第一篇：美日跨國公司企業文化比較

美日跨國公司企業文化比較

1、美國文化精神

第一，個人主義精神，強調以個人為本位的人權、民主、自由平等、博愛等個人權利，強調節器個人成就和個性至上的精神。

第二，創新精神。

第三，勤奮工作和冒險精神。

第四，物質追求與實用主義。

第五，道德關心和人道主義。

第六，民族主義和愛國主義。

2、美國企業文化的特征

第一，以人為中心的價值追求。

美國企業在70、80年代后擯棄了

根本，所以在企業的組織管理中突出強調對人的關懷、克服傳統的單打獨斗意識，強調集團意識即企業與員工的一體精神。

信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上“人并非生產力中關鍵因素尊重、湖州人才網。”的陳舊觀念，認識到人企業發展的以及激發員工的責任感和使命感。美國休利特一帕卡德公司是以人信任，為核心的成功企業的一個范例。早在40年代，該公司提出他們不成為“雇傭人以解雇人的公司”。70年代的經濟危機中他們沒有解雇一雇員，而是自公司最高領導至全體雇員，每人減薪10%，休一帕公司對人的信任還表現在取消了使肜上下班計時鐘來監督職工的作法，讓職工自由進人實驗室，甚至將庫房里的零件帶回家，這樣，分司上下都“獻身于共同的事業，他們的立場院、態度和方法都達到了很高的和諧一致。”

第二，管理體制的開放性。建立一種開放型的管理體制，以創新行為代替繁雜分析。競爭，以內部凈爭補充內部行政協調，提高企業效率。第三，強調顧客至上、樹立企業形象。首先，成功的美國公司都尊重顧客，甚至不厭其煩地跟顧客建立了長久的聯系，克服那種愈來愈傲慢“和”其次，作到對顧客充分負責，否定了過去產再次，樹產質量精益求精的精神。

3、日本社會文化的基本特點第一，民族的單一性與社會結構的同質性。日本民族一個最為顯著的特點是它在日本島上自始至終都是非曲直唯一民族。族歷史上幾乎沒有民族大遷移以及時性不同甘共苦民族之間的大殘殺，社會結構較穩定和統一。以上的人世世代碼代生活在同質社會中，繼承了日本社會傳統的更多運用人與人這間的默契合作來糾正硬化的行政協調措施，在強調管理體制開放的觀念中，“的思想。

”只要賣掉就是成功

“的理念。

在職漫長的日本民”集團走向性“及時性由此而產生的各

這樣，”價格80%可能最富革命性的分明舉是提倡內部企業

技術傲慢

種上習慣于俗。同種語言與文字，使其思考帶有較強的共同性；強調集團主義與業績主義相結合的獻身價值和對紀律的高度重視又為組織目標的實現提供了保證。

第二，“文化滯后型”與兼容并蓄性。

日本的農業誕生在公元1世紀，其社會經濟文化比中國落后了幾個世紀，這時日本呈現出種“文化滯后型”狀態。先進文化，從而文化更加落后；一是發揚文化革新精神，兼容并蓄地輸入外來文化改造自身。日本選擇了后者。公元前紀進行“明治維新在美國占領的情況下實行了一系列的改革，從而為

4、日本企業文化的主要內容第一，”和人、仁慈、和諧、互助、團結、合作、忍讓，它是日本企業成為高效能團隊的精神主導和聯系紐帶。它最初淵源于中國儒家倫理，但又對儒家思想進行了發展。而在日本則強調同活動中與他人合作，追求與他人的和諧相處，并時刻約束自己，所有日本的企業都依念行事。在日本人看來，一個團體或企業界如果失敗，多半由于缺乏體，勢必帶來和諧和成功。理想的工作環境，使人的潛能得到良好的發揮，使得人找到人生的歸宿，達到幸福的境界。的自主管理和全員管理，集體決策和共同負責，人與人之間的上下溝通，乃至于情同手足，這些都與“和”的觀念密不可分。第二，終身雇傭制。終身雇傭制在第二次世界大戰后在日本進行全面推廣，目前已作為一種制度沿用下來，盡管這種制度不是由國家法律規定的，終身雇傭制貫穿日本員工生活與工作綱領。日本的“滯后型文化”可以朝著截然相反的兩個方向發展。一是封閉守舊，停步不前，抵制7世紀進行的“"運動，締造出一融合了歐美文化的日本式資本主義文化體。二次大戰結束后，日本”的觀念。“和”是被運用到日本企業管理范疇中的哲學概念和行動指南，其內涵是指愛“和、信、誠”，由此使得日本企業文化中包含“和”的觀念委大程度上制約法三章著和引導著日本企業的經營哲學。日本企業實行

