第一篇：有關美日人力資源管理模式的分析與比較

有關美日人力資源管理模式的分析與比較

當今世界正處在日趨激烈的國際競爭和新技術革命挑戰的時代，在這場競爭和挑戰面前，誰能把握21世紀的教育與人力資源管理，誰就能在21世紀處于主動和領先地位，日本和美國分別代表了東西方文化的典型，由于文化不同，而且也是資本主義國家中的兩個典型，代表了市場經濟下的企業經營管理模式的兩個極端。所以通過日美比較，可以加深對西方資本主義國家的企業人力資源管理制度的認識。

一、美日人力資源管理模式特點比較

1.美國人力資源管理模式的特點。

19世紀末20世紀初形成的美國人力資源管理模式，其制度化、規范化的程度很高，強調制度管人，缺乏以人為中心的勞動價值觀，其管理模式屬于管理技術型。

（1）人力資源的市場化配置。

美國企業中的人力資源管理，對市場依賴性很強，需要什么樣的人，通過市場招聘、篩選，甚至不惜挖別的企業“墻角”；不需要的人，則毫不留情地予以解雇，由市場去安排就業。這樣，雇主和雇員之間就是一種直截了當和相當短期的市場買賣關系，員工流動性很大，企業員工隊伍不穩定。

（2）以詳細職業分工為基礎的制度化管理。

美國企業的職業分工極為細膩，全國各行各業約有20000多種職稱。比如，美國一家汽車制造廠中藍領工人的工種有電工、機械工、清潔工、搬運工等，總計達數百種之多，美國的這種職業分工的基礎是詳細的職務分析。明確和詳細的職業分工對企業招聘的新員工，客觀地評定員工的工作成績，有依據地制定公司員工的工資水平，有目標地發放獎金，合理地從事職務提升，評級提級等打下了基礎。而且在這種制度化的管理下，企業內部實行垂直領導，等級關系明確，上級對重大問題進行決策，下級對上級的指示必須執行。

（3）人才晉升的跳躍性和物質激勵。

美國公司管理階層注重個人表現，不搞論資排輩，較多地偏重于以個人為中心，強調個人的價值。人才晉升的依據主要是工作績效考核而不是工作年限。新職工只要能在工作中做出成績，就可能很快得到提拔，而不必論資排輩地“熬年頭”。此外，美國公司的獎金種類繁多，有利潤分成、收益分成、高層經理短期獎金、高層經理長期獎金，如股票期權、帳目價值計劃、股票增值計劃、工作完

成獎勵等。同時也有員工持股計劃、表現獎來激勵員工努力工作。

（4）勞資關系的對抗性。

員工追求高額的工資，企業謀求最大的利潤。企業為了增加利潤總是想辦法壓低工資，員工的大部分勞動成果都被企業拿去了。市場不景氣時，企業往往通過解雇員工來降低勞動力成本和消除剩余生產能力，這使得員工對企業不信任，對管理者懷有敵對情緒，他們組織工會進行勞資談判，迫使企業對他們讓步，以提高工資并且提供就業保障。

（5）企業培訓側重于技術和管理。

技術和管理的“硬技能”是美國企業培訓的主要側重點。美國企業在職培訓的經費已達2100億美元，超過中等和高等教育的經費。全美有97％的企業為員工制定了培訓計劃，另外選送5％的員工接受正規的大學教育。

2.日本人力資源管理模式的特點。

第二次世界大戰后，日本經濟恢復和高速發展時期形成的日本模式更多地強調企業組織的文化，體現了人文關懷，日本企業走的是管理技術加企業組織文化型的模式。]

（1）終身雇傭制、年功序列工資制與合作性勞資關系。

終身雇傭制是指“公司從大學畢業生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規劃員工的持續培訓和發展計劃，在公司集團內部任用員工直到55歲或60歲。除非發生極其特殊的情況，一般不解雇員工。”（JMOL日本勞工部）。年功序列制是員工的工資隨著年齡的增長和在同一個企業里連續工作時間的延長而逐年增加。同時，連續工齡還是決定職務晉升的重要依據。這兩個制度使日本員工對公司十分忠誠。員工在企業終身就職，個人利益和企業利益緊密相連，企業吸收員工參加管理，員工對企業經營狀況的及時了解和對企業的依賴，使員工更愿意也更容易和企業合作，從而形成了日本企業中合作性的勞資關系。日本工會都以企業為單位組成，而不像美國那樣跨企業和跨行業，企業工會在代表員工發表意見時，對企業并不采取對抗性的態度。

