(yè)都立足于該特定地區(qū)，所以進(jìn)行捐贈的企業(yè)仍能獲得比競爭對手更多的競爭優(yōu)勢。

2.企業(yè)慈善活動采取集體合作方式的時(shí)機(jī)已然成熟。通過和同一組群包括競爭對手在內(nèi)的其他企業(yè)一起分擔(dān)成本，捐贈企業(yè)可以大大減少搭便車問題的發(fā)生。

3.領(lǐng)先公司所處的位置最佳，最適于做出巨大的貢獻(xiàn)，相應(yīng)的也會獲得最大份額的收益。例如，思科公司在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備行業(yè)占據(jù)最大的市場份額，當(dāng)市場擴(kuò)大，加速發(fā)展時(shí)，它就會獲益最大。

4.并不是任何環(huán)境優(yōu)勢對所有競爭者而言都具有同等的價(jià)值。企業(yè)的慈善活動與其自身獨(dú)特的戰(zhàn)略越是吻合，企業(yè)從環(huán)境改善中就越有可能獲得超常收益。比如說，改進(jìn)企業(yè)最為依賴的那些技能，技術(shù)或基礎(chǔ)設(shè)施，或者在企業(yè)做的最好的那些專業(yè)化細(xì)分市場上激發(fā)需求。

5.在某一領(lǐng)域發(fā)起慈善活動的企業(yè)往往因其建立起了卓越的聲譽(yù)以及良好的合作關(guān)系而最有可能獲得超常收益。例如，埃克森美孚石油公司在非洲國家開展了一場聲勢浩大的瘧疾防治運(yùn)動，不僅改善了當(dāng)?shù)鼐用竦慕】邓剑€鞏固了與當(dāng)?shù)卣胺菭I利機(jī)構(gòu)的關(guān)系，從而向著它的目標(biāo)-------力爭成為最受歡迎的資源開發(fā)伙伴-------邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。

6.即使一家企業(yè)為改善環(huán)境而做出的貢獻(xiàn)澤及其競爭對手，它與競爭對手相比還是能夠獲得更多的競爭優(yōu)勢。Grand Circle 旅游公司就是一個(gè)很好的例子。這是一家在業(yè)界處于領(lǐng)先地位，針對美國老年人的國際了旅游直銷公司，其戰(zhàn)略立足于為客戶提供豐富的文化體驗(yàn)和教育體驗(yàn)。自1992年起，該公司的基金會就在其客戶喜歡觀光的地方，為古跡保護(hù)項(xiàng)目捐贈了1200多萬美元，如土耳其的博物館之友基金會和以弗廢墟，以及波蘭的博物館。當(dāng)然，其他一些開設(shè)同樣線路的旅行公司也從Grand Circle 旅游公司的善舉中獲益不少。然而，Grand Circle 旅游公司通過這些慈善活動與這些古跡的現(xiàn)場維護(hù)單位建立了更為密切的關(guān)系，因此能為自己公司的游客提供一些參觀和了解這些古跡的特殊待遇。由此，Grand Circle 旅游公司獲得了其他旅游公司不可比擬的獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。慈善活動如何進(jìn)行

了解慈善活動和競爭環(huán)境之間的關(guān)系可以幫助企業(yè)確定自己的慈善捐贈應(yīng)該以何處為重點(diǎn)。而了解慈善活動創(chuàng)造價(jià)值的途徑可以使企業(yè)明確的看到如何通過自己的慈善捐贈來獲得最大的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。接下來我們就會看到，者兩者是相互強(qiáng)化的。

