第一篇：跨國公司企業(yè)文化研究分析論文

跨國公司企業(yè)文化研究分析論文

推薦閱讀：企業(yè)文化就是企業(yè)在各種社會活動及經(jīng)營活動中，努力貫徹并實(shí)際體現(xiàn)出來的，以文明取勝的群體競爭意識。企業(yè)文化具有系統(tǒng)性，首先它是人的觀念有機(jī)整體；其次它是企業(yè)形態(tài)的有機(jī)整體。構(gòu)成企業(yè)文化的，有物質(zhì)形態(tài)、制度形態(tài)、意識形態(tài)等不同的層次和內(nèi)容，雖然它們各有特點(diǎn)和相對獨(dú)立性，但又緊密結(jié)合成為一個(gè)整體。改革開放…

企業(yè)文化就是企業(yè)在各種社會活動及經(jīng)營活動中，努力貫徹并實(shí)際體現(xiàn)出來的，以文明取勝的群體競爭意識。企業(yè)文化具有系統(tǒng)性，首先它是人的觀念有機(jī)整體；其次它是企業(yè)形態(tài)的有機(jī)整體。構(gòu)成企業(yè)文化的，有物質(zhì)形態(tài)、制度形態(tài)、意識形態(tài)等不同的層次和內(nèi)容，雖然它們各有特點(diǎn)和相對獨(dú)立性，但又緊密結(jié)合成為一個(gè)整體。

改革開放后，大量跨國公司進(jìn)入中國，并對中國社會經(jīng)濟(jì)、文化、政治等產(chǎn)生了重要影響。跨國公司自身企業(yè)文化具有的獨(dú)特特征，也日益成為學(xué)者關(guān)注和研究的焦點(diǎn)。

首先，跨國公司的企業(yè)文化具有沖突性。表現(xiàn)為母公司和子公司之間的文化沖突；子公司和子公司之間的文化沖突；企業(yè)員工，主要是管理者和被管理者之間的文化沖突。其實(shí)，跨國公司本身就注定了以上文化沖突的存在。因其具有“跨國性”，在跨國公司內(nèi)部，來自不同國家，不同背景，甚至是不同社會形態(tài)的企業(yè)或人員，存在語言差異、宗教信仰差異、價(jià)值觀念的差異等，要形成一種各方都能接受的企業(yè)文化，其難度不言而喻，而沖突的存在也在所難免。

其次，跨國公司的企業(yè)文化具有開放性。優(yōu)秀企業(yè)文化具有全方位開放的特征，它決不排斥先進(jìn)管理思想及有效經(jīng)營模式的影響沖擊。企業(yè)文化的開放性，能促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展。跨國公司因其跨國性，企業(yè)文化的開放性也就體現(xiàn)得尤為突出。跨國公司經(jīng)營涉及世界各國，各國的文化就會無形中融入到跨國公司的企業(yè)文化之中，其開放性就比一般企業(yè)體現(xiàn)得更為充分。

最后，跨國公司的企業(yè)文化具有“侵略性”。這里主要是指跨國公司大多來自英美等發(fā)達(dá)國家，跨國公司往往會利用其優(yōu)勢地位，將某些經(jīng)濟(jì)理念甚至是政治主張強(qiáng)加到發(fā)展中國家，甚至凌駕于東道國法律之上。如有的跨國公司，以所謂“人權(quán)”“民主”等為借口，利用其經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢地位，干預(yù)東道國政治，在東道國挑起事端等。

曾有不少學(xué)者將跨國公司形象地比喻為“雙刃劍”，對發(fā)展中國家而言，一方面，跨國公司對其經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著舉足輕重的作用；另一方面，跨國公司自身所具備的某些特性，如“侵略性”又使得發(fā)展中國家對其防范有加。而對跨國公司而言，如何消除東道國的敵意，消除與東道國文化的差異，更好地融入東道國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，是眾多跨國公司面臨的共同難題。而其中非常重要的一點(diǎn)，就是跨國公司要將企業(yè)文化本土化納入其企業(yè)本土化的進(jìn)程，而且要加以足夠重視。

跨國公司企業(yè)文化本土化，應(yīng)從以下幾方面加以考慮：

第一、跨國公司應(yīng)建立跨文化管理機(jī)制。跨文化管理即在跨國經(jīng)營中對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的東道國的文化采取包容的管理方法，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨(dú)特文化的管理過程。跨文化管理的中心任務(wù)就是解決文化沖突并在管理過程中尋找出超越文化沖突的公司目標(biāo)，以具體維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則。應(yīng)該說，跨文化管理既是企業(yè)文化的集中體現(xiàn)，也能在相當(dāng)程度上決定跨國公司管理的有效性。

企業(yè)文化是跨國公司發(fā)展的內(nèi)在動力。跨國公司的子公司遍部世界各地，在一個(gè)員工眾多、民族不同、價(jià)值觀不同的復(fù)雜環(huán)境中，跨國公司文化管理的首要任務(wù)是，明確自身企業(yè)文化的核心，即建立跨國公司共同的價(jià)值觀。只有在有了核心的企業(yè)文化作為內(nèi)在動力后，跨國公司才能在此基礎(chǔ)上根據(jù)不同的環(huán)境調(diào)整自己的文化管理戰(zhàn)略，對不同的文化環(huán)境進(jìn)行協(xié)調(diào)、整合和創(chuàng)新。

第二、跨國公司應(yīng)加強(qiáng)人力資源本土化。人力資源本土化是指在跨國公司中由本地人員替代外方人員的過程。文化的差異和沖突，歸根結(jié)底是人的差異和沖突。將人的因素本土化，一方面可以滿足東道國對保證就業(yè)，保護(hù)當(dāng)?shù)貏诠さ囊螅硪环矫娈?dāng)?shù)貑T工熟悉本地風(fēng)土人情，了解本國法律政策，可以更嫻熟地融入當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展中，發(fā)揮跨國公司的優(yōu)勢一面，避免因?qū)Ξ?dāng)?shù)匚幕簧趿私舛鴰淼南麡O影響。超級秘書網(wǎng)

第三，跨國公司應(yīng)樹立對東道國的社會責(zé)任觀念。長久以來，很多人把跨國公司的社會責(zé)任理解為純粹的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，其實(shí)不然。企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是賺取利潤，而且是追求利潤的最大化，這本無可厚非。但從現(xiàn)實(shí)角度來看，跨國公司單純地只追求利潤，已不太可能達(dá)到利潤最大化的目標(biāo)。只有樹立起社會責(zé)任觀念，樹立起公民意識，消除歧視性經(jīng)營觀念，像在母國一樣誠信經(jīng)營，真正把自己作為東道國的企業(yè)，融入到東道國國情中，跨國公司才有可能塑造出適應(yīng)東道國“水土”要求的企業(yè)文化，否則，真有可能“水土不服”了。