（2）溫情主義的管理方式。

日本企業管理的基本是人際關系，重視富有彈性的制度安排，組織結構上具有含蓄的職務主義，側重于靠人對企業進行控制。企業更側重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業的目標和要求保持一致。

（3）非專業生涯途徑。

終身職業可使工人在公司內輪換工作。這種長期繼續培訓的實踐方法使員工能學到企業各方面的經驗，與許多人建立同志式的關系。當個人確定了終身位置

后，他們成了具有各方面才能的人，這樣他們更能全面考慮自己的行為對整個組織的大目標的影響，為實現公司總目標服務。

（4）注重精神激勵的工資福利政策。

日本企業的工資制度重視公平和合理，不強調人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業的福利政策也與此相對照。因此，企業更多地內部激勵，如他們不遺余力地為員工創造一個友好、和諧和愉快的工作環境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關系。

（5）集體決策。

日本企業中每個人都有一種參與公司管理的意識，他們認為有了意見分歧，不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方式去解決，而應靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再來一起決策。一旦決策后，大家就齊心協力去做。這雖然是一個費時費力的過程，但由于最后大家的一致承諾，因此執行起來花的時間就少。

二、美日人力資源管理模式分析

隨著知識經濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術的數量、規模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應用，從根本上取決于科學技術的發展水平和一個國家的創新能力的大小。要想在21世紀的知識經濟下獲得成功，未來的人力資源管理模式必須克服美日模式各自的不足，同時取其所長。在美日企業的人力資源管理中，目前已經出現了一些可喜的變化，美日管理模式出現了交融的趨勢。

1.美國人力資源管理模式的變化。

（1）更加注重人力資源管理中的“企業文化”建設。

美國吸收了日本管理模式的精髓，更加注重人力資源開發與管理，以人的思維與行為為中心。以管理學者彼得斯的“企業文化”理論和舒適特的“A戰略”理論為代表。這兩種理論進一步推動了美國企業在實施人力資源戰略中，日益注重“企業文化”建設。雖然各企業對各自的“企業文化”有不同的定義或解釋，但越來越多的大公司正日益重視建設符合企業經營哲學和經營戰略的“企業文化”，以不斷加強和改善企業的人力資源管理。

（2）更加注重調動員工工作的積極主動性。

美國大中型企業從20世紀80年代中期以來，在管理領域采取了一系列新的措施。例如福特汽車公司在加強員工培訓、吸收一線員工參與管理等方面已經取得了一定的成效。通用汽車等公司引入了長期雇傭政策。同時讓工人持有企業股

票，參加董事會，在更大程度上參加企業管理，充分發揮了他們的能動性和創造性。這已經成為美國企業中的新趨勢。

（3）人力資源政策與公司經營戰略緊密結合。

這是美國人力資源政策最突出的轉變，在美國企業人力資源管理中掀起了一次變革。一時間“戰略性的人力資源管理”（strategic human resource management）成了美國企業界最時髦的詞。人事部轉變為人力資源部，人事政策與公司的經營戰略同步制定。人力資源部門經理的工作重點從一般行政事務轉向企業的戰略制定和落實。這與20世紀70年代以前相比有了根本性的轉變。

2.日本企業人力資源管理模式的變化。

日本企業獨到的人力資源管理模式，為最大限度地挖掘員工的潛能、推動日本經濟騰飛確實做出了世界公認的巨大貢獻。但隨著條件的發展變化，日本企業人力資源管理模式固有的一些弱點開始顯現出來。20世紀90年代初進行的一項問卷調查顯示，有69％的人對現有的人才管理模式感到不滿，有55％的人認為改進“人才培養”是企業經營的首要課題。與此相聯系，進入20世紀90年代后，為了應對日本企業人力資源管理模式固有弱點的顯現，也為了適應世界經濟一體化和知識經濟發展，以及日本出現的經濟泡沫、日元升值，日本的企業人力資源管理模式出現了兩大新變化。

