第一篇：CSR對企業(yè)競爭優(yōu)勢貢獻的模型研究

CSR對企業(yè)競爭優(yōu)勢貢獻的模型研究

[摘 要]企業(yè)社會責任通常指企業(yè)對其利益相關者應當承擔的責任,企業(yè)社會責任與企業(yè)的發(fā)展有什么關系?這是一個非常值得探討的課題。本文將對企業(yè)社會責任與企業(yè)競爭優(yōu)勢的關系進行深入研究,提出企業(yè)對其利益相關者履行社會責任將有利于其獲得戰(zhàn)略性資源、核心能力以及良好的企業(yè)環(huán)境。也就是說對企業(yè)競爭優(yōu)勢具有正面的影響作用。本文最后構(gòu)建了CSR對企業(yè)競爭優(yōu)勢貢獻的模型。

[關鍵詞]企業(yè)社會責任(CSR);競爭優(yōu)勢(CA);貢獻;模型

[中圖分類號]F273 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2009)23-0070-04

前 言

企業(yè)社會責任(Corporate Social Responsibility,CSR)通常是指企業(yè)的經(jīng)濟責任、法律責任、倫理責任和慈善責任之和,包括對投資者、員工、消費者、商業(yè)伙伴、自然環(huán)境、社區(qū)和政府的責任。

邁克爾?波特提出,企業(yè)競爭優(yōu)勢(Competitive Advantage,CA)歸根結(jié)底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價值。巴尼認為,當一個企業(yè)能夠?qū)嵤┠撤N價值創(chuàng)造性戰(zhàn)略,而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭者不能同時實施時,就可以說該企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢。一般認為一個企業(yè)在資源、能力、為顧客所創(chuàng)造的價值、獲利水平和市場份額等方面。

企業(yè)社會責任與企業(yè)競爭優(yōu)勢存在什么樣的關系?目前并沒有一致的看法。本文通過參考前人成果,同時發(fā)放開放式問卷,邀請企業(yè)中高層管理者及管理學科專家填寫,并選擇了其中幾位專家進行深度訪談,構(gòu)建了CSR對企業(yè)競爭優(yōu)勢貢獻模型,用以研究企業(yè)社會責任與企業(yè)競爭優(yōu)勢兩者關系。

對企業(yè)社會責任的描述,采用利益相關者理論框架,將CSR劃分為對主要利益相關者――投資者、員工、消費者、商業(yè)伙伴、自然環(huán)境、社區(qū)和政府的責任。綜合企業(yè)競爭優(yōu)勢外生論和內(nèi)生論,本文將從三個維度來描述企業(yè)競爭優(yōu)勢,即企業(yè)戰(zhàn)略性資源、企業(yè)核心能力、企業(yè)環(huán)境三個維度。CSR與企業(yè)戰(zhàn)略性資源

Barney從資源的角度分析了競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的條件:價值性、異質(zhì)性、難以模仿性和難以替代性;Grant也提出了四個標準:可占用性、持久性、可轉(zhuǎn)移性和可復制性。Black和Boal將滿足上述條件的資源稱之為“戰(zhàn)略性資源”(strategic resources)。本文根據(jù)已有文獻的研究結(jié)合專家訪談、開放式問卷的結(jié)果,選取了與CSR密切相關的兩項資源:企業(yè)聲譽與企業(yè)人才。

2.1 CSR與企業(yè)聲譽(Corporate Reputation)

關于企業(yè)聲譽的內(nèi)涵,國內(nèi)外很多學者提出了看法。Williams(2000)認為企業(yè)聲譽是形象、個性與聲望的整合。

結(jié)合利益相關者理論,有學者提出企業(yè)聲譽是企業(yè)利益相關者對企業(yè)的綜合評價。Fombrun和Rindova(1996)認為,企業(yè)聲譽是“與其他領先的競爭對手相比,一個公司憑借過去的行為和未來的前景對所有的關鍵利益相關者產(chǎn)生的吸引力在認知層面的表達”,指出企業(yè)聲譽可用來衡量一個企業(yè)在與其所有的利益相關者的關系中所處的相對地位,以及企業(yè)的競爭環(huán)境與制度環(huán)境。GrayBaller(1998)認為企業(yè)聲譽為“所有利益相關者群體對公司屬性所做的評價”。Gotsi和Wilson(2001)認為,企業(yè)聲譽是隨著時間的流逝,利益相關者根據(jù)自己的直接經(jīng)驗、有關企業(yè)行為及其主要競爭對手的相關信息對企業(yè)做出的全面評價。

關于企業(yè)聲譽對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響,Gray和Balmer(1998)指出企業(yè)聲譽最終能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢,是一種重要的戰(zhàn)略資源。Fombrun和Riel(2004)在《聲譽與財富(??Fame & Fortune??)》一書中通過各種實證調(diào)查證明了聲譽的重要性。

由于企業(yè)聲譽源于企業(yè)利益相關者,因此,企業(yè)必須對其利益相關者負責。也就是說企業(yè)對其利益相關者履行社會責任,影響企業(yè)聲譽,從而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢。反過來,企業(yè)擁有良好聲譽也會促使有利于企業(yè)的社會責任反應的產(chǎn)生,因為企業(yè)聲譽決定了公眾對企業(yè)的態(tài)度,且產(chǎn)生的效應對企業(yè)更加有利。一些美譽度高的跨國企業(yè),如沃爾瑪、星巴克、耐克、麥當勞等,在品牌建設方面由傳統(tǒng)的廣告方式轉(zhuǎn)型為履行企業(yè)社會責任的方式,也就是通過履行社會責任來重塑企業(yè)形象,再造企業(yè)文化,并由此打造企業(yè)品牌影響力。從長遠的角度看,企業(yè)承擔社會責任更有利于增強企業(yè)的長遠發(fā)展能力,容易提升企業(yè)在社會公眾中的形象。

2.2 CSR與企業(yè)人才

從人力資源角度看,人力資本是企業(yè)競爭力獲得的基礎,人是企業(yè)核心競爭力的制定者、執(zhí)行者、創(chuàng)新者和評估者,企業(yè)生存和發(fā)展依賴于員工的主動性與創(chuàng)造性。

企業(yè)競爭,歸根結(jié)底是人的競爭。吸引和留住高素質(zhì)人員,充分發(fā)揮他們的作用,是獲得競爭優(yōu)勢的可靠保證。人才是企業(yè)生存的依靠,是企業(yè)發(fā)展的推動力,是企業(yè)競爭優(yōu)勢獲得的有力保障。因此如何留住人才,發(fā)揮人才對企業(yè)核心競爭力的貢獻,是企業(yè)的核心問題。企業(yè)必須不僅為員工提供合理的薪酬和福利,還必須創(chuàng)造平等、無歧視、安全衛(wèi)生、繼續(xù)培訓等工作環(huán)境,這些都是企業(yè)必須對員工承擔的責任。員工對企業(yè)的忠誠度和滿意度高低標志著企業(yè)在人才市場上是否有競爭力。企業(yè)對其員工履行社會責任將對吸引人才、留住人才、激發(fā)人才創(chuàng)造力產(chǎn)生正面的影響。CSR與企業(yè)核心能力

3.1 CSR與風險控制能力

風險控制是指風險管理者采取各種措施和方法,消滅或減少風險事件發(fā)生的各種可能性,或者減少風險事件發(fā)生時造成的損失。企業(yè)對其利益相關者履行社會責任可以降低發(fā)生各種風險事件的可能性,或者在風險事件發(fā)生時能減少損失,而無視社會責任則會受到相應的懲罰。

