第一篇：跨國公司究竟有無企業文化

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跨國公司究竟有無企業文化

“文化”，并不是一個概念清晰的詞。有人統計過，迄今為止，僅用英文下的文化定義就超過160種。“企業文化”，同樣是個讓人頭疼的流行詞匯，它像空氣，看不見摸不著但卻無處不在，它像魔咒一樣附著在公司的身上，牢牢地控制著企業的行為，也實實在在影響著身處其中的員工。

跨國公司沒文化這樣的結論看似荒謬。

是啊!說到跨國公司，人們并不吝嗇贊美之詞，盡管，很多時候這樣的贊美都是來自跨國公司本身。在不少人的心目中，跨國公司的品格是與“誠信平等尊重以人為本，”等等高尚的字眼連在一起的遠遠望去，DNA高貴的跨國公司，腦后籠罩著光環。

比如

著名的通信設備制造商朗迅公司對自己的價值觀描述為，“以服務客戶為中心，承諾最優秀的業務最高職業道德……”

全球四大會計師事務所之一的普華永道，它的價值觀是，“促進學習，提供機遇，要提供超越客戶和員工期望的高質量服務。”

16次獲得美國《財富》雜志“美國十大最受推崇公司”稱號的世界領先的制藥公司默沙東在美國名為“默克”公司在其網站上宣稱，“默沙東中國的核心價值觀”，“以客戶為先互相關懷行為誠信和公正以公司的利益為己任不懈地追求卓越……”

同樣，“關注顧客忠實誠信”，也赫然出現在家樂福公司的核心價值觀中。

誠信公平尊重客戶團隊合作社會責任，幾乎每一個跨國公司500強都在不遺余力地倡導這些理念。然而在中國，這些信條并非跨國公司在中國的企業文化的全部，除此之外，我們還可以聽到和看到這些：

今年7月，普華永道會計師事務所爆發所謂的“集體怠工事件”，主要原因是中國內地員工不滿長年累月的加班內地員工香港員工薪資不公平以及不近人情的管理方式等。

4月，朗迅中國包括最高領導在內的4名高管因為涉嫌商業賄賂而被免職。

去年9月，默沙東中國公司單方面解雇20多名中國區員工，理由是違反了默沙東公司內部的《規范執行公司商業道德準則》。隨后，部分被解雇員工根據掌握的信息又把默沙東告上了法院。

2004年1至5月，全國吸收外資259億美元，比去年同期增長11%;新設外企17359家，比去年同期增長14%。外資來華投資踴躍。然而，稅務局的數據卻表明，全國有48萬家外企，有60%以上竟然都是虧損，每年虧損金額在1200億元以上。一邊虧損，一邊還在加大投資，這是什么原因?有稅務官員道破天機，不少外資企業虧損是假，逃稅是真。連大名鼎鼎的微軟中國有限公司都曾偷稅，被稅務機關追繳應交個人所得稅5100萬元;一汽大眾汽車有限公司也曾被追補個人所得稅574萬元人民幣。

如果說，跨國公司在中國的行為準則依然是“誠信尊重平等企業公民義務”，那如何解釋上述事件發生的原因?

更糟糕的是，上面這些已經曝光的事實，也許只是冰山一角。平靜水面之下，可能潛伏著更多不為人知的洶涌暗流。

難道跨國企業在中國真的沒文化?或者說，跨國公司在中國的企業文化發生了厲害的變形，乃至扭曲。也許，最冷靜的觀察家也很難總結出當前在跨國公司中國區的企業文化。它時而清晰，時而模糊;時而恒定，時而變幻;時而鮮明，時而曖昧。它沖撞著環境的外殼，同時又在外殼的包裹下孕育著新的形態。追問幸福之道

企業幸福既是一種狀態，也是一種管理模式，當下擁有幸福感的企業才更具有市場競爭力，如何在轉型中締造幸福企業已經成為不可回避的重要課題。

然而，企業究竟該如何打造自己的幸福?

2012年2月28日，由中國經營報社主辦的企業幸福指數評選活動為我們揭開了謎底。在當天結束的2011不孕不育治療醫院治療不孕不育醫院 男裝代理

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年(第二屆)企業幸福指數評選頒獎典禮上，共有十三家知名企業榮獲2011年最具幸福感企業稱號，其中包括了民生銀行一汽-大眾雀巢騰訊網萬科通用電氣新東方蘇寧電器拜耳遠東控股中外運敦豪海底撈卡帝樂等企業，它們向社會展示了優秀的公司如何讓員工公眾擁有幸福感。

當前我國經濟面臨著通貨膨脹及經濟結構轉型的復雜挑戰，這給處于激烈市場競爭環境中的企業家和職場人士帶來了巨大的心理沖擊和壓力。中國經營報社與各方專家研究咨詢機構合作探討，希望通過對企業幸福指數的研究，激發企業對“幸福”的思考審視和重視。北大國際MBA(BiMBA)院長楊壯教授受邀出席本次活動的頒獎典禮，并發表主題演講，闡述企業人才戰略如何成就優質企業。有“心靈魔術師”之稱的著名心理學家情商專家張怡筠博士也現場闡述了如何構建幸福完美的生活。