可口可樂是來自美國的跨國公司，但其進(jìn)入中國之初，就提出了“ThinkLocal,ActLocal”的理念，并在產(chǎn)品經(jīng)營中，將這一理念得以貫徹。春節(jié)是中國人的傳統(tǒng)節(jié)日，也是民族情感的寄托，可口可樂公司理解這一傳統(tǒng)，并在產(chǎn)品上將中國人喜愛的身穿紅色小肚兜，頭上一小撮頭發(fā)的小阿福形象發(fā)揮得淋漓盡致。當(dāng)然，在可口可樂建立起自己的企業(yè)文化，并將該文化融入到中國的文化背景里的時(shí)候，可口可樂的產(chǎn)品深入人心，占有大片中國市場也就不難理解了。

第二篇：跨國公司企業(yè)文化管理的研究

“跨國人力資源管理”課程論文

跨國公司企業(yè)文化管理的研究

摘要：21世紀(jì)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的來臨，如何處理跨國公司與東道主之間以及來自不同國家員工之間的文化沖突成為管理者面臨的重要問題。本文通過分析跨國公司企業(yè)文化管理的原因，并指出跨文化管理的主要策略，針對如何進(jìn)行人力資源跨文化管理作出較為詳細(xì)的論述。

關(guān)鍵詞：跨國公司 企業(yè)文化管理 人力資源 策略 “跨國人力資源管理”課程論文

一、序言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的來臨，企業(yè)成為沒有國界的組織，企業(yè)的跨國經(jīng)營是工業(yè)發(fā)達(dá)國家利用國際資源，壯大經(jīng)濟(jì)實(shí)力的必由之路；人才的國際化是企業(yè)吸納人才增強(qiáng)競爭力的重要途徑。跨國公司的子公司遍布世界各地，公司員工更是來自四面八方，在這種背景下，國家之間以及不同國家的員工之間在文化方面存在的差異必將給企業(yè)組織經(jīng)營和人力資源管理產(chǎn)生極大的影響。跨國文化差異給企業(yè)開展國際運(yùn)營帶來了機(jī)遇，而更多的卻是巨大的挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)跨國經(jīng)營的成功與否，很大程度上取決于企業(yè)文化管理的好壞。

二、研究跨國跨文化企業(yè)存在的差異及影響

不同國家、地區(qū)、民族間的生活習(xí)慣、經(jīng)營方式存在著差異，使跨國企業(yè)的文化對于不同事物的態(tài)度產(chǎn)生影響，跨國企業(yè)內(nèi)部合理利用文化差異，實(shí)現(xiàn)人力資源管理會得到意想不到的效果。

（一）、跨國企業(yè)間的工作方式存在著差異

企業(yè)人際交往中主要的渠道是語言，由于跨國企業(yè)的員工來自不同的國家、地區(qū)，因此他們都有各自不同的語言，在工作交流中就會產(chǎn)生障礙。如果他國人員在進(jìn)行項(xiàng)目投資過程中，既不懂得外語也不愿意主動去學(xué)習(xí)語言，則會在雙方交流過程中出現(xiàn)問題。許多國外的投資者們都依照自已的法律法規(guī)行事，它們在其心中留有深刻的印象，因此，利用管理規(guī)定約束他國員工，而他國員工對于這些規(guī)章不適應(yīng)，只聽不做，使管理人員對其不滿，產(chǎn)生相反的效果；另外，他國員工將工作中的公事與私事混在一起，以公謀私，使企業(yè)的管理人員極為不滿，從而產(chǎn)生不必要的勞動矛盾；中、西方管理中存在決策方式的差異，中方?jīng)Q策過程需要制定方案，由各主管部門審批后實(shí)施方案，這一過程細(xì)致但是緩慢，過于集中；西方管理實(shí)行權(quán)責(zé)分明，決策傾向于個(gè)人化決策進(jìn)程，決策速度快。

（二）、跨國企業(yè)間存在價(jià)值觀差異

由于跨國企業(yè)的文化差異，使其價(jià)值觀、實(shí)際的管理活動也各不相同，由于傳統(tǒng)文化的影響，我國企業(yè)在不確定的環(huán)境下不會貿(mào)然行事，而喪失各種機(jī)遇；國外企業(yè)則不同于我國，他們善于研究、創(chuàng)新、勇于冒險(xiǎn)。因此西方管理者的管理更具靈活性，企業(yè)員工有較大的自主權(quán)。在時(shí)間觀念上，西方人看時(shí)間為生命，具有很強(qiáng)的時(shí)間觀念，而國內(nèi)的員工對于時(shí)間沒有太重的觀念，對于這種現(xiàn)象，國內(nèi)企業(yè)會委婉表達(dá)，西方企業(yè)則直截了當(dāng)。

（三）、跨國企業(yè)間管理方面存在差異

跨國企業(yè)在人力資源管理方面存在著明顯的差異，企業(yè)員工的晉升上，西方企業(yè)重視個(gè)人的能力、工作中的表現(xiàn)，而我國更重視個(gè)人的背景、人際關(guān)系；人員流動制度上，西方國家支持企業(yè)員工流動，這樣會給企業(yè)帶來更加合理的結(jié)構(gòu)；相反，我國企業(yè)往往會以各種條款來限制企業(yè)員工的流動。

三、跨文化管理的內(nèi)涵和挑戰(zhàn)

跨文化管理又稱交叉文化管理，即在全球化經(jīng)營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化，從而 2 “跨國人力資源管理”課程論文

形成卓有成效的管理過程。隨著跨國公司的發(fā)展，跨國企業(yè)進(jìn)入東道國市場后，由于雙方民族文化背景差異和雙方企業(yè)文化風(fēng)格不同，便會不同程度地影響跨國公司的日常運(yùn)作。研究發(fā)現(xiàn)，跨文化管理不好經(jīng)常會導(dǎo)致員工的不滿和低工作績效。因此對來自不同國家、有著不同文化背景的員工進(jìn)行合理控制和科學(xué)管理就成為人力資源管理的一個(gè)重要方面。

經(jīng)濟(jì)全球化過程中的跨文化管理是一個(gè)非常具體、關(guān)鍵的問題，對于跨國公司來說，將會遇到越來越多跨文化管理的挑戰(zhàn)。當(dāng)國際企業(yè)管理者進(jìn)入另一文化的社會時(shí)，就可能面臨文化沖突，甚至產(chǎn)生煩惱和不安全感。造成這種文化沖突的原因主要有以下幾種：優(yōu)越感、不恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用管理習(xí)慣、不同的感性認(rèn)識、溝通誤會、文化差異等等。如果管理者不熟悉或不能正確對待以上幾種問題的話，就往往產(chǎn)生四種結(jié)果：（1）極度保守。管理人員按章辦事，員工工作效率低，不思進(jìn)取；（2）溝通中斷，導(dǎo)致管理人員與員工之間互不理解；（3）非理性反應(yīng)，雙方憑感情用事，產(chǎn)生爭斗手段；（4）懷恨心理，彼此互不信任。這些后果都會帶來交易成本的上升。而且，跨文化管理對于跨國公司全球戰(zhàn)略的成功有著非常緊密的聯(lián)系。

