第一篇：美日德韓（本站推薦）

一、美日德韓等國企業人力資源開發與管理的制度創新

1.企業員工招聘和使用制度。在德國，企業主或經理有權根據企業實際需要，自行招聘或解雇員工，員工本人也有選擇工作的自由，公司與員工的“雙向選擇”是德國企業自由雇傭制度的核心內容。在企業與員工“雙向選擇”過程中，德國各級勞動局專門為申請工作者提供就業指導服務，起著中介服務機構的作用。企業在招聘過程中，多采用公開考試的方式，通過外部勞動力市場公開招聘。此外，德國法律禁止突然解雇工人，法律規定，公司應在每季度結束前六周公布解雇名單，讓工人有足夠的思想準備和充裕的找尋工作的時間。

在韓國，學歷要求是韓國企業經營者生成的重要條件。韓國企業經營者具有世界領先的高學歷已為世人所公認，這充分反映了韓國企業和社會重視學歷與教育，以學歷作為選拔人才重要依據的特點。

在日本，終身雇傭制是企業雇傭制度的核心。終身雇傭制使特定企業成為職工的終身勞動場所，從而使職工一方面有了“安全感”，另一方面也產生了“歸屬意識”，使職工自己的命運同企業的命運相聯系。日本企業在招聘時，不同崗位的勞動力來源主要有內外兩方面：一是注重現有人力資源的有效運用，二是從外部勞動力市場招聘，招聘一般采用公開考試。美國企業中的經理與職工都是社會職業，可以自由流動。美國企業與其職工的雇傭關系，一方面是由合同契約形成明確的利益關系，另一方面也為職工流動提供了更多的機會。從美國的實踐經驗來看，經理市場和經理介紹所對激勵人才、評估人才、促進經理階層職業隊伍的發展起到了積極的作用。

2.企業培訓制度。美國企業非常重視職工的培訓與教育，工商企業界每年用于培訓在職職工的經費已達2100億美元。現階段，由于科學技術的發展日新月異，職業教育和就業培訓已成為提高勞動者素質，促進生產發展和經濟增長的重要手段。美國大約有65%以上的職業要求具備高中以上文化程度，同時大約有500萬工人需要接受培訓，以便有效地完成所做的工作。

重視教育是日本企業人力資源管理的一個傳統，“經營即教育”成了日本經營者的信條。日

本企業內教育內容非常廣泛，從新職工到企業第一天起，就接受企業教育，其范圍包括經營理念、價值觀念、行為規范以及業務技術等等。另外，日本企業熱心于教育并不完全僅僅從企業利益出發，同時還兼顧職工自我實現的需要，從而能夠使職工在接受教育中增長才干，實現成就感，把企業作為實現自己理想的場所，從而樹立高度獻身精神的勞動觀念。

經過多年的發展，德國的職業培訓已形成了一個多階段、多層次、多功能、形式多樣、涉及面廣、結構復雜的體系。就職業培訓的內容而言，一般包括職業初始培訓、職業進修和轉業培訓三個方面。就職業培訓的形式而言，主要有以下四種形式：企業與學校相結合的“雙軌制”培訓。其根本標志就是青少年通常在接受私營企業職業訓練的同時，部分時間在公立職業學校里接受職業學校義務教育；企業辦大學；跨企業的再培訓中心；市場模擬培訓公司。韓國企業的職工培訓主要體現在技能培訓、企業文化教育和全面提高員工素質等方面。新雇員上崗和原有雇員轉到新的崗位之前，均對其進行有關的培訓工作，培訓方式采用準軍事化，以企業文化和課堂學習為主。

3.企業工資分配制度。美國企業的工資標準一般由企業的勞資雙方代表進行談判，簽訂集體合同加以確定，工資等級和工資標準極度不一致。80年代以來，由于經濟衰退，美國許多企業為了降低人力成本費用和增加企業的利潤，采取了一些較為靈活的工資形式：按知識付酬計劃、職工持股計劃、利潤分享計劃、生產率利益分享制等。

日本工資分配主要采用年功序列制。職工年齡愈大，工齡愈長，熟練程度愈高，工資也愈高。這種資歷工資制是與終身雇傭制相適應的。它對于穩定基本職工隊伍、緩和勞資矛盾，增強職工對企業的向心力起到了十分重要的作用。年功序列制的工資體系有兩個特點：1.體現了一種企業跟職工的借貸關系。2.工資比重不大，各種補助名目繁多。

德國長期以來，一直以全國和行業范圍的談判為其制定工資方案的依據，在此基礎上還制定了顧問和聯合決策協議制度，通過局部的談判來解決工資制定的問題。這種制度一方面使得雇員積極參與企業決策，另一方面將雇員的工資和企業的業績聯在一起。德國廣泛采用了利潤分享制。在個人獎金和集體獎金的選擇上，德國以個人獎金為主。在可變工資的實踐中德國企業不大接受績效工資。

韓國企業的工資制度以“能力主義”為主要的分配原則，即認為職務是能力的反映，高職務應該有高報酬，強調能力主義和學歷主義。所以，其工資結構為工齡工資加職務工資，由此形成的高職務一高收入機制鞭策員工奮發努力，報效企業。

4.企業績效考核與激勵制度。美國企業十分重視對職工的考評，依靠科學測評方法對管理人員和職工的工作行為作嚴格的分析與評價。美國在人力資源管理中的另一個特點是對經理階層的長期性報酬，也就是所謂的期權獎勵。期權激勵機制的作用在于使經理階層的利益與股東們相一致。企業經營得好，股票價格上升，經理們就可以從將來高價拋售股票中賺取巨額收益。實際上經理們由此得到的好處要比年薪和獎金多得多。

對于曾受重視人際關系和生活的非物質方面的儒家思想深刻影響的韓國企業來說，重視非貨幣獎勵無疑可以提高效率和生產率。為此，韓國企業重視人力資源管理理論與實踐的結合，許多企業通過完善現行的半終生雇傭制，促進雇主與雇員之間的真正共有關系，增強企業成員的歸屬意識，強化員工的責任感、忠誠感和共識感。