“在慈善活動新綱領(lǐng)：創(chuàng)造價(jià)值”一文中，我們提出了慈善基金會可以通過4條途徑來創(chuàng)造社會社會價(jià)值：選擇最佳捐贈對象、向其他捐贈者發(fā)出信號、提高受贈方的績效，以及增進(jìn)該領(lǐng)域的知識并改進(jìn)該領(lǐng)域的實(shí)踐。這4項(xiàng)工作中的每一項(xiàng)都是建立在前一項(xiàng)工作的基礎(chǔ)之上的：隨著捐贈者從選擇最佳捐贈對象一步步走到增進(jìn)知識這一步，其創(chuàng)造的價(jià)值也在逐步增加。這套原則也同樣適用于企業(yè)捐贈，它為企業(yè)慈善活動如何能最有效的改善競爭環(huán)境指明了方向。將注意力集中于者4個(gè)原則還可以確保企業(yè)捐贈比同比規(guī)模的的個(gè)人捐贈產(chǎn)生更大的影響。接下來我們就逐一闡述這4個(gè)原則。

選擇最佳捐贈對象

大多數(shù)慈善活動都會把錢捐給其他組織，由這些組織來落實(shí)社會效益的實(shí)現(xiàn)。因此，捐贈者所能產(chǎn)生的影響在很大程度上取決于受贈方的工作是否有成效。選擇工作更有成效的捐贈對象或合作組織就可以使花出去的每一分錢都能產(chǎn)生更大的社會影響。

但是，在某個(gè)領(lǐng)域中選出工作最有成效的捐贈對象并不容易。哪一家非營利機(jī)構(gòu)籌到的錢最多，聲望最高，或者發(fā)展的最好，這些都是一目了然的。但是，他們與捐贈對象能否很好的利用捐贈資金可能關(guān)系并不大。要選出那些能產(chǎn)生最大社會影響的捐贈對象，通常必須經(jīng)過廣泛而細(xì)微的研究。

然而，個(gè)人捐贈者很少有時(shí)間和專業(yè)知識來承擔(dān)這樣嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶徤髡{(diào)查工作，而基金會雖然比個(gè)人捐贈要專業(yè)得多，但是他們的工作人員數(shù)量也是有限的。倒是企業(yè)非常適合承擔(dān)此類研究工作，只要企業(yè)從事的慈善活動和自己的業(yè)務(wù)有關(guān)，只要企業(yè)可以充分利用自身的內(nèi)部能力------尤其是自己員工在財(cái)務(wù)、管理和技術(shù)方面的專業(yè)知識，企業(yè)就能仔細(xì)的研究捐贈對象而作出最佳決策。不管是通過自己的經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)，還是通過自己的供應(yīng)商或客戶的經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)，企業(yè)經(jīng)常會和全國乃至全世界范圍內(nèi)的許多社區(qū)有接觸。這使他們對這些地方的情況非常了解，也因此能夠基于第一手資料對非營利機(jī)構(gòu)的經(jīng)營情況作出分析和比較。

在有些情況下，企業(yè)可以在其業(yè)務(wù)覆蓋到的許多區(qū)域推介和支持某個(gè)工作卓有成效的非營利機(jī)構(gòu)或項(xiàng)目。例如：Grand Circle 旅游公司就利用自己的15個(gè)海外辦事處來確定值得資助的古跡保護(hù)項(xiàng)目。

向其他捐贈者發(fā)出信號

捐贈者可以宣揚(yáng)工作最有成效的非營利機(jī)構(gòu)并向其他捐贈者推介，以此吸引更多資助，從而使整個(gè)慈善支出費(fèi)用得到更有效的分配。

企業(yè)可以利用自己獨(dú)有的寶貴資源來完成上述任務(wù)。首先，企業(yè)良好的聲譽(yù)總能贏得人們的尊重，這就使企業(yè)的推介成為捐贈對象信譽(yù)最好的保證。其次，企業(yè)往往能夠影響其所在組群中的一大批成員，其中包括該企業(yè)的客戶、供應(yīng)商和其他合作伙伴。因此企業(yè)捐贈比個(gè)人捐贈者甚至大多數(shù)非營利機(jī)構(gòu)和基金會有更大的影響力。第三，企業(yè)捐贈者往往與傳媒有許多接觸，并且有專業(yè)的推廣能力，因而可以更廣、更快、更具說服力的將信息傳遞給其他捐贈者。