例如2008年爆發(fā)的含三聚氰胺“毒奶粉”事件,直接導致了三鹿集團的破產(chǎn),同時也是對整個乳業(yè)行業(yè)的沉重打擊。究其根源是由于三鹿集團沒有履行其最基本的責任。當事故發(fā)生后三鹿集團意圖掩飾問題,并多方推搪,沒有承擔起其必須履行的對消費者生命安全的責任、對公眾披露真實信息的責任,導致在三鹿集團已經(jīng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有重大質(zhì)量問題后仍然不對其產(chǎn)品召回,讓其產(chǎn)品繼續(xù)在市面流通,繼續(xù)危害消費者的生命安全。但是,真相總會水落石出。三鹿集團對其利益相關者極其不負責任的行徑終于受到了法律的嚴懲。這說明了企業(yè)的社會責任行為直接影響其風險控制能力,三鹿集團的不負責任行為導致了其在風險面前無能為力,只有破產(chǎn)清算。而很多乳業(yè)企業(yè)由于在產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)控方面也出現(xiàn)了問題,也就是在消費者責任方面出現(xiàn)缺失,使企業(yè)在經(jīng)濟上和聲譽上都受到了重創(chuàng)。

3.2 CSR與企業(yè)創(chuàng)新能力

企業(yè)創(chuàng)新能力是指由企業(yè)運用其技能與資源建立新科技及產(chǎn)品的新方法或程序,對客戶的需求可予以改變及提供較佳的回應的能力。企業(yè)創(chuàng)新能力包括產(chǎn)品創(chuàng)新能力、生產(chǎn)過程創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力。創(chuàng)新就是通過開發(fā)出新產(chǎn)品和新服務,獲取超額利潤而不是平均利潤,在競爭中贏得先機。因此,企業(yè)創(chuàng)新能力的提升是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的保障。

英國一家名為“企業(yè)社會責任網(wǎng)絡”的咨詢公司對財富百強企業(yè)進行了一次社會責任評估,BP公司排名第一;在由世界可持續(xù)發(fā)展工商理事會等針對全球百強企業(yè)的社會責任評估中,BP公司名列榜首,被評為全球最負責任的企業(yè)。英國石油公司在環(huán)境責任方面投入了大量資金。比如一般開采石油都會把表層的天然氣放出來燒掉不用,既污染空氣又浪費能源。而英國石油則通過改進技術,實現(xiàn)了對這部分天然氣的回收,這樣不僅減少了二氧化碳的排放,而且增加了天然氣的收入。為了減少二氧化碳的排放從而緩解全球面臨氣候變暖的厄爾尼諾現(xiàn)象,英國石油公司還投資了2000萬美元解決降低二氧化碳排放的問題,結(jié)果到2001年二氧化碳的排放量比1990年的排放水平降低10%,同時還獲得了5.6億美元的增值回報。因此,企業(yè)履行社會責任也會激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新,為企業(yè)帶來收益。CSR與企業(yè)環(huán)境

建立良好的利益相關者關系有助于企業(yè)擴大市場,贏得機遇,從而形成競爭優(yōu)勢。企業(yè)履行社會責任是其獲得良好利益相關者關系的有力保障。例如英國石油公司與當?shù)厣鐓^(qū)建立了良好的關系而贏得了阿拉斯加石油的開采權(quán);Suncor公司也因贏得當?shù)厣鐓^(qū)的支持而獲準在阿爾伯塔省開采油砂礦?？梢?高質(zhì)量的利益相關者關系對企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢具有舉足輕重的影響。要建立高質(zhì)量的利益相關者關系,最根本的途徑是盡可能滿足其利益要求,即承擔社會責任。而只與少部分利益相關者建立良好關系是不夠的,因為它們?yōu)槠髽I(yè)帶來的正面效應可能會被低質(zhì)量的利益相關者關系抵消。只有當企業(yè)與大部分利益相關者的關系都達到較高的水平時,才能充分顯現(xiàn)出企業(yè)的競爭優(yōu)勢。要與大部分利益相關者建立良好的關系,必然需要較長的時間,同時付出大量資源。

企業(yè)建立全面的高質(zhì)量的利益相關者關系,是需要很長時間才能得到回報的。因此,有人把承擔社會責任視為企業(yè)的一種長期投資?？铝炙购筒ɡ账?2002/1997)在《基業(yè)常青》一書中比較了美國的卓越企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)發(fā)現(xiàn),最卓越企業(yè)的公司使命和企業(yè)文化都具有強烈的社會責任導向。Michael Porter and Klamer(2007)也指出,企業(yè)把社會責任方面的考慮整合進自己的核心戰(zhàn)略會帶來競爭優(yōu)勢和社會優(yōu)勢。

4.1 CSR與消費者

企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是贏得消費者?？蛻絷P系管理、一對一營銷等手段就是為了爭奪消費者,良好的消費者關系是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。消費者是企業(yè)產(chǎn)品的最終接受者和使用者。企業(yè)要獲得生存和發(fā)展,依靠消費者的認同,認同感越強,購買越多,企業(yè)獲利就越多。

由于科技的進步、社會的發(fā)展,消費者對所消費的產(chǎn)品與勞務不僅僅是關心其是否實現(xiàn)基本功能,還關注產(chǎn)品和勞務是否會對自身和他人產(chǎn)生負面影響,還有些消費者關心其消費是否對自然環(huán)境造成危害、關注產(chǎn)品與勞務提供商是否具有商業(yè)道德等。日益成熟和多元化的消費者,已經(jīng)不僅僅關心產(chǎn)品本身,還關心產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、生產(chǎn)環(huán)境以及生產(chǎn)者對其他利益相關者的行為。因此,企業(yè)是否履行社會責任對其消費者關系有著重要影響。

4.2 CSR與商業(yè)伙伴

企業(yè)的商業(yè)伙伴通常指與企業(yè)往來密切的經(jīng)銷商、供應商、合伙人、合作者、同行企業(yè)等。企業(yè)的經(jīng)銷商和最終消費者直接聯(lián)系,因此也受消費者影響,關心生產(chǎn)商提供的產(chǎn)品和勞務是否符合環(huán)保標準,員工工作環(huán)境和待遇是否符合有關標準。經(jīng)銷商還會關注與自身關系密切的行為,如是否供貨及時,是否提供新產(chǎn)品、新技術的培訓等。

供應商同樣也關心企業(yè)社會責任履行情況。給一個負責任的企業(yè)供貨可以降低經(jīng)營風險。因為一個具有良好社會關系的企業(yè)其自身的經(jīng)營風險較低,發(fā)生意外事故的概率較低,即使出現(xiàn)危機,其處理能力也較強,所以,貨款的安全性較高。

與企業(yè)業(yè)務往來的一些服務提供商,如物流、金融、設備租賃、技術咨詢與服務等企業(yè)與機構(gòu),也會關注企業(yè)的商業(yè)道德、聲譽等因素,以期降低合作風險。

企業(yè)與其同行企業(yè)進行競爭,應履行合法的義務,并以正當方式參與,不得以仿冒他人商標或包裝、低于成本價傾銷、限定他人購買、收受賄賂、虛假宣傳、竊取他人商業(yè)秘密、惡意重傷競爭對手、串通投標排擠競爭對手等不正當手段來獲利。

4.3 CSR與自然環(huán)境

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營行為往往會對環(huán)境造成一些不良影響,如生產(chǎn)過程產(chǎn)生“三廢”或噪聲污染、最終產(chǎn)品的使用或廢棄對環(huán)境產(chǎn)生污染、資源消耗大等。當前社會倡導人與自然的和諧,企業(yè)也在尋求降低能耗、減少污染的途徑。如沃爾瑪通過物流車隊效率提高100%,減少二氧化碳排放量,將各賣場的能源耗費量減少30%。