四、跨文化管理的策略

文化因素對企業(yè)運(yùn)行來說，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過程的。作為跨國公司的管理者，首先要做到的就是承認(rèn)并理解文化差異的客觀存在，克服狹隘思想。重視各國語言、文化、經(jīng)濟(jì)、法律等的學(xué)習(xí)、了解、融合，把文化的差異看成一種優(yōu)勢而不是一種劣勢，恰當(dāng)、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，實(shí)行積極有效的跨國文化管理策略：

一是本土化策略。這里所說的“本土化”，是指把當(dāng)?shù)匚幕砟钊趨R于經(jīng)營管理之中，通過一體化管理達(dá)到相互間的溝通和融合，消除文化障礙，在企業(yè)跨國經(jīng)營的人力管理、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌創(chuàng)立、市場營銷等方面加快本土化進(jìn)程。不同地域的社會政治、經(jīng)濟(jì)、文化不同，只有本土化，才能降低交易成本，迅速融入當(dāng)?shù)兀⒈划?dāng)?shù)厣鐣J(rèn)同。實(shí)踐證明，“經(jīng)營本土化”是最能適應(yīng)異域文化和最能避免激勵(lì)文化沖突的跨文化管理模式。“本土化”戰(zhàn)略是一種有效的經(jīng)營方式。例如可口可樂公司在中國推出的12生肖產(chǎn)品包裝等。

二是文化融合策略。跨文化經(jīng)營組織中的跨文化人力資源管理在管理理念、管理職務(wù)、人事政策上完全超越國家和文化界限是不可能的，任何一種文化都不會變得與另一種文化完全一樣。需要在兩種文化之間求得浮動平衡，這種平衡過程的開展，就是跨文化經(jīng)營組織所面臨的跨文化范疇的相互融合的過程，逐漸形成具有東道國特色的經(jīng)營模式，進(jìn)而創(chuàng)造出一種新的“文化重新組合”的企業(yè)文化。

三是文化規(guī)避策略。當(dāng)母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個(gè)子公司的運(yùn)作中可以占據(jù)主體，但又不能忽視或冷落東道國文化存在的時(shí)候，就必須特別正視雙方文化的重大差異而進(jìn)行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。

四是文化創(chuàng)新策略。文化創(chuàng)新策略即對母公司的企業(yè)文化與國外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)不同文化的相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕g構(gòu)建一種新型的國外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎(chǔ)，從而形成跨國企業(yè)競爭優(yōu)勢。

五、人力資源跨文化管理策略

隨著跨國公司活動在全球范圍內(nèi)的快速擴(kuò)張，國際化的含義更多地表現(xiàn)在人力資源的競爭上，企業(yè)必須更多地關(guān)心、研究國際人力資本市場規(guī)則和動態(tài)，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化人力資源配置。

“跨國人力資源管理”課程論文

1、人力資源跨文化管理的內(nèi)涵

所謂人力資源跨文化管理，具體來說，是指以提高勞動生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟(jì)效益為目的，對來自不同文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取、保持、評價(jià)、發(fā)展和調(diào)整等一體化管理的過程。人力資源跨文化管理是跨文化管理的一部分，員工之間的文化沖突是跨國沖突最重要的組成部分，而且也是人力資本在企業(yè)組織經(jīng)營中的重要地位所致。

人力資源跨文化管理包括3個(gè)層次：

1、雙方母國（或民族）文化背景差異。這是跨文化的客觀層面，由于它的典型性，一般認(rèn)為跨文化管理以一國為單位，以合資企業(yè)和跨國企業(yè)為主要對象。

2、雙方母公司自身特有的“公司文化”風(fēng)格差異。這是跨文化差異的中觀層面，此點(diǎn)在通過兼并、收購、重組的企業(yè)中特別明顯。

3、個(gè)體文化差異。這是跨文化差異的微觀層面，年長與年輕、男性與女性、上級與下級、不同部門員工之間等等，任何不同的兩者身上都可能存在跨文化差異。

2、人力資源跨文化管理的策略

人力資源跨文化管理最令人頭痛的是文化沖突。不同形態(tài)的文化相互沖撞、相互排斥的過程即為文化沖突。在一個(gè)具體的國際企業(yè)組織中，文化沖突的產(chǎn)生原因主要有：種族優(yōu)越感、不恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用管理習(xí)慣、不同的感性認(rèn)識、溝通誤會、文化態(tài)度等等。如果對不同文化背景的員工管理不利，會導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重的內(nèi)耗，決策不當(dāng)，效率降低，從而對企業(yè)的日常基本運(yùn)作產(chǎn)生影響。從表面上看，跨國企業(yè)是不同國家技術(shù)、資本、管理的結(jié)合，但從內(nèi)涵而言，則是不同文化的碰撞與融合。對于跨國公司來說，它的子公司遍布世界各地，員工往往達(dá)數(shù)萬甚至數(shù)十萬。如何統(tǒng)帥好這些不同民族、不同價(jià)值觀念的人員，是跨國公司管理方式必須解決的。

面對這一問題，作為企業(yè)的管理者，要處理好解決文化沖突，做好員工之間文化管理，必須找到不同文化的結(jié)合點(diǎn)，實(shí)施平衡的管理模式。為此，企業(yè)應(yīng)做到：

①明確提出自己的創(chuàng)業(yè)精神即公司文化，尋找并建立共同的觀念作為企業(yè)的核心價(jià)值觀。這種價(jià)值觀具有開放性、兼容性、持久性的特點(diǎn)，可以約束員工的語言和行為，并且加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司凝聚力，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的合作精神、獨(dú)立思考和決策能力。進(jìn)行以公司共同價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化培訓(xùn)，營造一種良好穩(wěn)定的人際氛圍，這可以為員工提供更加廣闊的發(fā)展空間，給予本地員工真正的歸屬感，還可以作為一種重要的激勵(lì)員工和保留員工的方式。如美國IBM公司的創(chuàng)業(yè)精神是“IBM意味著服務(wù)”；日本松下公司最高原則是“認(rèn)清我們身為企業(yè)家的責(zé)任，追求進(jìn)步，促進(jìn)社會大眾的福祉，致力于世界文化的長遠(yuǎn)發(fā)展”。在一個(gè)非常復(fù)雜、權(quán)力分散的公司里，企業(yè)文化成為激蕩著公司進(jìn)步的內(nèi)在動力，使得即使技術(shù)原則被破壞，公司暫時(shí)面臨困境，但公司仍能繼續(xù)存在，并保持旺盛的生命力。