“運動，締造出一個融合大唐文化的日本封建文化體。60年代以后實現經濟騰飛創造了良好的條件。”和、信、誠“"和”的精神真正實行了19世

“仁、禮、義”，?quot;和“的觀”和“的團大化改新

中國儒家理論強調的是的成份，使得人們注重共

年輕人一旦進到一家大公司，就把自己一生交給了這家公司。工作歸公司安排，出差聽公司派遣，住家是在公司”園地“，休假則集體行動，結婚往往上司主媒，有的連蜜月旅行也由公司安排，退休的補貼自然由公司發給。這樣公司成了員工的第二家庭或大家庭。既然企業成了員的大家庭，那么情感的紐帶，道義和責任的要求都使得企業不會輕易辭退員工。而且社會也給辭退員工的企業以一種文化的壓力，使得這類企業形象不佳，經營難以成功。終身雇傭制其作用不著在于是 ：

1、可以解除員工失業的后顧之優，促使他們對工作采取從長計議和一往無前的態度，有利提高生產率。員工的集體主義精神。

3、企業可以有計劃、有步驟地對企業員工進行培訓，而不必象西方公司那樣時時擔心員工成為”熟手“之一后將”進步而導致的人力過剩的問題。

第三，年功序列工資制，這種工資制是依據職工的學齡前歷、工齡、能力、效率等確定職工工資歷的工資歷制度。

第四，推行企業工會制度。日本企業工會組織形式分為兩種。一是以企業單位成立的工會，工人一進工廠就自動加入工會成為會員，工會，這種工會占工會總數的比重很小。在歐美，企業工會多是在行業范圍內組織，不同企業的工人右以與工會串通聯系、協調行動，工會的力量比日本企業工會大，可以起到抑制資歷方濫用權力，聯合勞動者為爭取自身利益與資歷方對抗的作用。而日本企業工會多封諸在一個企業里，力量有限，但他們容易與資歷方達成各種協議。因此，日本企業推行工會制度，以緩解勞資歷關系的緊張。日本企業工會的作用主要表現在：與資方商議職工福利、同時積極參與此同時企業管理的各項活動，協助資方貫徹完成各項生產任務。

"而去。

4、迫使企業不斷改善企業管理水平，一是按工種和行業組成的工資待遇、生產條件等問題，維護工會會員的利益。

2、有利于培養跳槽以解決隨技術的而科長以上的管理人員不是工會成員；

第二篇：美日企業文化比較

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日本企業文化日本企業文化的5條潛規則

世事如棋，上世紀80年代日元經濟橫掃全球之際，日本企業獲得廣泛的贊譽，終身雇傭制和集體主義成了國際企業的樣板。可當日本經濟陷入失落的十年之時，日本企業又因為創新匱乏和反應遲鈍成為被批判的靶子。然而迄今為止，在財富500強排行榜中，日本企業比比皆是；在現代市場經濟體系下幾乎所有重要的行業中，都能看到著名日本企業的影子。與創新叛逆、雷厲風行的美國企業文化相比，日本企業文化有其自身的特色，這既是日本企業稱雄世界的動因，也是約束日本企業進一步發展的桎梏。筆者試圖在這里梳理一下日本主流企業文化中的潛規則。

潛規則一，評價員工的首要標準是對企業忠誠度。個人能力和合作意識并非不重要，但是在評價體系中的權重低于前者。中國企業界的精英們熱衷于在個人簡歷里堆砌不同公司的經歷，似乎自己炒掉的老板和公司越多，個人能力就越強。在日本白領看來，這恰是職業生涯大忌。雖然終身雇傭制名義上已經取消，但仍然有不少人選擇從一而終，很多公司還將不主動裁員作為一個基本準則，如果員工實在太差，就用不加薪的方法來傳遞信息。跳槽不是不可以，而是不能太頻繁，并且在下一次應聘時要給出令人信服的理由。因為在日本企業家眼中，一個對以前公司棄若敝履的人，絕對不值得信賴。

潛規則二，要在一家企業中長期發展，穩居中游是最優策略。這條規則尤其適合于初進職場的大學畢業生。要在日本公司里長期發展，必須具有耐心。在很多日本人的潛意識中，不落后于他人是最佳狀態。如果一個人過分熱衷于自我表現，不但會招致同事的反感和抵制，而且上司也可能感覺受到威脅從而無情打壓之。木秀于林，風必摧之的中國哲理同樣適用于日本企業。

潛規則三，用人不疑，疑人不用。新人剛進公司，往往會做些瑣碎細致的工作。很多人都覺得無聊沒勁，事實上這是管理層考驗員工的第一步。通過這一關后，尤其在某些中小公司，管理層往往會給員工很大的自由，讓其放手去干一件重要事情，借此來考察一個員工應對壓力、整合各方面資源和協調各方面關系的能力。一旦員工通過了這項考驗，就可能被重用，否則就會被貼上不堪大用的標簽。這種從每件事情成功與否，來決定下一件事情是否分配給特定員工來干的做法，看似不給犯錯誤的員工第二次機會，顯得不合情理，實則是要求員工集中精力完成每一項任務，從而有助于提高公司效率。