日本企業形成了一套有效的管理制度和習慣做法。比如，終身雇傭制既是對職工關心，也是對職工負責，因而，它極大增強了職工的安全感；工作豐富化的做法既有克服分工過細導致工作單調的一面，同時也加強了人們之間的交往和了解，非工業化事業歷程也具有同樣的功能；年功序列工資有助于使職工之間的競爭不產生表面利益上的風化而引起心理上的失衡；企業工會則有利于勞資雙方妥協，避免在企業內造成對立等等。因此，日本企業通過各種精神激勵的方法來不斷強化企業員工的集體主義意識和共同的價值觀念。

德國企業一向力求人員少、素質好、工作效率高。員工進入企業后，均設立人事檔案。從經理、工程師到技術員都要進行定期考核，能者提薪晉級，平庸者則被勸退解職，違紀犯法者開除，實行因事定人，定崗定位。在晉級企業管理人員時，德國企業強調技術第一。德國的這種做法有以下優點：職員能忠于企業；領導層之間容易協調；能不斷提高員工技術水平。

5.企業勞資關系。日本的企業內工會對建立和諧的勞資關系，促進公司興旺發達起了積極作用。企業工會緩和了企業和職工的矛盾，有利于企業實行家族式的經營管理。它同時又是

一個矛盾的復合體：一方面，企業工會在某種程度上代表職工同資方交涉，爭取自己的利益；另一方面，它又跟資方合作，從而共同保證企業的生產。

德國企業的勞資協調體制是以勞資協議為核心的。根據《基本法》關于勞資協議談判自主權的規定，勞資雙方的代表，即工會和雇主協會有權在不受國家干預的情況下就各行業雇員的勞動工資、福利待遇、勞動條件、解約條件等自主協商，締結勞資協議。職工參與決定制是德國勞資關系中的又一大特色，在西歐發達國家中，德國的職工參與決定制起源最早，制度化也最為完善。這樣，除了利害關系特別重大的事宜外，在一般經營決策與管理中，工人的參與程度得到了實質性的提高。

韓國企業的勞資關系

比較穩定。其原因主要在于勞資雙方力量對比極度懸殊，企業員工方面不能結成強有力的聯盟與資方抗衡。企業主往往利用自身的有利條件，率先成立自己的“御用工會”。也正因員工對工會作用失去了信心，他們對加入工會的態度非常冷淡。另外，韓國規定，除金融機構外，大學畢業的管理人員（白領工人）不能加入工會。因為管理人員對本企業的情況了解得比較清楚，在勞資交涉中容易掌握主動權，他們被排除在工會之外，極大地削弱了工會的號召力。在宏觀方面，韓國政府一直把限制工會運動作為其“治安對策”的重要組成部分，必然導致工會力量無足輕重，但正是因為勞資雙方力量對比的懸殊，韓國企業中的勞資關系表現出協調性，這對企業的發展壯大應該說是有利的。

二、美日德韓等國人力資源管理對我國的啟示

通過分析和比較西方主要發達國家的人力資源管理創新模式，我們可以得到以下的啟示：

1.多元化推進人力資源開發。人力資源開發和管理涉及經濟社會領域的各個方面，是一個龐大的系統工程。我們要借鑒他們的有益經驗，通過國家統籌、政府支持、社會協作的方式，多元化推進入力資源開發管理。一是國家在人力資源開發管理中應繼續加大基礎教育部分的投資，這是提高全民族素質的根本和基本工程。二是充分發揮市場作用，調動企業、各類社會組織為人才施展才能提供舞臺，提高社會人力資本投資，在全社會營造重視人力資源，加強人力資源開發管理的良好氛圍。三是各級政府應對人才中介服務加強管理和引導，提高人

力資源中介服務的專業水平，推動我國人力資源開發工作不斷進步。

2.加快形成人力資源市場化配置機制。要提高人力資源的配置效率，體現人力資本的價值，只有通過勞動力市場的競爭才能實現。因此，要在國家宏觀調控下，使市場調節在人力資源配置方面起主導作用，重塑市場主體，形成人力資源自由、平等競爭的運行環境，加強勞動力市場機構和服務體系建設，建立促進勞動力市場機制健康運行的宏觀環境。

3.重視人力資源的培訓與開發。東歐人特別重視在企業里得到培訓提高、發展個人能力的機會。許多企業不僅把對員工的開發培訓作為提高員工工作能力的一種手段，而且作為一種重要的激勵員工和保留員工的方式。而目前我國國有企業員工培訓存在著重視不夠、投資嚴重不足等問題。一些國有企業仍然保持計劃經濟時的組織形式，沒有專門的培訓機構和培訓人員，人事工作仍然是企業行政或后勤的一部分，沒有單獨設立人力資源管理部門。人力資源開發投資呈大幅度下降趨勢。調查顯示，我國大多數國有企業在員工培訓方面，不僅不能為員工提供發展的機會達到激勵和保留員工的目的，而且連基本的為適應市場發展和產業升級調整需要對員工的業務培訓都達不到，這些問題不能不引起企業界足夠的重視。

4.注重人力資源開發管理的理論創新。加拿大的政府機構注重組織群體的溝通，特別是上下級有效溝通的許多方法很值得我們借鑒。他們的關于文化與國際商務和全球化相關性的闡釋，通過國際比較分析說明了文化對社會資源分配規范的影響，文化對工作意義的影響作用、文化對權力使用的影響、跨文化溝通的模式。我國在招聘、引進和培養政府機構人員和提高組織效率方面都可以學習借鑒。但在引入借鑒過程中要特別注意兩個方面：第一，現有的組織行為學理論大多源自西方，我們如何將其運用于國內，應慎重研究其跨文化的可行性和局限性。第二，在全球經濟乃至社會一體化的背景下，我們要盡量克服文化排它性和文化優越感，而采納文化協同共濟的態度，即文化間的類似之處和差異之處同樣重要，文化之間的平等和互補是成功管理文化多元性的關鍵。