有的企業(yè)通過公益事業(yè)與社區(qū)共同建設環(huán)保設施,凈化環(huán)境,保護社區(qū)及其他公民的利益,以緩解工業(yè)企業(yè)集中的城市經(jīng)濟發(fā)展與環(huán)境污染嚴重、人居環(huán)境惡化間的矛盾。

4.4 CSR與社區(qū)

企業(yè)承擔社區(qū)責任可以改善企業(yè)與社區(qū)的關系,贏得良好的口碑,獲得社區(qū)的支持,從而有利于企業(yè)在當?shù)氐牧⒆闩c長遠發(fā)展。

比如支援當?shù)厣鐓^(qū)教育、人文關懷、文化與藝術、城市建設等項目的發(fā)展,幫助社區(qū)改善公共環(huán)境;解決當?shù)貏趧恿唾Y源閑置的問題;捐贈落后地區(qū)教育、衛(wèi)生、文化等事業(yè)。通過公益事業(yè)達到提高知名度、美譽度,從而提高消費者對本企業(yè)的認同感,擴大市場占有率。

4.5 CSR與政府

企業(yè)是政策和法律的執(zhí)行者、建設者和納稅人。企業(yè)最基本的社會責任是合法經(jīng)營,依法納稅,盡可能為社會創(chuàng)造更多財富,促進社會進步。企業(yè)對政府除了履行最基本的責任外,還可以通過積極配合與支持政府行為來建立良好的政企關系,從而獲得政府的支持。比如在經(jīng)濟不景氣時,積極配合政府提倡的“不裁員”“不降薪”,減少失業(yè),減輕政府的壓力;支持政府治理環(huán)境污染等。由于企業(yè)積極承擔有利于政府實施宏觀政策的社會責任,相應地就會獲得政府的認同,在制定和實施政策上向其傾斜,同時對企業(yè)的發(fā)展給予大力支持,如給予稅收、用地、貸款等方面優(yōu)惠政策,這就使得企業(yè)的經(jīng)濟決策活動有了更多的自由度和靈活性。CSR對企業(yè)競爭優(yōu)勢貢獻的模型及研究

綜合上述觀點,本文提出了CSR對企業(yè)競爭優(yōu)勢貢獻模型,如下圖所示。該模型描述了CSR對企業(yè)競爭優(yōu)勢三個維度的貢獻,并提出企業(yè)對其利益相關者履行社會責任有利于企業(yè)獲取和維持競爭優(yōu)勢,主要體現(xiàn)在對企業(yè)戰(zhàn)略性資源、企業(yè)核心能力、企業(yè)環(huán)境有正面貢獻。模型提出的假設如下:

假設1(H1):企業(yè)社會責任對企業(yè)獲取和維持戰(zhàn)略性資源(企業(yè)聲譽和企業(yè)人才)有著正面的影響。

假設2(H2):企業(yè)社會責任對增強企業(yè)核心競爭力(風險控制能力和創(chuàng)新能力)有著正面的影響。

假設3(H3):企業(yè)社會責任對改善企業(yè)環(huán)境(企業(yè)與其利益相關者關系)有著正面的影響。

CSR對企業(yè)競爭優(yōu)勢貢獻模型及其假設,尚需要進行實證研究以進一步檢驗其有效性,同時,企業(yè)競爭優(yōu)勢的三個維度之間存在的關系也需進一步研究。如企業(yè)與利益相關者關系會影響到企業(yè)獲取戰(zhàn)略性資源、影響到企業(yè)核心能力的培養(yǎng)等。這些都是值得進一步研究的課題。

參考文獻:

[1]周祖城.基于卓越理論的競爭優(yōu)勢[J].南開管理評論,2002.[2]王慶喜.企業(yè)資源與競爭優(yōu)勢――基于浙江民營制造業(yè)企業(yè)的理論與經(jīng)驗研究[D].杭州:浙江大學博士論文,2005.[3]董必榮.戰(zhàn)略無形資產(chǎn)、商譽與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢[J].財會通訊(學術版),2006.[收稿日期]2009-05-13

[作者簡介]麥影(1977―),女,廣西平南人,暨南大學管理學院博士研究生,廣州城市職業(yè)學院講師,研究方向:管理決策。

第二篇：比較優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢研究

比較優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢研究

比較優(yōu)勢是經(jīng)濟學的一個重要概念，它最初產(chǎn)生在對于國際貿(mào)易模式的關注。競爭優(yōu)勢理論成熟于邁克爾·波特，其初始研究集中在企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)的競爭力問題上。自從波特提出競爭優(yōu)勢理論以后，學術界對于比較優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢之間的關系爭論比較多。競爭優(yōu)勢理論的追隨者提出競爭優(yōu)勢是與比較優(yōu)勢相對立的概念。但也有學者把比較優(yōu)勢理論與競爭優(yōu)勢理論放在國際貿(mào)易理論的總體框架下進行對比，認為比較優(yōu)勢理論與競爭優(yōu)勢理論相互補充、并不矛盾，提出只有充分發(fā)揮經(jīng)濟中的比較優(yōu)勢，企業(yè)與產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢才能形成。把企業(yè)當作研究基點，企業(yè)環(huán)境理論可以對比較優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢的異同點進行解釋。如果把企業(yè)環(huán)境劃分為內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境，會發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢、比較優(yōu)勢與企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境相對應，兩種理論可以在同一視野內(nèi)進行對比分析。

1、企業(yè)外部環(huán)境是企業(yè)發(fā)揮比較優(yōu)勢、建立競爭優(yōu)勢的約束性條件。在通常所進行的規(guī)范研究之中，所謂比較優(yōu)勢或比較劣勢，是指特定產(chǎn)品或生產(chǎn)區(qū)段的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的投入品組合，與給定國家和地區(qū)的要素稟賦和相對價格是否匹配。如果二者具有一致性，則符合比較優(yōu)勢；反之，則是比較劣勢。從這個意義上說，比較優(yōu)勢實際上是企業(yè)經(jīng)營決策適應企業(yè)外部環(huán)境中資源稟賦的行為。

通過研究成本領先競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)途徑可見：這種低層次競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)必須依賴于比較優(yōu)勢。所謂資源優(yōu)勢(相對較低的勞動力成本與原材料成本)、技術優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢(規(guī)模經(jīng)濟)基本上與擴大化的“資源稟賦”概念相契合。

在創(chuàng)造高層次競爭優(yōu)勢的問題上，波特提出“鉆石體系”模型，認為一個有利于對企業(yè)進行 持續(xù)投資和企業(yè)創(chuàng)新的環(huán)境對企業(yè)創(chuàng)造高層次的競爭優(yōu)勢來說至關重要。這種環(huán)境包含四種要素：(1)生產(chǎn)要素；(2)需求條件，包括國內(nèi)需求的 1 結(jié)構(gòu)、市場大小和成長速度、需求質(zhì)量、需求的國際化程度等方面；(3)相關產(chǎn)業(yè)和支持性產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)；(4)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭對手，包括企業(yè)的競爭理念、經(jīng)營目標、員工的工作動機、同行業(yè)中競爭對手的狀況等 方面。這四種要素大部分都是描述的企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的外部環(huán)境，從這個意義上說，企業(yè)外部環(huán)境對于企業(yè)高層次競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生也是具有約束性的。