潛規則四，不率先創新，但是把細節做到極致。按照經濟學術語來說，日本企業家多是風險規避者，他們不愿意付出創新的高風險成本，但是日本企業令人尊敬之處，就在于實現了模仿時滯最小化。往往是歐美企業研制出新技術不久，日本企業就用巨資購買之，并且在極短的時間內消化吸收之，然后用全球領先的工藝迅速地生產成品，而且其產品無論在品質還是價格上往往都優于歐美的競爭對手。推而廣之，那種雄才大略但是忽視細節的精英們，在日本企業往往得不到太好的發展。原因就是上司們習慣于從細節來考察員工的績效。正所謂魔鬼在細節中。

潛規則五，女性依然難以受到重用。在日本企業界和政界的高層，女性身影依然寥寥。大多數日本男女堅持認為，女性結婚后辭職照顧家庭，天經地義。在日

本，女強人更多地是個貶義詞。據說，日本女大學畢業生在就業時依然會努力尋找工作，但是目的不是為了事業和金錢，而是為了覓得金龜婿。因為一旦找到個好郎君，婚后就可以不再工作一勞永逸，不亦樂乎?

淺談美國企業文化特點

在當前經濟迅猛發展的21世紀，經濟國際化的趨勢也已經不可逆轉。國家之間的互相對抗在和平年代也已開始由以往的軍事對抗，到如今經濟國力的全面綜合的較量。而作為經濟組成的單位——企業，其興敗衰亡，其發生發展，大到企業規模，核心競爭力，小到每個員工的文化水平，都在這場沒有硝煙的競爭中在經濟國力競爭這個顯微鏡放大。嚴格地講，企業間競爭是全方面的。

翻開近代經濟發展史，至今，國際規模的大企業，尤其在所謂500強企業行列中，美國企業幾乎占據了一半以上的份額。就算當今瞬息萬變的經濟環境大前提下，美國的企業還是保持著世界第一的企業競爭力。因此，研究美國企業的特點，尤其是作為其企業文化的特點，是擺在中國企業和企業家面前的一個課題。

企業文化是指在生產經營和管理過程中所創建的具有本企業特色的物質財富和精神財富的總和。它包括企業制度、組織機構、企業環境、企業產品、企業精神、道德規范、價值觀念等等。價值觀念是企業文化的核心。它的產生有深刻的經濟和社會根源。

以美國為例，企業文化的產生與近２０年來美國經濟持續衰退和日本經濟的迅速起飛有直接關系。

眾所周知，二戰后至６０年代末，美國一直是世界首屈一指的經濟強國。它的國民生產總值、工業產量、進出口貿易額、黃金外匯儲備均居世界首位。可是，隨著西歐、日本經

濟的崛起，世界力量對比格局發生了巨大變化。美國的經濟優勢逐漸喪失。美國企業在國際競爭中接連受挫，引起美國企業界、管理學界的嚴重關切。特別是近十幾年來，美國企業在和日本的競爭中不斷敗北的嚴酷現實，更令美國人頭痛和不安。首先是１９８０年日本取代美國成為世界上汽車生產的頭號強國。當年，美國只生產８００萬輛汽車，日本卻生產了１１００萬輛。在美國三大汽車公司連年虧損的情況下，日本產的節能小轎車卻大量占領美國市場。美國素有汽車王國之稱，可是現在這頂王冠突然被日本人奪走，震驚了美國的企業界。

其次是美國鋼鐵業的衰落。鋼鐵工業是美國工業的基礎。然而，從６０年代起，它保持了六七十年之久的鋼鐵優勢在日本西歐的競爭下也逐漸喪失。１９７９－１９８２年，美國鋼產量從１.３６億噸銳減至７４６０萬噸。許多鋼鐵廠關門。相反，日本鋼鐵工業卻欣欣向榮。鋼鐵工業是美國力量的象征，它的衰落引起美國人更大的恐慌。第三是美國某些高科技產品日益喪失優勢。本來美國的許多高科技產品一直處于領先地位。可是自７０年代中期起，美國半導體集成電路芯片的一部分市場被日本人奪走。到７０年代末，美國大規模集成電路芯片的很大一部分市場也被日本占領。同時美國的消費電子產品也幾乎被全部擠出世界市場。此外，日本的辦公自動化設備、工業機器人、數控機床等高科技產品也超過美國。在微電腦、光導纖維、復印機方面美國也敗下陣來。

在這種殘酷的現實面前，美國的企業家和管理學家開始重新評估自我企業的特點，并且與日本企業相對比，不但從經濟發展的角度，更深刻地從文化層次來思考企業在競爭中失敗的原因。揚長避短，開始吸收和消化國外現金企業的企業文化特點為己用，開始塑造國際性的新的企業文化特點。

美國企業文化的產生還有其社會原因。首先是美國職業隊伍構成的變化。隨著新技術革命引起的產業結構的變化，１９５６年起，白領工人首次超過藍領工人。有史以來美國大多數工人不是制造產品而是處理信息。人們職業結構的這種變化，必須影響他們的價值觀、生活方式和情趣。對高技術高智能工人的管理顯然要有別于從事簡單勞動的藍領人，新一代勞動力由于富裕程度和文化素質較高，經濟要求已不是他們工作的唯一動力。他們需要心理