②進(jìn)行人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)。首先經(jīng)過有效的培訓(xùn)，培養(yǎng)可以適應(yīng)不同文化并具有積極的創(chuàng)新精神的經(jīng)理人。羅杰斯在創(chuàng)新涉及理論的研究中認(rèn)為，新思想的傳播與交流，在文化背景相同的群體內(nèi)部相對比較容易，而在文化背景不同的群體之間交流很困難。而通過培訓(xùn)可以減少駐海外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之盡快適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境。可以促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對公司經(jīng)營理念及習(xí)慣的理解。其次，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。跨文化培訓(xùn)是防治和解決文化沖突的最有效途徑。它包括雙方文化的了解、雙方語言的溝通、雙方管理方式的融合、跨文化的溝通技巧和跨文化沖突的解決方法等等。通過諸如此類人力資源管理活動，可以減少駐外經(jīng)理人員可能遇到的文化沖突，使之迅速融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮有效作用；能大大促進(jìn)雙方的溝通和理解，改善員工關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)良好的人際關(guān)系，保障有效溝通；實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)貑T工對企業(yè)經(jīng)營理念的理解和認(rèn)同，提高團(tuán)隊(duì)合作精神，推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展等等。

③全新的人力資源管理方式。經(jīng)濟(jì)全球化、信息技術(shù)和知識經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，迫切要求人力資源管理方式發(fā)生重大變化，企業(yè)與員工、管理者與被管理者之間，將按照新的游戲規(guī)則來處理各種關(guān)系，主要表現(xiàn)在如何在溝通的基礎(chǔ)上達(dá)成共識，如何在彼此信任的基礎(chǔ)上彼 4 “跨國人力資源管理”課程論文

此達(dá)成承諾，尊重員工的個(gè)性，如何在自主的基礎(chǔ)上達(dá)成有效的管理，尤其是如何對團(tuán)隊(duì)提供一種支持和服務(wù)，企業(yè)如何著手建立一種創(chuàng)新機(jī)制，如何建立學(xué)習(xí)型組織，如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作等等。

④建立適應(yīng)全球化競爭的人力資源管理組織系統(tǒng)，全面實(shí)施人才戰(zhàn)略。發(fā)達(dá)國家的人力資源管理已經(jīng)發(fā)展到關(guān)注戰(zhàn)略人力資源的管理、國際人力資源管理以及人力資源管理與政治環(huán)境之間關(guān)系等領(lǐng)域的研究與實(shí)踐。無論是跨國公司還是本土企業(yè)，幾乎形成共識：人力資源是企業(yè)成功的關(guān)鍵。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)，跨國企業(yè)越來越多，跨國企業(yè)的人力資源管理問題已經(jīng)是人力資源管理專家所探索的一個(gè)重要問題。對中國而言，加入WTO以來，更多的中國企業(yè)也將邁出國門走向世界。經(jīng)濟(jì)全球化給我們帶來的不只是經(jīng)濟(jì)上的沖擊，更有文化上的挑戰(zhàn)。對于一個(gè)跨國企業(yè)來說，做好跨文化管理，做好人力資源的跨文化管理對于企業(yè)的生存和發(fā)展將是至關(guān)重要的。

綜上所述，跨文化管理是跨國公司人力資管理中的重要任務(wù)，面對多元化的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，要想在跨國經(jīng)營中取得利潤最大化，就需要避免跨國企業(yè)之間存在的文化差異、環(huán)境差異等問題，只有充分了解企業(yè)文化的內(nèi)涵及人力資源管理方法，才是企業(yè)不斷發(fā)展的源動力。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，我國跨國企業(yè)的數(shù)量也在不斷地增加，跨文化管理已經(jīng)成為我國許多企業(yè)急需解決的課題。從我國目前的經(jīng)驗(yàn)來說，人力資源管理的規(guī)劃、勞動人員的勞動關(guān)系都存在許多不足之處，尋求適合我國自身經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的跨文化人力資源管理，需要融合多方管理策略及多種文化，提升績效管理在企業(yè)中的激勵(lì)作用，從而不斷提升我國企業(yè)在跨國經(jīng)營中的競爭地位。

參考文獻(xiàn)：

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第三篇：跨國公司企業(yè)文化

由谷歌的亞洲表現(xiàn)引發(fā)的思考

一、谷歌在亞洲的具體表現(xiàn)

根據(jù)ComScore在08年調(diào)查的數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)雖然舊了點(diǎn)但與現(xiàn)在的相比，波動不是很大，大體上反映了谷歌在各國的市場份額分布情況），我們可以知道谷歌全球基本上是處于絕對優(yōu)勢的地位，但是在亞洲則不然。在亞洲又分三種情況，韓國為5%，臺灣為18%，大陸為19%，香港為26%（谷歌服務(wù)器搬到香港后約為40%），日本為40%；馬來西亞為51%，新加坡為57%；新西蘭為72%，澳大利亞為77%，印度為80%。這一現(xiàn)象是很有意思，谷歌在以中國的幾個(gè)周邊國家的市場占有率都低于50%，而在新加坡等國家占了約50%的市場份額，而在新西蘭等國家則占有了絕對的優(yōu)勢，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了50%。

二、成績參差不齊的原因

從以上的市場份額在各個(gè)國家的分布，我們可以看出谷歌在一國市場份額的情況是與該國的文化有關(guān)系的。谷歌在以中國為代表的儒家文化圈子的市場份額都不是很好。谷歌是典型的美國文化，主張自由，民主，平等，我們?nèi)寮椅幕瘎t是提倡“仁、義、禮、智、信”，谷歌文化由于不能夠跟我們?nèi)寮椅幕M(jìn)行融合，從而交出了比較差的成績單。

谷歌在這些國家的成績不理想，并不是因?yàn)槿毡镜葒抑С謬校瑩?dān)心信息的泄露，從而放棄使用谷歌。在日本表現(xiàn)最好的是美國雅虎，占有絕對優(yōu)勢，而本土搜索引擎中第一goo所占的市場份額還比較小，08年時(shí)為5.5%，現(xiàn)在估計(jì)也是不到10%。在韓國，不僅僅是谷歌，絕大數(shù)外國網(wǎng)站都是不成功的。與谷歌相比，韓國人更多地點(diǎn)擊Naver。這是因?yàn)轫n國人的Naver所提供的“韓國本地經(jīng)驗(yàn)”遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了美國人的谷歌。Naver經(jīng)營層很清楚韓國人在網(wǎng)絡(luò)上的需求，并相應(yīng)地提供網(wǎng)站服務(wù)。泛泛地為全球網(wǎng)友提供服務(wù)的跨國網(wǎng)站自然不是對手。所以說谷歌在這些國家的失敗還是因?yàn)楣雀铔]有能夠?qū)崿F(xiàn)很好的文化融合，了解當(dāng)?shù)赜脩舻牧?xí)慣，實(shí)現(xiàn)真正地本土化。

新加坡和馬來西亞是既有東方特色又有西方特點(diǎn)的國家，兩個(gè)國家都是多種族、多語言、多人種組成的復(fù)雜性國家，所以不管與東方文化和西方文化都是有一定的相通性的。谷歌由于在這兩個(gè)國家的文化有比較好的融合，所以取得了比較好的成績。

