第一篇：美日企業(yè)融資模式比較分析論文

【摘要】美日的企業(yè)融資模式都是以內(nèi)源融資為主，在外源融資上分別是以證券市場和銀行為主要渠道，這與兩國的經(jīng)濟制度、金融體制、文化法律環(huán)境、稅收體制等因素密切相關(guān)，從而表現(xiàn)為在企業(yè)融資結(jié)構(gòu)、企業(yè)治理機制、經(jīng)濟績效等方面的差異，因此不能籠統(tǒng)地得出哪一種更優(yōu)的結(jié)論，兩種模式的相互借鑒與融合會產(chǎn)生優(yōu)勢互補效應。

【關(guān)鍵詞】融資模式融資結(jié)構(gòu)企業(yè)治理

一、美日企業(yè)融資模式概述

經(jīng)濟學家通常以外源融資方式為特征，將企業(yè)融資模式分為兩類：以美國為代表的市場導向型融資模式和以日本為代表的銀行導向型融資模式。從美日企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)來看，二者都是以內(nèi)源融資為主，注重企業(yè)留存收益的積累。但在外源融資上，美國企業(yè)主要依靠證券市場，而日本企業(yè)則主要依靠銀行。

許多經(jīng)濟學家通過研究發(fā)現(xiàn)，美國企業(yè)融資基本上遵循“啄食順序理論”，即內(nèi)部積累占主導，其次是債務，最后是發(fā)行新股。而日本則是政府主導型經(jīng)濟國家，在戰(zhàn)后很長時間內(nèi)，日本企業(yè)都離不開銀行的支持。從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，美國企業(yè)奉行股東利益至上原則，企業(yè)股權(quán)高度分散，股權(quán)流動性強。日本企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為以較高比重的法人資本和以較低比重的個人資本相結(jié)合的特征：企業(yè)股權(quán)高度集中，法人相互持股，股權(quán)流動性差且股權(quán)結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定。

二、美日企業(yè)融資模式的比較

企業(yè)融資模式和融資結(jié)構(gòu)，受國家的經(jīng)濟發(fā)展水平、金融體系、文化法律環(huán)境、稅收體制、經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略等因素的制約，同時也深刻影響著企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)、治理模式、破產(chǎn)重組方式等。以下從制度環(huán)境、模式風險以及經(jīng)濟績效三方面進行對比分析，找出美日企業(yè)融資模式的差異和共性。

1.企業(yè)融資結(jié)構(gòu)形成的制度因素比較。

(1)文化和法律環(huán)境。美國實行普通法系，注重力量的制衡和權(quán)力的分散，推行以私有財產(chǎn)為基礎(chǔ)的產(chǎn)權(quán)制度，自由主義和個人主義是美國主流的、核心的價值觀，因此美國企業(yè)的股東大多是個人股東，企業(yè)股權(quán)高度分散。日本是集權(quán)制國家，實行大陸法系，對于產(chǎn)權(quán)的界定較為模糊，崇尚集體主義，強調(diào)忠誠和服從，企業(yè)股東多為機構(gòu)法人，實行終身雇傭、年功序列等企業(yè)制度，從而既確保了企業(yè)的長期穩(wěn)定，也為實現(xiàn)法人控股提供了重要的微觀基礎(chǔ)。

(2)稅收制度。美日都實行以所得稅為核心稅種、以直接稅為主的稅收制度。美國針對企業(yè)利潤和個人收入實行雙重征稅，從而誘導企業(yè)將利潤更多地用于追加投資和彌補折舊。日本政府對股息的課稅較高，但對股東的資本利得部分是免稅的，使得企業(yè)傾向于擴大投資規(guī)模，加速了折舊和技術(shù)進步。所以說，美日的稅收制度使得兩國的公司都傾向于將稅前利潤用于追加投資，這也是美日企業(yè)融資結(jié)構(gòu)中內(nèi)源融資占據(jù)較大比重的主要原因。

(3)融資體制。格林斯潘將資本市場與商業(yè)銀行視為具有互補關(guān)系的宏觀金融調(diào)控手段：當直接或間接金融當中一種失靈時，另一種可以擔負起穩(wěn)定金融系統(tǒng)的責任。美國的金融體系長期實行分業(yè)經(jīng)營模式，《格拉斯—斯蒂格爾法案》規(guī)定商業(yè)銀行與投資銀行業(yè)務分離，商業(yè)銀行禁止從事股票交易活動，企業(yè)所需的外部資金只能通過證券市場融通，這也促進了美國資本市場的發(fā)展。日本銀行業(yè)發(fā)達，商業(yè)銀行既是企業(yè)的債權(quán)人也是企業(yè)的大股東。銀行向企業(yè)提供商業(yè)資本的同時，承銷公司證券的發(fā)行工作。

(4)市場秩序建立的基礎(chǔ)。美國是市場導向型經(jīng)濟體制，日本是政府主導型經(jīng)濟體制，這就決定了兩國降低交易不確定性的方式是不同的，從而對企業(yè)融資模式的形成產(chǎn)生了重要影響。

為降低機會主義行為的發(fā)生，美國實施明確契約市場交易機制，即契約的實施依靠第三方所強加的明確懲罰來約束。比如美國產(chǎn)權(quán)法規(guī)的執(zhí)行非常嚴格，市場違約成本很高，法律條款所覆蓋的內(nèi)容非常廣泛，各項規(guī)章相互彌補，有利于保障投資者的利益。日本的市場交易機制是一種隱含契約方式，既沒有明確的書面規(guī)定，也沒有監(jiān)督契約實施的第三方權(quán)威機構(gòu)，違約方不會受到第三方的強制性懲罰。日本的銀企關(guān)系就是建立在長期合作的基礎(chǔ)之上。

2.融資模式的風險比較。

(1)流動性風險。美國的資本市場具有很高的流動性，發(fā)達的信息技術(shù)和豐富的網(wǎng)絡資源為資本市場的高流動性提供了便利快捷的條件。為防止外國資本的進入，日本實行的法人相互持股制度，造成了日本股市的流動性很差，企業(yè)不能在證券市場籌資，又不得不轉(zhuǎn)向銀行貸款。這顯然違背了股市作為企業(yè)控制權(quán)市場的功能的發(fā)揮。

(2)價格波動風險。美國資本市場的高流動性必將伴隨著大規(guī)模的投機行為，經(jīng)常出現(xiàn)股價的大幅波動。而日本股市的低流動性極大地降低了投機行為發(fā)生的概率，企業(yè)股價較穩(wěn)定，但日本企業(yè)是典型的高負債經(jīng)營模式，銀行風險無法分散，造成了金融體系風險高，泡沫成分大，特別是90年代經(jīng)濟泡沫破滅之后，銀行積累了大量的不良債權(quán)，資本市場也不能發(fā)揮“后備軍”的作用。

(3)委托———代理風險。盡管美國擁有嚴格的信息披露、會計核準、限制關(guān)聯(lián)交易等法律約束條款，但資本市場仍然存在信息不對稱，對于企業(yè)的行為不能完全掌控。日本銀企間建立了長期合作關(guān)系，銀行對企業(yè)的真實信息非常了解。所以單就模式本身而言，在代理風險上日本模式要低于美國模式，但日本由于股東權(quán)力的架空，導致了經(jīng)理人權(quán)力過大，反而增加了委托-代理風險。

3.融資模式的經(jīng)濟績效比較。

(1)融資模式對企業(yè)治理的影響。融資結(jié)構(gòu)不但是對融資契約的選擇，其實質(zhì)是通過產(chǎn)權(quán)主體相互依存、共生互動的制衡機制而形成的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。

1)股權(quán)治理。法人相互持股造成了日本企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)非常穩(wěn)定，法人企業(yè)間形成了“命運共同體”，法人股東不會拋售所持的股票，從而造成了股市的流動性差，股權(quán)治理機制失效。

美國企業(yè)的股權(quán)高度分散，中小股東在股東大會的投票權(quán)限很小，不能對公司決策產(chǎn)生影響，所以只能采取“用腳投票”的方法行使投票權(quán)，使企業(yè)經(jīng)常面臨“敵意接管”的市場約束。

2)債權(quán)治理。債權(quán)融資契約有效性的前提是債權(quán)契約能夠被履行，企業(yè)債務如不能按期償還，那么企業(yè)的信用等級就會下降。美國企業(yè)債權(quán)契約的履行建立在聲譽機制基礎(chǔ)上，美國的破產(chǎn)法規(guī)非常嚴格，償債信用等級十分明晰，擁有權(quán)威的信用評估機構(gòu)。日本主銀行對企業(yè)采取相機治理模式，正常情況下，主銀行不干預企業(yè)的行為，同時通過為企業(yè)提供短期信貸和開立賬戶、與企業(yè)高層溝通等方式監(jiān)控企業(yè)的經(jīng)營狀況;當企業(yè)業(yè)績非常差時，主銀行會通過更換管理層、破產(chǎn)接管等方式，對企業(yè)行使控制權(quán)。因此說日本主銀行對企業(yè)的債權(quán)約束力較小。