5.建立適應市場經濟需求的人力資源管理體制。近年來，雖然我國大多數企業已經逐步認識到人力資源管理的重要性，但相當一部分企業并無實質性的改變，從用工制度、人事制度、分配制度到企業經營者的任用制度基本沿用傳統的方法。沒有一支受過專門培訓的人力資源

管理專業隊伍是其中最重要的原因之一。所以，企業首先應該培養一批人力資源管理專業管理人才，按照國際慣例建立人力資源管理機構，健全管理制度。只有這樣徹底地改革過去不適應市場經濟的人事管理制度，從基礎做起，一步一個腳印地建立和完善適應我國國情的企業人力資源管理制度體系，才能盡快趕上和超過發達國家。

與西方國家健全的人力資源管理法律法規相比，我國人力資源管理的法制不夠完善，管理與開發處于各行其是、無序運作、無法保障的狀態。為此，我們要從完善法律法規入手，構建國家和政府、用人單位、個人組成的人力資源宏觀管理體系。一是在國家和政府層面，逐步建立健全人力資源管理的基礎性法律、社會保障法律、公平就業法律及具體政策。二是在企業、機關等用人單位層面，建立和完善各項配套的用人制度，層層簽訂聘用合同、績效（目標）管理協議等契約。三是由個人所組成的社會層面，要建立完備的人才網絡體系，創造人才成長與發展的寬松、自由、和諧的社會環境。

6.大力培育和規范多層次的人才市場。我國目前這種政府部門主管人才中介組織和不規范的人才市場并存的畸形格局，不利于人才市場的公平競爭和擇優錄用，遠遠不能適應現代人力資源管理與開發的需要。建立適應社會主義市場經濟需要的人才中介組織，顯得十分緊迫。國家和政府應強化在人力資源配置中的市場監管、宏觀調控等作用，逐步退出直接介入人力資源分配的微觀活動，培育和扶持各類人才中介組織的大力發展，更好地發揮市場在人力資源配置中的基礎性作用，提高人才配置效率。人才中介組織要與國際接軌，按照從業準入規則，主動適應市場需求，積極開展人才招聘、培訓和人事管理服務業務，逐步提高職業化水平，成為各類人才與用人單位之間的橋梁和紐帶。^

第二篇：美日企業文化比較

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日本企業文化日本企業文化的5條潛規則

世事如棋，上世紀80年代日元經濟橫掃全球之際，日本企業獲得廣泛的贊譽，終身雇傭制和集體主義成了國際企業的樣板。可當日本經濟陷入失落的十年之時，日本企業又因為創新匱乏和反應遲鈍成為被批判的靶子。然而迄今為止，在財富500強排行榜中，日本企業比比皆是；在現代市場經濟體系下幾乎所有重要的行業中，都能看到著名日本企業的影子。與創新叛逆、雷厲風行的美國企業文化相比，日本企業文化有其自身的特色，這既是日本企業稱雄世界的動因，也是約束日本企業進一步發展的桎梏。筆者試圖在這里梳理一下日本主流企業文化中的潛規則。

潛規則一，評價員工的首要標準是對企業忠誠度。個人能力和合作意識并非不重要，但是在評價體系中的權重低于前者。中國企業界的精英們熱衷于在個人簡歷里堆砌不同公司的經歷，似乎自己炒掉的老板和公司越多，個人能力就越強。在日本白領看來，這恰是職業生涯大忌。雖然終身雇傭制名義上已經取消，但仍然有不少人選擇從一而終，很多公司還將不主動裁員作為一個基本準則，如果員工實在太差，就用不加薪的方法來傳遞信息。跳槽不是不可以，而是不能太頻繁，并且在下一次應聘時要給出令人信服的理由。因為在日本企業家眼中，一個對以前公司棄若敝履的人，絕對不值得信賴。

潛規則二，要在一家企業中長期發展，穩居中游是最優策略。這條規則尤其適合于初進職場的大學畢業生。要在日本公司里長期發展，必須具有耐心。在很多日本人的潛意識中，不落后于他人是最佳狀態。如果一個人過分熱衷于自我表現，不但會招致同事的反感和抵制，而且上司也可能感覺受到威脅從而無情打壓之。木秀于林，風必摧之的中國哲理同樣適用于日本企業。

潛規則三，用人不疑，疑人不用。新人剛進公司，往往會做些瑣碎細致的工作。很多人都覺得無聊沒勁，事實上這是管理層考驗員工的第一步。通過這一關后，尤其在某些中小公司，管理層往往會給員工很大的自由，讓其放手去干一件重要事情，借此來考察一個員工應對壓力、整合各方面資源和協調各方面關系的能力。一旦員工通過了這項考驗，就可能被重用，否則就會被貼上不堪大用的標簽。這種從每件事情成功與否，來決定下一件事情是否分配給特定員工來干的做法，看似不給犯錯誤的員工第二次機會，顯得不合情理，實則是要求員工集中精力完成每一項任務，從而有助于提高公司效率。

潛規則四，不率先創新，但是把細節做到極致。按照經濟學術語來說，日本企業家多是風險規避者，他們不愿意付出創新的高風險成本，但是日本企業令人尊敬之處，就在于實現了模仿時滯最小化。往往是歐美企業研制出新技術不久，日本企業就用巨資購買之，并且在極短的時間內消化吸收之，然后用全球領先的工藝迅速地生產成品，而且其產品無論在品質還是價格上往往都優于歐美的競爭對手。推而廣之，那種雄才大略但是忽視細節的精英們，在日本企業往往得不到太好的發展。原因就是上司們習慣于從細節來考察員工的績效。正所謂魔鬼在細節中。

潛規則五，女性依然難以受到重用。在日本企業界和政界的高層，女性身影依然寥寥。大多數日本男女堅持認為，女性結婚后辭職照顧家庭，天經地義。在日

本，女強人更多地是個貶義詞。據說，日本女大學畢業生在就業時依然會努力尋找工作，但是目的不是為了事業和金錢，而是為了覓得金龜婿。因為一旦找到個好郎君，婚后就可以不再工作一勞永逸，不亦樂乎?