本屆企業幸福指數評選旨在強化企業的社會責任感，提高企業的市場競爭力，擴大企業影響力，促進企業實現“和諧與幸福”。在首屆企業幸福指數評選的基礎上，本屆評選打造了更加穩固的平臺，積極引導企業在實踐幸福的過程中，利用自身優勢，把握企業幸福的真正本質，令企業實現可持續健康的良性發展。

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第二篇：跨國公司企業文化究竟何在

跨國公司企業文化究竟何在？

2009-7-10 來源：中華碩博網

“企業文化”，像魔咒一樣附著在公司的身上，牢牢地控制著企業的行為，也實實在在影響著身處其中的員工。“跨國公司沒文化”這樣的結論看似荒謬。

“文化”，并不是一個概念清晰的詞。有人統計過，迄今為止，僅用英文下的文化定義就超過160種。

“企業文化”，同樣是個讓人頭疼的流行詞匯，它像空氣，看不見摸不著但卻無處不在，它像魔咒一樣附著在公司的身上，牢牢地控制著企業的行為，也實實在在影響著身處其中的員工。

跨國公司沒文化這樣的結論看似荒謬。

是啊!說到跨國公司，人們并不吝嗇贊美之詞，盡管，很多時候這樣的贊美都是來自跨國公司本身。在不少人的心目中，跨國公司的品格是與“誠信、平等、尊重、以人為本，”等等高尚的字眼連在一起的——遠遠望去，DNA高貴的跨國公司，腦后籠罩著光環。

比如 ——

著名的通信設備制造商朗迅公司對自己的價值觀描述為，“以服務客戶為中心，承諾最優秀的業務、最高職業道德……”

全球四大會計師事務所之一的普華永道，它的價值觀是，“促進學習，提供機遇，要提供超越客戶和員工期望的高質量服務。”

16次獲得美國《財富》雜志“美國十大最受推崇公司”稱號的世界領先的制藥公司默沙東在美國名為“默克”公司在其網站上宣稱，“默沙東中國的核心價值觀”，“以客戶為先、互相關懷、行為誠信和公正、以公司的利益為己任、不懈地追求卓越……”

同樣，“關注顧客、忠實誠信”，也赫然出現在家樂福公司的核心價值觀中。

誠信、公平、尊重、客戶、團隊合作、社會責任，幾乎每一個跨國公司500強都在不遺余力地倡導這些理念。

然而在中國，這些信條并非跨國公司在中國的企業文化的全部，除此之外，我們還可以聽到和看到這些：

今年7月，普華永道會計師事務所爆發所謂的“集體怠工事件”，主要原因是中國內地員工不滿長年累月的加班、內地員工香港員工薪資不公平以及不近人情的管理方式等。

4月，朗迅中國包括最高領導在內的4名高管因為涉嫌商業賄賂而被免職。

去年9月，默沙東中國公司單方面解雇20多名中國區員工，理由是違反了默沙東公司內部的《規范執行公司商業道德準則》。隨后，部分被解雇員工根據掌握的信息又把默沙東告上了法院。

2004年1至5月，全國吸收外資259億美元，比去年同期增長11%;新設外企17359家，比去年同期增長14%。外資來華投資踴躍。然而，稅務局的數據卻表明，全國有48萬家外企，有60%以上竟然都是虧損，每年虧損金額在1200億元以上。一邊虧損，一邊還在加大投資，這是什么原因?有稅務官員道破天機，不少外資企業虧損是假，逃稅是真。連大名鼎鼎的微軟中國有限公司都曾偷稅，被稅務機關追繳應交個人所得稅5100萬元;一汽汽車管理' target=(續致信網上一頁內容)_blank>大眾汽車有限公司也曾被追補個人所得稅574萬元人民幣。

如果說，跨國公司在中國的行為準則依然是“誠信、尊重、平等、企業公民義務”，那如何解釋上述事件發生的原因?

更糟糕的是，上面這些已經曝光的事實，也許只是冰山一角。平靜水面之下，可能潛伏著更多不為人知的洶涌暗流。

難道跨國企業在中國真的沒文化?或者說，跨國公司在中國的企業文化發生了厲害的變形，乃至扭曲。

也許，最冷靜的觀察家也很難總結出當前在跨國公司中國區的企業文化。它時而清晰，時而模糊;時而恒定，時而變幻;時而鮮明，時而曖昧。它沖撞著環境的外殼，同時又在外殼的包裹下孕育著新的形態。