向其他捐贈者發(fā)出信號可以減少搭便車的問題，這對企業(yè)慈善活動尤為重要。組群成員集體向社會捐助可以為所有成員營造出一個(gè)最佳的經(jīng)營環(huán)境，同時(shí)又能減少每位成員承擔(dān)的成本。而企業(yè)利用自己的關(guān)系和品牌形象發(fā)起社會公益項(xiàng)目并得到其他公司的共同贊助，能使自己的成本效益比隨之提高。思科網(wǎng)絡(luò)學(xué)院就不僅得到了思科公司所在組群中無數(shù)技術(shù)公司的鼎力相助，而且也得到了全世界許多教育系統(tǒng)和政府的大力支持，而所有這些參與者都從該學(xué)院畢業(yè)生的成功中獲益匪淺。美國運(yùn)通公司的“旅行和旅游研習(xí)課程”也是依靠旅行業(yè)組群中750家合作伙伴的幫助來運(yùn)作的，這些合作伙伴在承擔(dān)部分成本的同時(shí)，也得到了部分利益。不同企業(yè)憑借其不同的特長會給一項(xiàng)特定的慈善活動做出了不同的貢獻(xiàn)。通過利用每家企業(yè)的獨(dú)特專長，集體向社會捐助就能產(chǎn)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單獨(dú)任何一家企業(yè)捐贈所創(chuàng)造的效益。

提高受贈方的績效

通過提高非營利機(jī)構(gòu)的工作成效，企業(yè)可以為社會創(chuàng)造價(jià)值，可以讓花出去的每一元錢產(chǎn)生更多的社會效益。選擇合適的捐贈對象可以提高單筆捐贈的社會回報(bào)，向其他捐贈者發(fā)出信號會提高多筆捐贈的社會回報(bào)，而提高受贈方的績效則可以增加受贈方的回報(bào)。

與其他諸多類型捐贈者不同的是，企業(yè)捐贈者能夠和非營利機(jī)構(gòu)及其他合作伙伴直接合作，幫助他們增進(jìn)工作成效。企業(yè)捐贈者能夠帶來個(gè)人捐贈者和基金會所沒有的獨(dú)特的資源和專業(yè)知識，從而可以向受贈方提供各種非物質(zhì)的幫助，而這種類型的資源和知識要比大多數(shù)受贈方自己能夠購買的更便宜，更先進(jìn)。由于企業(yè)一般會長期致力于所在社區(qū)的發(fā)展，所以他們與當(dāng)?shù)胤菭I利機(jī)構(gòu)緊密合作也不會是一朝一夕的，而這一點(diǎn)正是進(jìn)行富有成效的組織改進(jìn)所必須的。另外，通過在多個(gè)地區(qū)經(jīng)營，企業(yè)能夠促進(jìn)不同地區(qū)和國家的非營利機(jī)構(gòu)之間的知識轉(zhuǎn)讓和經(jīng)驗(yàn)交流。由于特定行業(yè)或特定組群的經(jīng)營環(huán)境中的問題在各個(gè)地區(qū)常常是相似的，因此，在多個(gè)地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)就能從每個(gè)地區(qū)學(xué)到更多，反過來也能為每個(gè)地區(qū)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

通過將自己的慈善活動與自己的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起，企業(yè)能夠在提高受贈方績效方面創(chuàng)造出比其他類型捐贈者更大的社會價(jià)值。因?yàn)椋还茉趺凑f，在解決與其業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)的問題時(shí)，企業(yè)擁有的專業(yè)資源和技術(shù)發(fā)揮出的作用是最大的。例如，夢工廠就是依靠自己的電影制作專長設(shè)計(jì)出了相應(yīng)的教育課程，幫助洛杉磯內(nèi)城區(qū)貧困學(xué)生在娛樂產(chǎn)業(yè)謀職，而思科網(wǎng)絡(luò)學(xué)院也是充分利用了思科公司員工的專業(yè)知識。