（1）改革終身雇傭制、年功序列工資制，實施并突出早期退職優待制、能力工資制。

隨著高新技術的不斷推廣應用，許多企業出現了越來越明顯的勞動力“過剩雇傭”，企業面臨著不裁員則難以維持下去的局面。但在終身雇傭制下，企業卻不能根據內外條件的發展變化對員工進行靈活的動態調整，導致企業要裁減的員工裁不下去，企業想要進的員工沒有指標編制，人力資源的合理配置受到了嚴重制約。進而導致的是，不僅企業內部的勞動力市場死板、僵化，缺乏靈活性、適應性，企業外部的勞動力市場也死板、僵化，缺乏靈活性、適應性。針對此，許多企業開始改革終身雇傭制、年功序列工資制，推出并突出早期退職優待制、能力工資制。早期退職優待制是指企業認為可以退職的員工，如果其在退休前主動向企業提出退職，企業從福利（如養老保險、補助）到以后的員工招聘等方面予以相應的補償和優待。能力工資制是為充分挖掘人力資源潛力，讓員工為企業多作貢獻而設的工資制，其強調論功行賞，按能力、業績付給報酬，弱化年齡、工齡、資歷對員工分配和職務提升的影響。這種改革，一方面有利于減緩企業勞動力過剩的壓力，提高企業人力資源的效能，另一方面有利于使勞動力市場充滿活力，促進人力資源適度流動，增強勞動力市場的流動性。

（2）實施“人才復興”計劃，強化創新機制。

日本原有的人力資源管理，注重紀律和服從，鼓勵共性和協調，造就了一批批極富團隊精神、忠誠獻身、素質特殊的員工。但其過于重視“只許成功、不許

失敗”，注重對“失敗”進行懲罰，對成功或承擔風險不注重進行激勵的管理思維，容易使員工為保持不失敗而很勤奮地向競爭者模仿學習，維持現狀或跟隨競爭者的行為比較普遍，缺乏創新熱情、冒險精神、個性和靈活善變的工作能力。在知識經濟背景下，復雜激烈的競爭要求員工不僅要有勝任一般工作的技能和團隊精神，而且還要有創造性解決問題以及靈活善變的工作適應能力。為此，日本企業開始在人力資源管理中實施“人才復興”計劃，強化創新和激勵機制：給中層以上的管理者更多時間，對自己進行冷靜反思；尊重人的個性，主動培育良好的文化氛圍以鼓勵創新；鼓勵員工發展多種能力；鼓勵并促進人才合理流動；促進企業進一步與大中專學校實行多方面合作。

三、知識經濟時代美日人力資源管理模式的交融趨勢

隨著世界經濟全球化步伐的加快，在全球范圍內競爭日趨殘酷的市場背景下，美、日在積極地借鑒他國人力資源管理上的成功經驗的同時，結合本國的具體情況和發展趨勢，完善本國企業的人力資源管理。國際互聯網的迅猛發展，對知識經濟和網絡時代的人力資源管理工作提出了全新的挑戰。人力資源管理在知識經濟和網絡時代被賦予全新的思維，逐步形成全新的運作模式。兩國在保持各自特色的同時。一個非常顯著的現象就是兩國的人力資源管理在逐步地相互滲透與融和，其融合的趨勢體現在以下幾個方面。

1.“以人為本”的人力資源管理理念已成為主流。

隨著社會的進步和人們教育程度的不斷提高，企業員工的素質發生了很大的變化。企業中“知識型員工”的比重越來越大，員工不再是為了生存而工作，他們渴望能力的充分發揮和更大的前途。人本管理迎合了當今社會發展的潮流。企業柔性管理是人本管理的一種實踐形式。它是日本人力資源管理模式的一個重要特點，隨著知識經濟的到來，這一方式也融入了美國人力資源管理模式中。

2.人員甄選方式呈多元化，工時制度彈性化。

（1）多元化。21世紀的企業人力資源服務既可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業內部。例如，利用獵頭公司協助企業實施招募人才的功能，借助社會上專門的培訓機構或管理顧問機構為企業培訓，并提供更廣泛的交流機會。