新西蘭和澳大利亞雖然從地理位置上看屬東方，但是他們的人種大多是西方人種。從經(jīng)濟(jì)上他們是應(yīng)該使應(yīng)該屬于西方國家的，他們的國家文化也跟西方文化更為接近。印度雖然是四大文明古國，有自己的文化特色，但其與西方國家的關(guān)系還是很親密的。羅馬以前，亞歷山大大帝已經(jīng)征服了印度。印度也曾是英國的殖民地，就現(xiàn)代而言，西方國家似乎還在扶持印度以此來抗衡中國，因此在西方文化在印度的體現(xiàn)還是很突出的。所以谷歌能夠在這些“生在東方，心在西方”的國家取得非常好的業(yè)績。

綜上所述，谷歌在亞洲成績的好壞取決于文化融合的程度。

三、實(shí)現(xiàn)高市場占有率的途徑--文化融合世界上最難得兩件事一是把別人的錢裝進(jìn)自己的口袋，另一件就是把自己的思想裝進(jìn)別人的腦袋。這句話對于跨國公司的經(jīng)營也是很合適的。

跨國公司在東道國經(jīng)營要想盈利，將別人的錢裝進(jìn)自己的口袋是有一定的難度的。在一個(gè)陌生的國度，只有正確地制定公司戰(zhàn)略，有效地采取各種生產(chǎn)策略，經(jīng)營策略等才能使自己的產(chǎn)品或是服務(wù)銷售出去，獲得利潤。另一方面，跨國公司必須使得東道國的文化能夠與母國文化相融合。有兩種辦法，一是使東道國能夠認(rèn)同并接受母國文化或是母公司的企業(yè)文化；或者是跨國公司改變自己，使自己接受當(dāng)?shù)匚幕嬲龑?shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營。無論是哪種，都是相當(dāng)于將一個(gè)人的思想裝入另一個(gè)人的腦袋，都是有些困難的。而我認(rèn)為，文化融合的這種困難比盈利困難還更基本，更重要。文化上認(rèn)同了，思想上肯定了，人們才可能產(chǎn)生購買行為，這時(shí)候的經(jīng)營策略等也才會起作用。如果在文化上不認(rèn)同，公司的產(chǎn)品再好，價(jià)格再優(yōu)，渠道再廣，促銷再棒，也不會產(chǎn)生營業(yè)收入。所以我認(rèn)為，跨國公司的經(jīng)營首先要解決文化的融合問題，只有這樣才能夠在東道國的市場上占得重要的一席。

1．文化融合的分類

跨國公司的文化融合具體來講，既包括子公司的員工與母公司文化的融合，也包括跨國公司文化與整個(gè)東道國文化的融合。簡而言之，就是既包括子公司的公司內(nèi)部文化的融合也包括與外部文化的融合。

2內(nèi)部文化的融合企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。前GE公司CEO杰克韋爾奇說過：“健康向上的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源”；我國著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)說過：“關(guān)于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)、二流企業(yè)靠營銷、一流企業(yè)靠文化”。對于跨國公司的子公司她必須有自己的企業(yè)文化，沒了企業(yè)文化，整個(gè)公司就相當(dāng)于失去靈魂。但是不是就直接復(fù)制母國的企業(yè)文化呢？答案是要是具體的實(shí)際情況來定。對于處于高科技行業(yè)的公司完全是可以的。就拿谷歌來舉例，她所招聘的人才都是頂尖人才，思想比較開放，對于西方的很多本來也就很向往，所以對于公司的文化他們很多人都是樂于接受的。因此，像這種世界500強(qiáng)的高科技公司完全可以復(fù)制母公司的企業(yè)文化。公司可以通過招聘來篩選符合公司文化的人才，通過培訓(xùn)來強(qiáng)化公司的企業(yè)文化，再通過考核制度對員工的企業(yè)文化執(zhí)行和貫徹程度加以考評，應(yīng)對其進(jìn)行相應(yīng)地獎(jiǎng)懲。當(dāng)然，絕不可能哪個(gè)子公司的文化是完完全全與母公司一樣的，子公司可以在不違背母公司企業(yè)文化的大背景下保留自己的特色。對于那些規(guī)模不是很大，商業(yè)模式還比較低級的跨國企業(yè)就沒必要強(qiáng)調(diào)母子企業(yè)文化的高度一致性了。因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)我們地方政府吸引的好多外資都是不上檔次的，他們之所以來中國僅僅是看上了中國的廉價(jià)勞動力，以及一些優(yōu)惠政策，它們也只算得上是三流企業(yè)。企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的是不多的，只要管好員工好好做好生產(chǎn)，不鬧事就行了。另外，員工的素質(zhì)也相對比較低，他們的想法也不是很多，只要企業(yè)不過分克扣他們工資，該給的給他們，他們也就沒什么多余的想法了，在企業(yè)內(nèi)部也不存在什么文化沖突。

總而言之，內(nèi)部文化的融合不是什么大問題。

3外部文化的融合外部文化的融合跟內(nèi)部文化的融合相比難度大多了。因?yàn)榭?*公司的文化不僅僅代表的是一個(gè)公司的文化，也代表了她的母國文化。國家之間的文化差異是很大的，文化都是根深蒂固的，不是幾年幾十年就能改變的。像我們中國有著五千年的文化傳統(tǒng)，有的東西早已是升入骨髓，中國人在，中國文化就在。

但這也并不是說文化的融合就不可能了。我前面也講過，外部文化的融合可以是使東道國文化去迎合母國文化也可以使母國文化適應(yīng)東道國文化，實(shí)現(xiàn)本土化。就前面一種情況，我們以早期肯德基進(jìn)入中國市場為例。肯德基是西式快餐，代表著美國的快節(jié)奏文化，這是與中國的健康飲食文化相沖突的，但是她卻憑著她獨(dú)特的口味，征服了很多中國人（主要是些孩子和年輕人），改變了他們的飲食和消費(fèi)習(xí)慣。使得我們的中國文化和這種快餐文化融合了。后面一種情況我們還是以肯德基為例。肯德基在進(jìn)入中國市場后，逐漸地開始融入中國文化，改變和創(chuàng)新產(chǎn)品來適應(yīng)中國人的口味要求。從2002年就開始陸續(xù)推出一些營養(yǎng)早餐，具有本土特色的飯啊，粥啊，等等，今年還推出了翹首馬坡雞肉飯。看得出來，肯德基是想將自己完全融入中國的文化環(huán)境中。

但綜合跨國公司的經(jīng)驗(yàn)看來，還是后一種比較靠譜，成功的概率比較大。肯德基，她如果還是像剛開始進(jìn)來那樣希望我們中國文化配合她，要跟上她的步調(diào)，估計(jì)她也不會取得今天的成績。對于她的這種快餐文化的接受的也只是一部分人，可以講還有大部分中國人并沒有接受她。如果她像麥當(dāng)勞一樣不太注重開發(fā)符合中國人的飲食習(xí)慣的產(chǎn)品，只固守著她的一畝二分地，那她在中國的市場就很有限，盈利空間自然也不容樂觀。這個(gè)反面教材我們還可以拿谷歌來舉例，谷歌所代表的美國文化是比較強(qiáng)調(diào)自由，強(qiáng)調(diào)開放的，而我們中國的儒家文化則是比較內(nèi)斂、低調(diào)、不張揚(yáng)，并且很要面子。谷歌不愿意接受中國的網(wǎng)絡(luò)審查制度，就是在挑戰(zhàn)我們的中國文化。色情，虛假，反動是我們的文化所不能容忍的，谷歌她不尊重我們的文化就只有離開我們的文化圈。所以，跨國公司要想在另一個(gè)國家長期生存下去，必然要充分融合東道國的文化，把握風(fēng)土人情，把握風(fēng)俗習(xí)慣，只有這樣才能夠把握住市場。