跨國公司的企業文化塑造

發布時間：2007-4-24 10:08:38 信息來源：本站原創 文章作者：佚名

企業文化雖然不能直接產生經濟效益，但它是企業能否繁榮、昌盛并持續發展的一個關鍵因素。前GE公司CEO杰克?韋爾奇說過：“健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源”；我國著名的經濟學家于光遠說過：“關于發展，三流企業靠生產、二流企業靠營銷、一流企業靠文化”；海爾的首席執行官張瑞敏說過：“企業文化是海爾的核心競爭力”。企業文化是隱性的企業管理體制，組織制度是顯性的企業管理體制，如何將兩者有機地結合，如何構建企業文化增強企業凝聚力與認同感，如何構建高效科學的組織管理體系，如何建立高效能團隊、塑造團隊精神，如何在組織內部進行授權？

企業文化是一種價值觀

企業的競爭已經深入到了文化層面。企業文化是一種重要的管理手段，是一種價值觀。企業文化是由其傳統和風氣所構成，同時，文化意味著一個企業的價值觀，這些價值觀構成公司員工活力、意見和行為的模范。管理人員通過身體力行，把這些文化灌輸給其員工并代代相傳。

美國企業文化專家勞倫斯?米勒在《美國企業精神——未來企業經營的八大原則》一書中指出：幾乎美國的每個大公司，都在發生企業文化的變化，老的企業文化在衰變，新的企

業文化在產生，美國的企業具有強烈的競爭意識，這種精神可以包括在八大基本價值之中。

1、目標原則，成功的企業必須具備有價值的目標。

2、共識原則，企業成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。

3、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動力，一種工作倫理，培養追求卓越的精神。

4、一體原則，全員參與，強化組織的一體感。

5、成效原則，成效是激勵的基礎。

6、實證原則，即強調科學的態度，善于運用事實、數據說話。

7、親密原則，即相互信任互相尊重，團隊精神。

8、正直原則，正直就是誠實，以負責認真態度進行工作。

許多美國跨國企業都能堅持各自獨特的企業文化，但都能充分體現美國企業精神中的八大基本價值原則。這些公司都有一個構思良好的遠景規劃和員工一起分享。

一、核心經營理念

核心價值觀，即指導原則和宗旨體系；核心目的，即企業存在的最根本理由。它是不隨時間而改變的指導原則，它對于企業內部成員有著內在的價值，例如在寶潔公司文化中注入“對卓越產品的關注”并不是僅僅作為獲取成功的戰略，而是近乎一種宗教信條，這一價值觀在寶潔人中傳遞了150年之久，開發和生產一流的產品成為了寶潔公司和員工的生存之本。在勞倫斯?米勒指出八項基本價值中，正直是絕對不能妥協的一個原則，“正直”是許多跨國公司企業文化的磐石，這一磐石是成為優秀組織的重要標志。在這方面做得最好的公司，其總體經營成果往往也能長期保持最佳紀錄，如強生、IBM、惠普、寶潔等。誠實正直意味著公司內外都按承諾辦事，言而有信，高質量的產品和服務要求絕對的誠實正直，提供一種優質產品或優質服務不只是一種“嚴格按規格說明書辦事”的行動。

寶潔公司的客戶業務發展與服務副總監陳東鋒先生闡釋寶潔公司的核心價值觀時指出，寶潔核心價值觀就是寶潔人、領導才能、主人翁精神、誠實正直、積極求勝、信任。公司堅信寶潔的所有員工始終是公司最為寶貴的財富，是核心價值觀的核心。

寶潔公司的原則是：尊重每一位員工，公司與個人的利益休戚相關。有策略地著眼于工作，創新是成功的基石，寶潔重視公司外部環境的變化和發展，珍視個人的專長，力求做到互相依靠、互相支持的生活方式。寶潔的核心價值觀原則在其全球的任何一個分公司都是一樣的。

這樣的企業文化吸引和造就了一批持同樣價值觀的優秀人才全身心地為這家公司工作，而且還吸引著更多的人才申請加入這家公司，公司現有的員工工作開心，人才流失率遠低于同類型企業。不難看出，企業的成功是建立在堅實的道德準則上。公司的價值觀被視為積聚人才和留住人才的生命線。

二、生動的未來前景規劃

在獨特的企業核心價值觀之外，許多外資企業還提出清晰明確而且又引人入勝的公司未來前景，即一個企業今后10～30年的大膽目標，從而來鼓勵推動員工為實現這個目標而奮斗。那是一種宏偉的承諾，可以清楚地使員工看到實現目標后的收益。以寶潔中國有限公司為例，其目標是展望2020年，寶潔產品進入中國的家家戶戶，遍布各式各樣的銷售網絡，成為中國首屈一指的消費者用品公司。

知名跨國公司成功的重要原因應歸功于它獨特的、有效的企業文化。而企業內擁有一些所有員工都“虔誠”信仰的企業核心經營理念，而且每一位員工又能將企業核心價值觀內化為其個人的工作信條，來自覺地作為其日常工作的指導原則。企業又通過給員工描述出一幅生動的令人向往的未來前景目標，成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業聚集眾人的凝聚