（2）彈性化。突破傳統的工時制度，針對技術研發人員工作的獨特性，采取彈性工作制（flex2time）與工作分享（job sharing）等措施，允許他們自行調整工作時間，以此吸引人才和激發工作熱情。

3.發揮團隊精神，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，規劃員工實現自我超越的職業生涯。

企業最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供良好的發展機會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職的現象，企業應當根據自身的實際情況，關注員工職業生涯管理工作，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供施展才華、實現自我超越的廣闊空間。

4.注重建立動態目標管理的績效評估體系。

在競爭日益激烈的21世紀，績效評估必須將側重點由以往對員工的態度與特質評估，轉向與動態目標管理相結合的評估體系，以員工的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發員工更大的工作熱情。

5.激勵導向式的薪資策略與自助式的福利政策相結合。

傳統上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達到激勵員工的目的。因此，要徹底改變傳統的薪資設計理念，首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業在激烈競爭的環境中得以生存。其次，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深的知識和技能，以應付知識經濟時代變化無常的挑戰。所謂自助式福利政策，即由公司給予員工一定的福利點數，員工可在點數范圍內隨意挑選自己喜歡的福利項目，滿足員工需求多元化，使福利效用最大化。企業管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更應該做到令員工滿意。

6.全新的人力資源管理模式——學習型組織和組織學習。

學習型組織是一種全新的組織模式。在今天組織環境動蕩不安的時代，傳統的組織結構因為其多層次、金字塔式的設計而開始被學習型的扁平化組織結構所取代。彼得·圣吉對企業組織作了大量研究后發現，在許多團體中，每個成員的智商都在120以上，而團體的整體智商卻只有62。這說明組織成員的能力并未得到充分發揮，也就是組織中的人力資源沒有得到有效的開發和利用。因此，建立學習型組織的關鍵就是通過組織學習來有效地開發組織的人力資源。

第二篇：美日企業人力資源管理模式比較.

美日企業人力資源管理模式比較

隨著競爭的日益激烈，美日兩國的企業都發現了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對方的長處。眾所周知，70年代以前，由于美國企業在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業成功的象征，許多企業包括日本企業都紛紛學習該模式；70年代中期以后，日本企業的管理方式逐漸顯示出強大的競爭力，特別是在制造業對美國同行構成了強烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業效仿的對象。而到了90年代初，美日兩國企業在國際市場上的競爭形勢又發生了逆轉，受泡沫經濟和經濟危機的困擾。日本的大中型企業尤其是金融服務業的經營績效大幅度下滑，相反，美國高科技企業則在國際舞臺上高唱凱歌。這又迫使日本企業對其模式進行反思，他們又回過頭來重新學習，以圖建立一個更高效率的管理模式。而美國企業有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴大該模式所獲取的成果。

美國人力資源管理模式

隨著經濟的發展，越來越多的美國企業已經開始對傳統的人力資源管理模式進行必要的修改，但歷史上所形成的特點仍然繼續存在著：

1．靈活的人力資源配置

一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內市場上高度流動打下了基礎。另一方面，美國的勞動力市場非常發達，勞動力市場的競爭極為激烈，企業和個人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動，實現了全社會范圍村的個人／崗位最優化配置。

2．以詳細職務分工為基礎的制度化管理

美國企業在管理上的最大特點是職務分工極為細膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業經營的基礎，同時也為美國公司高度的專業化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發放，以及職務提升等等，都有了科學的依據。而公司專業化的管理則對各行各業的專業經理人員的評估起到很強的監控作用。這也是美國主要商業和投資銀行在金融危機中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。

3．強化培訓

美國公司對員工培訓工作極為重視，尤其是專業知識方面的培訓，其主要方式有：公司內部短期培訓，企業送培，在職學習，公司還會不遺余力地送有潛力的經理攻讀高級經理商學班等等。但總的來說，美國企業還較為重視高層經理人員的短期培訓，并且大公司每年花費在這種培訓上的費用比例相當高。