FBF在推出其“社區(qū)復(fù)興計(jì)劃”時(shí)，同樣也發(fā)揮了它的特長。認(rèn)識到自己的主要市場是在美國東海岸的老城市，該銀行就決定集中力量幫助內(nèi)城區(qū)經(jīng)濟(jì)復(fù)興，以此作為改善自己經(jīng)營環(huán)境的最重要途徑。它將慈善捐贈與自己金融服務(wù)的專長（如小企業(yè)服務(wù)、內(nèi)城區(qū)貸款、住房抵押貸款和風(fēng)險(xiǎn)資本等）結(jié)合了起來。該銀行的慈善基金會確定了6個(gè)社區(qū)作為重點(diǎn)扶持對象：紐約州的布魯克林和布法羅、馬薩諸塞州的勞倫斯、康涅狄格州的紐黑文、新澤西州的坎登和澤西。FBF之所以會選擇這6個(gè)城市，是因?yàn)樗谶@些社區(qū)中設(shè)有營業(yè)處，這些社區(qū)的經(jīng)濟(jì)需求巨大，而且還有強(qiáng)大的社區(qū)組織可以作為可靠的合作伙伴。該銀行的慈善基金會向這6做城市各投入了72.5萬美元，與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、工商界和政府一起建立了聯(lián)盟，共同著手解決當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)復(fù)興所面臨的核心問題。該銀行的工作人員為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)提供了技術(shù)建議和小企業(yè)融資服務(wù)，另外還提供了住房抵押貸款和住房購買者教育課程。此外，該銀行的慈善基金會還吸引了私人和當(dāng)?shù)卣木杩罟?00萬元，比自己的450萬美元投資又增加了許多。

另一個(gè)例子是美國在線，該公司在互聯(lián)網(wǎng)接入和互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容的管理方面具有獨(dú)特的能力。通過與教育機(jī)構(gòu)密切合作，它為各年級學(xué)生、教師和教育管理人員度身定制了一個(gè)易于使用、免費(fèi)的非商業(yè)性網(wǎng)站-----“美國在線網(wǎng)上學(xué)校”。該網(wǎng)站給全國幾十萬學(xué)生帶來了新的課堂體驗(yàn)，因?yàn)樗粌H為學(xué)生們提供了許多工具，幫助他們獲得與課程相關(guān)的補(bǔ)充和參考資料，還為教師們提供了教學(xué)計(jì)劃和參考資料。美國在線所做的并不是簡單的捐款，通過這個(gè)項(xiàng)目，它充分發(fā)揮了自己的專長，最終幫助美國中學(xué)提高了績效，其速度之快、成本效益之高，其他組織實(shí)難望其項(xiàng)背。在這一過程中，美國在線不僅增加了人們對其服務(wù)的長期需求，而且還儲備了充足的人才以備日后提供這種服務(wù)。

增進(jìn)知識與改進(jìn)實(shí)踐

創(chuàng)新不僅能推動商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)生產(chǎn)效率的提高，也能推動非營利機(jī)構(gòu)生產(chǎn)效率的提高。最大的進(jìn)步其實(shí)并不是來自效率的逐步提高，而是來自工作方法的革新和改進(jìn)。因此，創(chuàng)造社會價(jià)值最有力手段就是開辟解決社會問題的新途徑，并將其廣泛應(yīng)用于實(shí)踐。

由企業(yè)帶給慈善活動的專業(yè)知識、研究能力和廣泛關(guān)系，能夠幫助非營利機(jī)構(gòu)創(chuàng)造出他們僅憑自身財(cái)力永遠(yuǎn)也無法成功開發(fā)的新解決方案。自1994年起，IBM總共投入了7000萬美元實(shí)施其“教育改造項(xiàng)目”，該項(xiàng)目目前涉及的教師達(dá)6.5萬名，學(xué)生600萬名。在該項(xiàng)目中，IBM和許多城市學(xué)區(qū)、州教育部門以及示范學(xué)院合作，研究和開發(fā)了一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)的平臺來支持新的教學(xué)方法和教學(xué)戰(zhàn)略。無論是師范學(xué)院海市學(xué)區(qū)都不具備足夠的專業(yè)技術(shù)和財(cái)力來自行開發(fā)這樣的項(xiàng)目。這個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)的平臺是一個(gè)共同的平臺，師范學(xué)院的學(xué)生上課時(shí)會用到它，他們畢業(yè)后的第一年中也會用到它，這樣一來，教師備課和課堂教學(xué)相互脫節(jié)的問題就此得到了解決，而該項(xiàng)目為教師重新界定教學(xué)實(shí)踐的初衷也因而如愿以償。2001年有項(xiàng)獨(dú)立評估發(fā)現(xiàn)，參與“教育改造項(xiàng)目”的教師教授的學(xué)生，其成績有大幅度的提高。