淺談美國企業文化特點

在當前經濟迅猛發展的21世紀，經濟國際化的趨勢也已經不可逆轉。國家之間的互相對抗在和平年代也已開始由以往的軍事對抗，到如今經濟國力的全面綜合的較量。而作為經濟組成的單位——企業，其興敗衰亡，其發生發展，大到企業規模，核心競爭力，小到每個員工的文化水平，都在這場沒有硝煙的競爭中在經濟國力競爭這個顯微鏡放大。嚴格地講，企業間競爭是全方面的。

翻開近代經濟發展史，至今，國際規模的大企業，尤其在所謂500強企業行列中，美國企業幾乎占據了一半以上的份額。就算當今瞬息萬變的經濟環境大前提下，美國的企業還是保持著世界第一的企業競爭力。因此，研究美國企業的特點，尤其是作為其企業文化的特點，是擺在中國企業和企業家面前的一個課題。

企業文化是指在生產經營和管理過程中所創建的具有本企業特色的物質財富和精神財富的總和。它包括企業制度、組織機構、企業環境、企業產品、企業精神、道德規范、價值觀念等等。價值觀念是企業文化的核心。它的產生有深刻的經濟和社會根源。

以美國為例，企業文化的產生與近２０年來美國經濟持續衰退和日本經濟的迅速起飛有直接關系。

眾所周知，二戰后至６０年代末，美國一直是世界首屈一指的經濟強國。它的國民生產總值、工業產量、進出口貿易額、黃金外匯儲備均居世界首位。可是，隨著西歐、日本經

濟的崛起，世界力量對比格局發生了巨大變化。美國的經濟優勢逐漸喪失。美國企業在國際競爭中接連受挫，引起美國企業界、管理學界的嚴重關切。特別是近十幾年來，美國企業在和日本的競爭中不斷敗北的嚴酷現實，更令美國人頭痛和不安。首先是１９８０年日本取代美國成為世界上汽車生產的頭號強國。當年，美國只生產８００萬輛汽車，日本卻生產了１１００萬輛。在美國三大汽車公司連年虧損的情況下，日本產的節能小轎車卻大量占領美國市場。美國素有汽車王國之稱，可是現在這頂王冠突然被日本人奪走，震驚了美國的企業界。

其次是美國鋼鐵業的衰落。鋼鐵工業是美國工業的基礎。然而，從６０年代起，它保持了六七十年之久的鋼鐵優勢在日本西歐的競爭下也逐漸喪失。１９７９－１９８２年，美國鋼產量從１.３６億噸銳減至７４６０萬噸。許多鋼鐵廠關門。相反，日本鋼鐵工業卻欣欣向榮。鋼鐵工業是美國力量的象征，它的衰落引起美國人更大的恐慌。第三是美國某些高科技產品日益喪失優勢。本來美國的許多高科技產品一直處于領先地位。可是自７０年代中期起，美國半導體集成電路芯片的一部分市場被日本人奪走。到７０年代末，美國大規模集成電路芯片的很大一部分市場也被日本占領。同時美國的消費電子產品也幾乎被全部擠出世界市場。此外，日本的辦公自動化設備、工業機器人、數控機床等高科技產品也超過美國。在微電腦、光導纖維、復印機方面美國也敗下陣來。

在這種殘酷的現實面前，美國的企業家和管理學家開始重新評估自我企業的特點，并且與日本企業相對比，不但從經濟發展的角度，更深刻地從文化層次來思考企業在競爭中失敗的原因。揚長避短，開始吸收和消化國外現金企業的企業文化特點為己用，開始塑造國際性的新的企業文化特點。

美國企業文化的產生還有其社會原因。首先是美國職業隊伍構成的變化。隨著新技術革命引起的產業結構的變化，１９５６年起，白領工人首次超過藍領工人。有史以來美國大多數工人不是制造產品而是處理信息。人們職業結構的這種變化，必須影響他們的價值觀、生活方式和情趣。對高技術高智能工人的管理顯然要有別于從事簡單勞動的藍領人，新一代勞動力由于富裕程度和文化素質較高，經濟要求已不是他們工作的唯一動力。他們需要心理

滿足和自我實現的沖動。更注意人文色彩的企業文化正好適應這種要求;并且，2戰后出生的一代人到了70年代已進入青壯年。這一代人受過良好教育，富有獨立性和創造精神，要求民主參與的欲望較強。他們進入社會，涉足企業界，不能不對企業管理模式產生影響。企業文化強調面向人、尊重人、關心人和擴大民主參與決策等等，正好是這一代人社會要求的折射；第三，人們對企業性質的認識發生了較大的變化。傳統的企業把追求最大限度的利潤當作唯一的目標，為此不擇手段。隨著時代的變遷，美國學術界和有些明智的企業家、管理學家逐步認識到，企業不應把獲利當作唯一目標，還要為社會做點貢獻；企業不只是一個生產組織、賺錢單位，也應該是使職工生活得有意義，為社會做貢獻的場所。美國一些成功的企業所以能充分調動職工的積極性，保持活力，主要奧秘在于它們能較全面地認識企業在社會上的地位，帶領職工在工作中尋求生命的意義，實現生命的價值，并進而使人－企業－社會構成關系密切的聯結鍵。美國企業管理學界正是從這點出發，總結出企業文化這一嶄新的管理理論。從這個角度講，企業文化是美國優秀企業經驗的總結。

美國企業文化的特征

企業文化作為一種新的管理理論和方法。是美國傳統管理理論和方法的繼續和發展。它既有鮮明的民族性，也體現出強烈的時代精神。從發展趨勢看，大致內容可以包括以下幾個方面：