力，使大家有了明確的共同追求的目標。

例如在寶潔公司，為了背景不同、性格各異的員工們能依照公司的核心價值觀精誠團結、有效地合作，公司會選拔那些認同本企業文化的員工，并在新員工進入公司之后不斷地將企業文化灌輸給每一位員工，并使其貫穿影響在整個組織之中。

企業文化對員工的影響力是深遠的，許多在跨國公司工作過的中國員工，雖因地域、薪酬、移民等原因而離開這些大公司，但都十分珍惜他們在這些企業中所秉承的價值觀。有不少在寶潔公司工作多年的人跳槽去民營企業，竟有感覺像移民一樣，可見企業文化之深入人心。

外資企業的企業文化大都體現了以人為本和以科技為本的管理理念。現代管理實踐使我們相信，對人有效管理的關鍵，在于人力資源體系的開發利用。企業文化建設并不是一種隨意性的文化活動，同樣要制定科學規劃，把員工生涯規劃與企業規劃結合起來。企業在建立優秀企業文化時要有效地做好以下幾方面的工作：

1、尋找培養高素質的領導人。領導人的素質對于一個企業是至關重要的。領頭羊對于員工的榜樣作用是非常關鍵的。企業領導的任務是在企業組織內部培養和灌輸一種清晰的價值觀、目標感，創造激動人心的工作氛圍。

2、規劃并溝通企業成功路線。企業的發展計劃就是一張成功導向圖，根據企業的遠景規劃，在圖中可以標明企業目前的起點，確立企業的發展目標和計劃達到目標的方式。計劃可以把遠景變成現實。

3、創造行諾文化（delivery culture）。人力資源部幫助企業內部建立起良好的“契約”文化，他們都把自己工作做好，每個流程、每次作業、每位致力滿足顧客要求的人每一次都會做到最低成本。

4、授權團隊走向成功。企業需要員工的責任心和信心。員工只有感到企業重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業中的一員，才會有信心和責任感。

每個企業都是由人組成的，企業文化也必須由員工來維持和傳播。因此，要保持良好的企業文化必須關心人、尊敬人、發展人。保持良好文化的秘訣是外資企業大都強化感情投入，創造融洽和諧的氣氛。摩托羅拉的一位經理說：摩托羅拉是靠企業文化吸引雇員的，你加入摩托羅拉就加入了這個大家庭，你就會留下來，摩托羅拉中國公司舉辦過家庭日，邀請員工及其親屬參觀工廠及其辦公環境，舉辦豐富多彩的文體活動，讓員工為自己能在這樣的公司工作而感到驕傲。

要保持健康的企業文化，可以通過五個行之有效的策略進行：

1、直接溝通，善于溝通，可以使組織內部的凝聚力增強。中國傳統企業組織內部的嚴格等級制度限制了人與人之間的溝通。上級是權威的，不可以質疑的，這使下屬對待上司心存顧慮，因此，難以產生一個良好的溝通氛圍。領導層與員工進行有效的溝通，不但可以博得員工對領導的信任，對公司的熱愛，而且還可以使領導獲得真實的信息，對企業的發展有利。

2、營造信任氛圍。在跨國公司很多年青的經理要承擔很大的項目，這在傳統的國營企業來說是非常少見的。公司的一種信任氛圍使得年青人有機會做一些十分具有挑戰性的工作，因為他的經理會說：“沒問題，你能干好”。良性健康的鼓勵和充分信任，使年青人在這里可以展開手腳，發揮潛能，建立員工高度參與的工作模式。

3、鼓勵員工在工作場所個性化。讓員工自己掌握對工作場所的裝飾，員工有權力來根據個人的偏好把自己的辦公環境搞得更舒適，員工也可以允許隨意著裝，現在很多在中國的跨國公司職員上班再也不必統一著裝，或整天穿著西服領帶，個性化隨意化的著裝已成為新時尚。在舒適的工作環境下，員工的工作效率高，也更愿意留在這種有個人自由的組織中。

4、幫助員工規劃他的職業發展，做到人盡其才，才盡其用。職業發展的管理是個人與組織合作的過程，其最終目的是要達到員工個人的成長與組織的發展的和諧。通過員工和組織的共同努力與合作，使每個員工的職業生涯目標與組織發展目標相一致，使員工的發展與組織的發展吻合，職業發展管理包括一方面是員工的職業發展自我管理，員工是自己的主人，自我管理是職業生涯成功的關鍵，另外一方面，組織協助員工規劃其職業生涯的發展，并為員工提供培訓、換崗的機會，促進員工職業發展目標的實現。