輝瑞公司開發(fā)出了一種成本低廉、療效顯著的沙眼防治方法。沙眼是發(fā)展中國家可預(yù)防性說明這一眼部疾病的罪魁禍?zhǔn)祝司栀涍@種防治沙眼的藥品外，輝瑞公司還與Edna McConnell Clark 基金會以及世界上許多健康組織合作，建立了必要的基礎(chǔ)設(shè)施，并將這種藥品配送給那些以前很少接觸過醫(yī)療保健更不用說是現(xiàn)代藥品的人們手中。該項(xiàng)目的摩洛哥和坦桑尼亞開展僅1年，這兩個(gè)國家目標(biāo)人群中沙眼的發(fā)病率就下降了50%。自此，該項(xiàng)目有迅速擴(kuò)大，比爾和梅琳達(dá)基金會以及英國政府也加入了進(jìn)來，其目標(biāo)是要使全世界3000萬的沙眼患者從中受益。在創(chuàng)造巨大社會效益的同時(shí)，輝瑞公司也因未建立了將來擴(kuò)大市場所需的基礎(chǔ)設(shè)施而是自己的業(yè)務(wù)前景更加光明。與創(chuàng)造新知識同樣重要是在實(shí)踐中應(yīng)用新知識。而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的專業(yè)知識、影響力和社會關(guān)系以及它們遍布世界各地的機(jī)構(gòu)正好編織了一張張威力無比的網(wǎng)，使得解決社會問題的各種創(chuàng)意能夠迅速傳播開來。其他大多數(shù)捐贈者都無法像企業(yè)捐贈者那樣能夠長袖善舞，推動知識在全球傳播并協(xié)調(diào)社會慈善活動在多地區(qū)同時(shí)開展。一種全新的方式

當(dāng)企業(yè)選準(zhǔn)了想要支持的慈善事業(yè)，也選準(zhǔn)了進(jìn)行慈善事業(yè)的方式，即妥善解決了何處與如何的問題之后，它便開始進(jìn)入了一個(gè)循環(huán)。通過集中精力改善對本行業(yè)和本企業(yè)戰(zhàn)略最為重要的那些環(huán)境因素，企業(yè)將充分利用自己獨(dú)有的能力來幫助捐助對象創(chuàng)造出更大的價(jià)值。而通過提高自己的慈善活動所創(chuàng)造的價(jià)值，企業(yè)也使自己的競爭環(huán)境得到更大的改善。這樣，企業(yè)及其支持的慈善事業(yè)都能受益匪淺。然而，以改善經(jīng)營環(huán)境為著眼點(diǎn)的慈善活動與現(xiàn)今通行的慈善實(shí)踐在立足點(diǎn)上是截然相反的。事實(shí)上，現(xiàn)在許多企業(yè)都意識到自己的慈善活動遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)，以為這樣做可以在當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)博得更多的好感。沒錯(cuò)，雖然越來越多的企業(yè)都力求使自己的捐贈活動更具“戰(zhàn)略性”，但真正能將捐贈活動與提高本企業(yè)長期競爭潛力相結(jié)合的卻屈指可數(shù)。而能系統(tǒng)運(yùn)用自己的獨(dú)特優(yōu)勢將慈善活動所創(chuàng)造的社會價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值最大化的企業(yè)更是寥寥無幾。大多數(shù)企業(yè)總是迫不及待的大肆宣揚(yáng)自己捐了多少錢、出了多少力，目的是要表現(xiàn)出自己的社會責(zé)任感和同情心。例如，雅芳公司最近就調(diào)派了40萬名獨(dú)立銷售代表，大張旗鼓的挨家挨戶募集了3200多萬美元，作為乳腺癌防治基金。與乳腺癌抗?fàn)幨且豁?xiàng)崇高的事業(yè)。同時(shí)，它對于雅芳公司的目標(biāo)市場------女性消費(fèi)者------也是非常有意義的。但是，它并不是雅芳公司競爭環(huán)境中的實(shí)質(zhì)性因素，也不是雅芳公司拿手的專業(yè)領(lǐng)域。結(jié)果，雖然雅芳公司成功地募集到了很多捐款，增加了乳腺癌防治基金會的總額，樹立了良好的公眾形象，但是它卻未能充分利用此次慈善活動的潛力來創(chuàng)造社會價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值。雅芳公司做的已經(jīng)不錯(cuò)了，但它本可以做的更好。如果企業(yè)關(guān)注的不僅僅是捐助的公關(guān)效應(yīng)，還關(guān)注捐助引發(fā)的社會影響，那么它們就不會白白喪失創(chuàng)造社會價(jià)值的大好機(jī)會。