3)對經(jīng)營者的激勵與約束。對經(jīng)營者的監(jiān)督可分為董事會監(jiān)督與市場監(jiān)督。美國企業(yè)董事會中外部獨立董事所占比重較高，外部董事通常會得到股息分紅、股票期權(quán)等物質(zhì)激勵。董事會通常包括執(zhí)行委員會、審計委員會、薪酬委員會等。在日本企業(yè)董事會中外部董事的比例遠低于內(nèi)部董事，而且外部董事大都來自企業(yè)集團中相互持股的公司、銀行，所以說日本企業(yè)實際上掌握在內(nèi)部董事手中。董事成員一般會獲得事業(yè)型激勵，如職務晉升等。股票期權(quán)等物質(zhì)激勵也是有缺陷的，2002年安然財務丑聞，就是因為管理層人為地提高股票行權(quán)價格，隱瞞了企業(yè)的真實信息，從而扭曲了股票期權(quán)的激勵機制;相比之下，日本企業(yè)實施以年功序列制為基礎(chǔ)的激勵機制，更有利于經(jīng)理人員忠誠度的培養(yǎng)。

美國有效的外部市場治理機制對經(jīng)理人的行為和決策具有很強的約束力，一旦企業(yè)被收購，管理層將面臨被更換的風險;另一方面，經(jīng)理人市場的存在使得經(jīng)營者不得不以良好的表現(xiàn)來維護自身的聲譽。由于存在著“債券軟約束”、法人股東監(jiān)督流于形式以及外部市場治理機制的失效等問題，日本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)理人控制問題嚴重。

(2)融資模式與金融市場效率。

1)資源配置效率。在高效的信息披露制度的基礎(chǔ)上，美國的證券發(fā)行實行核準制度，發(fā)行主體自我承擔風險、自我約束。

日本資本配置權(quán)的非市場化使得資本的使用效率大大下降，利率被人為地限制，資金需求大于資金供給，形成了“超借”、“超貸”局面。

2)金融市場監(jiān)控效率。美國和日本的金融市場對企業(yè)資金使用效率的監(jiān)控機制是不同的。美國的監(jiān)控體系是分離的、相互獨立的，事前監(jiān)控主要基于有效的信息披露、獨立審計等制度，通過證券評估機構(gòu)完成的;事中監(jiān)控是股東以“用腳投票”方式對經(jīng)理層進行監(jiān)控;事后監(jiān)控則是靠有效的外部接管市場和嚴格的破產(chǎn)法規(guī)實現(xiàn)的。相比之下，日本對企業(yè)的事前、事中和事后監(jiān)控任務全部由主銀行承擔，三個階段統(tǒng)一于主銀行對企業(yè)的治理中，主銀行通過相互持股、派遣董事與企業(yè)建立良好的長期合作關(guān)系，從而準確地了解企業(yè)的真實信息。此外企業(yè)集團的成員也會相互監(jiān)督。

3)企業(yè)退出效率。美國和日本對企業(yè)破產(chǎn)所作出的反應是不同的。在美國如果銀行對企業(yè)施以同情心，那么它將失去破產(chǎn)程序中的優(yōu)先索賠權(quán)，所以銀行會爭相對企業(yè)逼債，加速企業(yè)破產(chǎn)進程。相反日本主銀行通常會接手企業(yè)的不良債務，分擔企業(yè)的風險對企業(yè)進行救助。所以，美國模式使企業(yè)時刻充滿危機感，有利于激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新。而日本的模式則有利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，但企業(yè)創(chuàng)新動力不足。

(3)融資模式對宏觀經(jīng)濟的影響。自上世紀90年代以來，美國進入了“新經(jīng)濟”時期，以信息技術(shù)、高科技服務、生物制藥、海洋技術(shù)、新能源等優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)取得了飛速發(fā)展，成為股市飆升的主力軍，企業(yè)表現(xiàn)出強大的競爭力。美國發(fā)達的證券市場(包括NASDAQ在內(nèi))、經(jīng)理人市場使得資本和人才等關(guān)鍵要素的流動性非常高，價格機制確保資源向優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、朝陽產(chǎn)業(yè)配置，從而為美國經(jīng)濟實現(xiàn)長達120個月的增長提供了保障。

日本在戰(zhàn)后實行的銀行主導型企業(yè)融資模式，為日本經(jīng)濟在短時間內(nèi)恢復和飛躍提供了充足的資金保障。但自80年代中后期開始，隨著證券市場的發(fā)展、投資收益的良好預期和日元的升值，日本聚集了大量的國際財富，日本企業(yè)將土地、股票等投機性很強的資產(chǎn)作為抵押，商業(yè)銀行也放松了對項目風險的評估，爭相把資金借給企業(yè)投入股市和房地產(chǎn)市場，于是形成了放貸-泡沫膨脹-放貸的惡性循環(huán)，銀行資產(chǎn)直接受到了股市波動的影響。泡沫經(jīng)濟的破滅最終使日本銀行業(yè)背上了巨額不良債權(quán)的沉重包袱，使日本陷入了十多年的“復合蕭條”。

三、結(jié)論與啟示

美日企業(yè)融資模式從不同的角度看各具優(yōu)勢，不能概括得出孰優(yōu)孰劣的結(jié)論。因為一國企業(yè)融資模式和金融體系歸根到底是服務于經(jīng)濟發(fā)展，通常與一國的經(jīng)濟制度、法律文化環(huán)境、經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略、稅收制度、企業(yè)制度和組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系。對于我國來說，內(nèi)源融資在任何時候都應該是企業(yè)的首選，此外應培育多元化的外源融資模式，加速推進我國資本市場的建設(shè)，完善商業(yè)銀行的治理機制，協(xié)調(diào)各融資主體間的關(guān)系，充分發(fā)揮兩種融資模式的優(yōu)勢互補效應。

第二篇：美日企業(yè)管理模式比較

美日企業(yè)管理模式比較 摘 要

美國和日本企業(yè)管理體制之間的差異一直是學者和企業(yè)家們關(guān)注的焦點。有人認為，這兩種管理模式形成和存在的根源在于兩國不同的文化。由于兩國的文化是不可移植的，因而兩國的管理體制相互之間也是不可能移植的。通常對美日管理體制的比較研究都是從文化的角度入手，本文從知識和決策權(quán)的角度研究了美日企業(yè)管理體制的不同。日本企業(yè)重視專用知識的作用，因而形成了以模糊工作設(shè)計、員工參與管理和橫向協(xié)調(diào)為特點的分權(quán)式管理制度。美國企業(yè)重視通用知識的作用，因而形成了以規(guī)范工作設(shè)計、專業(yè)管理和縱向協(xié)調(diào)為特點的集權(quán)式管理制度。最后，本文分析了兩種不同管理模式的適用條件和范圍。關(guān)鍵詞：管理模式 通用知識 專用知識 決策權(quán)

I

目 錄

摘 要.......................................................I 引言.........................................................1 1知識和決策權(quán)在組織中的分布關(guān)系.............................1 1.1知識與決策權(quán)的匹配關(guān)系................................1 1.2知識的分布決定了決策權(quán)................................2 2美日企業(yè)管理體系中知識分布的差異...........................2 2.1美國模式中的勞動力市場................................2 2.2日本模式中的勞動力市場................................3 3知識分布導致的美日企業(yè)決策權(quán)差異...........................4 3.1規(guī)范和模糊的崗位設(shè)計..................................4 3.2專業(yè)化管理與員工參與式管理............................4 3.3縱向信息溝通與橫向信息溝通............................5 4兩種模式的適用條件.........................................5 4.1環(huán)境變化程度..........................................5 4.2行業(yè)特征..............................................6 4.3外部勞動力市場........................................6 參考文獻.....................................................6

-II 作用。很多企業(yè)傾向于在商學院中招收MBA學生，并且不斷聘請外部專家進行培訓。另外，各種新的管理方法和技術(shù)，如TQM、MBO等很容易在美國企業(yè)中流行也證明了美國管理模式非常重視通用知識和標準化管理。

西方管理實踐和管理理論中強調(diào)通用知識與完善的外部勞動力市場有關(guān)。在美國20世紀初興起的科學革命浪潮就主張通過科學的方法對工作進行研究，將工作中員工掌握的知識規(guī)范化。泰羅(1911)認為，科學管理的實質(zhì)在于“用科學的研究和知識來代替舊式的個人批判和個人意見，否則談不上科學管理，管理人員的第一項責任，就是由管理人員把過去通過長期實踐積累的大量傳統(tǒng)知識、技能集中起來。管理人員主動地把這些傳統(tǒng)經(jīng)驗收集起來，記錄下來編成表格，然后將他們概括為規(guī)律和守則，有時甚至將他們概括為數(shù)學公式，爾后在全廠人中推行”。在西方企業(yè)中，由于強調(diào)規(guī)范的管理方法，每個同樣的工作在不同企業(yè)中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業(yè)中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識和技能往往也是標準的。員工離開一家企業(yè)以后，還可以在另外一家企業(yè)中尋找到合適的工作。因此說，單個企業(yè)之所以重視通用知識和標準化管理是與其發(fā)達的外部勞動力相關(guān)的。如果沒有外部發(fā)達的勞動力市場，企業(yè)很難招聘到合適的員工。在這樣的經(jīng)濟體制下，如果單個企業(yè)采取模糊工作設(shè)計和重視專門知識的管理模式，那么該企業(yè)無疑會面臨人員培訓成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業(yè)主體屬性與外部勞動力市場屬性的這種相互匹配關(guān)系稱為“耦合”關(guān)系。