滿足和自我實現的沖動。更注意人文色彩的企業文化正好適應這種要求;并且，2戰后出生的一代人到了70年代已進入青壯年。這一代人受過良好教育，富有獨立性和創造精神，要求民主參與的欲望較強。他們進入社會，涉足企業界，不能不對企業管理模式產生影響。企業文化強調面向人、尊重人、關心人和擴大民主參與決策等等，正好是這一代人社會要求的折射；第三，人們對企業性質的認識發生了較大的變化。傳統的企業把追求最大限度的利潤當作唯一的目標，為此不擇手段。隨著時代的變遷，美國學術界和有些明智的企業家、管理學家逐步認識到，企業不應把獲利當作唯一目標，還要為社會做點貢獻；企業不只是一個生產組織、賺錢單位，也應該是使職工生活得有意義，為社會做貢獻的場所。美國一些成功的企業所以能充分調動職工的積極性，保持活力，主要奧秘在于它們能較全面地認識企業在社會上的地位，帶領職工在工作中尋求生命的意義，實現生命的價值，并進而使人－企業－社會構成關系密切的聯結鍵。美國企業管理學界正是從這點出發，總結出企業文化這一嶄新的管理理論。從這個角度講，企業文化是美國優秀企業經驗的總結。

美國企業文化的特征

企業文化作為一種新的管理理論和方法。是美國傳統管理理論和方法的繼續和發展。它既有鮮明的民族性，也體現出強烈的時代精神。從發展趨勢看，大致內容可以包括以下幾個方面：

重視自我價值的實現

美國著名的蘋果電腦公司認為，要開發每個人的智力閃光點的資源。“人人參與”、“群言堂”的企業文化，使該公司不斷開發出具有轟動效應的新產品。從強力筆記本式蘋果機到現在為全球所有追求時尚生活人群所追捧的IPOD產品系列，無不折射出他們的這一企業的文化特點。

美國另外的一家國際性大公司MOTOROLA公司則認為，責任和權力是一對孿生兄弟，要使職工對工作負責任，就必須尊重人、信任人，并給予實際的自主權。公司內負責新事業開

拓小組的所有組員都是自愿來參加的，他們有高度的自主權。只要小組達到公司的績效標準便可得到好處，即使失敗了，公司也保證小組成員原來的職位和待遇。異想天開、離奇的想法在MOTOROLA公司都能得到理解和寬容，科學的設想在MOTOROLA公司總能找到歸宿。

提倡競爭和獻身

競爭出效益，競爭出成果，競爭出人才，但競爭的目的不在于消滅對手，而在于參與競爭的各方更加努力工作。美國企業十分重視為職工提供公平競爭環境和競爭規則，充分調動其積極性，發揮他們的才能。

IBM公司對員工的評價是以其貢獻來衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓勵所有管理人員成為電腦應用技術專家。福特汽車公司在提升干部時，憑業績取人，嚴格按照其能力對應其職位的原則行事。福特公司前總裁亨利?福特說：“最高職位是不能遺傳的，只能靠自己去爭取。”

獎勵創新

美國許多企業都用不斷創新來保持自己的優勢。目前國際上先進的美國IT公司都秉承了這一傳統，使美國的經濟一直處于國際的前沿。而這種優勢的得來，也是其企業文化長期積累和爆發的必然結果。即使在傳統行業中，也不乏鮮活的例子。

杜邦公司成功的經驗是發揚不停頓精神，不斷開發新產品，3M公司的成功在于創新有絕招，招招都很妙。3M公司不輕易扼殺一個設想，如果一個設想在3M各部門找不到歸宿，設想者可以利用15%的工作時間來證明自己的設想是正確的。3M公司還能容忍失敗。“只有容忍錯誤，才能進行革新。過于苛求，只會扼殺人們的創造性。”這些是3M公司的座右銘。成功者受到獎勵、重獎，失敗者也不受罰。3M公司董事長威廉?麥克唐納說：“企業主管是創新闖將的后臺。"

利益共享

美國許多企業實行股份制。通過職工持股，使其除工資收入外還能分到紅利。此外還增加了職工參與經營管理的權利，提高了他們的身分、地位和安全感。

美國最大的連鎖店沃爾?馬特公司、“旅店帝國”，希爾頓公司，均將一部分股份作為工資或福利分給職工。惠普公司等還通過增加職工的福利(如為子女提供助學金)，讓職工共享公司成果。而其他耳熟能詳的美國IT公司，也都早已用期權講企業和員工的共同的未來銜接并緊密結合起來，一步步打造完全新型的跨國性的行業巨無霸企業。

誠然，一個國家的企業文化都具有其深深的文化烙印。在不加分析，不考慮國情的前提下，盲從和全面否定都不是科學和認真的態度。如何結合本國的文化特點，本企業的發展計劃，洋為中用，綜合考慮，吸收其精華，揚棄其糟粕，是如今擺在所有中國企業家面前的一道具有挑戰性但是迫切的課題。