這并不是說企業(yè)就不能通過慈善活動來博得好感、提高商譽(yù)。但提高商譽(yù)還不是進(jìn)行慈善活動的充分理由。鑒于公眾對企業(yè)道德的懷疑態(tài)度，那些能夠證明自己將對社會問題產(chǎn)生重大影響的企業(yè)就會比那些除了一擲千金別無他長的企業(yè)贏得更多的信任。鑒定一家企業(yè)的慈善活動到底好不好有一個(gè)立竿見影的方法，那就是看該慈善活動產(chǎn)生的社會變革給該企業(yè)帶來的利益是否足夠大，大到在無人知曉該慈善活動的情況下該企業(yè)仍會堅(jiān)持實(shí)施這一變革。例如，斯科公司因其善行益舉而得到了廣泛的認(rèn)可，但即使不能博得好感，它還是有充分的理由來發(fā)展網(wǎng)絡(luò)學(xué)院。

要想使慈善活動轉(zhuǎn)而以改善環(huán)境為著眼點(diǎn)，企業(yè)就必須超越目前的通行做法，采用一種更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖龇ā＿@就意味著慈善活動的管理要和企業(yè)的其他各種活動緊密整合在一起。CEO不能將慈善活動完全丟給公關(guān)部門或公司基金會就了事，而是必須領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)按照井然有序的流程來制定和實(shí)施重在改善環(huán)境的公司捐贈戰(zhàn)略。另外，各業(yè)務(wù)單位在確定捐助領(lǐng)域時(shí)必須發(fā)揮核心的作用。新的慈善活動流程包括5個(gè)步驟： 分析企業(yè)每個(gè)重要經(jīng)營地區(qū)的競爭環(huán)境。

企業(yè)在何處的社會投資有助于提高自身或所在組群的競爭潛力？有哪些關(guān)鍵因素會對生產(chǎn)率、增長率、競爭力和創(chuàng)新能力形成制約？企業(yè)應(yīng)該對某些制約因素予以特別關(guān)注，因?yàn)樗鼈兺ǔδ切┡c競爭對手相關(guān)的戰(zhàn)略產(chǎn)生超乎尋常的影響，對競爭環(huán)境中這些方面的改善最有可能強(qiáng)化公司的競爭優(yōu)勢。改善環(huán)境的行動越具體，企業(yè)就越有可能創(chuàng)造價(jià)值并實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。雅芳公司希望能改善所有婦女的健康狀況，它的善舉也的確對一些員工或客戶有所幫助，但因其目標(biāo)太過廣泛，所以最終也沒有怎么改善競爭環(huán)境。相比之下，專注于某一目標(biāo)活動，其影響力卻未必就會減弱。像輝瑞公司的沙眼防治項(xiàng)目、IBM的教育改造項(xiàng)目和思科公司的網(wǎng)絡(luò)學(xué)院，就能為數(shù)百萬人帶來利益，或者加強(qiáng)整個(gè)行業(yè)在全球競爭中的地位。