四、總結(jié)

綜上所述，文化的融合對于任一個(gè)跨國公司來講都是至關(guān)重要的。要生存首先必須要解決吃飯問題，對于跨國公司來講這個(gè)吃飯問題就是文化融合問題。只有溫飽解決了，才能夠談發(fā)展；只有文化融合好了，才有資格講立足，講開拓。

第四篇：跨國公司論文

跨國公司是國際經(jīng)濟(jì)行為的核心組織者，并成為國際經(jīng)濟(jì)一體化的重要推動者，目前已經(jīng)是撼動全世界格局的重要體系,它在世界范圍內(nèi)的資源配置、提高母國與東道國競爭力和推動經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程等方面發(fā)揮極為關(guān)鍵的作用。就業(yè)，作為每個(gè)國家政府都十分重視的問題，在跨國公司發(fā)展中應(yīng)該尤為重視。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息革命的挑戰(zhàn)以及國際市場的新格局的建立，跨國公司的進(jìn)入帶動了東道國的就業(yè)，提高了整體的就業(yè)水平，增加了東道國的就業(yè)機(jī)會,提高了東道國的就業(yè)質(zhì)量。但在一些研究中，學(xué)者們卻對跨國公司進(jìn)入所產(chǎn)生的就業(yè)效應(yīng)持一定的懷疑態(tài)度。從短期來看，由于東道國企業(yè)適應(yīng)國際市場變化的能力較差，近期內(nèi)有可能加劇企業(yè)重組、兼并、關(guān)閉甚至破產(chǎn)，這在某種程度上會造成一定范圍內(nèi)的就業(yè)減少和結(jié)構(gòu)性失業(yè)的增加。總的來看，就業(yè)變化狀況因產(chǎn)業(yè)間和地區(qū)間的差異而不平衡，就業(yè)和失業(yè)共存，就業(yè)總量變動幅度相對較小，但結(jié)構(gòu)性矛盾突出，失業(yè)率將有所提高。

面對跨國公司對東道國就業(yè)帶來的沖擊，東道國必須從根本上提高本國經(jīng)濟(jì)的整體實(shí)力，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，避免就業(yè)機(jī)會的減少。

首先，東道國政府應(yīng)該通過政策優(yōu)惠和支持，如減少企業(yè)貸款利率、稅收減免等，降低企業(yè)生產(chǎn)成本，提高企業(yè)在市場中的價(jià)格競爭力；同時(shí)，要加大政府技術(shù)投入，增強(qiáng)企業(yè)自主創(chuàng)新能力，培養(yǎng)新的競爭優(yōu)勢，防止國內(nèi)投資被壓制，從而產(chǎn)生擠出效應(yīng)。

其次，東道國企業(yè)要審時(shí)度勢的制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，與時(shí)俱進(jìn)，努力打造自身的核心競爭力。建立企業(yè)核心競爭力，要形成被員工認(rèn)同的企業(yè)文化和核心價(jià)值觀，建立科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和有效的管理體系，完善價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配體系，提高產(chǎn)品質(zhì)量、強(qiáng)化服務(wù)承諾意識，強(qiáng)化營銷理念，創(chuàng)造品牌效應(yīng)。企業(yè)競爭力的提高將會極大的緩解跨國進(jìn)入帶來的就業(yè)壓力。

再次，東道國應(yīng)重視行業(yè)協(xié)會的作用，加強(qiáng)企業(yè)合作，通過行業(yè)協(xié)會加強(qiáng)政府、行業(yè)協(xié)會和企業(yè)的聯(lián)合，積極收集跨國公司的各種信息，將有可能影響到本行業(yè)企業(yè)的信息及時(shí)反饋到企業(yè)，幫助企業(yè)及早采取應(yīng)對措施。

最后，對東道國勞動者來說，努力學(xué)習(xí)，挺高自身的勞動技能和職業(yè)素養(yǎng)，是應(yīng)對跨國公司對本國就業(yè)帶來的沖擊的重要途徑。勞動者只有不斷的學(xué)習(xí)先進(jìn)知識，提高自己的技術(shù)水平和外語水平，努力成為高素質(zhì)人才，才不會被社會淘汰。

在長期內(nèi)，跨國公司仍將對東道國就業(yè)起拉動作用。面對跨國公司在短期內(nèi)給東道國就業(yè)帶來的某些消極影響，政府及國內(nèi)企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)對策，依靠自身力量緩解就業(yè)壓力，使就業(yè)的拉動效應(yīng)盡快到來。

第五篇：跨國公司論文

跨國公司

系 別：國際貿(mào)易與金融系 專 業(yè)：金融學(xué) 姓 名：齊迎凱 學(xué) 號：12143619

指 導(dǎo) 老 師：辛文

完成日期 2016年12月13日

摘要： 跨國公司是國際經(jīng)濟(jì)行為的核心組織者，并成為國際經(jīng)濟(jì)一體化的重要推動者，目前已經(jīng)是撼動全世界格局的重要體系,它在世界范圍內(nèi)的資源配置、提高母國與東道國競爭力和推動經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程等方面發(fā)揮極為關(guān)鍵的作用。就業(yè)，作為每個(gè)國家政府都十分重視的問題，在跨國公司發(fā)展中應(yīng)該尤為重視。

關(guān)鍵字：

跨國公司 金融 壟斷 風(fēng)險(xiǎn)

正文：

一、跨國公司概念

跨國公司主要是指發(fā)達(dá)資本主義國家的壟斷企業(yè)，以本國為基地，通過對外直接投資，在世界各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)或子公司，從事國際化生產(chǎn)和經(jīng)營活動的壟斷企業(yè)。

二、跨國公司的起源

①、第一次世界大戰(zhàn)以前的萌芽階段

?跨國公司形成和企業(yè)跨國經(jīng)營的萌芽最早可以追溯到公元16世紀(jì)末17世紀(jì)初英國的特權(quán)貿(mào)易公司，或稱特許公司（chartered company）。當(dāng)時(shí)最有影響的特權(quán)貿(mào)易公司是英國東印度公司（British East India Company）。這些特權(quán)貿(mào)易公司從事掠奪性經(jīng)營，不利于各國民族經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，故遭到了各國強(qiáng)烈的反對。隨著英國近代資本主義的發(fā)展，東印度公司等特權(quán)貿(mào)易公司相繼于19世紀(jì)后半葉被撤銷。②、兩次世界大戰(zhàn)之間的緩慢發(fā)展階段