2、比較優(yōu)勢是競爭優(yōu)勢的基礎，競爭優(yōu)勢是比較優(yōu)勢的補充。

有學者指出，充分發(fā)揮比較優(yōu)勢是“鉆石體系”中四個主要因素存在和發(fā)揮作用的必要條件。認為：只有充分發(fā)揮比較優(yōu)勢才能使經(jīng)濟活動產(chǎn)生經(jīng)濟剩余，只有產(chǎn)生經(jīng)濟剩余才會產(chǎn)生投資，而投資卻是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢所必需的生產(chǎn)要素；只有遵循比較優(yōu)勢發(fā)展起來的經(jīng)濟才能 產(chǎn)生良性的市場競爭從而推進企業(yè)的創(chuàng)新活動；只有遵循比較優(yōu)勢原則才能真正依靠市場產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)集群，推動相關產(chǎn)業(yè)和支持性產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，從而為企業(yè)的發(fā)展提供必要條件。但是用 比較優(yōu)勢理論來解釋單個企業(yè)行為存在一個基本局限：要素結(jié)構(gòu)和價格是與特定區(qū)域相聯(lián)系的屬性，而不是對個別企業(yè)來說具有排他性的屬性；違背比較優(yōu)勢規(guī)律確實會降低企業(yè)的成 功機會，但即便企業(yè)都按照比較優(yōu)勢決策，比如很多企業(yè)都選擇了勞動密集型行業(yè)或產(chǎn)品，并不能保證它們都能在市場競爭中勝出。競爭優(yōu)勢概念則對此具有更為豐富的解釋力和適用 度。

3、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立，企業(yè)外部環(huán)境制約比較優(yōu)勢的發(fā)揮。

遵循比較優(yōu)勢原則是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的基礎，而發(fā)揮比較優(yōu)勢又依賴于企業(yè)外部環(huán)境，所以企業(yè)外部環(huán)境也是競爭優(yōu)勢必須考慮的因素。但是相對比較優(yōu)勢而言，競爭優(yōu)勢更加依賴于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)建。“鉆石體系”中第四個因素屬于企 2 業(yè)內(nèi)部環(huán)境的范疇，相對于前三個屬 于企業(yè)外部環(huán)境范疇的因素而言，企業(yè)的競爭理念、經(jīng)營目標、員工的工作動機等等對于構(gòu)建企業(yè)核心競爭力、創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢具有相對重要的意義。

應當注意的是，某個地區(qū)的資源稟賦只構(gòu)成了該地區(qū)企業(yè)外部環(huán)境的一部分，在企業(yè)外部環(huán)境中還包含著制約比較優(yōu)勢發(fā)揮的因素，不能只關注優(yōu)勢的發(fā)揮而忽視限制因素的存在。(張揚)

摘自《經(jīng)濟日報》20051

第三篇：企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展

摘要：企業(yè)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)發(fā)展研究，已成為戰(zhàn)略管理理論中的一個重要研究方向，因為企業(yè)戰(zhàn)略管理的中心議題就是研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造或維持。那么，什么是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展呢？我認為，企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展是指對于一個企業(yè)的整體發(fā)展過程來說，在各個市場環(huán)境中，當一個企業(yè)能夠適時地實施相應的創(chuàng)造高度市場價值的戰(zhàn)略，而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭者都（轉(zhuǎn)載自中國教育文摘http://www.edUzhai.net，請保留此標記。）無法同時成功地實施這些戰(zhàn)略，而且也缺乏進行模仿或復制該企業(yè)戰(zhàn)略所帶來的全部收益的信心與能力時，就可以認為該企業(yè)具有競爭優(yōu)勢可持續(xù)性。本文認為企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的主要方面來自于七個方面：企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)所擁有或控制的戰(zhàn)略資源、企業(yè)核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力、企業(yè)文化及持續(xù)性創(chuàng)新。下面依次對這些來源因素進行描述。

中心詞：競爭優(yōu)勢

企業(yè)

資源

企業(yè)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)發(fā)展研究，已成為戰(zhàn)略管理理論中的一個重要研究方向，因為企業(yè)戰(zhàn)略管理的中心議題就是研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造或維持。那么，什么是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展呢？筆者認為，企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展是指對于一個企業(yè)的整體發(fā)展過程來說，在各個市場環(huán)境中，當一個企業(yè)能夠適時地實施相應的創(chuàng)造高度市場價值的戰(zhàn)略，而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭者都無法同時成功地實施這些戰(zhàn)略，而且也缺乏進行模仿或復制該企業(yè)戰(zhàn)略所帶來的全部收益的信心與能力時，就可以認為該企業(yè)具有競爭優(yōu)勢可持續(xù)性。本文認為企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的主要方面來自于七個方面：企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)所擁有或控制的戰(zhàn)略資源、企業(yè)核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力、企業(yè)文化及持續(xù)性創(chuàng)新。下面依次對這些來源因素進行描述。

一、企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境

企業(yè)總是身處于某種特定的社會經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)所處環(huán)境對于競爭優(yōu)勢的獲得及發(fā)展具有比較明顯的影響。第一，企業(yè)發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了重要變化。這種變化可能源自某種突發(fā)性的社會、經(jīng)濟、技術變革，這種變革打破了原先市場的平衡；第二，企業(yè)外部環(huán)境本身并無任何變化，但企業(yè)對環(huán)境特點的認識產(chǎn)生了變化或企業(yè)自身的經(jīng)營條件與能力發(fā)生了變化；第三，上述兩者的結(jié)合。產(chǎn)業(yè)環(huán)境對競爭優(yōu)勢的獲得和維持的影響力取決于他本身的變動性，不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境之間的變動性具有較大的差異性。不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境狀態(tài)對競爭優(yōu)勢的影響及其作用方式也不相同。企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境能夠明顯地影響企業(yè)市場行為的效率，由此影響企業(yè)的盈利水平和競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造與維持。一般來說，每一個企業(yè)都身處某種外在環(huán)境之中，宏觀環(huán)境主要通過產(chǎn)業(yè)環(huán)境對企業(yè)產(chǎn)生影響力。產(chǎn)業(yè)環(huán)境相對于宏觀環(huán)境而言，對個體企業(yè)具有更大和更直接的影響，這是由于宏觀環(huán)境一般不直接影響個體企業(yè)的決策與經(jīng)營績效，而是通過產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)生間接影響或發(fā)展作用。由此，企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展的外在條件。

二、企業(yè)戰(zhàn)略資源

盡管企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境對其盈利水平具有很重要的影響力，但是相比較而言，企業(yè)自身所具有的素質(zhì)更為重要。企業(yè)素質(zhì)實際上就是企業(yè)所擁有或控制的資源的外在表現(xiàn)。因為，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對市場優(yōu)勢的根本基礎或源頭在于其素質(zhì)，或者說企業(yè)的市場優(yōu)勢實際上是其相對資源優(yōu)勢的市場反映或表現(xiàn)。盡管每個企業(yè)都擁有或控制某些資源，但是只是其中的戰(zhàn)略資源才能夠為競爭優(yōu)勢可持續(xù)性創(chuàng)造做出顯著貢獻。在相對穩(wěn)定的環(huán)境中，戰(zhàn)略資源在競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展的過程中發(fā)揮基礎性作用。

從理論上講，某種既定環(huán)境對身處其中的所有企業(yè)應該具有相同或類似的影響。導致企業(yè)之間經(jīng)營績效差異或競爭優(yōu)勢的有無與強調(diào)的原因不僅在于其所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，更在于其自身的素質(zhì)。企業(yè)素質(zhì)表現(xiàn)為企業(yè)所擁有或控制的資源的數(shù)量、質(zhì)量及其運作效率。產(chǎn)業(yè)環(huán)境只是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的條件，企業(yè)資源才是關鍵。當然，并不是所有的企業(yè)資源都能夠?qū)Τ掷m(xù)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生作用，而只是其中的戰(zhàn)略資源才能夠勝任這種角色。所以企業(yè)戰(zhàn)略資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的內(nèi)在基礎之一。