評估現(xiàn)有的各種慈善活動，看看他們是否符合這一新模式。目前的慈善項(xiàng)目可大致歸為以下3類：

公共義務(wù)：支持地方公益機(jī)構(gòu)、福利組織和教育組織，動機(jī)是希望成為好市民。

博取好感：捐助員工、客戶或社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)所青睞的慈善事業(yè)，經(jīng)常是由于商業(yè)互惠和加強(qiáng)企業(yè)與各方關(guān)系的目的。

戰(zhàn)略性捐贈：也就是本文概括的重在改善競爭環(huán)境的慈善活動。

大多數(shù)的企業(yè)捐贈都屬于前兩類。一定數(shù)量的此類慈善活動應(yīng)該說是必要的可取的，但企業(yè)的目標(biāo)還是應(yīng)盡可能的將慈善活動轉(zhuǎn)向第三類。至于善因營銷，它本身就是營銷活動，而非慈善活動，企業(yè)必須以其自身的價(jià)值來確定是否進(jìn)行此類營銷活動。

根據(jù)四種創(chuàng)造價(jià)值的形式來評估現(xiàn)有的和潛在的企業(yè)捐贈活動。企業(yè)如何能夠利用自己的資源和專業(yè)知識來選擇最佳捐贈對象、向其他捐贈者發(fā)出信號、提高受贈方的績效、增進(jìn)知識與改善實(shí)踐？根據(jù)自己的戰(zhàn)略，企業(yè)在何處能以其他公司無法比擬的捐贈方式創(chuàng)造出最大的價(jià)值？

在組群中尋求共同行動的機(jī)會，同時(shí)尋求與其他各類組織合作的機(jī)會。當(dāng)要改善環(huán)境和創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，集體行動會比單個(gè)行動更有效，它可以分?jǐn)偝杀荆瑴p輕搭便車的問題。可是，今天很少有企業(yè)是通過相互合作共同實(shí)現(xiàn)社會目標(biāo)的。這可能是由于企業(yè)大多不愿與競爭對手聯(lián)手，但是組群中也包括了許多企業(yè)的管道合作伙伴和非直接競爭行業(yè)。不愿與競爭對手聯(lián)手更可能是由于這樣一個(gè)原因：企業(yè)往往傾向把慈善活動看成是公關(guān)的一種形式，這就導(dǎo)致企業(yè)自行開展捐贈活動，在這些活動中冠以本企業(yè)標(biāo)識，從而使其他企業(yè)沒有興趣加入。如果企業(yè)注重的是改善社會，而非公關(guān)效應(yīng)，則合作和集體行動的可能性就會大大增加。

一旦企業(yè)發(fā)現(xiàn)了改善自己的競爭環(huán)境的機(jī)會，并確定了增加自己獨(dú)特的捐助方法，尋找合作伙伴的任務(wù)就變得非常簡單了，它只需要弄清下列問題就可以了：除了自己，還有誰可以從此次競爭環(huán)境的改善中獲利？誰具有與自己互補(bǔ)的特長和資源？或者倒過來說，其他企業(yè)的那些慈善活動值得自己加入？在那些地方自己能夠創(chuàng)造價(jià)值，成為其他組織的好伙伴？ 嚴(yán)格追蹤和評價(jià)效果

監(jiān)控目標(biāo)完成情況對于不斷改進(jìn)慈善策略及其實(shí)施工作具有重要的意義。不斷改進(jìn)對于慈善活動而言，就像對企業(yè)的其他任何活動一樣，能夠使價(jià)值最大化。最成功的慈善項(xiàng)目不是一時(shí)之興，而是長期不懈、逐步發(fā)展、逐步深化的承諾和投入。