在這一階段，雖然全球?qū)ν庵苯油顿Y的絕對數(shù)量從1914年的143億美元增加至1938年的163.5億美元，但增長速度已低于第一次世界大戰(zhàn)前。

③、第二次世界大戰(zhàn)以后到20世紀(jì)80年代跨國公司的大發(fā)展 大二次世界大戰(zhàn)以來，科學(xué)技術(shù)取得了突飛猛擊的發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)一體化程度不斷提高，這使得對外投資在深度和廣度上迅速擴(kuò)張，跨國公司的數(shù)量和規(guī)模大大增加，對外投資已經(jīng)趕上并超過對外間接投資。

④、20世紀(jì)90年代以后跨國公司發(fā)展出現(xiàn)顯著新特點(diǎn) a.跨國并購日益成為跨國公司對外直接投資的主要手段

b．除了，股權(quán)制式并購以外，屬于非股權(quán)參與方式的國際戰(zhàn)略聯(lián)盟越來越擴(kuò)展，成為跨國公司的新形式。[1] C．跨國公司間技術(shù)合作與研究開發(fā)的全球化趨勢不斷加強(qiáng)。

三、主要特征 ①、一般都有一個(gè)國家實(shí)力雄厚的大型公司為主體，通過對外直接投資或收購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的方式，在許多國家建立有子公司或分公司；

②、一般都有一個(gè)完整的決策體系和最高的決策中心，各子公司或分公司雖各自都有自己的決策機(jī)構(gòu)，都可以根據(jù)自己經(jīng)營的領(lǐng)域和不同特點(diǎn)進(jìn)行決策活動，但其決策必須服從于最高決策中心；

③、一般都從全球戰(zhàn)略出發(fā)安排自己的經(jīng)營活動，在世界范圍內(nèi)尋求市場和合理的生產(chǎn)布局，定點(diǎn)專業(yè)生產(chǎn)，定點(diǎn)銷售產(chǎn)品，以牟取最大的利潤；

④、一般都因有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)實(shí)力，有快速的信息傳遞，以及資金快速跨國轉(zhuǎn)移等方面的優(yōu)勢，所以在國際上都有較強(qiáng)的競爭力；

⑤、許多大的跨國公司，由于經(jīng)濟(jì)、技術(shù)實(shí)力或在某些產(chǎn)品生產(chǎn)上的優(yōu)勢，或?qū)δ承┊a(chǎn)品、或在某些地區(qū)，都帶有不同程度的壟斷性。

跨國公司是全球經(jīng)濟(jì)活動的主角之一。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前，全球跨國公司的總數(shù)已達(dá)6.3萬，跨國公司產(chǎn)值占全球總產(chǎn)值25％。憑借其人才、技術(shù)、管理、資產(chǎn)等的巨大優(yōu)勢，通過全球資源最優(yōu)化配置，跨國公司不僅成為本國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支撐和推動力量，而且成為各國綜合國力和國際競爭力的集中體現(xiàn)。國家的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)實(shí)力在很大程度上掌握在跨國公司手里。特別需要指出的是，跨國公司在知識特別是技術(shù)領(lǐng)域始終占據(jù)世界領(lǐng)先地位，例如，在世界專利和許可費(fèi)用的跨國流動中，發(fā)達(dá)國家跨國公司占總收入的98%。美國《財(cái)富》雜志公布的全球最大的500家公司中，無一不是跨國經(jīng)營的公司。二是許多跨國公司是科技領(lǐng)先的公司。例如微軟公司、蘋果公司、谷歌公司等，都是在本行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)。這些公司往往在技術(shù)上控制著本行業(yè)的發(fā)展。它們往往以一種業(yè)務(wù)為主，跨行業(yè)、跨領(lǐng)域多種經(jīng)營。是以在國際范圍內(nèi)調(diào)動和整合資源為基本經(jīng)營模式的企業(yè)。很明顯，跨國公司是經(jīng)濟(jì)全球化的基本力量。從本質(zhì)上來說，經(jīng)濟(jì)全球化的“根本動力是世界范圍生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的加速進(jìn)步。” 但是，從經(jīng)濟(jì)全球化的三個(gè)主要方面來看，無論是貿(mào)易自由化、金融國際化還是生產(chǎn)一體化，無一不是跨國公司在起主導(dǎo)作用。跨國公司的貿(mào)易額占國際貿(mào)易的60％，技術(shù)貿(mào)易占60—70％，對外直接投資占90％。難以想象，如果沒有跨國公司作為經(jīng)濟(jì)全球化的推動力和組織力量而會在全球出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)“全球化”現(xiàn)象。[2]

2016中國30大跨國公司榜單[3]

以上海為例，隨著上海國際影響力的提升及“四個(gè)中心”和“具有全球影響力的科技創(chuàng)新中心”建設(shè)不斷推進(jìn)，越來越多的跨國公司選擇上海設(shè)立地區(qū)總部。上海市人民政府向第26批33家外資企業(yè)頒發(fā)跨國公司地區(qū)總部證書。至此，上海累計(jì)吸引跨國公司地區(qū)總部573家，其中亞太區(qū)總部54家。

據(jù)上海市商務(wù)委介紹，今年1-10月以來，本市共新增跨國公司地區(qū)總部及總部型機(jī)構(gòu)38家，其中有13家企業(yè)被認(rèn)定為亞太區(qū)總部；新增投資性公司13家，研發(fā)中心12家。截至2016年10月底，外商在上海累計(jì)設(shè)立跨國公司地區(qū)總部573家，其中亞太區(qū)總部54家。參加昨天第26批頒證儀式的共有33家跨國公司地區(qū)總部，包括全球最大的企業(yè)ERP系統(tǒng)供應(yīng)商思愛普、全球最大的汽車頂飾供應(yīng)商安林通、全球生產(chǎn)戶外動力設(shè)備的龍頭企業(yè)富世華等行業(yè)知名跨國公司。市委常委、副市長周波為新認(rèn)定的跨國公司地區(qū)總部頒證，市政府副秘書長金興明致辭。

根據(jù)外商投資企業(yè)聯(lián)合年報(bào)數(shù)據(jù)，2015年，跨國公司地區(qū)總部吸納了全市5.83%的就業(yè)人數(shù)，戶均吸納就業(yè)人數(shù)約為全市外資企業(yè)平均水平的4.64倍；貢獻(xiàn)了約417.37億元人民幣的納稅額，戶均納稅額約為全市外資企業(yè)平均水平的8.37倍；在2015年上海第三產(chǎn)業(yè)稅收百強(qiáng)榜中，跨國公司地區(qū)總部占據(jù)15席。[4] 可見，跨國公司在世界經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著比國際貿(mào)易更大的作用。事實(shí)上，跨國公司已成為當(dāng)代國際經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)和國際貿(mào)易中最活躍最有影響力的力量。而這種力量隨著跨國公司投資總體的呈上升趨勢還會得到增強(qiáng)。況且如今科技、交通的不斷發(fā)展，使得地球村變得更加“小”，也勢必會更加促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與各國之間的合作。