三、企業(yè)核心能力

在市場經(jīng)濟條件下，同一種產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售通常是由多家企業(yè)完成的。企業(yè)面對的是競爭性的市場，所以首先需要分析企業(yè)已經(jīng)形成的核心能力及其利用情況。在競爭市場上，企業(yè)為了及時實現(xiàn)自己的產(chǎn)品并不斷擴大自己的市場占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是競爭性市場中企業(yè)績效的核心，是企業(yè)相對于競爭對手而言難以、甚至無法模仿的某種特點。由于形成和利用競爭優(yōu)勢的目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，因此，企業(yè)在經(jīng)營上的這種特點必須是對用戶有意義的：“競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所能創(chuàng)造的價值”。

是什么因素決定了企業(yè)能夠形成某種競爭優(yōu)勢呢？普拉哈拉德和哈梅爾認為是企業(yè)的核心能力。所謂核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術流派的學識。這種能力不局限于個別產(chǎn)品，而是對一系列產(chǎn)品或服務的競爭優(yōu)勢都有促進作用。從這個意義上說，核心能力不僅超越任何產(chǎn)品或服務，而且有可能超越公司內(nèi)任何業(yè)務部門。核心能力的生命力要比任何產(chǎn)品或服務都長。由于核心能力可以促進一系列產(chǎn)品或服務的競爭優(yōu)勢，所以能否建立比競爭對手領先的核心能力會對企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生根本性的影響。只有建立并維護核心能力，才能保證公司的長期存續(xù)。因為核心能力是未來產(chǎn)品開發(fā)的源泉，是競爭能力的根。

所以說，利潤重要，市場份額更重要；市場份額重要，競爭優(yōu)勢更重要；競爭優(yōu)勢重要，企業(yè)核心能力更重要。有了企業(yè)核心能力才能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的可持續(xù)發(fā)展，有了競爭優(yōu)勢的可持續(xù)發(fā)展才能擴大市場份額，才能使企業(yè)基業(yè)常情。因此，企業(yè)核心能力是競爭優(yōu)勢、市場份額和企業(yè)利潤的真正來源。

四、企業(yè)戰(zhàn)略能力

彼得·德魯克說：“競爭戰(zhàn)略的主要目的是為了能比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業(yè)經(jīng)營目標的唯一有效的定義就是顧客?！币粋€企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，可以有兩中基本的戰(zhàn)略選擇：一是提供更低的認知價格，二是提供更高的認知價值。具體應該采取何種戰(zhàn)略，還必須以企業(yè)擁有的資源和能力為依據(jù)，而且要把戰(zhàn)略和能力有效地結(jié)合，即從企業(yè)戰(zhàn)略能力的角度思考問題。那么什么是企業(yè)戰(zhàn)略能力呢？筆者認為，企業(yè)戰(zhàn)略能力是企業(yè)能夠持續(xù)地增加消費者剩余和生產(chǎn)者剩余的關鍵因素。它是企業(yè)的積累性學識（包括技術、設備、管理、營銷等方面知識），是企業(yè)生存的基礎并能指導企業(yè)未來的發(fā)展，與主要競爭對手相比，它具有獨到的短期內(nèi)不可模仿的，它有助于實現(xiàn)客戶的根本價值并引導客戶價值的提升。

企業(yè)擁有一定的資源是必要的，但關鍵要看企業(yè)所能利用的資源數(shù)量和利用資源的方式和效率；企業(yè)擁有一定的核心能力是必要的，但關鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的發(fā)展方向。必須在正確的戰(zhàn)略指導下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰(zhàn)略三者的有機融合構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略能力。企業(yè)戰(zhàn)略能力主要從企業(yè)成長的過程中積累而產(chǎn)生的，但也可以通過市場交易而獲得（可能需要很大的搜尋成本和轉(zhuǎn)換交易成本）；戰(zhàn)略能力的關鍵在于“選擇”、“協(xié)調(diào)”和“整合”，它是企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的充分條件，即企業(yè)有了戰(zhàn)略能力，肯定能為企業(yè)創(chuàng)造價值，獲得競爭優(yōu)勢，從而競爭優(yōu)勢才有可能持續(xù)性的發(fā)展。

五、企業(yè)家能力

一個企業(yè)的發(fā)展總超不過企業(yè)家的視野，因為企業(yè)競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略能力與企業(yè)家（企業(yè)經(jīng)營者）能力息息相關，尤其是企業(yè)家對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的直覺與感知能力和對企業(yè)內(nèi)外部資源的培育、提升與整合能力。那么，什么是企業(yè)家能力呢？熊彼特對企業(yè)家的定義：“企業(yè)家的職能就是識別企業(yè)的生產(chǎn)性因素，并整合它們?！惫P者認為，企業(yè)家能力是一種識別、發(fā)展、完善企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)或者新的資產(chǎn)（轉(zhuǎn)載自中國教育文摘http://www.edUzhai.net，請保留此標記。）構(gòu)成的整合能力。第一，企業(yè)家能力不是指具體的個人，而是對一種功能的描述：無論是企業(yè)的決策層，還是戰(zhàn)略管理者，當他們在識別和完成新的資產(chǎn)整合時，其行為就反映了一種企業(yè)家能力。第二，企業(yè)家能力強調(diào)了資源的下列特點：資源并不是無中生有的，所有資源都是來自于現(xiàn)有的經(jīng)濟或者技術領域中的資產(chǎn)和能力的整合。企業(yè)家能力所表現(xiàn)出來的直接結(jié)果就是一種從未存在的稀缺性資源，通常就是現(xiàn)有資產(chǎn)、技能和能力的整合。企業(yè)家能力本身并不產(chǎn)生資源，但它卻傳遞了新的資產(chǎn)整合中最基本的兩個因素：價值和稀缺性。一個企業(yè)擁有特定的技能、資產(chǎn)和能力，但這些因素本身并不能給企業(yè)帶來經(jīng)濟利潤，企業(yè)家能力將這些因素整合在一起，才能形成原來從未存在的稀缺性資源。這些資源可以是有形的，也可以是無形的，如品牌、技術、研發(fā)水平或者某種能力。新的資源整合通過提供企業(yè)獨有的能力或降低成本，以及有利于企業(yè)的其他一些資源、戰(zhàn)略獲得增值，關鍵是企業(yè)價值和附加利潤。

綜上所述，企業(yè)家能力來整合企業(yè)現(xiàn)有資源、能力形成新的稀缺性資源或獨特的能力，這些稀缺性資源或企業(yè)獨特能力就給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢的形成過程又有助于企業(yè)家能力的提高，這樣就形成了一個持續(xù)的競爭優(yōu)勢的良性循環(huán)。企業(yè)也就獲得了競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性，所以說企業(yè)家能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展的根本與源泉之一。

六、企業(yè)文化

企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或企業(yè)家能力發(fā)展過程中的一種力量或動力，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，它對企業(yè)興衰將發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。一個企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量達到一定程度時，對產(chǎn)品的市場地位和由地位決定的價位，以及產(chǎn)品的市場銷售量，發(fā)揮重要或決定作用的仍然是產(chǎn)品自身的文化內(nèi)涵。經(jīng)濟活動往往是經(jīng)濟、文化一體化的運作，經(jīng)濟的發(fā)展比任何時候都需要文化的支持。任何一家想成功的企業(yè)，都必須充分認識到企業(yè)文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產(chǎn)力，從而提高競爭力。