2.2日本模式中的勞動力市場

Ikujiro Nonaka(1991)認為，以東方文化為基礎(chǔ)的日本對知識存在著另一種理解，即知識創(chuàng)新不是簡單地“處理”客觀信息，而是發(fā)掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感，并綜合起來加以運用。在許多日本企業(yè)中，對待知識的方式往往是基于這樣一種基本見解，即企業(yè)不是一臺機器，而是一個活生生的有機體。在企業(yè)中，知識創(chuàng)新不是研發(fā)、營銷或戰(zhàn)略規(guī)劃部門專有的活動，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識的創(chuàng)造者。可以說，日本的管理者在從大學畢業(yè)以后，掌握的管理知識遠遠不能勝任。他需要在企業(yè)中工作和學習很長一段時間才能夠走上管理崗位。同時，也由于企業(yè)員工在我的知識往往是與企業(yè)的背景相關(guān)聯(lián)的知識，因此這樣的知識在別的企業(yè)中價值將會大大縮水，因此日本企業(yè)重視的是專用知識而不是通用型知識。

日本企業(yè)重視專用知識的管理模式是與其發(fā)達的內(nèi)部勞動力市場相關(guān)的。實際上，“幾乎企業(yè)內(nèi)部每一種工作都包含一定的專有技能，甚至連最簡單的看守工作，只要熟悉工作場所的實際環(huán)境也能對這類工作有促進。熟悉操作設(shè)備的具體要領(lǐng)，對標準機械的日常運轉(zhuǎn)顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據(jù)機器設(shè)備的聲音和氣味的輕微變化覺察到問題并診斷出問題的來源，并且，在某些生產(chǎn)和管理工作中還包含有團隊因素，一項重要的技能是和團隊成員進行有效合作的能力。這一能力依賴于員工的交往技能，并且離開這一團隊還需要重新建立和學習這一技能，因此個人的這種技能是專有的。也就是說，在一個團隊中進行工作所需要的技能永遠不會和另外一個團隊所需要的技能非常相似”(Doeringer & Piore，1971)。

日本企業(yè)非常強調(diào)發(fā)展與公司相關(guān)聯(lián)的專用知識。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴大化制度，讓操作工人能夠有機會了解銷售部門的知識，而開發(fā)人員也能夠了解生產(chǎn)部門的知識。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發(fā)展了相互的人際交往能力，有利于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通。另外一個方面，員工能夠有更多機會發(fā)展多方面的技能，而這樣的專用知識只是對本企業(yè)產(chǎn)生價值。當員工一旦離開該企業(yè)則專有知識的價值就會發(fā)生很大的縮水。當然，專有知識的發(fā)展是以企業(yè)完善的內(nèi)部勞動力市場為保證。一方面這可以激勵員工發(fā)展專用人力資本，通過企業(yè)內(nèi)部的提升得到應有的報酬。另外，外部勞動力市場的不發(fā)達使得掌握企業(yè)專用知識的員工減少了流動

行生產(chǎn)。而在日本質(zhì)量圈的管理模式中，員工同時兼有生產(chǎn)和維修機器的責任。員工能夠根據(jù)生產(chǎn)情況，調(diào)整生產(chǎn)計劃，改進生產(chǎn)流程，改進機器設(shè)備(青木昌彥，2011)。

3.3縱向信息溝通與橫向信息溝通

在美國企業(yè)中，由于主要實行的是專業(yè)化管理，企業(yè)內(nèi)部的溝通方式主要實行的是部門內(nèi)部上級和下級之間的溝通，以及專業(yè)人員之間的溝通。同時由于專業(yè)人員之間沒有進行工作輪換和企業(yè)背景培訓，跨部門和跨專業(yè)之間的溝通往往需要通過管理人員來進行。在美國企業(yè)中我們可以看到通常設(shè)立了很強的計劃和協(xié)調(diào)部門來進行跨部門和跨專業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)。因此，美國企業(yè)的信息溝通途徑主要是部門內(nèi)部以縱向溝通為主。而一旦出現(xiàn)部門之間的協(xié)調(diào)則主要通過部門領(lǐng)導之間的溝通、企業(yè)各職能部門之間的協(xié)調(diào)以及美國企業(yè)中設(shè)立的各種委員會來進行。在基層和一般員工之間，由于過于強調(diào)發(fā)展專業(yè)知識而不是企業(yè)背景知識，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。

相反，日本企業(yè)非常強調(diào)員工通過干中學形成的專用知識和背景知識。專用知識更多的是與特定的時間、地點相聯(lián)系，管理者難以收集這樣的知識和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權(quán)下放到每個員工手中，通過員工與員工之間直接的橫向信息溝通來進行協(xié)調(diào)。為了培訓員工橫向溝通的能力，發(fā)展員工的專門知識，因而企業(yè)需要不斷地進行崗位輪換，并且通過穩(wěn)定雇傭制度鼓勵員工發(fā)展企業(yè)的專門知識。例如，在日本管理中，如果機器出現(xiàn)故障，工人有權(quán)力和責任暫停生產(chǎn)線，并且直接和維修工人一起進行機器設(shè)備的維修。而在美國管理中，生產(chǎn)工人和維修工人的責任完全獨立分明。一旦機器出現(xiàn)了問題，那么生產(chǎn)工人通常需要向班組長匯報，班組長然后再與維修工人的班組長協(xié)調(diào)，進行機器設(shè)備的維修。因此，日本模式中通常以發(fā)展工人的背景知識為基礎(chǔ)，直接將協(xié)調(diào)的責任下放在工人身上。而美國模式中，通常強調(diào)專業(yè)人員溝通，而將協(xié)調(diào)的責任歸結(jié)為管理人員。青木昌彥(1988)將美國和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結(jié)構(gòu)和橫向信息結(jié)構(gòu)。

4兩種模式的適用條件

美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學術(shù)界討論的熱點。實際上，從20世紀90年代以后，隨著美國學者對日本企業(yè)管理模式研究的深入，美國企業(yè)與日本企業(yè)的差別已經(jīng)在急劇縮小。現(xiàn)在日本管理模式中的典型代表，如團隊生產(chǎn)、質(zhì)量管理、及時生產(chǎn)等已經(jīng)在大多數(shù)美國企業(yè)中應用。因此說，現(xiàn)實中美國和日本企業(yè)的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的理論框架中，我們便會發(fā)現(xiàn)即使在同一文化中如美國，也同時存在兩種不同的管理方式。有的美國企業(yè)重視專門知識的應用，而有的企業(yè)重視一般知識的應用。從理論分析的角度，以通用知識為基礎(chǔ)的管理模式和以專門知識為主的模式各有其特點，沒有絕對的優(yōu)劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點和相應的適用范圍。

4.1環(huán)境變化程度

以通用知識為主的管理模式在企業(yè)內(nèi)部具有明確的工作分工和崗位設(shè)計。其需要的人力資源一般都是標準化的，因此可以通過在外部勞動力市場上獲取。其員工的人力資源開發(fā)成本主要是

第三篇：中國文化企業(yè)上市融資分析及模式比較

盛壹丨商務讓問題簡單化

SHENGYI BUSINESS市場研究 創(chuàng)業(yè)咨詢 政府資金申報

中國文化企業(yè)上市融資分析及模式比較

一、引言

物質(zhì)生活和精神生活是人類生活的兩個重要層面，前者主要提供有形的生存保障，后者則相對無形、潛移默化地影響和服務于人們的生活，是衡量居民生活水平的重要方面。隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，精神生活的重要性愈發(fā)突顯，而發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)就是傳承文化、充實人們精神生活的一條重要途徑。同時，文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也具有經(jīng)濟上的重要意義，其“綠色產(chǎn)業(yè)”的特點有助于推動我國的產(chǎn)業(yè)升級，而其對文化的“親民性”傳播也對提高我國的文化軟實力、提升國際競爭力具有重要的意義。

在國家統(tǒng)計局制定的《文化及相關(guān)產(chǎn)業(yè)分類》中，將文化及相關(guān)產(chǎn)業(yè)概念界定為：為社會公眾提供文化、娛樂產(chǎn)品和服務的活動，以及與這些活動有關(guān)聯(lián)的活動的集合。