第三篇：跨國公司企業文化

由谷歌的亞洲表現引發的思考

一、谷歌在亞洲的具體表現

根據ComScore在08年調查的數據（數據雖然舊了點但與現在的相比，波動不是很大，大體上反映了谷歌在各國的市場份額分布情況），我們可以知道谷歌全球基本上是處于絕對優勢的地位，但是在亞洲則不然。在亞洲又分三種情況，韓國為5%，臺灣為18%，大陸為19%，香港為26%（谷歌服務器搬到香港后約為40%），日本為40%；馬來西亞為51%，新加坡為57%；新西蘭為72%，澳大利亞為77%，印度為80%。這一現象是很有意思，谷歌在以中國的幾個周邊國家的市場占有率都低于50%，而在新加坡等國家占了約50%的市場份額，而在新西蘭等國家則占有了絕對的優勢，遠遠超過了50%。

二、成績參差不齊的原因

從以上的市場份額在各個國家的分布，我們可以看出谷歌在一國市場份額的情況是與該國的文化有關系的。谷歌在以中國為代表的儒家文化圈子的市場份額都不是很好。谷歌是典型的美國文化，主張自由，民主，平等，我們儒家文化則是提倡“仁、義、禮、智、信”，谷歌文化由于不能夠跟我們儒家文化進行融合，從而交出了比較差的成績單。

谷歌在這些國家的成績不理想，并不是因為日本等國家支持國有，擔心信息的泄露，從而放棄使用谷歌。在日本表現最好的是美國雅虎，占有絕對優勢，而本土搜索引擎中第一goo所占的市場份額還比較小，08年時為5.5%，現在估計也是不到10%。在韓國，不僅僅是谷歌，絕大數外國網站都是不成功的。與谷歌相比，韓國人更多地點擊Naver。這是因為韓國人的Naver所提供的“韓國本地經驗”遠遠超出了美國人的谷歌。Naver經營層很清楚韓國人在網絡上的需求，并相應地提供網站服務。泛泛地為全球網友提供服務的跨國網站自然不是對手。所以說谷歌在這些國家的失敗還是因為谷歌沒有能夠實現很好的文化融合，了解當地用戶的習慣，實現真正地本土化。

新加坡和馬來西亞是既有東方特色又有西方特點的國家，兩個國家都是多種族、多語言、多人種組成的復雜性國家，所以不管與東方文化和西方文化都是有一定的相通性的。谷歌由于在這兩個國家的文化有比較好的融合，所以取得了比較好的成績。

新西蘭和澳大利亞雖然從地理位置上看屬東方，但是他們的人種大多是西方人種。從經濟上他們是應該使應該屬于西方國家的，他們的國家文化也跟西方文化更為接近。印度雖然是四大文明古國，有自己的文化特色，但其與西方國家的關系還是很親密的。羅馬以前，亞歷山大大帝已經征服了印度。印度也曾是英國的殖民地，就現代而言，西方國家似乎還在扶持印度以此來抗衡中國，因此在西方文化在印度的體現還是很突出的。所以谷歌能夠在這些“生在東方，心在西方”的國家取得非常好的業績。

綜上所述，谷歌在亞洲成績的好壞取決于文化融合的程度。

三、實現高市場占有率的途徑--文化融合世界上最難得兩件事一是把別人的錢裝進自己的口袋，另一件就是把自己的思想裝進別人的腦袋。這句話對于跨國公司的經營也是很合適的。

跨國公司在東道國經營要想盈利，將別人的錢裝進自己的口袋是有一定的難度的。在一個陌生的國度，只有正確地制定公司戰略，有效地采取各種生產策略，經營策略等才能使自己的產品或是服務銷售出去，獲得利潤。另一方面，跨國公司必須使得東道國的文化能夠與母國文化相融合。有兩種辦法，一是使東道國能夠認同并接受母國文化或是母公司的企業文化；或者是跨國公司改變自己，使自己接受當地文化，真正實現本土化經營。無論是哪種，都是相當于將一個人的思想裝入另一個人的腦袋，都是有些困難的。而我認為，文化融合的這種困難比盈利困難還更基本，更重要。文化上認同了，思想上肯定了，人們才可能產生購買行為，這時候的經營策略等也才會起作用。如果在文化上不認同，公司的產品再好，價格再優，渠道再廣，促銷再棒，也不會產生營業收入。所以我認為，跨國公司的經營首先要解決文化的融合問題，只有這樣才能夠在東道國的市場上占得重要的一席。

1．文化融合的分類

跨國公司的文化融合具體來講，既包括子公司的員工與母公司文化的融合，也包括跨國公司文化與整個東道國文化的融合。簡而言之，就是既包括子公司的公司內部文化的融合也包括與外部文化的融合。