重視自我價值的實現

美國著名的蘋果電腦公司認為，要開發每個人的智力閃光點的資源。“人人參與”、“群言堂”的企業文化，使該公司不斷開發出具有轟動效應的新產品。從強力筆記本式蘋果機到現在為全球所有追求時尚生活人群所追捧的IPOD產品系列，無不折射出他們的這一企業的文化特點。

美國另外的一家國際性大公司MOTOROLA公司則認為，責任和權力是一對孿生兄弟，要使職工對工作負責任，就必須尊重人、信任人，并給予實際的自主權。公司內負責新事業開

拓小組的所有組員都是自愿來參加的，他們有高度的自主權。只要小組達到公司的績效標準便可得到好處，即使失敗了，公司也保證小組成員原來的職位和待遇。異想天開、離奇的想法在MOTOROLA公司都能得到理解和寬容，科學的設想在MOTOROLA公司總能找到歸宿。

提倡競爭和獻身

競爭出效益，競爭出成果，競爭出人才，但競爭的目的不在于消滅對手，而在于參與競爭的各方更加努力工作。美國企業十分重視為職工提供公平競爭環境和競爭規則，充分調動其積極性，發揮他們的才能。

IBM公司對員工的評價是以其貢獻來衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓勵所有管理人員成為電腦應用技術專家。福特汽車公司在提升干部時，憑業績取人，嚴格按照其能力對應其職位的原則行事。福特公司前總裁亨利?福特說：“最高職位是不能遺傳的，只能靠自己去爭取。”

獎勵創新

美國許多企業都用不斷創新來保持自己的優勢。目前國際上先進的美國IT公司都秉承了這一傳統，使美國的經濟一直處于國際的前沿。而這種優勢的得來，也是其企業文化長期積累和爆發的必然結果。即使在傳統行業中，也不乏鮮活的例子。

杜邦公司成功的經驗是發揚不停頓精神，不斷開發新產品，3M公司的成功在于創新有絕招，招招都很妙。3M公司不輕易扼殺一個設想，如果一個設想在3M各部門找不到歸宿，設想者可以利用15%的工作時間來證明自己的設想是正確的。3M公司還能容忍失敗。“只有容忍錯誤，才能進行革新。過于苛求，只會扼殺人們的創造性。”這些是3M公司的座右銘。成功者受到獎勵、重獎，失敗者也不受罰。3M公司董事長威廉?麥克唐納說：“企業主管是創新闖將的后臺。"

利益共享

美國許多企業實行股份制。通過職工持股，使其除工資收入外還能分到紅利。此外還增加了職工參與經營管理的權利，提高了他們的身分、地位和安全感。

美國最大的連鎖店沃爾?馬特公司、“旅店帝國”，希爾頓公司，均將一部分股份作為工資或福利分給職工。惠普公司等還通過增加職工的福利(如為子女提供助學金)，讓職工共享公司成果。而其他耳熟能詳的美國IT公司，也都早已用期權講企業和員工的共同的未來銜接并緊密結合起來，一步步打造完全新型的跨國性的行業巨無霸企業。

誠然，一個國家的企業文化都具有其深深的文化烙印。在不加分析，不考慮國情的前提下，盲從和全面否定都不是科學和認真的態度。如何結合本國的文化特點，本企業的發展計劃，洋為中用，綜合考慮，吸收其精華，揚棄其糟粕，是如今擺在所有中國企業家面前的一道具有挑戰性但是迫切的課題。

第三篇：美日企業管理模式比較

美日企業管理模式比較 摘 要

美國和日本企業管理體制之間的差異一直是學者和企業家們關注的焦點。有人認為，這兩種管理模式形成和存在的根源在于兩國不同的文化。由于兩國的文化是不可移植的，因而兩國的管理體制相互之間也是不可能移植的。通常對美日管理體制的比較研究都是從文化的角度入手，本文從知識和決策權的角度研究了美日企業管理體制的不同。日本企業重視專用知識的作用，因而形成了以模糊工作設計、員工參與管理和橫向協調為特點的分權式管理制度。美國企業重視通用知識的作用，因而形成了以規范工作設計、專業管理和縱向協調為特點的集權式管理制度。最后，本文分析了兩種不同管理模式的適用條件和范圍。關鍵詞：管理模式 通用知識 專用知識 決策權

I

目 錄

摘 要.......................................................I 引言.........................................................1 1知識和決策權在組織中的分布關系.............................1 1.1知識與決策權的匹配關系................................1 1.2知識的分布決定了決策權................................2 2美日企業管理體系中知識分布的差異...........................2 2.1美國模式中的勞動力市場................................2 2.2日本模式中的勞動力市場................................3 3知識分布導致的美日企業決策權差異...........................4 3.1規范和模糊的崗位設計..................................4 3.2專業化管理與員工參與式管理............................4 3.3縱向信息溝通與橫向信息溝通............................5 4兩種模式的適用條件.........................................5 4.1環境變化程度..........................................5 4.2行業特征..............................................6 4.3外部勞動力市場........................................6 參考文獻.....................................................6

-II 作用。很多企業傾向于在商學院中招收MBA學生，并且不斷聘請外部專家進行培訓。另外，各種新的管理方法和技術，如TQM、MBO等很容易在美國企業中流行也證明了美國管理模式非常重視通用知識和標準化管理。

西方管理實踐和管理理論中強調通用知識與完善的外部勞動力市場有關。在美國20世紀初興起的科學革命浪潮就主張通過科學的方法對工作進行研究，將工作中員工掌握的知識規范化。泰羅(1911)認為，科學管理的實質在于“用科學的研究和知識來代替舊式的個人批判和個人意見，否則談不上科學管理，管理人員的第一項責任，就是由管理人員把過去通過長期實踐積累的大量傳統知識、技能集中起來。管理人員主動地把這些傳統經驗收集起來，記錄下來編成表格，然后將他們概括為規律和守則，有時甚至將他們概括為數學公式，爾后在全廠人中推行”。在西方企業中，由于強調規范的管理方法，每個同樣的工作在不同企業中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識和技能往往也是標準的。員工離開一家企業以后，還可以在另外一家企業中尋找到合適的工作。因此說，單個企業之所以重視通用知識和標準化管理是與其發達的外部勞動力相關的。如果沒有外部發達的勞動力市場，企業很難招聘到合適的員工。在這樣的經濟體制下，如果單個企業采取模糊工作設計和重視專門知識的管理模式，那么該企業無疑會面臨人員培訓成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業主體屬性與外部勞動力市場屬性的這種相互匹配關系稱為“耦合”關系。