受改革開放前計劃經(jīng)濟體制的影響，我國的文化產(chǎn)業(yè)具有特殊性。朱建綱（2006）認為，我國的文化產(chǎn)業(yè)不僅具有產(chǎn)業(yè)屬性，而且具有強烈的政治屬性和意識形態(tài)屬性；文化產(chǎn)品也具有商品屬性和意識形態(tài)屬性的雙重屬性。

這種雙重屬性對文化企業(yè)的資本運作產(chǎn)生了特殊影響。譚震（2003）認為，現(xiàn)行文化經(jīng)濟政策在總體上尚未跳出“事業(yè)”框架，文化被作為純粹的公益和消費部門而由政府財政全包，這種體制使得投資渠道過于單

一、狹窄，只講投入不講產(chǎn)出；且文化產(chǎn)業(yè)法規(guī)體系還不完善，風險成本高。董龍訓（2010）認為，文化產(chǎn)業(yè)市場化程度相對較低，導致文化企業(yè)融資模式不夠健全；而文化企業(yè)抵押品匱乏與價值評估難問題并存，再加上收入的不穩(wěn)定性制約了銀行信貸投放。

文化產(chǎn)業(yè)要想發(fā)展，解決文化企業(yè)自主融資難的問題迫在眉睫。企業(yè)通常的融資方式分為直接融資和間接融資兩種。以銀行貸款為主的間接融資是我國大多數(shù)企業(yè)融資的主要方式。實際上，截至2009年7月，我國只有7家文化企業(yè)通過首次公開發(fā)行的方式在A股市場上市，6家通過借殼方式上市，另有少數(shù)在境外資本市場上市融資。隨著文化體制改革的推進、我國資本市場的逐步成熟，尤其是2009年7月創(chuàng)業(yè)板的推出，為文化企業(yè)進行上市直接融資提供了更大的可

能性和便利性。

二、文化企業(yè)上市的必要性與可行性分析

1、上市的必要性

（1）促進文化企業(yè)自身體制改革。中國的文化企業(yè)根植于計劃經(jīng)濟體制，帶有很強的“體制內(nèi)”特征：如產(chǎn)權(quán)不明晰、多種經(jīng)營目標相互沖突、資源分配無效率、激勵機制不合理等。上市能夠促進文化企業(yè)從由政府大包大攬的“國有企業(yè)”向信息公開、權(quán)責分明的“公眾企業(yè)”轉(zhuǎn)變。通過推動文化企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一方面給予企業(yè)更大的自主權(quán)，使得他們能夠切實從自身利益的角度出發(fā)更有效地配置資源；另一方面將文化企業(yè)置于了更廣泛的公眾監(jiān)督之下，有利于增強其經(jīng)營管理的規(guī)范性和責任意識，提升公司治理水平。

根據(jù)我們對典型已上市文化企業(yè)的案例分析，歌華有線、華誼兄弟、盛大游戲、新東方教育集團等在境內(nèi)外成功上市的文化企業(yè)均經(jīng)歷了企業(yè)改制的歷程，在向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的過程中逐步獲得了自主經(jīng)營權(quán)，建立了規(guī)范的財務制度和管理制度，獲得了海內(nèi)外投資者的認可。

（2）拓寬融資渠道。對于很多文化企業(yè)來說，發(fā)展的桎梏往往是資金的限制，雖然有著好的創(chuàng)意，面對著充滿機會的市場和快速擴張的消費者群體，但是僅依靠企業(yè)自身的資本積累很難支撐企業(yè)的快速擴張。上市作為一種能夠幫助企業(yè)在較短時間內(nèi)以較為公平的條件和成本籌集大量資金的融資方式，為國內(nèi)外很多頗具規(guī)模的文化企業(yè)所青睞。以廣電企業(yè)為例，資本籌集對其發(fā)展非常關(guān)鍵。一方面，借助資本市場才能將廣電企業(yè)做大做強。通過上市可以提升企業(yè)知名度；同時目前我國各省重點發(fā)展的有線電視數(shù)字化整體轉(zhuǎn)換和省網(wǎng)一體化整合工作需要大規(guī)模的資本支持。另一方面，資本的籌集有助于廣電企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模化，而企業(yè)規(guī)模又是其是否能在目前正在進行的“三網(wǎng)融合”中取得有利地位的關(guān)鍵決定因素。只有擴大發(fā)展規(guī)模，才能克服區(qū)域分割、產(chǎn)業(yè)鏈不成熟、業(yè)務單

一、市場集中度低等發(fā)展屏障，促進網(wǎng)絡整合，提升業(yè)務創(chuàng)收能力。

此外，很多國內(nèi)文化企業(yè)的上市經(jīng)歷也顯示了上市融資對企業(yè)發(fā)展的重要意義。曾經(jīng)的國內(nèi)媒體巨頭分眾傳媒于2005年7月13日成功在納斯達克上市，首次公開募股就融資1.72億美元，支撐其不斷并購擴張、建立覆蓋全國的多元廣告網(wǎng)絡。華誼兄弟于2009年10月30日在創(chuàng)業(yè)板成功上市，募集的資金為其下

一步的業(yè)務發(fā)展和擴張?zhí)峁┝藦姶笾С帧?/p>

2、上市的可行性。

通過對證監(jiān)會相關(guān)負責人的走訪了解到，證監(jiān)會對于文化企業(yè)上市并沒有與非文化企業(yè)不同的特殊限制，只需在上報證監(jiān)會審批之前先上報中宣部和國務院主管部門審批即可。但在訪談文化企業(yè)相關(guān)負責人的過程中，他們提出了一些文化企業(yè)在真正上市操作過程中遇到的不同于非文化企業(yè)的困難，主要有：

（1）文化企業(yè)的產(chǎn)品較難“物化”。文化企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品與通常的耐用消費品不同，大多周期性短、實時性強。比如一場演出只能持續(xù)幾個小時，演出持續(xù)期也只有幾個月，很少有演出幾十年不衰的經(jīng)典名著。同時，文化產(chǎn)品大多并非生活必需品，消費量受到經(jīng)濟發(fā)展、生活水平的影響很大，具有較強的變動性。另外，文化企業(yè)所擁有的資產(chǎn)大多為無形資產(chǎn)，如創(chuàng)意、知識等，而有形資產(chǎn)很少，較難估計未來盈利的前景。以上特點造成文化企業(yè)的現(xiàn)金流較難估算。據(jù)歌華有線運營總監(jiān)羅小布所言：“評估商業(yè)模型時強調(diào)的是持續(xù)現(xiàn)金流，市盈率要基本穩(wěn)定，資產(chǎn)負債要有一定的合理性”。如果不能將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為可見的現(xiàn)金流，就很難進行公司估值，很難讓投資者認同公司的價值。要解決這個問題，需要讓文化企業(yè)真正形成一個“產(chǎn)業(yè)”，建立商業(yè)運作模式，促成穩(wěn)定、可保持現(xiàn)金流的產(chǎn)生，使得產(chǎn)品可以被“物化”。以新東方教育集團為例，作為我國規(guī)模最大的私營教育培訓機構(gòu)之一，其上市的資產(chǎn)大多為無形資產(chǎn)－－教育的內(nèi)容。但新東方通過將教育做成一種產(chǎn)業(yè)，建立了穩(wěn)定運營的商業(yè)模式，使得通過教育內(nèi)容產(chǎn)生的預期未來現(xiàn)金流能夠被折現(xiàn)并加以計算，即實現(xiàn)了“物化”。

（2）文化產(chǎn)業(yè)進行體制改革的困難。如前文所述，在計劃經(jīng)濟時期，我國的文化企業(yè)主要以文化事業(yè)的形式存在，資金來源主要是政府撥款，若有盈利也要上交國家，因此大多沒有成本和價格的概念。這一問題被羅小布概括為“管辦不分，政企不分，事企不分，政資不分”。但若想通過上市的方式取得融資，就必須改制為股份有限公司，建立成本核算體系，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，建立文化產(chǎn)業(yè)的市場機制。

首先是建立成本核算體系，這是合理定價、獲取利潤的基礎(chǔ)。企業(yè)經(jīng)營者需要建立成本意識，建立對股東、債權(quán)人的責任感。上市前，很多國有文化企業(yè)的管理層缺乏這種責任感，因為很多管理層的經(jīng)營目標并不是利潤最大化，并且有

預算軟約束的存在。其次是建立符合微觀經(jīng)濟學要求的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。把文化企業(yè)推向上市需要自主經(jīng)營、參與市場競爭，而不是等、靠國家的幫助。在現(xiàn)代企業(yè)管理制度“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學”的要求下，明確企業(yè)內(nèi)各主體的職責、規(guī)范企業(yè)管理是企業(yè)真正參與市場競爭、實現(xiàn)企業(yè)價值增殖的基礎(chǔ)。第三是宏觀經(jīng)濟環(huán)境的束縛。要實現(xiàn)企業(yè)的正規(guī)化，還需要合理的監(jiān)管制度、完善的行業(yè)協(xié)會等的配合，這些都是我國需要加強的方面。