哈佛商學院通過對世界各國企業(yè)的長期限分析研究得出結(jié)論：“一個企業(yè)本身特定的管理文化，即企業(yè)文化，是當代社會影響企業(yè)本身業(yè)績的深層重要原因?！泵绹鴼v史學家戴維?蘭德斯在《國家的窮與富》一書中斷言：“如果經(jīng)濟發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化乃是舉足輕重的因至少?！蓖瑯?，企業(yè)的生存和發(fā)展也離不開企業(yè)文化的哺育。誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。今后的500強企業(yè)將是采用新企業(yè)文化和新文化營銷策略的公司。企業(yè)家已經(jīng)不能沉迷于過去或現(xiàn)有的成功，揚棄過去，超越自我、展望未來，建立新的企業(yè)價值觀和企業(yè)文化是他們的首要任務。因此21世紀企業(yè)之間的競爭，根本的是文化的競爭。世界500強企業(yè)出類拔萃的技術創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的背后，優(yōu)秀而獨到的企業(yè)文化，是企業(yè)發(fā)展壯大、立于不敗之地的沃土。

企業(yè)文化是企業(yè)員工普遍認同的價值觀念和行為準則的總和，這些觀念和準則的特點可以透過企業(yè)及其員工的日常行為而得到表現(xiàn)。文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績以及戰(zhàn)略發(fā)展的影響主要體現(xiàn)在它的三個基本功能上：導向功能、激勵功能以及協(xié)調(diào)功能。文化的導向功能是指共同接受的價值觀念引導著企業(yè)員工、特別是企業(yè)的戰(zhàn)略管理者自覺地選擇符合企業(yè)長期利益的決策，并在決策的組織實施過程中自覺地表現(xiàn)出符合企業(yè)利益的日常行為；文化的協(xié)調(diào)功能主要指相同的價值觀和行為準則的引導下，企業(yè)各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業(yè)的長期或短期利益的，而且必然是相互協(xié)調(diào)的；文化的激勵功能主要指員工在日常經(jīng)營活動中自覺地根據(jù)企業(yè)文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調(diào)整自己的行為。

企業(yè)文化的上述功能影響著企業(yè)員工、特別是影響著企業(yè)高層管理者的戰(zhàn)略選擇，從而影響著企業(yè)戰(zhàn)略性資源的選擇、企業(yè)能力的培養(yǎng)與各種資產(chǎn)、技能、資源與能力的整合。正是由于這種影響，與企業(yè)戰(zhàn)略制定或資源的整合、能力的培養(yǎng)過程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的實現(xiàn)不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續(xù)效果最長的。從這個意義上說，文化是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展的最為經(jīng)濟的有效手段。

七、持續(xù)性創(chuàng)新

如果企業(yè)所處的環(huán)境基本保持不變或相對穩(wěn)定，那么企業(yè)只要選擇和進入富有市場吸引力的產(chǎn)業(yè)，并且具備戰(zhàn)略資源、核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力和優(yōu)秀的企業(yè)文化以及相對于競爭者來說更富效率的內(nèi)在要素以占據(jù)有利的市場地位，就可以創(chuàng)造企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。它們只有在相對穩(wěn)定的環(huán)境當中，才能夠發(fā)揮其主導作用。然而，我們現(xiàn)在所處的環(huán)境由于各種因素的作用和變化而處于不斷的變動之中，甚至可以說已經(jīng)達到動態(tài)或劇變的程度。環(huán)境的動態(tài)化嚴重削弱了企業(yè)經(jīng)營決策與行為可能性預見的基礎。由此就使得企業(yè)的每一種既定形式的競爭優(yōu)勢都不可能長久地維持，最終都將消散，只是時間的長短不同而已。

真正的競爭優(yōu)勢必須能夠經(jīng)受住長期和動態(tài)環(huán)境的考驗或檢驗。這是因為，企業(yè)的成功或競爭優(yōu)勢的獲得不能夠只是依靠某個時點的定位（市場定位或資源定位），而是應該從長期來看企業(yè)的總體經(jīng)營績效或表現(xiàn)。就像打仗一樣，占領一城一地或打贏一次戰(zhàn)役并不能夠說明什么，戰(zhàn)爭的最終勝利取決于長期和全局的結(jié)果。

在動態(tài)的環(huán)境中，如果企業(yè)只有一種競爭優(yōu)勢且無力新創(chuàng)競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)在動蕩環(huán)境中將很難生存。在動態(tài)環(huán)境中，企業(yè)要想能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，就不能只是憑借其戰(zhàn)略資源、核心能力等被動地適應環(huán)境，而是要求企業(yè)能夠深刻預見或洞察環(huán)境的變化并迅速地做出相應反應。并應該立足于其所擁有或控制的戰(zhàn)略資源、原有的核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力和優(yōu)秀的企業(yè)文化利用各種市場機會進行持續(xù)性的創(chuàng)新，超越其所處環(huán)境和市場競爭。通過持續(xù)性創(chuàng)新，不斷超越自己的，從其既有的競爭優(yōu)勢迅速地轉(zhuǎn)換到新的競爭優(yōu)勢，超過競爭對手的企業(yè)，從而獲得基于其整體發(fā)展的持續(xù)競爭優(yōu)勢。真正的競爭優(yōu)勢在于沒有競爭的優(yōu)勢，避開競爭的最好辦法就是新創(chuàng)并獨占一個領域。也就是說，企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢源自于持續(xù)性創(chuàng)新。所以說持續(xù)性創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)造和維持其競爭優(yōu)勢的惟一出路。

參考文獻

[1] 賀小剛．企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢［Ｊ］．經(jīng)濟管理，2002（14）．

[2]張文松．《企業(yè)戰(zhàn)略能力研究》[M]．北京：科學出版社，2005．

[3]胡大立．《企業(yè)競爭力決定因素及其形成機理分析》[M]．北京：經(jīng)濟管理出版社，2005．

[4] 李世成．《企業(yè)競爭優(yōu)勢》[M]．北京：臺海出版社，2005．

[5] 馬浩．《競爭優(yōu)勢：解剖與集合》[M]．北京：中信出版社，2004．

[6] 蔣學偉．《持續(xù)競爭優(yōu)勢》[M]．上海：復旦大學出版社，2002．

[7] 陳傳明．企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的路徑依賴特征及其超越［Ｊ］．管理世界，2002（6）．

第四篇：淺談企業(yè)競爭優(yōu)勢有哪些

淺談企業(yè)競爭優(yōu)勢有哪些？

一些被稱為生氣勃勃、競爭攻勢凌厲、無往不勝的企業(yè)在擴展到海外時，結(jié)果常常并不圓滿，原因何在？為什么在海外最成功的企業(yè)常常并非在國內(nèi)最強的企業(yè)？舉例來說，本田在日本國內(nèi)的市場份額不及日產(chǎn)的一半、只有豐田的三分之一，但在美國的市場份額卻連年超過豐田和日產(chǎn)。

新興工業(yè)化經(jīng)濟國家的企業(yè)為什么在有些國家營作得很成功，而在一些國家則不然？一家實力強勁的企業(yè)在多大程度上能利用自己的國內(nèi)優(yōu)勢，在海外構(gòu)筑堅固的競爭地位？

這些問題讓我們看到了一個企業(yè)的國內(nèi)競爭優(yōu)勢與海外優(yōu)勢之間的聯(lián)系。企業(yè)優(yōu)勢可否轉(zhuǎn)向國外，這一概念迄今仍有待探索。那么，究竟什么是“優(yōu)勢”？