2.2日本模式中的勞動力市場

Ikujiro Nonaka(1991)認為，以東方文化為基礎的日本對知識存在著另一種理解，即知識創新不是簡單地“處理”客觀信息，而是發掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感，并綜合起來加以運用。在許多日本企業中，對待知識的方式往往是基于這樣一種基本見解，即企業不是一臺機器，而是一個活生生的有機體。在企業中，知識創新不是研發、營銷或戰略規劃部門專有的活動，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識的創造者。可以說，日本的管理者在從大學畢業以后，掌握的管理知識遠遠不能勝任。他需要在企業中工作和學習很長一段時間才能夠走上管理崗位。同時，也由于企業員工在我的知識往往是與企業的背景相關聯的知識，因此這樣的知識在別的企業中價值將會大大縮水，因此日本企業重視的是專用知識而不是通用型知識。

日本企業重視專用知識的管理模式是與其發達的內部勞動力市場相關的。實際上，“幾乎企業內部每一種工作都包含一定的專有技能，甚至連最簡單的看守工作，只要熟悉工作場所的實際環境也能對這類工作有促進。熟悉操作設備的具體要領，對標準機械的日常運轉顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據機器設備的聲音和氣味的輕微變化覺察到問題并診斷出問題的來源，并且，在某些生產和管理工作中還包含有團隊因素，一項重要的技能是和團隊成員進行有效合作的能力。這一能力依賴于員工的交往技能，并且離開這一團隊還需要重新建立和學習這一技能，因此個人的這種技能是專有的。也就是說，在一個團隊中進行工作所需要的技能永遠不會和另外一個團隊所需要的技能非常相似”(Doeringer & Piore，1971)。

日本企業非常強調發展與公司相關聯的專用知識。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴大化制度，讓操作工人能夠有機會了解銷售部門的知識，而開發人員也能夠了解生產部門的知識。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發展了相互的人際交往能力，有利于企業內部的橫向溝通。另外一個方面，員工能夠有更多機會發展多方面的技能，而這樣的專用知識只是對本企業產生價值。當員工一旦離開該企業則專有知識的價值就會發生很大的縮水。當然，專有知識的發展是以企業完善的內部勞動力市場為保證。一方面這可以激勵員工發展專用人力資本，通過企業內部的提升得到應有的報酬。另外，外部勞動力市場的不發達使得掌握企業專用知識的員工減少了流動

行生產。而在日本質量圈的管理模式中，員工同時兼有生產和維修機器的責任。員工能夠根據生產情況，調整生產計劃，改進生產流程，改進機器設備(青木昌彥，2011)。

3.3縱向信息溝通與橫向信息溝通

在美國企業中，由于主要實行的是專業化管理，企業內部的溝通方式主要實行的是部門內部上級和下級之間的溝通，以及專業人員之間的溝通。同時由于專業人員之間沒有進行工作輪換和企業背景培訓，跨部門和跨專業之間的溝通往往需要通過管理人員來進行。在美國企業中我們可以看到通常設立了很強的計劃和協調部門來進行跨部門和跨專業人員之間的協調。因此，美國企業的信息溝通途徑主要是部門內部以縱向溝通為主。而一旦出現部門之間的協調則主要通過部門領導之間的溝通、企業各職能部門之間的協調以及美國企業中設立的各種委員會來進行。在基層和一般員工之間，由于過于強調發展專業知識而不是企業背景知識，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。

相反，日本企業非常強調員工通過干中學形成的專用知識和背景知識。專用知識更多的是與特定的時間、地點相聯系，管理者難以收集這樣的知識和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權下放到每個員工手中，通過員工與員工之間直接的橫向信息溝通來進行協調。為了培訓員工橫向溝通的能力，發展員工的專門知識，因而企業需要不斷地進行崗位輪換，并且通過穩定雇傭制度鼓勵員工發展企業的專門知識。例如，在日本管理中，如果機器出現故障，工人有權力和責任暫停生產線，并且直接和維修工人一起進行機器設備的維修。而在美國管理中，生產工人和維修工人的責任完全獨立分明。一旦機器出現了問題，那么生產工人通常需要向班組長匯報，班組長然后再與維修工人的班組長協調，進行機器設備的維修。因此，日本模式中通常以發展工人的背景知識為基礎，直接將協調的責任下放在工人身上。而美國模式中，通常強調專業人員溝通，而將協調的責任歸結為管理人員。青木昌彥(1988)將美國和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結構和橫向信息結構。

4兩種模式的適用條件

美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學術界討論的熱點。實際上，從20世紀90年代以后，隨著美國學者對日本企業管理模式研究的深入，美國企業與日本企業的差別已經在急劇縮小。現在日本管理模式中的典型代表，如團隊生產、質量管理、及時生產等已經在大多數美國企業中應用。因此說，現實中美國和日本企業的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的理論框架中，我們便會發現即使在同一文化中如美國，也同時存在兩種不同的管理方式。有的美國企業重視專門知識的應用，而有的企業重視一般知識的應用。從理論分析的角度，以通用知識為基礎的管理模式和以專門知識為主的模式各有其特點，沒有絕對的優劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點和相應的適用范圍。

4.1環境變化程度

以通用知識為主的管理模式在企業內部具有明確的工作分工和崗位設計。其需要的人力資源一般都是標準化的，因此可以通過在外部勞動力市場上獲取。其員工的人力資源開發成本主要是