三、文化企業(yè)境內(nèi)外上市比較

結(jié)合文化企業(yè)的特性和境內(nèi)外資本市場的不同，我們認為文化企業(yè)在選擇上市模式時主要面臨以下差異。

1、意識形態(tài)的差異。

中國社會與西方社會的主流意識形態(tài)存在較大差異。而傳統(tǒng)的文化產(chǎn)業(yè)，比如新聞、出版、廣電，又是政府控制人民意識形態(tài)的一種主要手段，在我國政治體制改革還未全面展開的現(xiàn)在，對于意識形態(tài)的控制不能過快放開。這一特性在一定程度上造成了我國文化企業(yè)不易進行境外上市融資的現(xiàn)實。

調(diào)查顯示，已在美國納斯達克上市的中國文化企業(yè)基本都是民營企業(yè)，如盛大游戲、航美傳媒等，不會對人們的意識形態(tài)造成很大影響。我們認為這一方面由于我國政府不會批準國內(nèi)的主流媒體，如CCTV、人民日報，向國外投資者披露過多信息，或被國外投資者的意見所左右；另一方面，外國政府也不會允許其國民有更多的途徑了解我國的主流媒體，比如據(jù)陳曉寧所言，“美國法律規(guī)定外國人不得在國內(nèi)投資有線電視”。

2、文化觀念的差異

除意識形態(tài)外，境外上市可能還會遇到文化觀念層面的難題。上市公司的集資不僅取決于公司本身的經(jīng)營狀況、財務實力，還和投資者對公司所在的領(lǐng)域、尤其是公司的產(chǎn)品和服務的認可度有很大關(guān)系。

文化產(chǎn)業(yè)提供的產(chǎn)品恰恰是容易在東西方觀念中產(chǎn)生分歧的，例如一些中國的影視節(jié)目由于翻譯、習俗因素無法被西方觀眾理解，有些傳媒傳播的中國傳統(tǒng)文化甚至和西方人的價值體系完全背離。這些無法實現(xiàn)全球化的產(chǎn)品很可能會影響投資者的投資意愿。即使投資者從財務分析的角度認可企業(yè)的經(jīng)營管理，但企

業(yè)的產(chǎn)品和服務卻和其個人的行為處事方式相悖。在這種情況下，上市的成功概率就會大打折扣，即使成功也無法籌集到預期的數(shù)額。相反，文化企業(yè)在境內(nèi)就較少遇到這方面的阻礙。當企業(yè)的產(chǎn)品主要在國內(nèi)被消費時，還可能因文化共鳴吸引到更多的境內(nèi)投資者。當然，如果企業(yè)的產(chǎn)品具有全球化的潛力，那么在境外上市也會相對順利。

3、信息不對稱程度的差異

根據(jù)我們對境內(nèi)外代表性已上市文化企業(yè)年報的分析，公司的年報以財務報表為主體，各大券商對相關(guān)公司的投資分析也以財務報表的信息為主要出發(fā)點。但財務報表并不能反映公司全面的經(jīng)營狀況，在一個弱有效市場中，必然有一些未公開的重要信息，更能影響投資者的決策。

境內(nèi)投資者在獲取這些信息上具有很大優(yōu)勢。一方面，境內(nèi)投資者，尤其是機構(gòu)投資者可以花費較少的成本、通過較便捷的途徑獲得一些非公開的信息，比如私人關(guān)系等，但境外投資者這樣做的途徑較少、成本較大，且存在信息傳播的時滯。另一方面，境內(nèi)投資者更有激勵和能力去了解文化企業(yè)的非公開信息，他們更了解國內(nèi)的企業(yè)文化、知曉獲取信息的相關(guān)途徑，而境外投資者如果有更好的投資選擇，很少有激勵去探索異國文化產(chǎn)品和企業(yè)內(nèi)部信息，即使這個企業(yè)確實有投資價值；這種情況下會發(fā)生逆向選擇的問題，最終導致境外資本市場對我國文化企業(yè)的吸引力下降。

四、結(jié)論

上文的分析表明，文化企業(yè)的特性使得其上市過程中存在產(chǎn)品較難“物化”、體制改革較為困難等問題，但是上市過程對于文化體制改革的促進作用和對于文化企業(yè)融資的極大幫助又顯示了文化企業(yè)進行上市的必要性。我們認為無論從國家對于文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展、社會主義精神神明建設(shè)的引導方向出發(fā)，還是從文化企業(yè)自身利益出發(fā)，其上市的積極意義遠大于消極影響，應該成為未來成熟的文化企業(yè)獲取資本的主要途徑。當然，也不可忽視上市可能對于意識形態(tài)引導、價值觀塑造、公司信息安全等方面可能帶來的不利影響，應采取積極的措施而非消極的躲避去應對。

對于境內(nèi)境外上市方式選擇的問題，我們認為現(xiàn)階段我國的文化企業(yè)應

以境內(nèi)資本市場上市為主。由于我國與大多數(shù)境外國家意識形態(tài)的差異、東西方的文化差異、信息不對稱問題的存在，多數(shù)我國文化企業(yè)不適合到境外上市。同時境內(nèi)資本市場正在不斷的發(fā)展完善中，創(chuàng)業(yè)板的開立為更多中小企業(yè)提供了融資之所。因此我們認為境內(nèi)資本市場應為我國文化企業(yè)上市融資的首選。

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第四篇：美日企業(yè)人力資源管理模式比較.

美日企業(yè)人力資源管理模式比較

隨著競爭的日益激烈，美日兩國的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對方的長處。眾所周知，70年代以前，由于美國企業(yè)在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學習該模式；70年代中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強大的競爭力，特別是在制造業(yè)對美國同行構(gòu)成了強烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業(yè)效仿的對象。而到了90年代初，美日兩國企業(yè)在國際市場上的競爭形勢又發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，受泡沫經(jīng)濟和經(jīng)濟危機的困擾。日本的大中型企業(yè)尤其是金融服務業(yè)的經(jīng)營績效大幅度下滑，相反，美國高科技企業(yè)則在國際舞臺上高唱凱歌。這又迫使日本企業(yè)對其模式進行反思，他們又回過頭來重新學習，以圖建立一個更高效率的管理模式。而美國企業(yè)有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴大該模式所獲取的成果。

美國人力資源管理模式

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的美國企業(yè)已經(jīng)開始對傳統(tǒng)的人力資源管理模式進行必要的修改，但歷史上所形成的特點仍然繼續(xù)存在著：

1．靈活的人力資源配置

一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內(nèi)市場上高度流動打下了基礎(chǔ)。另一方面，美國的勞動力市場非常發(fā)達，勞動力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動，實現(xiàn)了全社會范圍村的個人／崗位最優(yōu)化配置。

2．以詳細職務分工為基礎(chǔ)的制度化管理

美國企業(yè)在管理上的最大特點是職務分工極為細膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，同時也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎(chǔ)，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發(fā)放，以及職務提升等等，都有了科學的依據(jù)。而公司專業(yè)化的管理則對各行各業(yè)的專業(yè)經(jīng)理人員的評估起到很強的監(jiān)控作用。這也是美國主要商業(yè)和投資銀行在金融危機中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。

3．強化培訓

美國公司對員工培訓工作極為重視，尤其是專業(yè)知識方面的培訓，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓，企業(yè)送培，在職學習，公司還會不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級經(jīng)理商學班等等。但總的來說，美國企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓，并且大公司每年花費在這種培訓上的費用比例相當高。

4.強烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度

美國公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務分工，不同級別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，不同經(jīng)歷的經(jīng)理，有著木同的職業(yè)要求和不同的工資水準，表現(xiàn)出強烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個人為中心，強調(diào)個人的價值，主要是以個人為激勵對象。因此，公司在制定政策時重點考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對公司經(jīng)營效率所做出的貢獻，基本目標是激勵員工的工作積極性。而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎勵制度。總裁的年收入（包括獎金）甚至可以達到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎金計劃對激勵中高層領(lǐng)導實現(xiàn)自我價值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價值起了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，這勢必造成勞資關(guān)系的對抗性。總的說來，美國公司是一個典型的職能經(jīng)濟機構(gòu)。美國人僅把工作和勞動看作一種買賣關(guān)系，強調(diào)的是制度管人，缺乏一個以人為中心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型的。

日本人力資源管理模式

日本企業(yè)的人力資源管理模式是在二戰(zhàn)以后，隨著經(jīng)濟的恢復、發(fā)展逐步建立和完善起來的，并為日本的經(jīng)濟騰飛作出了突出的貢獻。目前還有許多企業(yè)，特別是制造業(yè)，仍保持其特性：

1．終身雇傭制

終身雇傭制是日本企業(yè)管理最突出也是最有爭議的政策。這對于采用全面質(zhì)量管理的制造業(yè)來說，有著特殊的意義：第一，有助于公司對員工的長期培訓；第二，有利于企業(yè)文化的發(fā)展；第三，可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業(yè)的忠誠；第四，也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營銷戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經(jīng)濟的衰退，企業(yè)利潤的下降而受到了嚴重的挑戰(zhàn)。