5、團隊精神。在外企，員工對合作群體有著很強的歸屬感，同群體共享成功及實現價值的目標激勵著員工為之努力。

第三篇：跨國公司企業文化

由谷歌的亞洲表現引發的思考

一、谷歌在亞洲的具體表現

根據ComScore在08年調查的數據（數據雖然舊了點但與現在的相比，波動不是很大，大體上反映了谷歌在各國的市場份額分布情況），我們可以知道谷歌全球基本上是處于絕對優勢的地位，但是在亞洲則不然。在亞洲又分三種情況，韓國為5%，臺灣為18%，大陸為19%，香港為26%（谷歌服務器搬到香港后約為40%），日本為40%；馬來西亞為51%，新加坡為57%；新西蘭為72%，澳大利亞為77%，印度為80%。這一現象是很有意思，谷歌在以中國的幾個周邊國家的市場占有率都低于50%，而在新加坡等國家占了約50%的市場份額，而在新西蘭等國家則占有了絕對的優勢，遠遠超過了50%。

二、成績參差不齊的原因

從以上的市場份額在各個國家的分布，我們可以看出谷歌在一國市場份額的情況是與該國的文化有關系的。谷歌在以中國為代表的儒家文化圈子的市場份額都不是很好。谷歌是典型的美國文化，主張自由，民主，平等，我們儒家文化則是提倡“仁、義、禮、智、信”，谷歌文化由于不能夠跟我們儒家文化進行融合，從而交出了比較差的成績單。

谷歌在這些國家的成績不理想，并不是因為日本等國家支持國有，擔心信息的泄露，從而放棄使用谷歌。在日本表現最好的是美國雅虎，占有絕對優勢，而本土搜索引擎中第一goo所占的市場份額還比較小，08年時為5.5%，現在估計也是不到10%。在韓國，不僅僅是谷歌，絕大數外國網站都是不成功的。與谷歌相比，韓國人更多地點擊Naver。這是因為韓國人的Naver所提供的“韓國本地經驗”遠遠超出了美國人的谷歌。Naver經營層很清楚韓國人在網絡上的需求，并相應地提供網站服務。泛泛地為全球網友提供服務的跨國網站自然不是對手。所以說谷歌在這些國家的失敗還是因為谷歌沒有能夠實現很好的文化融合，了解當地用戶的習慣，實現真正地本土化。

新加坡和馬來西亞是既有東方特色又有西方特點的國家，兩個國家都是多種族、多語言、多人種組成的復雜性國家，所以不管與東方文化和西方文化都是有一定的相通性的。谷歌由于在這兩個國家的文化有比較好的融合，所以取得了比較好的成績。

新西蘭和澳大利亞雖然從地理位置上看屬東方，但是他們的人種大多是西方人種。從經濟上他們是應該使應該屬于西方國家的，他們的國家文化也跟西方文化更為接近。印度雖然是四大文明古國，有自己的文化特色，但其與西方國家的關系還是很親密的。羅馬以前，亞歷山大大帝已經征服了印度。印度也曾是英國的殖民地，就現代而言，西方國家似乎還在扶持印度以此來抗衡中國，因此在西方文化在印度的體現還是很突出的。所以谷歌能夠在這些“生在東方，心在西方”的國家取得非常好的業績。

綜上所述，谷歌在亞洲成績的好壞取決于文化融合的程度。

三、實現高市場占有率的途徑--文化融合世界上最難得兩件事一是把別人的錢裝進自己的口袋，另一件就是把自己的思想裝進別人的腦袋。這句話對于跨國公司的經營也是很合適的。

跨國公司在東道國經營要想盈利，將別人的錢裝進自己的口袋是有一定的難度的。在一個陌生的國度，只有正確地制定公司戰略，有效地采取各種生產策略，經營策略等才能使自己的產品或是服務銷售出去，獲得利潤。另一方面，跨國公司必須使得東道國的文化能夠與母國文化相融合。有兩種辦法，一是使東道國能夠認同并接受母國文化或是母公司的企業文化；或者是跨國公司改變自己，使自己接受當地文化，真正實現本土化經營。無論是哪種，都是相當于將一個人的思想裝入另一個人的腦袋，都是有些困難的。而我認為，文化融合的這種困難比盈利困難還更基本，更重要。文化上認同了，思想上肯定了，人們才可能產生購買行為，這時候的經營策略等也才會起作用。如果在文化上不認同，公司的產品再好，價格再優，渠道再廣，促銷再棒，也不會產生營業收入。所以我認為，跨國公司的經營首先要解決文化的融合問題，只有這樣才能夠在東道國的市場上占得重要的一席。

1．文化融合的分類

跨國公司的文化融合具體來講，既包括子公司的員工與母公司文化的融合，也包括跨國公司文化與整個東道國文化的融合。簡而言之，就是既包括子公司的公司內部文化的融合也包括與外部文化的融合。