企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢就是企業(yè) 相對于競爭對手在某一領域的強項和弱項，或 相對于企業(yè)同行的強項和弱項。構(gòu)成優(yōu)勢的不是資產(chǎn)和能力，不管它們多么獨特、多么難于模仿。優(yōu)勢來自優(yōu)于相關競爭對手的資產(chǎn)和能力。

優(yōu)勢還與所在地區(qū)有關。在一個地方的優(yōu)勢，換個地方未必還是優(yōu)勢，因為競爭對手不同，人們做生意的方式迥異，顧客的需求也有分別。優(yōu)勢的層次

優(yōu)勢可分成三個層次。在第一層次是企業(yè)與顧客之間的介面。這里的優(yōu)勢包括低廉的價格、上乘的質(zhì)量、卓越的產(chǎn)品系列、響當當?shù)穆曌u、迅捷及時的交貨、供應商優(yōu)良的服務、優(yōu)惠的融資條件和融洽的采購／供應商關系等。

在第二層次，優(yōu)勢涉及企業(yè)的性質(zhì)、業(yè)務和資源，包括 超人一等的特性、業(yè)務活動、資產(chǎn)、技能及內(nèi)外關系等。

最高一層的優(yōu)勢是動態(tài)的，包括企業(yè)有持續(xù)學習的卓越能力和強烈意愿；更新產(chǎn)品和流程；進行技術和企業(yè)組織革新；盡管發(fā)展有周期性的變化，仍采取長遠觀點。

在技術發(fā)展快捷的行業(yè)中，動態(tài)的上層優(yōu)勢最管用。而在技術進步慢、發(fā)展平穩(wěn)的行業(yè)中，靜態(tài)的下層優(yōu)勢更重要。不考慮優(yōu)勢的這種層次就無法分析怎么轉(zhuǎn)移企業(yè)的優(yōu)勢。

企業(yè)在本國相對于其它公司的優(yōu)勢并不等同于（有時甚至截然不同于）它設有分公司國家的企業(yè)的優(yōu)勢。原因有三：

第一、起作用的優(yōu)勢因國家而異，因為面臨的對手和伙伴、顧客以及環(huán)境都不同了。第二、相對國內(nèi)競爭對手的優(yōu)勢相對于國外的企業(yè)不一定是優(yōu)勢。這完全取決于所處的行業(yè)和所在國家的技術是否更先進。

第三、一個國家的一些普通特性使本國企業(yè)在國際競爭中會有更強大的優(yōu)勢。例如，“德國制造”這一標牌在德國國內(nèi)廠家之間的競爭中沒什么意義，但在滲入外國市場時卻意義非凡。另一些這種普通特性有：卓越的基礎設施、不凡的創(chuàng)業(yè)精神以及對外國領導人的高超影響力。優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移

優(yōu)勢在國際上的轉(zhuǎn)移是這樣一種過程：企業(yè)從本國總部選取獨特優(yōu)勢，運用到自己在國外的企業(yè)中，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

在企業(yè)的國外分支中成為優(yōu)勢的通常是在本國環(huán)境中所展現(xiàn)的三種情形之一：

·獨特的或“為本企業(yè)專有的”優(yōu)勢，如卓越的產(chǎn)品或能力。

·國內(nèi)“資產(chǎn)”，如資源、能力、關系和企業(yè)特征，雖然在國內(nèi)競爭中不占優(yōu)勢，但在不太發(fā)達的國家卻能變成制勝當?shù)馗偁帉κ值膬?yōu)勢。

·一個行業(yè)或一個國家的普通特性和共有事實。如果該行業(yè)或該國家在全球處于領先地位，尤其明顯，如德國的化學工業(yè)和日本的消費電子業(yè)。

國與國之間特性的不同可能比同一個國家企業(yè)之間的差別更重要。在國際競爭中，“國家”優(yōu)勢往往壓倒單個企業(yè)的優(yōu)勢。不可轉(zhuǎn)移的優(yōu)勢 優(yōu)勢轉(zhuǎn)移的概念可以通過闡明不可轉(zhuǎn)移的優(yōu)勢得到反襯。如果不能把一種優(yōu)勢從本國搬到目標國，它就是不可轉(zhuǎn)移的優(yōu)勢。

出色的勞動力是不可轉(zhuǎn)移的。如今，各國政府普遍控制勞工的跨國流動。

本國市場內(nèi)的卓越分銷網(wǎng)絡也是無法搬到海外的，無助于在國外銷售。譽滿國內(nèi)的名聲可能也無法移到國外。不過，如果本國顧客到國外旅游，就有助于把企業(yè)在本國的名聲傳到國外去（飯店、租車、信用卡等服務行業(yè)是一種“體驗性”商品，它們的名聲比那些所謂的“檢驗性”商品更重要）。

被描述為技能、才能、能力、秘訣、技術和專長等優(yōu)勢無法完全轉(zhuǎn)化為編碼信息（如操作指令、標準程序、計算機運算規(guī)則、公式和藍圖等）。這類知識很難轉(zhuǎn)移，因為它涉及人們應付復雜性的能力，而且主要是通過反復嘗試才能掌握。更為甚者，教授和學習難以言傳的知識要求個人之間長時間的密切接觸。

企業(yè)如何才能促進自身優(yōu)勢向國外的轉(zhuǎn)移呢？首先，企業(yè)應當大大拓寬視野，不能只盯著自己特有的優(yōu)勢。也許，應該參照同類企業(yè)、而不是競爭對手來定義自己的優(yōu)勢。

第二，如果發(fā)現(xiàn)某種優(yōu)勢不可轉(zhuǎn)移，考慮換個層次來定義。比如，與其僅僅是擁有一個現(xiàn)有網(wǎng)絡，還不如了解如何建立和管理一個分銷網(wǎng)絡。

第三，如果某種優(yōu)勢不可轉(zhuǎn)移，企業(yè)就該考慮是否換種不同的經(jīng)營方式就可以實現(xiàn)轉(zhuǎn)移。第四，能否轉(zhuǎn)移也許還取決于對目標國的選擇。在一個國家或地區(qū)有價值的蔞西換個地方可能就毫無價值。它還可能需要通過培訓、聘用當?shù)厝藛T和使用當?shù)卦O備對輔助性資產(chǎn)進行長期投資。

企業(yè)優(yōu)勢在國際上的轉(zhuǎn)移是個既微妙又難以捉摸的概念，帶來的問題多而答案少。但是，這一概念承諾在國際商業(yè)、戰(zhàn)略管理和創(chuàng)新這三個領域使人們加強理解并架起聯(lián)系的橋梁。

第五篇：企業(yè)如何爭取競爭優(yōu)勢

企業(yè)如何爭取競爭優(yōu)勢

在市場經(jīng)濟條件下，競爭是企業(yè)之間對生存權(quán)利和發(fā)展優(yōu)勢的爭奪。競爭是一把雙刃劍，競爭的壓力既會給企業(yè)造成生存的危機，又會給企業(yè)產(chǎn)生發(fā)展的動力。任何行業(yè)都無法回避競爭。

陶瓷經(jīng)營企業(yè)和從事者都必須認真慎重地研究如何面對競爭，如何對付環(huán)境變化所帶來的風險和不確定因素，怎樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

企業(yè)為了生存，必須參與競爭，但任何只打算生存的企業(yè)遲早都將倒閉，只有那些計劃成功的企業(yè)才會生存下來。因此，企業(yè)不能被動地應付競爭，而要千方百計贏得競爭，在市場當中形成明顯超過競爭對手的優(yōu)勢。一個企業(yè)如何才能創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢是一個至關重要的大問題。我從三個方面來簡述陶瓷企業(yè)競爭困境。