2．年功序列制

年功序列制的管理方式對于人才的長期培養(yǎng)有很大的好處。老員工的豐富經(jīng)驗為企業(yè)在職培訓提供了巨大的知識財富，這種體系也有益于企業(yè)文化的傳播。日本人還認為，以論資排輩的原則評估員工的工作成就可以去掉許多評估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領(lǐng)階層為主的金融服務行業(yè)，論資排輩的管理方式打擊了專業(yè)人才工作的積極性，這也是金融業(yè)在金融風暴中受到重創(chuàng)的主要原因。

3.注重在職培訓

日本企業(yè)最重要的管理方法是對員工，特別是在制造業(yè)工作的藍領(lǐng)階層進行系統(tǒng)的全方位的公司文化、統(tǒng)計知識、生產(chǎn)體系及質(zhì)量管理的培訓。這種培訓的過程是工人接收“人力資本投資”的過程，也被學者們稱為“藍領(lǐng)工人白領(lǐng)化”。由于重視在職培訓，工人在漫長的歲月中積累和豐富了技術(shù)知識，促進了對企業(yè)的忠誠，生產(chǎn)力大大提高，這對增進企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)的效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。

4．重視通才的培養(yǎng)

日本企業(yè)與美國不同，更重視通才的培養(yǎng)。日本企業(yè)分工粗曠，員工往往接受多方面的知識，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪班訓練。他們認為這種通才管理方式的優(yōu)點是能夠發(fā)揮全體員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用。但是在亞洲金融危機之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)這種“重通才輕專家”的傾向直接影響了工作效率。

5．注重精神激勵

日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強調(diào)人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對照。因此，企業(yè)更多地使用內(nèi)部激勵，如他們可以不遺余力地為員工營造一個友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。

由以上特性可以看到，日本企業(yè)實際上更多地強調(diào)企業(yè)組織的文化。在日本，工作就是社會，社會就是工作，這與日本的傳統(tǒng)文化相吻合，充分調(diào)動和發(fā)揮了人的潛力，體現(xiàn)了人文關(guān)懷。可以這么說，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化的模式。

比較分析

隨著國際市場上競爭的日趨激烈，經(jīng)濟全球化進程的不斷推進，美日企業(yè)都對自身的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營管理方式進行反思，事實上，上述所說的美國模式和日本模式已經(jīng)有了變化。

1．美國人力資源管理模式上的變化

美國人力資源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美國企業(yè)的提拔政策、工資政策，以及培訓政策等都能夠充分調(diào)動人的積極性，特別是對人的潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進作用。尤其是美國企業(yè)的高刺激、高獎勵政策更是網(wǎng)羅了一批世界各地的精英。美國企業(yè)開發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業(yè)員工的素質(zhì)。與此同時，任意就業(yè)政策、詳細的職務分工、嚴格的評估手段等對于提高企業(yè)的競爭力，發(fā)揮個體的競爭力和降低企業(yè)的成本起了重要作用。一般來說，美國模式在技術(shù)變化急劇的行業(yè)中更具競爭力。

然而，美國企業(yè)高提拔、高獎勵、高刺激的管理方式在一定程度上也帶來負面影響。短期行為現(xiàn)象甚為嚴重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這種現(xiàn)象打亂了公司的長期培訓計劃，影響了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節(jié)節(jié)攀升，公司的經(jīng)營效率必然會受到不同程度的影響。還有，任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降低了他們對企業(yè)的忠誠度；勞資對抗、決策權(quán)的過度集中也顯示出較大的弊病。在這種高度激烈競爭。情況瞬息萬變的市場上，如果決策做不到高度分權(quán)，員工必然缺乏高度責任心和自覺性，也難以對市場做出敏捷的反應，其成功也是難以想象的。從這個角度來看，美國人力資源管理模式也難以適應未來知識經(jīng)濟的發(fā)展。

為了克服管理中的不利因素，一些著名的經(jīng)濟學家、管理學家和實踐工作者紛紛加入到對日本企業(yè)成功原因和日本企業(yè)管理模式的研究中，推動了美國企業(yè)對日本企業(yè)人事制度的學習。當然，在眾多企業(yè)中，反映最強烈的還是那些受到巨大沖擊的汽車業(yè)、家電業(yè)，他們認真研究了日本制造業(yè)就業(yè)制度、勞資關(guān)系以及全面質(zhì)量管理的手段和方法。如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現(xiàn)為戴姆勒一克萊斯勒公司應和其他企業(yè)聯(lián)合過程中，在加強員工培訓、吸收一線員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。與此同時，美國在金融業(yè)和服務業(yè)也開始重視對人才的長期培養(yǎng)。80年代以后，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度來考慮，這被管理學家認為是80年代以來美國企業(yè)管理的一個最大變化。而如今美國卻由于其激勵人才的創(chuàng)造性、開拓性使其進人知識經(jīng)濟時代后，保持著經(jīng)濟的持續(xù)增長。

由此可見，美國企業(yè)改變了原先漠視人力資源作用的態(tài)度，特別是在勞資關(guān)系、員工的培養(yǎng)和參與決策上發(fā)生了前所未有的變化，并將人力資源的開發(fā)與管理上升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位來看待。

2.日本人力資源管理模式上的變化

日本人力資源管理模式在發(fā)展過程中也同樣存在其合理和不足的地方。由于日本企業(yè)長期穩(wěn)定的就業(yè)政策，他們對于員工的培訓以及政策的制定都有一個長期的計劃，這有利于提高日本工人的素質(zhì)、技術(shù)水平，以及知識的積累。而且勞資關(guān)系的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業(yè)的忠誠度。一般來說，日本模式在技術(shù)變化不大的行業(yè)，如制造業(yè)，則具有相對較強的優(yōu)勢。

然而，日本企業(yè)的就業(yè)政策同時也給企業(yè)帶來沉重的包袱，它使得許多日本公司機構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下；而且優(yōu)秀人才很難脫穎而出，被壓抑和浪費的現(xiàn)象極為普遍。同時，對于業(yè)務技術(shù)性較強的金融保險服務行業(yè)來說，“通才”培養(yǎng)帶來的負面效應是：在亞洲金融風暴中付出了高昂的代價。再加上，激勵手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性。隨著知識經(jīng)濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應用。也就是說，這場殘酷的競爭將直接取決于科學技術(shù)的發(fā)展水平和一個國家創(chuàng)新能力的大小。從這個角度來看，日本企業(yè)的人力資源管理模式是需要從根本上改革的。

企業(yè)營銷利潤的壓力迫使日本企業(yè)對其終身雇傭制為基礎(chǔ)的人力資源管理模式進行反思。當今時代，企業(yè)所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。從目前的實際情況來看，許多日本企業(yè)也已經(jīng)取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內(nèi)部提拔”的規(guī)則也發(fā)生了重大變化。所以有人說，日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。

因此，日本模式已逐漸改變原先那種不重視勞動力市場配置的狀況，穩(wěn)定的就業(yè)攻策和論資排輩的晉升制度也阻擋不住變革的腳步。

3．分析

盡管企業(yè)人力資源管理模式根植于一國的文化傳統(tǒng)和經(jīng)濟體制，但是，隨著高新技術(shù)的飛速發(fā)展，特別是Internet網(wǎng)絡的迅猛成長，正在給我們的經(jīng)濟、社會與文化生活帶來前所未有的變化。也就是說，人力資源管理模式并不是一成不變的，所謂的美、目模式也只是相對的，這也為兩模式的交融趨勢提供了不可辯駁的事實。

（1）經(jīng)濟一體化的推進。在全球經(jīng)濟一體化的今天，企業(yè)的組織規(guī)模日益龐大和復雜，專業(yè)化程度不斷提高，各部門的獨立性和自主性日漸提高，組織層次將不斷減少，組織結(jié)構(gòu)將逐步從金字塔結(jié)構(gòu)向扁平結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。這些對人力資源管理者提出了更高的要求：必然更注重企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)、溝通與合作，更需要加強柔性管理，減少管理中的剛性。從經(jīng)濟發(fā)展角度來看，美日模式出現(xiàn)交融也是不可避免的。

（2）跨文化的形成。一般的企業(yè)是基于統(tǒng)一的文化管理，并存在一個固定形式的組織內(nèi)部，而跨國公司、虛擬企業(yè)的組織形式則無法實施單一的文化管理，不同文化之間出現(xiàn)相互滲透、交融、甚至沖突。企業(yè)的領(lǐng)導者轉(zhuǎn)而加強對企業(yè)核心能力的載體——人才的開發(fā)、培養(yǎng)和激勵，樹立企業(yè)的核心價值觀。因此，以價值觀為核心的人本管理也是企業(yè)的必然選擇。