包治百病的靈丹妙藥是沒有的。要使自己的慈善活動圍繞改善環(huán)境這一重點(diǎn)，企業(yè)并沒有現(xiàn)成，簡單地招數(shù)可以拿來就用。不同的企業(yè)適合開展怎樣的慈善活動以及在什么時(shí)間開展，都各不相同。在具體實(shí)施本文的觀點(diǎn)時(shí)，各企業(yè)也會作出不同的選擇。慈善活動永遠(yuǎn)不會變成一門講究精確的科學(xué)，在本質(zhì)上，他是一個(gè)判斷行為，是企業(yè)在對長期目標(biāo)孜孜以求的過程中的一種信念。盡管如此，本文提出的觀點(diǎn)和工具對于提高企業(yè)慈善活動的成效無疑是很有幫助的。如果本文提出的方法能被廣泛采納的話，企業(yè)捐贈的模式將會發(fā)生巨大的變化。捐贈的規(guī)模很有可能會提高，而創(chuàng)造出來的社會價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值更會急劇增加。企業(yè)對慈善活動的價(jià)值也會更具信心，也更愿長期投入。而且，他們能更有效的向所在社區(qū)傳達(dá)自己的慈善戰(zhàn)略。此外，他們選擇捐助領(lǐng)域的理由也會一目了然，更易得到公眾的理解，而不會像現(xiàn)在這樣捉摸不透。最后，捐贈企業(yè)和其他類型的捐贈人之間將會有更合理的分工，而企業(yè)則將在那些自己能夠創(chuàng)造出獨(dú)特價(jià)值的領(lǐng)域中承擔(dān)一些工作。

慈善機(jī)構(gòu)也會從中受益。他們將會看到越來越多的，更加穩(wěn)定的公司資源流入非營利組織。同樣重要的是，他們還能發(fā)展與企業(yè)的長期密切合作關(guān)系，這種合作關(guān)系將有至于更好的利用營利組織的專長資源來實(shí)現(xiàn)社會目標(biāo)。正如企業(yè)可以利用非營利組織的基礎(chǔ)設(shè)施更具成本效益的實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)一樣，非營利組織也可利用企業(yè)的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施獲益。

對有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)而言，這種新方式似乎過于利己了。他們可能會爭論說，行善純粹關(guān)乎良心，商業(yè)性的目標(biāo)不應(yīng)摻雜進(jìn)來。在有些行業(yè)里，尤其是在那些容易引起公眾爭議的石化和醫(yī)藥行業(yè)里，這種觀點(diǎn)根深蒂固，以致許多企業(yè)都建立了獨(dú)立的慈善組織，完全把捐贈活動與商業(yè)活動分隔開來。然而，他們也因此放棄了為社會為自己創(chuàng)造更大價(jià)值的機(jī)會。以改善環(huán)境為己任的慈善活動并不是出于一己之私，而是通過廣泛的社會變革來造福社會。畢竟，如果企業(yè)的慈善捐贈只關(guān)心自身利益，這些所謂的捐贈款就不應(yīng)當(dāng)歸入“慈善性可抵扣稅賦開支”之列，而且，這種慈善捐贈還可能會危及企業(yè)的聲譽(yù)。

改善競爭環(huán)境和真心造福社會之間并沒有必然的沖突。正如我們看到的那樣，企業(yè)的慈善活動和競爭環(huán)境聯(lián)系的越緊，其慈善捐贈對社會的貢獻(xiàn)就越大。而那些既不給自身增加價(jià)值也不造福于他人的企業(yè)慈善活動，則應(yīng)遵循弗里德曼的主張，留給個(gè)人捐贈者，讓他們自己作決定。以改善環(huán)境為目的的慈善活動，只要能夠系統(tǒng)的貫徹價(jià)值最大化的原則，便可為企業(yè)提供一套新的競爭工具，使其慈善投資更顯合理。與此同時(shí)，慈善事業(yè)也能釋放出更大的能量，讓世界更加美好