（一）行業(yè)的競爭優(yōu)勢１．陶瓷經(jīng)營者要高瞻遠矚，要具有戰(zhàn)略眼光，處理好當前和長遠工作關系，同時，不能忽視為了企業(yè)未來所需要做的工作，切不可以當前壓倒未來；因為，爭取競爭優(yōu)勢是企業(yè)經(jīng)營基本戰(zhàn)略的核心，是企業(yè)立于不敗之地的保證。我們無論制定和采用何種戰(zhàn)略，最終都要將其轉(zhuǎn)化成為獲取競爭優(yōu)勢的具體實施步驟。２．企業(yè)的盈利能力要想長時間高于行業(yè)的平均水平，其基礎是建立持久性競爭優(yōu)勢，盡管企業(yè)相對其競爭對手有很多優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)仍然可通過成本領先戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略、集中性戰(zhàn)略的三種競爭戰(zhàn)略，維持其在行業(yè)中的相對優(yōu)勢地位。這三種戰(zhàn)略中每一種戰(zhàn)略都涉及通向競爭優(yōu)勢的迥然不同的途經(jīng)，以及建立競爭優(yōu)勢所采用競爭類型的選擇，要根據(jù)企業(yè)的具體情況確定何種戰(zhàn)略為其基本目標。

（二）影響競爭優(yōu)勢的因素很多，我認為可分成為戰(zhàn)略資源、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略風險三類，使企業(yè)滯留在某一個臺階。１．戰(zhàn)略資源包括人才資源、科技資源、品牌資源、信息資源、管理資源、市場營銷能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、品牌形象等等。因為資源是保證企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的基礎，如果沒有資源作保證，那一切都成為空談。然而，以資源為基礎的最佳競爭優(yōu)勢首先應產(chǎn)生于對企業(yè)現(xiàn)有資源和核心能力的分析；然后評價由于市場機會可能產(chǎn)生的潛在利潤。并且根據(jù)對機會和利潤的評價結(jié)果選擇相對應的戰(zhàn)略，接下來的任務，是去縮小現(xiàn)有的資源和能力與由于市場機會產(chǎn)生的潛在利潤所需資源和能力之間的差距；這就需要制定資源開發(fā)戰(zhàn)略，以增強企業(yè)的競爭能力，贏得競爭優(yōu)勢。２．戰(zhàn)略選擇源于競爭戰(zhàn)略在運用中的有限條件，并不是任何一種戰(zhàn)略在企業(yè)都能隨便運用。通常一個企業(yè)必須從中做出選擇，否則，就會夾在中間。所謂夾在中間，就是企業(yè)致力于某一種競爭戰(zhàn)略但卻一無所獲，不具任何競爭優(yōu)勢。我認為矛盾組成世界，而矛盾的本質(zhì)就是對立統(tǒng)一。任何戰(zhàn)略之間都存在著對立統(tǒng)一的關系。陶瓷企業(yè)經(jīng)營者要避免使自己陷入夾在中間的境地，在選擇戰(zhàn)略時，要從實際出發(fā)，分析外部環(huán)境、內(nèi)部條件和各種影響因素，確定采用一種適合企業(yè)的戰(zhàn)略。還有一些企業(yè)是在取得成功之后陷入夾在中間的境地。有的企業(yè)在目標市場上取得優(yōu)勢地位，但他們往往難以抵制導致其基本戰(zhàn)略含混不清的誘惑力，使自己忘記了成功的原因，隨意改變原有企業(yè)形象，其結(jié)果往往是災難性的，不少企業(yè)因此一蹶不振。所以，企業(yè)應該準備對其最終的競爭優(yōu)勢做出選擇，積極探索采用何種競爭戰(zhàn)略能使優(yōu)勢得以持久保持。３．戰(zhàn)略風險是因為任何一種競爭戰(zhàn)略如果不具有相對于競爭對手的持久性，就不能為企業(yè)帶來優(yōu)于行業(yè)平均水平的經(jīng)營業(yè)績。然而，企業(yè)要保持競爭戰(zhàn)略的持久性并不容易，企業(yè)的競爭優(yōu)勢會受到競爭對手的挑戰(zhàn)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的影響，在激烈多變的競爭環(huán)境中，特別是在全球經(jīng)濟戰(zhàn)略大競爭的環(huán)境中，各種競爭戰(zhàn)略都包含著不同的風險，問題是企業(yè)如何遵循競爭戰(zhàn)略的原則，根據(jù)實際情況，來爭取競爭優(yōu)勢。

（三）爭取競爭優(yōu)勢的方式，陶瓷企業(yè)在如何爭取競爭優(yōu)勢的做法上存在著一些誤區(qū)，例如，不少人以市場份額來證明一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，一些企業(yè)以追求在行業(yè)中銷售量第一、第二的位置為戰(zhàn)略目標，盲目投資、盲目擴張。其實，市場份額本身對競爭并不重要，重要的是競爭優(yōu)勢。目前，市場份額領先的陶瓷企業(yè)并沒有獲得最佳的經(jīng)營業(yè)績；因為，他們?yōu)榍蟮娩N售的增加，采用降價求售的方式，使企業(yè)只能獲得微利，我認為缺乏競爭優(yōu)勢的市場領先者其地位是不穩(wěn)固的，為追求數(shù)量領先而奮斗的領先者沒有抓準戰(zhàn)略的核心，不會形成真正的競爭優(yōu)勢。爭取競爭優(yōu)勢還需要一些具體的做法和措施，以下幾種方式供陶瓷企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實施做參考：１．企業(yè)可以重新調(diào)整資源的分配，將有限的資源運用到關系競爭成敗的關鍵領域中，以便加強陶瓷企業(yè)在某些方面的實力，從而增加市場占有率和獲利能力，使自己處于真正的優(yōu)勢地位。如果企業(yè)調(diào)配資源的方式與競爭者相同，就難以取得競爭優(yōu)勢。陶瓷經(jīng)營企業(yè)可以從分析市場特征和行業(yè)特征方面入手來確認行業(yè)的“成功性關鍵因素”。２．企業(yè)在同行業(yè)的相互競爭中，可以利用自己與競爭對手之間競爭條件的差異而獲得相對的優(yōu)勢。企業(yè)之間的差異很多，有產(chǎn)品品種上的差異、技術上的差異、銷售服務網(wǎng)絡的差異、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上的差異、品牌形象的差異、經(jīng)營戰(zhàn)略的差異、品牌服務的差異等等。這種利用差異獲得競爭優(yōu)勢的策略可稱為相對優(yōu)勢經(jīng)營策略。３．削弱競爭對手的優(yōu)勢，實際上是采用進攻型戰(zhàn)略，目的是確定自己的優(yōu)勢地位。無論多么強大的競爭對手都不是無懈可擊的，“大有大的難處”，弱小的競爭者攻擊其“難處”，就能在某局部范圍內(nèi)建立自己的優(yōu)勢。同時，企業(yè)要使自己的優(yōu)勢地位得以持久，就要防止競爭對手的模仿，采用不同的競爭戰(zhàn)略，有不同的預防措施。

在這里告誡陶瓷經(jīng)營企業(yè)在持久競爭優(yōu)勢中，必須明白一個道理：一個企業(yè)要在行業(yè)中領先群雄并不需要在每一項職能上都明顯地占優(yōu)勢，只要在某個關鍵性職能上占絕對優(yōu)勢。這里的關鍵是企業(yè)必須將擁有的優(yōu)勢不斷用來壓迫競爭者，使之無法縮短雙方的差距，從而在競爭中保持持久的優(yōu)勢地位。