4.強烈物質刺激為基礎的工資制度

美國公司內部工資制定的基礎是職務分工，不同級別的工作，不同專業的工種，不同性質的崗位，不同經歷的經理，有著木同的職業要求和不同的工資水準，表現出強烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個人為中心，強調個人的價值，主要是以個人為激勵對象。因此，公司在制定政策時重點考慮的是工作的內涵及該工作對公司經營效率所做出的貢獻，基本目標是激勵員工的工作積極性。而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經理的獎勵制度。總裁的年收入（包括獎金）甚至可以達到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎金計劃對激勵中高層領導實現自我價值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價值起了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業之間純理性的基礎上，兩者的關系完全是一種契約關系，這勢必造成勞資關系的對抗性。總的說來，美國公司是一個典型的職能經濟機構。美國人僅把工作和勞動看作一種買賣關系，強調的是制度管人，缺乏一個以人為中心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術型的。

日本人力資源管理模式

日本企業的人力資源管理模式是在二戰以后，隨著經濟的恢復、發展逐步建立和完善起來的，并為日本的經濟騰飛作出了突出的貢獻。目前還有許多企業，特別是制造業，仍保持其特性：

1．終身雇傭制

終身雇傭制是日本企業管理最突出也是最有爭議的政策。這對于采用全面質量管理的制造業來說，有著特殊的意義：第一，有助于公司對員工的長期培訓；第二，有利于企業文化的發展；第三，可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業的忠誠；第四，也有利于貫徹執行企業的生產營銷戰略。直到今天，大部分制造企業仍然保持著穩定的就業政策，但是這種穩定的就業政策隨著日本經濟的衰退，企業利潤的下降而受到了嚴重的挑戰。

2．年功序列制

年功序列制的管理方式對于人才的長期培養有很大的好處。老員工的豐富經驗為企業在職培訓提供了巨大的知識財富，這種體系也有益于企業文化的傳播。日本人還認為，以論資排輩的原則評估員工的工作成就可以去掉許多評估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領階層為主的金融服務行業，論資排輩的管理方式打擊了專業人才工作的積極性，這也是金融業在金融風暴中受到重創的主要原因。

3.注重在職培訓

日本企業最重要的管理方法是對員工，特別是在制造業工作的藍領階層進行系統的全方位的公司文化、統計知識、生產體系及質量管理的培訓。這種培訓的過程是工人接收“人力資本投資”的過程，也被學者們稱為“藍領工人白領化”。由于重視在職培訓，工人在漫長的歲月中積累和豐富了技術知識，促進了對企業的忠誠，生產力大大提高，這對增進企業內部的凝聚力、增加企業的效率，提高產品的質量都起到了積極的作用。

4．重視通才的培養

日本企業與美國不同，更重視通才的培養。日本企業分工粗曠，員工往往接受多方面的知識，并在企業內部不同部門輪班訓練。他們認為這種通才管理方式的優點是能夠發揮全體員工在企業中的創造力和凝聚作用。但是在亞洲金融危機之后，許多日本銀行發現這種“重通才輕專家”的傾向直接影響了工作效率。

5．注重精神激勵

日本企業的工資政策最重視公平和合理，不強調人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業的福利政策也與此相對照。因此，企業更多地使用內部激勵，如他們可以不遺余力地為員工營造一個友好、和諧和愉快的工作環境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關系。

由以上特性可以看到，日本企業實際上更多地強調企業組織的文化。在日本，工作就是社會，社會就是工作，這與日本的傳統文化相吻合，充分調動和發揮了人的潛力，體現了人文關懷。可以這么說，日本企業走的是管理技術加企業組織文化的模式。

比較分析

隨著國際市場上競爭的日趨激烈，經濟全球化進程的不斷推進，美日企業都對自身的經營戰略和經營管理方式進行反思，事實上，上述所說的美國模式和日本模式已經有了變化。

1．美國人力資源管理模式上的變化

美國人力資源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美國企業的提拔政策、工資政策，以及培訓政策等都能夠充分調動人的積極性，特別是對人的潛力的挖掘以及創造性的提高都有很大的促進作用。尤其是美國企業的高刺激、高獎勵政策更是網羅了一批世界各地的精英。美國企業開發人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業員工的素質。與此同時，任意就業政策、詳細的職務分工、嚴格的評估手段等對于提高企業的競爭力，發揮個體的競爭力和降低企業的成本起了重要作用。一般來說，美國模式在技術變化急劇的行業中更具競爭力。