第四篇：美日跨國公司企業文化比較

美日跨國公司企業文化比較

1、美國文化精神

第一，個人主義精神，強調以個人為本位的人權、民主、自由平等、博愛等個人權利，強調節器個人成就和個性至上的精神。

第二，創新精神。

第三，勤奮工作和冒險精神。

第四，物質追求與實用主義。

第五，道德關心和人道主義。

第六，民族主義和愛國主義。

2、美國企業文化的特征

第一，以人為中心的價值追求。

美國企業在70、80年代后擯棄了

根本，所以在企業的組織管理中突出強調對人的關懷、克服傳統的單打獨斗意識，強調集團意識即企業與員工的一體精神。

信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上“人并非生產力中關鍵因素尊重、湖州人才網。”的陳舊觀念，認識到人企業發展的以及激發員工的責任感和使命感。美國休利特一帕卡德公司是以人信任，為核心的成功企業的一個范例。早在40年代，該公司提出他們不成為“雇傭人以解雇人的公司”。70年代的經濟危機中他們沒有解雇一雇員，而是自公司最高領導至全體雇員，每人減薪10%，休一帕公司對人的信任還表現在取消了使肜上下班計時鐘來監督職工的作法，讓職工自由進人實驗室，甚至將庫房里的零件帶回家，這樣，分司上下都“獻身于共同的事業，他們的立場院、態度和方法都達到了很高的和諧一致。”

第二，管理體制的開放性。建立一種開放型的管理體制，以創新行為代替繁雜分析。競爭，以內部凈爭補充內部行政協調，提高企業效率。第三，強調顧客至上、樹立企業形象。首先，成功的美國公司都尊重顧客，甚至不厭其煩地跟顧客建立了長久的聯系，克服那種愈來愈傲慢“和”其次，作到對顧客充分負責，否定了過去產再次，樹產質量精益求精的精神。

3、日本社會文化的基本特點第一，民族的單一性與社會結構的同質性。日本民族一個最為顯著的特點是它在日本島上自始至終都是非曲直唯一民族。族歷史上幾乎沒有民族大遷移以及時性不同甘共苦民族之間的大殘殺，社會結構較穩定和統一。以上的人世世代碼代生活在同質社會中，繼承了日本社會傳統的更多運用人與人這間的默契合作來糾正硬化的行政協調措施，在強調管理體制開放的觀念中，“的思想。

”只要賣掉就是成功

“的理念。

在職漫長的日本民”集團走向性“及時性由此而產生的各

這樣，”價格80%可能最富革命性的分明舉是提倡內部企業

技術傲慢

種上習慣于俗。同種語言與文字，使其思考帶有較強的共同性；強調集團主義與業績主義相結合的獻身價值和對紀律的高度重視又為組織目標的實現提供了保證。

第二，“文化滯后型”與兼容并蓄性。

日本的農業誕生在公元1世紀，其社會經濟文化比中國落后了幾個世紀，這時日本呈現出種“文化滯后型”狀態。先進文化，從而文化更加落后；一是發揚文化革新精神，兼容并蓄地輸入外來文化改造自身。日本選擇了后者。公元前紀進行“明治維新在美國占領的情況下實行了一系列的改革，從而為

4、日本企業文化的主要內容第一，”和人、仁慈、和諧、互助、團結、合作、忍讓，它是日本企業成為高效能團隊的精神主導和聯系紐帶。它最初淵源于中國儒家倫理，但又對儒家思想進行了發展。而在日本則強調同活動中與他人合作，追求與他人的和諧相處，并時刻約束自己，所有日本的企業都依念行事。在日本人看來，一個團體或企業界如果失敗，多半由于缺乏體，勢必帶來和諧和成功。理想的工作環境，使人的潛能得到良好的發揮，使得人找到人生的歸宿，達到幸福的境界。的自主管理和全員管理，集體決策和共同負責，人與人之間的上下溝通，乃至于情同手足，這些都與“和”的觀念密不可分。第二，終身雇傭制。終身雇傭制在第二次世界大戰后在日本進行全面推廣，目前已作為一種制度沿用下來，盡管這種制度不是由國家法律規定的，終身雇傭制貫穿日本員工生活與工作綱領。日本的“滯后型文化”可以朝著截然相反的兩個方向發展。一是封閉守舊，停步不前，抵制7世紀進行的“"運動，締造出一融合了歐美文化的日本式資本主義文化體。二次大戰結束后，日本”的觀念。“和”是被運用到日本企業管理范疇中的哲學概念和行動指南，其內涵是指愛“和、信、誠”，由此使得日本企業文化中包含“和”的觀念委大程度上制約法三章著和引導著日本企業的經營哲學。日本企業實行

“運動，締造出一個融合大唐文化的日本封建文化體。60年代以后實現經濟騰飛創造了良好的條件。”和、信、誠“"和”的精神真正實行了19世

“仁、禮、義”，?quot;和“的觀”和“的團大化改新

中國儒家理論強調的是的成份，使得人們注重共

年輕人一旦進到一家大公司，就把自己一生交給了這家公司。工作歸公司安排，出差聽公司派遣，住家是在公司”園地“，休假則集體行動，結婚往往上司主媒，有的連蜜月旅行也由公司安排，退休的補貼自然由公司發給。這樣公司成了員工的第二家庭或大家庭。既然企業成了員的大家庭，那么情感的紐帶，道義和責任的要求都使得企業不會輕易辭退員工。而且社會也給辭退員工的企業以一種文化的壓力，使得這類企業形象不佳，經營難以成功。終身雇傭制其作用不著在于是 ：