2內部文化的融合企業文化雖然不能直接產生經濟效益，但它是企業能否繁榮、昌盛并持續發展的一個關鍵因素。前GE公司CEO杰克韋爾奇說過：“健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源”；我國著名的經濟學家于光遠說過：“關于發展，三流企業靠生產、二流企業靠營銷、一流企業靠文化”。對于跨國公司的子公司她必須有自己的企業文化，沒了企業文化，整個公司就相當于失去靈魂。但是不是就直接復制母國的企業文化呢？答案是要是具體的實際情況來定。對于處于高科技行業的公司完全是可以的。就拿谷歌來舉例，她所招聘的人才都是頂尖人才，思想比較開放，對于西方的很多本來也就很向往，所以對于公司的文化他們很多人都是樂于接受的。因此，像這種世界500強的高科技公司完全可以復制母公司的企業文化。公司可以通過招聘來篩選符合公司文化的人才，通過培訓來強化公司的企業文化，再通過考核制度對員工的企業文化執行和貫徹程度加以考評，應對其進行相應地獎懲。當然，絕不可能哪個子公司的文化是完完全全與母公司一樣的，子公司可以在不違背母公司企業文化的大背景下保留自己的特色。對于那些規模不是很大，商業模式還比較低級的跨國企業就沒必要強調母子企業文化的高度一致性了。因為我發現我們地方政府吸引的好多外資都是不上檔次的，他們之所以來中國僅僅是看上了中國的廉價勞動力，以及一些優惠政策，它們也只算得上是三流企業。企業文化強調的是不多的，只要管好員工好好做好生產，不鬧事就行了。另外，員工的素質也相對比較低，他們的想法也不是很多，只要企業不過分克扣他們工資，該給的給他們，他們也就沒什么多余的想法了，在企業內部也不存在什么文化沖突。

總而言之，內部文化的融合不是什么大問題。

3外部文化的融合外部文化的融合跟內部文化的融合相比難度大多了。因為跨**公司的文化不僅僅代表的是一個公司的文化，也代表了她的母國文化。國家之間的文化差異是很大的，文化都是根深蒂固的，不是幾年幾十年就能改變的。像我們中國有著五千年的文化傳統，有的東西早已是升入骨髓，中國人在，中國文化就在。

但這也并不是說文化的融合就不可能了。我前面也講過，外部文化的融合可以是使東道國文化去迎合母國文化也可以使母國文化適應東道國文化，實現本土化。就前面一種情況，我們以早期肯德基進入中國市場為例。肯德基是西式快餐，代表著美國的快節奏文化，這是與中國的健康飲食文化相沖突的，但是她卻憑著她獨特的口味，征服了很多中國人（主要是些孩子和年輕人），改變了他們的飲食和消費習慣。使得我們的中國文化和這種快餐文化融合了。后面一種情況我們還是以肯德基為例。肯德基在進入中國市場后，逐漸地開始融入中國文化，改變和創新產品來適應中國人的口味要求。從2002年就開始陸續推出一些營養早餐，具有本土特色的飯啊，粥啊，等等，今年還推出了翹首馬坡雞肉飯。看得出來，肯德基是想將自己完全融入中國的文化環境中。

但綜合跨國公司的經驗看來，還是后一種比較靠譜，成功的概率比較大。肯德基，她如果還是像剛開始進來那樣希望我們中國文化配合她，要跟上她的步調，估計她也不會取得今天的成績。對于她的這種快餐文化的接受的也只是一部分人，可以講還有大部分中國人并沒有接受她。如果她像麥當勞一樣不太注重開發符合中國人的飲食習慣的產品，只固守著她的一畝二分地，那她在中國的市場就很有限，盈利空間自然也不容樂觀。這個反面教材我們還可以拿谷歌來舉例，谷歌所代表的美國文化是比較強調自由，強調開放的，而我們中國的儒家文化則是比較內斂、低調、不張揚，并且很要面子。谷歌不愿意接受中國的網絡審查制度，就是在挑戰我們的中國文化。色情，虛假，反動是我們的文化所不能容忍的，谷歌她不尊重我們的文化就只有離開我們的文化圈。所以，跨國公司要想在另一個國家長期生存下去，必然要充分融合東道國的文化，把握風土人情，把握風俗習慣，只有這樣才能夠把握住市場。

四、總結

綜上所述，文化的融合對于任一個跨國公司來講都是至關重要的。要生存首先必須要解決吃飯問題，對于跨國公司來講這個吃飯問題就是文化融合問題。只有溫飽解決了，才能夠談發展；只有文化融合好了，才有資格講立足，講開拓。

第四篇：跨國公司如何塑造企業文化

跨國公司如何塑造企業文化？

企業文化雖然不能直接產生經濟效益，但它是企業能否繁榮、昌盛并持續發展的一個關鍵因素。前GE公司CEO杰克?韋爾奇說過：“健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源”；我國著名的經濟學家于光遠說過：“關于發展，三流企業靠生產、二流企業靠營銷、一流企業靠文化”。