（3）技術(shù)的發(fā)展。網(wǎng)絡技術(shù)不僅僅影響了人類的社會生活，更為重要的是推動了企業(yè)的變革。企業(yè)的組織形式、管理模式、經(jīng)營方式。生產(chǎn)流程、市場營銷等等也隨之發(fā)生巨變。發(fā)揮并提升人力資源的潛能，加強團隊合作，資源的有效配置，成為企業(yè)管理者關(guān)注的焦點。也就是說，技術(shù)的發(fā)展為兩模式的交融提供了支撐和保證。

（4）理論上支持。通過對美日兩國人力資源管理模式研究，可以推斷出最為理想的模式是：具有美國模式的高競爭、高效率、高提拔和日本模式所具有的員工安全感。責任心、歸屬感，同時又能克服美國模式的短期行為、兩極分化和日本模式的機構(gòu)臃腫、人浮于世。從這個角度來講，有著互補優(yōu)勢的美國和日本模式出現(xiàn)交融又是一個必然趨勢。（5）實踐證明。1997年《財富》雜志在評選最仰慕的公司時，發(fā)現(xiàn)杰出公司在人力資源管理方面往往有一個共同點：吸引、激勵及留住優(yōu)秀人才的能力比別人強。1999年《財富》雜志更進一步研究這些杰出公司，發(fā)現(xiàn)這些公司和表現(xiàn)平平的企業(yè)比較起來有很大的不同。這些高績效企業(yè)注重團隊合作、顧客至上、公平對待員工、積極進取創(chuàng)新表現(xiàn)。因此，可以這么說，美日企業(yè)是在管理技術(shù)和企業(yè)文化成熟的基礎(chǔ)上進行人的提升，特別是在員工的在職培訓、員工的參與管理、團隊協(xié)作，以及全面的勞資合作、市場的配置上表現(xiàn)得更加明顯。這種提升也是經(jīng)歷了種種失敗而獲得的。勿庸置疑，美日人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互交融的趨勢也是發(fā)展的必然。

作者：蘭興志來源：《中國人力資源開發(fā)》（2001年第10期）

第五篇：美日企業(yè)文化比較

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日本企業(yè)文化日本企業(yè)文化的5條潛規(guī)則

世事如棋，上世紀80年代日元經(jīng)濟橫掃全球之際，日本企業(yè)獲得廣泛的贊譽，終身雇傭制和集體主義成了國際企業(yè)的樣板。可當日本經(jīng)濟陷入失落的十年之時，日本企業(yè)又因為創(chuàng)新匱乏和反應遲鈍成為被批判的靶子。然而迄今為止，在財富500強排行榜中，日本企業(yè)比比皆是；在現(xiàn)代市場經(jīng)濟體系下幾乎所有重要的行業(yè)中，都能看到著名日本企業(yè)的影子。與創(chuàng)新叛逆、雷厲風行的美國企業(yè)文化相比，日本企業(yè)文化有其自身的特色，這既是日本企業(yè)稱雄世界的動因，也是約束日本企業(yè)進一步發(fā)展的桎梏。筆者試圖在這里梳理一下日本主流企業(yè)文化中的潛規(guī)則。

潛規(guī)則一，評價員工的首要標準是對企業(yè)忠誠度。個人能力和合作意識并非不重要，但是在評價體系中的權(quán)重低于前者。中國企業(yè)界的精英們熱衷于在個人簡歷里堆砌不同公司的經(jīng)歷，似乎自己炒掉的老板和公司越多，個人能力就越強。在日本白領(lǐng)看來，這恰是職業(yè)生涯大忌。雖然終身雇傭制名義上已經(jīng)取消，但仍然有不少人選擇從一而終，很多公司還將不主動裁員作為一個基本準則，如果員工實在太差，就用不加薪的方法來傳遞信息。跳槽不是不可以，而是不能太頻繁，并且在下一次應聘時要給出令人信服的理由。因為在日本企業(yè)家眼中，一個對以前公司棄若敝履的人，絕對不值得信賴。

潛規(guī)則二，要在一家企業(yè)中長期發(fā)展，穩(wěn)居中游是最優(yōu)策略。這條規(guī)則尤其適合于初進職場的大學畢業(yè)生。要在日本公司里長期發(fā)展，必須具有耐心。在很多日本人的潛意識中，不落后于他人是最佳狀態(tài)。如果一個人過分熱衷于自我表現(xiàn)，不但會招致同事的反感和抵制，而且上司也可能感覺受到威脅從而無情打壓之。木秀于林，風必摧之的中國哲理同樣適用于日本企業(yè)。

潛規(guī)則三，用人不疑，疑人不用。新人剛進公司，往往會做些瑣碎細致的工作。很多人都覺得無聊沒勁，事實上這是管理層考驗員工的第一步。通過這一關(guān)后，尤其在某些中小公司，管理層往往會給員工很大的自由，讓其放手去干一件重要事情，借此來考察一個員工應對壓力、整合各方面資源和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力。一旦員工通過了這項考驗，就可能被重用，否則就會被貼上不堪大用的標簽。這種從每件事情成功與否，來決定下一件事情是否分配給特定員工來干的做法，看似不給犯錯誤的員工第二次機會，顯得不合情理，實則是要求員工集中精力完成每一項任務，從而有助于提高公司效率。

潛規(guī)則四，不率先創(chuàng)新，但是把細節(jié)做到極致。按照經(jīng)濟學術(shù)語來說，日本企業(yè)家多是風險規(guī)避者，他們不愿意付出創(chuàng)新的高風險成本，但是日本企業(yè)令人尊敬之處，就在于實現(xiàn)了模仿時滯最小化。往往是歐美企業(yè)研制出新技術(shù)不久，日本企業(yè)就用巨資購買之，并且在極短的時間內(nèi)消化吸收之，然后用全球領(lǐng)先的工藝迅速地生產(chǎn)成品，而且其產(chǎn)品無論在品質(zhì)還是價格上往往都優(yōu)于歐美的競爭對手。推而廣之，那種雄才大略但是忽視細節(jié)的精英們，在日本企業(yè)往往得不到太好的發(fā)展。原因就是上司們習慣于從細節(jié)來考察員工的績效。正所謂魔鬼在細節(jié)中。

潛規(guī)則五，女性依然難以受到重用。在日本企業(yè)界和政界的高層，女性身影依然寥寥。大多數(shù)日本男女堅持認為，女性結(jié)婚后辭職照顧家庭，天經(jīng)地義。在日

本，女強人更多地是個貶義詞。據(jù)說，日本女大學畢業(yè)生在就業(yè)時依然會努力尋找工作，但是目的不是為了事業(yè)和金錢，而是為了覓得金龜婿。因為一旦找到個好郎君，婚后就可以不再工作一勞永逸，不亦樂乎?

淺談美國企業(yè)文化特點

在當前經(jīng)濟迅猛發(fā)展的21世紀，經(jīng)濟國際化的趨勢也已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)。國家之間的互相對抗在和平年代也已開始由以往的軍事對抗，到如今經(jīng)濟國力的全面綜合的較量。而作為經(jīng)濟組成的單位——企業(yè)，其興敗衰亡，其發(fā)生發(fā)展，大到企業(yè)規(guī)模，核心競爭力，小到每個員工的文化水平，都在這場沒有硝煙的競爭中在經(jīng)濟國力競爭這個顯微鏡放大。嚴格地講，企業(yè)間競爭是全方面的。

翻開近代經(jīng)濟發(fā)展史，至今，國際規(guī)模的大企業(yè)，尤其在所謂500強企業(yè)行列中，美國企業(yè)幾乎占據(jù)了一半以上的份額。就算當今瞬息萬變的經(jīng)濟環(huán)境大前提下，美國的企業(yè)還是保持著世界第一的企業(yè)競爭力。因此，研究美國企業(yè)的特點，尤其是作為其企業(yè)文化的特點，是擺在中國企業(yè)和企業(yè)家面前的一個課題。

企業(yè)文化是指在生產(chǎn)經(jīng)營和管理過程中所創(chuàng)建的具有本企業(yè)特色的物質(zhì)財富和精神財富的總和。它包括企業(yè)制度、組織機構(gòu)、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)精神、道德規(guī)范、價值觀念等等。價值觀念是企業(yè)文化的核心。它的產(chǎn)生有深刻的經(jīng)濟和社會根源。

以美國為例，企業(yè)文化的產(chǎn)生與近２０年來美國經(jīng)濟持續(xù)衰退和日本經(jīng)濟的迅速起飛有直接關(guān)系。

眾所周知，二戰(zhàn)后至６０年代末，美國一直是世界首屈一指的經(jīng)濟強國。它的國民生產(chǎn)總值、工業(yè)產(chǎn)量、進出口貿(mào)易額、黃金外匯儲備均居世界首位。可是，隨著西歐、日本經(jīng)