1、可以解除員工失業的后顧之優，促使他們對工作采取從長計議和一往無前的態度，有利提高生產率。員工的集體主義精神。

3、企業可以有計劃、有步驟地對企業員工進行培訓，而不必象西方公司那樣時時擔心員工成為”熟手“之一后將”進步而導致的人力過剩的問題。

第三，年功序列工資制，這種工資制是依據職工的學齡前歷、工齡、能力、效率等確定職工工資歷的工資歷制度。

第四，推行企業工會制度。日本企業工會組織形式分為兩種。一是以企業單位成立的工會，工人一進工廠就自動加入工會成為會員，工會，這種工會占工會總數的比重很小。在歐美，企業工會多是在行業范圍內組織，不同企業的工人右以與工會串通聯系、協調行動，工會的力量比日本企業工會大，可以起到抑制資歷方濫用權力，聯合勞動者為爭取自身利益與資歷方對抗的作用。而日本企業工會多封諸在一個企業里，力量有限，但他們容易與資歷方達成各種協議。因此，日本企業推行工會制度，以緩解勞資歷關系的緊張。日本企業工會的作用主要表現在：與資方商議職工福利、同時積極參與此同時企業管理的各項活動，協助資方貫徹完成各項生產任務。

"而去。

4、迫使企業不斷改善企業管理水平，一是按工種和行業組成的工資待遇、生產條件等問題，維護工會會員的利益。

2、有利于培養跳槽以解決隨技術的而科長以上的管理人員不是工會成員；

第五篇：助人為樂模范韓全德事跡

助人為樂模范韓全德事跡

韓全德，男，1958年10月生，住石嘴山市惠農區南街廣西社區281院小區。他平時遵紀守法，尊老愛幼、團結鄰里，在小區里不論哪個鄰居家中有什么困難，他都會去幫忙，獻出自己的一份愛心。在平時的工作中，他積極肯干，不斷要求上進，從不馬虎，并能很好的以身作則，他的這一切得到了群眾的一致好評。廣西社區281院小區共有住戶55戶172人、商業用房15戶，該樓是1999年旭飛開發公司劉健開發，后撤出物業管理，2009年4月轉交豪園物業管理，豪園物業公司服務不到位，居民十分不滿意。小區里垃圾堆滿了院子沒人清理，時間一長臭氣薰天，遇到大風天，刮的到處都是。小區里日常衛生保潔、水電費收繳都沒專人收取；沒有門房，沒有保安；院子里沒有路燈，晚上漆黑一片；居民上下水主管道維修、化糞池清理、暖氣管道維修都不知道應該找誰；小區內沒有自行車棚，住戶停放自行車極不安全。。。這些與居民生活息息相關的問題急需解決。做為281院的居民，韓全德看在眼里急在心里，他決定自己出面解決這些問題。最初是他自己無償為居民服務，他找來清潔工打掃小區衛生，自己挨家挨戶上門收取衛生費。剛開始很多人都不愿意交錢，“我們要是把錢交了，衛生還是沒人打掃咋辦”？“人家物業公司都不管的事兒，你老韓來管，你有多大能耐”？“你是誰？憑什么你來收錢？”韓全德苦口婆心的勸說：“咱這小區沒有物業公司管，咱自己再不管就更沒人管了。這樣下去，咱還能

在這兒住嗎”？遇上經常不在家的，韓全德就一趟又一趟上門去收。或者守在小區門口，等那些上班族的歸來。時間一長，居民們被感動了，愿意交費的人也越來越多了，小區也越來越干凈了。在收費的過程中，居民們都向韓全德抱怨，小區里沒有路燈晚上太黑了，既不方便也不安全。韓全德又發動居民集資，他自己買來電線桿，找來安裝工把路燈裝上。終于，281院亮了，小區居民的心也被照亮了。

就這樣韓全德成了281院的名人，哪位老人要買米了、誰家的下水管堵住了、哪家的燈泡壞了……等等的生活瑣事，他都“隨喊隨到”。281院屬于老舊小區，冬天暖氣管道經常爆裂。這個時候人們第一個想到的就是韓全德。只要電話一響，韓全德就放下手里的事，馬上拿著工具出現在居民家里，經常被暖氣水噴的滿身都是，冷風一吹渾身直打哆嗦。居民看著十分心疼，道歉的話，感謝的話說一大堆。韓全德都是報以憨厚的一笑。可是他心里明白，暖氣管道老化是281院小區里的普遍現象，最好能把每戶的暖氣管道都更新了。于是他征得大家的同意，親自出面與石嘴山礦區物業公司協商。由居民出錢，石嘴山礦區物業公司幫助更換暖氣管道。就這樣，281院的居民都過上了暖暖的冬天。看著小區一天天的變化，韓全德喜在心里。但是，他還是不滿足，覺得281院的居民還能生活的更好。于是他又自行發動居民集資改造上下水管和改造電路。

281院小區的管理也漸漸步入的正軌，韓全德覺得要想讓小區變的更好，就要進行系統的管理。于是，2011年4月，281院的業主委員會成立了。業主委員會負責聘用人員開展對小區正常環境衛生、水電費收繳等服務工作，代理行使相似物業公司服務范圍。收取費用主要用于本小區衛生保潔、收費等人員雇工工資和小區維修等支出，不足部分業委會可通過業主大會討論研究對小區公共設施管理處置閑置、無用資產。小區實行自治管理公開監督。小區物業自治協管會設會計、出納，由聘用的人員交叉兼職，建立統一會計賬目，規范自治管理。小區服務及收支每季度收取，賬目收支每月公示一次，接受全體業主監督。在他的帶領下，281院小區實現自治管理，并列為石嘴山市的無物業小區由居民自治的觀摩點。

韓全德，熱情助人，熱愛公益事業，積極發揮作用熱心服務群眾。在小區里不論哪個鄰居家中有什么困難，他都會去幫忙，獻出自己的一份愛心。他的行動讓他身邊所有的人都為他驕傲和感動，他的行動得到了廣大居民的認可。在他的影響下心里有疙瘩的心氣順了；肚里有牢騷的氣消了；思想上有問題的化解了。在為社會付出的同時也博得了社會對他們的尊重。

2013年被南街廣西社區聘任為公益性崗位，繼續把他的熱情全身心投入到為群眾服務之中。創建社區管理、化解社會矛盾、為廣西社區構建和諧社區做出了杰出貢獻。