2內部文化的融合企業文化雖然不能直接產生經濟效益，但它是企業能否繁榮、昌盛并持續發展的一個關鍵因素。前GE公司CEO杰克韋爾奇說過：“健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源”；我國著名的經濟學家于光遠說過：“關于發展，三流企業靠生產、二流企業靠營銷、一流企業靠文化”。對于跨國公司的子公司她必須有自己的企業文化，沒了企業文化，整個公司就相當于失去靈魂。但是不是就直接復制母國的企業文化呢？答案是要是具體的實際情況來定。對于處于高科技行業的公司完全是可以的。就拿谷歌來舉例，她所招聘的人才都是頂尖人才，思想比較開放，對于西方的很多本來也就很向往，所以對于公司的文化他們很多人都是樂于接受的。因此，像這種世界500強的高科技公司完全可以復制母公司的企業文化。公司可以通過招聘來篩選符合公司文化的人才，通過培訓來強化公司的企業文化，再通過考核制度對員工的企業文化執行和貫徹程度加以考評，應對其進行相應地獎懲。當然，絕不可能哪個子公司的文化是完完全全與母公司一樣的，子公司可以在不違背母公司企業文化的大背景下保留自己的特色。對于那些規模不是很大，商業模式還比較低級的跨國企業就沒必要強調母子企業文化的高度一致性了。因為我發現我們地方政府吸引的好多外資都是不上檔次的，他們之所以來中國僅僅是看上了中國的廉價勞動力，以及一些優惠政策，它們也只算得上是三流企業。企業文化強調的是不多的，只要管好員工好好做好生產，不鬧事就行了。另外，員工的素質也相對比較低，他們的想法也不是很多，只要企業不過分克扣他們工資，該給的給他們，他們也就沒什么多余的想法了，在企業內部也不存在什么文化沖突。

總而言之，內部文化的融合不是什么大問題。

3外部文化的融合外部文化的融合跟內部文化的融合相比難度大多了。因為跨**公司的文化不僅僅代表的是一個公司的文化，也代表了她的母國文化。國家之間的文化差異是很大的，文化都是根深蒂固的，不是幾年幾十年就能改變的。像我們中國有著五千年的文化傳統，有的東西早已是升入骨髓，中國人在，中國文化就在。

但這也并不是說文化的融合就不可能了。我前面也講過，外部文化的融合可以是使東道國文化去迎合母國文化也可以使母國文化適應東道國文化，實現本土化。就前面一種情況，我們以早期肯德基進入中國市場為例。肯德基是西式快餐，代表著美國的快節奏文化，這是與中國的健康飲食文化相沖突的，但是她卻憑著她獨特的口味，征服了很多中國人（主要是些孩子和年輕人），改變了他們的飲食和消費習慣。使得我們的中國文化和這種快餐文化融合了。后面一種情況我們還是以肯德基為例。肯德基在進入中國市場后，逐漸地開始融入中國文化，改變和創新產品來適應中國人的口味要求。從2002年就開始陸續推出一些營養早餐，具有本土特色的飯啊，粥啊，等等，今年還推出了翹首馬坡雞肉飯。看得出來，肯德基是想將自己完全融入中國的文化環境中。

但綜合跨國公司的經驗看來，還是后一種比較靠譜，成功的概率比較大。肯德基，她如果還是像剛開始進來那樣希望我們中國文化配合她，要跟上她的步調，估計她也不會取得今天的成績。對于她的這種快餐文化的接受的也只是一部分人，可以講還有大部分中國人并沒有接受她。如果她像麥當勞一樣不太注重開發符合中國人的飲食習慣的產品，只固守著她的一畝二分地，那她在中國的市場就很有限，盈利空間自然也不容樂觀。這個反面教材我們還可以拿谷歌來舉例，谷歌所代表的美國文化是比較強調自由，強調開放的，而我們中國的儒家文化則是比較內斂、低調、不張揚，并且很要面子。谷歌不愿意接受中國的網絡審查制度，就是在挑戰我們的中國文化。色情，虛假，反動是我們的文化所不能容忍的，谷歌她不尊重我們的文化就只有離開我們的文化圈。所以，跨國公司要想在另一個國家長期生存下去，必然要充分融合東道國的文化，把握風土人情，把握風俗習慣，只有這樣才能夠把握住市場。

四、總結

綜上所述，文化的融合對于任一個跨國公司來講都是至關重要的。要生存首先必須要解決吃飯問題，對于跨國公司來講這個吃飯問題就是文化融合問題。只有溫飽解決了，才能夠談發展；只有文化融合好了，才有資格講立足，講開拓。

第四篇：跨國公司如何塑造企業文化

跨國公司如何塑造企業文化？

企業文化雖然不能直接產生經濟效益，但它是企業能否繁榮、昌盛并持續發展的一個關鍵因素。前GE公司CEO杰克?韋爾奇說過：“健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源”；我國著名的經濟學家于光遠說過：“關于發展，三流企業靠生產、二流企業靠營銷、一流企業靠文化”。

保持良好文化的秘訣

要保持健康的企業文化，可以通過五個行之有效的策略進行：

1.直接溝通，善于溝通，可以使組織內部的凝聚力增強。中國傳統企業組織內部的嚴格等級制度限制了人與人之間的溝通。上級是權威的，不可以質疑的，這使下屬對待上司心存顧慮，因此，難以產生一個良好的溝通氛圍。領導層與員工進行有效的溝通，不但可以博得員工對領導的信任，對公司的熱愛，而且還可以使領導獲得真實的信息，對企業的發展有利。