保持良好文化的秘訣

要保持健康的企業文化，可以通過五個行之有效的策略進行：

1.直接溝通，善于溝通，可以使組織內部的凝聚力增強。中國傳統企業組織內部的嚴格等級制度限制了人與人之間的溝通。上級是權威的，不可以質疑的，這使下屬對待上司心存顧慮，因此，難以產生一個良好的溝通氛圍。領導層與員工進行有效的溝通，不但可以博得員工對領導的信任，對公司的熱愛，而且還可以使領導獲得真實的信息，對企業的發展有利。

2.營造信任氛圍。在跨國公司很多年青的經理要承擔很大的項目，這在傳統的國營企業來說是非常少見的。公司的一種信任氛圍使得年青人有機會做一些十分具有挑戰性的工作。良性健康的鼓勵和充分信任，使年青人在這里可以展開手腳，發揮潛能。

3.鼓勵員工在工作場所個性化。讓員工自己掌握對工作場所的裝飾，員工有權力來根據個人的偏好把自己的辦公環境搞得更舒適，個性化隨意化的著裝已成為新時尚。

在舒適的工作環境下，員工的工作效率高，也更愿意留在這種有個人自由的組織中。

4.幫助員工規劃他的職業發展，做到人盡其才，才盡其用。職業發展的管理是個人與組織合作的過程，其最終目的是要達到員工個人的成長與組織的發展的和諧。通過員工和組織的共同努力與合作，使每個員工的職業生涯目標與組織發展目標相一致，使員工的發展與組織的發展吻合。

5.團隊精神。在外企，員工對合作群體有著很強的歸屬感，同群體共享成功及實現價值的目標激勵著員工為之努力。

企業文化是一種價值觀

企業的競爭已經深入到了文化層面。企業文化是一種重要的管理手段，是一種價值觀。企業文化是由其傳統和風氣所構成，同時，文化意味著一個企業的價值觀，這些價值觀構成公司員工活力、意見和行為的模范。管理人員通過身體力行，把這些文化灌輸給其員工并代代相傳。

美國企業文化專家勞倫斯?米勒在《美國企業精神??未來企業經營的八大原則》一書中指出：幾乎美國的每個大公司，都在發生企業文化的變化，老的企業文化在衰變，新的企業文化在產生，美國的企業具有強烈的競爭意識，這種精神可以包括在八大基本價值之中。

一、目標原則，成功的企業必須具備有價值的目標。

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二、共識原則，企業成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。

三、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動力，一種工作倫理，培養追求卓越的精神。

四、一體原則，全員參與，強化組織的一體感。

五、成效原則，成效是激勵的基礎。

六、實證原則，即強調科學的態度，善于運用事實、數據說話。

七、親密原則，即相互信任互相尊重，團隊精神。

八、正直原則，正直就是誠實，以負責認真態度進行工作。

在勞倫斯?米勒指出八項基本價值中，正直是絕對不能妥協的一個原則，“正直”是許多跨國公司企業文化的磐石。在這方面做得最好的公司，其總體經營成果往往也能長期保持最佳紀錄。

知名跨國公司成功的重要原因應歸功于它獨特的、有效的企業文化。而且每一位員工又能將其內化為其個人的工作信條，來自覺地作為其日常工作的指導原則。企業又通過給員工描述出一幅生動的令人向往的未來前景目標，成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業聚集眾人的凝聚力，使大家有了明確的共同追求的目標。

企業文化對員工的影響力是深遠的，許多在跨國公司工作過的中國員工，雖因地域、薪酬、移民等原因而離開這些大公司，但都十分珍惜他們在這些企業中所秉承的價值觀。有不少在寶潔公司工作多年的人跳槽去民營企業，竟有感覺像移民一樣，可見企業文化之深入人心。

如何建立優秀企業文化

企業文化建設并不是一種隨意性的文化活動，同樣要制定科學規劃，把員工生涯規劃與企業規劃結合起來。企業在建立優秀企業文化時要有效地做好以下幾方面的工作：

一、尋找培養高素質的領導人。

領頭羊對于員工的榜樣作用是非常關鍵的。企業領導的任務是在企業組織內部培養和灌輸一種清晰的價值觀、目標感，創造激動人心的工作氛圍。

二、規劃并溝通企業成功路線。企業的發展計劃就是一張成功導向圖，根據企業的遠景規劃，在圖中可以標明企業目前的起點，確立企業的發展目標和計劃達到目標的方式。

三、創造行諾文化(deliverycul鄄

ture)。人力資源部幫助企業內部建立起良好的“契約”文化，他們都把自己工作做好，每個流程、每免責聲明：本管理工具由中國人力資源網會員提供，中國人力資源網對會員提供的管理工具進行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內容的正確性。該管理工具屬于提供者所有，有關版權問題請直接與提供者聯系。

次作業、每位致力滿足顧客要求的人每一次都會做到最低成本。

四、授權團隊走向成功。企業需要員工的責任心和信心。員工只有感到企業重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業中的一員，才會有信心和責任感。