濟的崛起，世界力量對比格局發(fā)生了巨大變化。美國的經(jīng)濟優(yōu)勢逐漸喪失。美國企業(yè)在國際競爭中接連受挫，引起美國企業(yè)界、管理學界的嚴重關(guān)切。特別是近十幾年來，美國企業(yè)在和日本的競爭中不斷敗北的嚴酷現(xiàn)實，更令美國人頭痛和不安。首先是１９８０年日本取代美國成為世界上汽車生產(chǎn)的頭號強國。當年，美國只生產(chǎn)８００萬輛汽車，日本卻生產(chǎn)了１１００萬輛。在美國三大汽車公司連年虧損的情況下，日本產(chǎn)的節(jié)能小轎車卻大量占領(lǐng)美國市場。美國素有汽車王國之稱，可是現(xiàn)在這頂王冠突然被日本人奪走，震驚了美國的企業(yè)界。

其次是美國鋼鐵業(yè)的衰落。鋼鐵工業(yè)是美國工業(yè)的基礎(chǔ)。然而，從６０年代起，它保持了六七十年之久的鋼鐵優(yōu)勢在日本西歐的競爭下也逐漸喪失。１９７９－１９８２年，美國鋼產(chǎn)量從１.３６億噸銳減至７４６０萬噸。許多鋼鐵廠關(guān)門。相反，日本鋼鐵工業(yè)卻欣欣向榮。鋼鐵工業(yè)是美國力量的象征，它的衰落引起美國人更大的恐慌。第三是美國某些高科技產(chǎn)品日益喪失優(yōu)勢。本來美國的許多高科技產(chǎn)品一直處于領(lǐng)先地位。可是自７０年代中期起，美國半導體集成電路芯片的一部分市場被日本人奪走。到７０年代末，美國大規(guī)模集成電路芯片的很大一部分市場也被日本占領(lǐng)。同時美國的消費電子產(chǎn)品也幾乎被全部擠出世界市場。此外，日本的辦公自動化設(shè)備、工業(yè)機器人、數(shù)控機床等高科技產(chǎn)品也超過美國。在微電腦、光導纖維、復印機方面美國也敗下陣來。

在這種殘酷的現(xiàn)實面前，美國的企業(yè)家和管理學家開始重新評估自我企業(yè)的特點，并且與日本企業(yè)相對比，不但從經(jīng)濟發(fā)展的角度，更深刻地從文化層次來思考企業(yè)在競爭中失敗的原因。揚長避短，開始吸收和消化國外現(xiàn)金企業(yè)的企業(yè)文化特點為己用，開始塑造國際性的新的企業(yè)文化特點。

美國企業(yè)文化的產(chǎn)生還有其社會原因。首先是美國職業(yè)隊伍構(gòu)成的變化。隨著新技術(shù)革命引起的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，１９５６年起，白領(lǐng)工人首次超過藍領(lǐng)工人。有史以來美國大多數(shù)工人不是制造產(chǎn)品而是處理信息。人們職業(yè)結(jié)構(gòu)的這種變化，必須影響他們的價值觀、生活方式和情趣。對高技術(shù)高智能工人的管理顯然要有別于從事簡單勞動的藍領(lǐng)人，新一代勞動力由于富裕程度和文化素質(zhì)較高，經(jīng)濟要求已不是他們工作的唯一動力。他們需要心理

滿足和自我實現(xiàn)的沖動。更注意人文色彩的企業(yè)文化正好適應這種要求;并且，2戰(zhàn)后出生的一代人到了70年代已進入青壯年。這一代人受過良好教育，富有獨立性和創(chuàng)造精神，要求民主參與的欲望較強。他們進入社會，涉足企業(yè)界，不能不對企業(yè)管理模式產(chǎn)生影響。企業(yè)文化強調(diào)面向人、尊重人、關(guān)心人和擴大民主參與決策等等，正好是這一代人社會要求的折射；第三，人們對企業(yè)性質(zhì)的認識發(fā)生了較大的變化。傳統(tǒng)的企業(yè)把追求最大限度的利潤當作唯一的目標，為此不擇手段。隨著時代的變遷，美國學術(shù)界和有些明智的企業(yè)家、管理學家逐步認識到，企業(yè)不應把獲利當作唯一目標，還要為社會做點貢獻；企業(yè)不只是一個生產(chǎn)組織、賺錢單位，也應該是使職工生活得有意義，為社會做貢獻的場所。美國一些成功的企業(yè)所以能充分調(diào)動職工的積極性，保持活力，主要奧秘在于它們能較全面地認識企業(yè)在社會上的地位，帶領(lǐng)職工在工作中尋求生命的意義，實現(xiàn)生命的價值，并進而使人－企業(yè)－社會構(gòu)成關(guān)系密切的聯(lián)結(jié)鍵。美國企業(yè)管理學界正是從這點出發(fā)，總結(jié)出企業(yè)文化這一嶄新的管理理論。從這個角度講，企業(yè)文化是美國優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗的總結(jié)。

美國企業(yè)文化的特征

企業(yè)文化作為一種新的管理理論和方法。是美國傳統(tǒng)管理理論和方法的繼續(xù)和發(fā)展。它既有鮮明的民族性，也體現(xiàn)出強烈的時代精神。從發(fā)展趨勢看，大致內(nèi)容可以包括以下幾個方面：

重視自我價值的實現(xiàn)

美國著名的蘋果電腦公司認為，要開發(fā)每個人的智力閃光點的資源。“人人參與”、“群言堂”的企業(yè)文化，使該公司不斷開發(fā)出具有轟動效應的新產(chǎn)品。從強力筆記本式蘋果機到現(xiàn)在為全球所有追求時尚生活人群所追捧的IPOD產(chǎn)品系列，無不折射出他們的這一企業(yè)的文化特點。

美國另外的一家國際性大公司MOTOROLA公司則認為，責任和權(quán)力是一對孿生兄弟，要使職工對工作負責任，就必須尊重人、信任人，并給予實際的自主權(quán)。公司內(nèi)負責新事業(yè)開

拓小組的所有組員都是自愿來參加的，他們有高度的自主權(quán)。只要小組達到公司的績效標準便可得到好處，即使失敗了，公司也保證小組成員原來的職位和待遇。異想天開、離奇的想法在MOTOROLA公司都能得到理解和寬容，科學的設(shè)想在MOTOROLA公司總能找到歸宿。

提倡競爭和獻身

競爭出效益，競爭出成果，競爭出人才，但競爭的目的不在于消滅對手，而在于參與競爭的各方更加努力工作。美國企業(yè)十分重視為職工提供公平競爭環(huán)境和競爭規(guī)則，充分調(diào)動其積極性，發(fā)揮他們的才能。

IBM公司對員工的評價是以其貢獻來衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓勵所有管理人員成為電腦應用技術(shù)專家。福特汽車公司在提升干部時，憑業(yè)績?nèi)∪耍瑖栏癜凑掌淠芰渎毼坏脑瓌t行事。福特公司前總裁亨利?福特說：“最高職位是不能遺傳的，只能靠自己去爭取。”

獎勵創(chuàng)新

美國許多企業(yè)都用不斷創(chuàng)新來保持自己的優(yōu)勢。目前國際上先進的美國IT公司都秉承了這一傳統(tǒng)，使美國的經(jīng)濟一直處于國際的前沿。而這種優(yōu)勢的得來，也是其企業(yè)文化長期積累和爆發(fā)的必然結(jié)果。即使在傳統(tǒng)行業(yè)中，也不乏鮮活的例子。

杜邦公司成功的經(jīng)驗是發(fā)揚不停頓精神，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，3M公司的成功在于創(chuàng)新有絕招，招招都很妙。3M公司不輕易扼殺一個設(shè)想，如果一個設(shè)想在3M各部門找不到歸宿，設(shè)想者可以利用15%的工作時間來證明自己的設(shè)想是正確的。3M公司還能容忍失敗。“只有容忍錯誤，才能進行革新。過于苛求，只會扼殺人們的創(chuàng)造性。”這些是3M公司的座右銘。成功者受到獎勵、重獎，失敗者也不受罰。3M公司董事長威廉?麥克唐納說：“企業(yè)主管是創(chuàng)新闖將的后臺。"

利益共享

美國許多企業(yè)實行股份制。通過職工持股，使其除工資收入外還能分到紅利。此外還增加了職工參與經(jīng)營管理的權(quán)利，提高了他們的身分、地位和安全感。

美國最大的連鎖店沃爾?馬特公司、“旅店帝國”，希爾頓公司，均將一部分股份作為工資或福利分給職工。惠普公司等還通過增加職工的福利(如為子女提供助學金)，讓職工共享公司成果。而其他耳熟能詳?shù)拿绹鳬T公司，也都早已用期權(quán)講企業(yè)和員工的共同的未來銜接并緊密結(jié)合起來，一步步打造完全新型的跨國性的行業(yè)巨無霸企業(yè)。

誠然，一個國家的企業(yè)文化都具有其深深的文化烙印。在不加分析，不考慮國情的前提下，盲從和全面否定都不是科學和認真的態(tài)度。如何結(jié)合本國的文化特點，本企業(yè)的發(fā)展計劃，洋為中用，綜合考慮，吸收其精華，揚棄其糟粕，是如今擺在所有中國企業(yè)家面前的一道具有挑戰(zhàn)性但是迫切的課題。