雖然跨國公司給國家或地區(qū)，帶來了經(jīng)濟(jì)上的發(fā)展。然而，世界各國之間復(fù)雜的政治關(guān)系，文化差異也會使得跨國公司面對巨大的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)。

從政治關(guān)系上看，跨國公司的崛起,與國家主權(quán)發(fā)生了矛盾。一方面,跨國公司的全球活動客觀上要求沖破國家主權(quán)的束縛,以便在全球范圍內(nèi)自由地投資、生產(chǎn)和銷售;另一方面,跨國公司在世界性生產(chǎn)結(jié)構(gòu)中的地位事實(shí)上也對國家主權(quán)形成了巨大的威脅。跨國公司對國家主權(quán)的挑戰(zhàn)已經(jīng)是不容回避的事實(shí)。然而，國際貿(mào)易保護(hù)依然存在。以美國政府反壟斷華為為例，美國政府對于華為安全問題的擔(dān)憂要追溯到大約十年前。《青年參考》曾報(bào)道，2008年華為因“數(shù)據(jù)安全”被迫撤銷以22億美元的價(jià)格競標(biāo)收購美國高科技企業(yè)3Com。美國與伊朗危機(jī)爆發(fā)后，美國指責(zé)華為向伊朗提供通訊技術(shù)，美國商務(wù)部取消了華為為美國警察、消防以及醫(yī)療部門提供急救無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的資格。但實(shí)際上，很多西方公司，比如諾基亞和西門子，在伊朗的業(yè)務(wù)也都非常活躍。

2012年10月，美國國會情報(bào)委員會公布了《中國電信企業(yè)華為與中興影響美國國家安全事務(wù)的調(diào)查報(bào)告》，認(rèn)定華為威脅美國的國家安全。

該報(bào)告還稱，如果中國政府對華為和中興提出任何利用它們系統(tǒng)的要求，或者以國家安全的名義利用它們，它們都將有義務(wù)配合。并且它們都未提供充分的信息解釋與中國政府的關(guān)系，以及黨委在它們的組織中的角色。華為也沒有完整地向該委員會說明它的企業(yè)結(jié)構(gòu)、歷史、所有者狀況、運(yùn)營情況、管理狀況和財(cái)務(wù)。

北大光華管理學(xué)院客座教授賈爾斯?錢斯在為英國《金融時(shí)報(bào)》中文網(wǎng)撰寫的一篇稿件中，稱東方和西方的許多評論家都在指責(zé)美國眾議院情報(bào)委員會對待華為和中興時(shí)目光短淺，且有保護(hù)主義傾向；但賈爾斯?錢斯認(rèn)為這些評論都忽視了一個(gè)關(guān)鍵問題：除非贊同并遵守國際社會公認(rèn)的公平、開放和透明的價(jià)值觀，否則中國無法成為一個(gè)完整意義上的“世界公民”，也無法實(shí)現(xiàn)其全部的經(jīng)濟(jì)潛力。[5] 而最近，微軟收購領(lǐng)英也面對了歐盟的各種調(diào)查，并且要求好多微軟方面需同意歐盟的要求。微軟最初在今年6月開價(jià)260億美元收購領(lǐng)英，當(dāng)時(shí)歐盟執(zhí)委會因顧慮微軟市場壟斷嫌疑而介入，并對微軟提出多項(xiàng)收購條件。

首先，歐盟要求微軟必須在未來5年開放領(lǐng)英以外的其他專業(yè)社交網(wǎng)站存取Office應(yīng)用程式及云端服務(wù)。再者，微軟也不得強(qiáng)迫PC制造商在桌機(jī)軟體內(nèi)預(yù)設(shè)領(lǐng)英網(wǎng)站捷徑。

歐盟反壟斷執(zhí)委維斯塔哲（MargretheVestager）表示：「歐洲專業(yè)社交網(wǎng)站用戶持續(xù)增加，因此歐盟執(zhí)委會必須確保歐洲用戶在各家專業(yè)社交網(wǎng)站之間享有選擇的權(quán)利。」

微軟為了順利收購領(lǐng)英，已答應(yīng)歐盟提出的上述條件，但外界認(rèn)為微軟所做的讓步不但沒有太大損失，反而因此受惠，因?yàn)槲④洷緛砭鸵验_放各家專業(yè)社交網(wǎng)站存取Office應(yīng)用程式。微軟開放其他網(wǎng)站存取云端服務(wù)也能藉此吸引更多用戶使用微軟軟體。[6] 由此可見，面對中國的各方面的發(fā)展，總會有個(gè)別國家的阻撓。

而在文化上，各地區(qū)也存在不同的看法。事實(shí)上，文化差異帶來的挑戰(zhàn)是必然存在的，因?yàn)檫@受到歷史的影響。

四、面對這樣的困難，我們要： ①、強(qiáng)化海外商務(wù)旅行和工作經(jīng)歷 ②、通過培訓(xùn)增強(qiáng)跨文化工作能力 ③、利用文化顧問培訓(xùn)和指導(dǎo)員工 ④、聘用合適的人員赴海外任職 ⑤、在企業(yè)文化中遵循多樣化政策 總結(jié)：

我國如何應(yīng)對跨國公司？面對跨國公司帶來的利弊，我們：

①、團(tuán)結(jié)起來，組建上下游一體化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，用整個(gè)產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈來和跨國企業(yè)競爭，而不是一個(gè)企業(yè)和其競爭；

②、作出品牌，中國人自己的民族品牌，很多人還是支持這個(gè)人，至少我在相同情況下是優(yōu)先使用民族企業(yè)的產(chǎn)品；

③、差異化競爭，當(dāng)正面競爭不過的時(shí)候可以細(xì)分領(lǐng)域，競爭差異化的競爭； ④、走出去，到其老家去競爭，把其公司收購了，或者至少將其正面戰(zhàn)場放在其大本營； ⑤、加大自主研發(fā)投入和產(chǎn)品創(chuàng)新能力，只有技術(shù)上超過對方，成本上領(lǐng)先對方，品牌上有自主優(yōu)勢，又是全產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，詞才會有強(qiáng)大的競爭力。

參考文獻(xiàn)

[1]孫瑩.國際經(jīng)濟(jì)合作[M] 機(jī)械工程出版社.2014 [2]董巖.經(jīng)濟(jì)全球化基本問題研究[R] 經(jīng)濟(jì)學(xué)習(xí)論壇.2014 [3]王莉.人民網(wǎng)[EB].中國30大跨國公司榜單.2015 [4]吳宇、嚴(yán)文浩.上海累計(jì)吸引跨國公司地區(qū)總部[R]573家.上海市人民政府.2016 [5]壹壹.華為手機(jī)為何難以打入美國市場[N]電商在線訊.2016 [6]陳穎芃.微軟收購領(lǐng)英歐盟準(zhǔn)了[N].綜合外電報(bào)導(dǎo)2016