每個企業都是由人組成的，企業文化也必須由員工來維持和傳播。因此，要保持良好的企業文化必須關心人、尊敬人、發展人。

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第五篇：跨國公司如何塑造企業文化？

跨國公司如何塑造企業文化？

企業文化雖然不能直接產生經濟效益，但它是企業能否繁榮、昌盛并持續發展的一個關鍵因素。前GE公司CEO杰克?韋爾奇說過：“健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源”；我國著名的經濟學家于光遠說過：“關于發展，三流企業靠生產、二流企業靠營銷、一流企業靠文化”。

保持良好文化的秘訣

要保持健康的企業文化，可以通過五個行之有效的策略進行：

1.直接溝通，善于溝通，可以使組織內部的凝聚力增強。中國傳統企業組織內部的嚴格等級制度限制了人與人之間的溝通。上級是權威的，不可以質疑的，這使下屬對待上司心存顧慮，因此，難以產生一個良好的溝通氛圍。領導層與員工進行有效的溝通，不但可以博得員工對領導的信任，對公司的熱愛，而且還可以使領導獲得真實的信息，對企業的發展有利。

2.營造信任氛圍。在跨國公司很多年青的經理要承擔很大的項目，這在傳統的國營企業來說是非常少見的。公司的一種信任氛圍使得年青人有機會做一些十分具有挑戰性的工作。良性健康的鼓勵和充分信任，使年青人在這里可以展開手腳，發揮潛能。

3.鼓勵員工在工作場所個性化。讓員工自己掌握對工作場所的裝飾，員工有權力來根據個人的偏好把自己的辦公環境搞得更舒適，個性化隨意化的著裝已成為新時尚。在舒適的工作環境下，員工的工作效率高，也更愿意留在這種有個人自由的組織中。

4.幫助員工規劃他的職業發展，做到人盡其才，才盡其用。職業發展的管理是個人與組織合作的過程，其最終目的是要達到員工個人的成長與組織的發展的和諧。通過員工和組織的共同努力與合作，使每個員工的職業生涯目標與組織發展目標相一致，使員工的發展與組織的發展吻合。

5.團隊精神。在外企，員工對合作群體有著很強的歸屬感，同群體共享成功及實現價值的目標激勵著員工為之努力。

企業文化是一種價值觀

企業的競爭已經深入到了文化層面。企業文化是一種重要的管理手段，是一種價值觀。企業文化是由其傳統和風氣所構成，同時，文化意味著一個企業的價值觀，這些價值觀構成公司員工活力、意見和行為的模范。管理人員通過身體力行，把這些文化灌輸給其員工并代代相傳。

美國企業文化專家勞倫斯?米勒在《美國企業精神??未來企業經營的八大原則》一書中指出：幾乎美國的每個大公司，都在發生企業文化的變化，老的企業文化在衰變，新的企業文化在產生，美國的企業具有強烈的競爭意識，這種精神可以包括在八大基本價值之中。

一、目標原則，成功的企業必須具備有價值的目標。

二、共識原則，企業成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。

三、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動力，一種工作倫理，培養追求卓越的精神。

四、一體原則，全員參與，強化組織的一體感。

五、成效原則，成效是激勵的基礎。

六、實證原則，即強調科學的態度，善于運用事實、數據說話。

七、親密原則，即相互信任互相尊重，團隊精神。

八、正直原則，正直就是誠實，以負責認真態度進行工作。

在勞倫斯?米勒指出八項基本價值中，正直是絕對不能妥協的一個原則，“正直”是許多跨國公司企業文化的磐石。在這方面做得最好的公司，其總體經營成果往往也能長期保持最佳紀錄。

知名跨國公司成功的重要原因應歸功于它獨特的、有效的企業文化。而且每一位員工又能將其內化為其個人的工作信條，來自覺地作為其日常工作的指導原則。企業又通過給員工描述出一幅生動的令人向往的未來前景目標，成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業聚集眾人的凝聚力，使大家有了明確的共同追求的目標。

企業文化對員工的影響力是深遠的，許多在跨國公司工作過的中國員工，雖因地域、薪酬、移民等原因而離開這些大公司，但都十分珍惜他們在這些企業中所秉承的價值觀。有不少在寶潔公司工作多年的人跳槽去民營企業，竟有感覺像移民一樣，可見企業文化之深入人心。

如何建立優秀企業文化

企業文化建設并不是一種隨意性的文化活動，同樣要制定科學規劃，把員工生涯規劃與企業規劃結合起來。企業在建立優秀企業文化時要有效地做好以下幾方面的工作：

一、尋找培養高素質的領導人。

領頭羊對于員工的榜樣作用是非常關鍵的。企業領導的任務是在企業組織內部培養和灌輸一種清晰的價值觀、目標感，創造激動人心的工作氛圍。

二、規劃并溝通企業成功路線。企業的發展計劃就是一張成功導向圖，根據企業的遠景規劃，在圖中可以標明企業目前的起點，確立企業的發展目標和計劃達到目標的方式。

三、授權團隊走向成功。企業需要員工的責任心和信心。員工只有感到企業重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業中的一員，才會有信心和責任感。

每個企業都是由人組成的，企業文化也必須由員工來維持和傳播。因此，要保持良好的企業文化必須關心人、尊敬人、發展人。