2.營造信任氛圍。在跨國公司很多年青的經理要承擔很大的項目，這在傳統的國營企業來說是非常少見的。公司的一種信任氛圍使得年青人有機會做一些十分具有挑戰性的工作。良性健康的鼓勵和充分信任，使年青人在這里可以展開手腳，發揮潛能。

3.鼓勵員工在工作場所個性化。讓員工自己掌握對工作場所的裝飾，員工有權力來根據個人的偏好把自己的辦公環境搞得更舒適，個性化隨意化的著裝已成為新時尚。

在舒適的工作環境下，員工的工作效率高，也更愿意留在這種有個人自由的組織中。

4.幫助員工規劃他的職業發展，做到人盡其才，才盡其用。職業發展的管理是個人與組織合作的過程，其最終目的是要達到員工個人的成長與組織的發展的和諧。通過員工和組織的共同努力與合作，使每個員工的職業生涯目標與組織發展目標相一致，使員工的發展與組織的發展吻合。

5.團隊精神。在外企，員工對合作群體有著很強的歸屬感，同群體共享成功及實現價值的目標激勵著員工為之努力。

企業文化是一種價值觀

企業的競爭已經深入到了文化層面。企業文化是一種重要的管理手段，是一種價值觀。企業文化是由其傳統和風氣所構成，同時，文化意味著一個企業的價值觀，這些價值觀構成公司員工活力、意見和行為的模范。管理人員通過身體力行，把這些文化灌輸給其員工并代代相傳。

美國企業文化專家勞倫斯?米勒在《美國企業精神??未來企業經營的八大原則》一書中指出：幾乎美國的每個大公司，都在發生企業文化的變化，老的企業文化在衰變，新的企業文化在產生，美國的企業具有強烈的競爭意識，這種精神可以包括在八大基本價值之中。

一、目標原則，成功的企業必須具備有價值的目標。

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二、共識原則，企業成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。

三、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動力，一種工作倫理，培養追求卓越的精神。

四、一體原則，全員參與，強化組織的一體感。

五、成效原則，成效是激勵的基礎。

六、實證原則，即強調科學的態度，善于運用事實、數據說話。

七、親密原則，即相互信任互相尊重，團隊精神。

八、正直原則，正直就是誠實，以負責認真態度進行工作。

在勞倫斯?米勒指出八項基本價值中，正直是絕對不能妥協的一個原則，“正直”是許多跨國公司企業文化的磐石。在這方面做得最好的公司，其總體經營成果往往也能長期保持最佳紀錄。

知名跨國公司成功的重要原因應歸功于它獨特的、有效的企業文化。而且每一位員工又能將其內化為其個人的工作信條，來自覺地作為其日常工作的指導原則。企業又通過給員工描述出一幅生動的令人向往的未來前景目標，成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業聚集眾人的凝聚力，使大家有了明確的共同追求的目標。

企業文化對員工的影響力是深遠的，許多在跨國公司工作過的中國員工，雖因地域、薪酬、移民等原因而離開這些大公司，但都十分珍惜他們在這些企業中所秉承的價值觀。有不少在寶潔公司工作多年的人跳槽去民營企業，竟有感覺像移民一樣，可見企業文化之深入人心。

如何建立優秀企業文化

企業文化建設并不是一種隨意性的文化活動，同樣要制定科學規劃，把員工生涯規劃與企業規劃結合起來。企業在建立優秀企業文化時要有效地做好以下幾方面的工作：

一、尋找培養高素質的領導人。

領頭羊對于員工的榜樣作用是非常關鍵的。企業領導的任務是在企業組織內部培養和灌輸一種清晰的價值觀、目標感，創造激動人心的工作氛圍。

二、規劃并溝通企業成功路線。企業的發展計劃就是一張成功導向圖，根據企業的遠景規劃，在圖中可以標明企業目前的起點，確立企業的發展目標和計劃達到目標的方式。

三、創造行諾文化(deliverycul鄄

ture)。人力資源部幫助企業內部建立起良好的“契約”文化，他們都把自己工作做好，每個流程、每免責聲明：本管理工具由中國人力資源網會員提供，中國人力資源網對會員提供的管理工具進行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內容的正確性。該管理工具屬于提供者所有，有關版權問題請直接與提供者聯系。

次作業、每位致力滿足顧客要求的人每一次都會做到最低成本。

四、授權團隊走向成功。企業需要員工的責任心和信心。員工只有感到企業重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業中的一員，才會有信心和責任感。

每個企業都是由人組成的，企業文化也必須由員工來維持和傳播。因此，要保持良好的企業文化必須關心人、尊敬人、發展人。

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第五篇：跨國公司如何塑造企業文化？

跨國公司如何塑造企業文化？

企業文化雖然不能直接產生經濟效益，但它是企業能否繁榮、昌盛并持續發展的一個關鍵因素。前GE公司CEO杰克?韋爾奇說過：“健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源”；我國著名的經濟學家于光遠說過：“關于發展，三流企業靠生產、二流企業靠營銷、一流企業靠文化”。

保持良好文化的秘訣

要保持健康的企業文化，可以通過五個行之有效的策略進行：

1.直接溝通，善于溝通，可以使組織內部的凝聚力增強。中國傳統企業組織內部的嚴格等級制度限制了人與人之間的溝通。上級是權威的，不可以質疑的，這使下屬對待上司心存顧慮，因此，難以產生一個良好的溝通氛圍。領導層與員工進行有效的溝通，不但可以博得員工對領導的信任，對公司的熱愛，而且還可以使領導獲得真實的信息，對企業的發展有利。

2.營造信任氛圍。在跨國公司很多年青的經理要承擔很大的項目，這在傳統的國營企業來說是非常少見的。公司的一種信任氛圍使得年青人有機會做一些十分具有挑戰性的工作。良性健康的鼓勵和充分信任，使年青人在這里可以展開手腳，發揮潛能。

3.鼓勵員工在工作場所個性化。讓員工自己掌握對工作場所的裝飾，員工有權力來根據個人的偏好把自己的辦公環境搞得更舒適，個性化隨意化的著裝已成為新時尚。在舒適的工作環境下，員工的工作效率高，也更愿意留在這種有個人自由的組織中。

4.幫助員工規劃他的職業發展，做到人盡其才，才盡其用。職業發展的管理是個人與組織合作的過程，其最終目的是要達到員工個人的成長與組織的發展的和諧。通過員工和組織的共同努力與合作，使每個員工的職業生涯目標與組織發展目標相一致，使員工的發展與組織的發展吻合。

5.團隊精神。在外企，員工對合作群體有著很強的歸屬感，同群體共享成功及實現價值的目標激勵著員工為之努力。

企業文化是一種價值觀

企業的競爭已經深入到了文化層面。企業文化是一種重要的管理手段，是一種價值觀。企業文化是由其傳統和風氣所構成，同時，文化意味著一個企業的價值觀，這些價值觀構成公司員工活力、意見和行為的模范。管理人員通過身體力行，把這些文化灌輸給其員工并代代相傳。

美國企業文化專家勞倫斯?米勒在《美國企業精神??未來企業經營的八大原則》一書中指出：幾乎美國的每個大公司，都在發生企業文化的變化，老的企業文化在衰變，新的企業文化在產生，美國的企業具有強烈的競爭意識，這種精神可以包括在八大基本價值之中。

一、目標原則，成功的企業必須具備有價值的目標。

二、共識原則，企業成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。

三、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動力，一種工作倫理，培養追求卓越的精神。

四、一體原則，全員參與，強化組織的一體感。

五、成效原則，成效是激勵的基礎。

六、實證原則，即強調科學的態度，善于運用事實、數據說話。

七、親密原則，即相互信任互相尊重，團隊精神。

八、正直原則，正直就是誠實，以負責認真態度進行工作。

在勞倫斯?米勒指出八項基本價值中，正直是絕對不能妥協的一個原則，“正直”是許多跨國公司企業文化的磐石。在這方面做得最好的公司，其總體經營成果往往也能長期保持最佳紀錄。

知名跨國公司成功的重要原因應歸功于它獨特的、有效的企業文化。而且每一位員工又能將其內化為其個人的工作信條，來自覺地作為其日常工作的指導原則。企業又通過給員工描述出一幅生動的令人向往的未來前景目標，成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業聚集眾人的凝聚力，使大家有了明確的共同追求的目標。

企業文化對員工的影響力是深遠的，許多在跨國公司工作過的中國員工，雖因地域、薪酬、移民等原因而離開這些大公司，但都十分珍惜他們在這些企業中所秉承的價值觀。有不少在寶潔公司工作多年的人跳槽去民營企業，竟有感覺像移民一樣，可見企業文化之深入人心。

如何建立優秀企業文化

企業文化建設并不是一種隨意性的文化活動，同樣要制定科學規劃，把員工生涯規劃與企業規劃結合起來。企業在建立優秀企業文化時要有效地做好以下幾方面的工作：

一、尋找培養高素質的領導人。

領頭羊對于員工的榜樣作用是非常關鍵的。企業領導的任務是在企業組織內部培養和灌輸一種清晰的價值觀、目標感，創造激動人心的工作氛圍。

二、規劃并溝通企業成功路線。企業的發展計劃就是一張成功導向圖，根據企業的遠景規劃，在圖中可以標明企業目前的起點，確立企業的發展目標和計劃達到目標的方式。

三、授權團隊走向成功。企業需要員工的責任心和信心。員工只有感到企業重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業中的一員，才會有信心和責任感。

每個企業都是由人組成的，企業文化也必須由員工來維持和傳播。因此，要保持良好的企業文化必須關心人、尊敬人、發展人。