然而，美國企業高提拔、高獎勵、高刺激的管理方式在一定程度上也帶來負面影響。短期行為現象甚為嚴重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這種現象打亂了公司的長期培訓計劃，影響了公司發展戰略的實施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節節攀升，公司的經營效率必然會受到不同程度的影響。還有，任意的就業政策也給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降低了他們對企業的忠誠度；勞資對抗、決策權的過度集中也顯示出較大的弊病。在這種高度激烈競爭。情況瞬息萬變的市場上，如果決策做不到高度分權，員工必然缺乏高度責任心和自覺性，也難以對市場做出敏捷的反應，其成功也是難以想象的。從這個角度來看，美國人力資源管理模式也難以適應未來知識經濟的發展。

為了克服管理中的不利因素，一些著名的經濟學家、管理學家和實踐工作者紛紛加入到對日本企業成功原因和日本企業管理模式的研究中，推動了美國企業對日本企業人事制度的學習。當然，在眾多企業中，反映最強烈的還是那些受到巨大沖擊的汽車業、家電業，他們認真研究了日本制造業就業制度、勞資關系以及全面質量管理的手段和方法。如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現為戴姆勒一克萊斯勒公司應和其他企業聯合過程中，在加強員工培訓、吸收一線員工參與管理等方面已經取得了一定的成效。與此同時，美國在金融業和服務業也開始重視對人才的長期培養。80年代以后，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發展戰略的高度來考慮，這被管理學家認為是80年代以來美國企業管理的一個最大變化。而如今美國卻由于其激勵人才的創造性、開拓性使其進人知識經濟時代后，保持著經濟的持續增長。

由此可見，美國企業改變了原先漠視人力資源作用的態度，特別是在勞資關系、員工的培養和參與決策上發生了前所未有的變化，并將人力資源的開發與管理上升到企業的戰略地位來看待。

2.日本人力資源管理模式上的變化

日本人力資源管理模式在發展過程中也同樣存在其合理和不足的地方。由于日本企業長期穩定的就業政策，他們對于員工的培訓以及政策的制定都有一個長期的計劃，這有利于提高日本工人的素質、技術水平，以及知識的積累。而且勞資關系的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業的忠誠度。一般來說，日本模式在技術變化不大的行業，如制造業，則具有相對較強的優勢。

然而，日本企業的就業政策同時也給企業帶來沉重的包袱，它使得許多日本公司機構臃腫，人浮于事，效率低下；而且優秀人才很難脫穎而出，被壓抑和浪費的現象極為普遍。同時，對于業務技術性較強的金融保險服務行業來說，“通才”培養帶來的負面效應是：在亞洲金融風暴中付出了高昂的代價。再加上，激勵手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴重影響和壓制了企業經理階層的積極性和創造性。隨著知識經濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術的數量、規模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應用。也就是說，這場殘酷的競爭將直接取決于科學技術的發展水平和一個國家創新能力的大小。從這個角度來看，日本企業的人力資源管理模式是需要從根本上改革的。

企業營銷利潤的壓力迫使日本企業對其終身雇傭制為基礎的人力資源管理模式進行反思。當今時代，企業所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業最薄弱的環節。從目前的實際情況來看，許多日本企業也已經取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內部提拔”的規則也發生了重大變化。所以有人說，日本企業人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。

因此，日本模式已逐漸改變原先那種不重視勞動力市場配置的狀況，穩定的就業攻策和論資排輩的晉升制度也阻擋不住變革的腳步。

3．分析

盡管企業人力資源管理模式根植于一國的文化傳統和經濟體制，但是，隨著高新技術的飛速發展，特別是Internet網絡的迅猛成長，正在給我們的經濟、社會與文化生活帶來前所未有的變化。也就是說，人力資源管理模式并不是一成不變的，所謂的美、目模式也只是相對的，這也為兩模式的交融趨勢提供了不可辯駁的事實。

（1）經濟一體化的推進。在全球經濟一體化的今天，企業的組織規模日益龐大和復雜，專業化程度不斷提高，各部門的獨立性和自主性日漸提高，組織層次將不斷減少，組織結構將逐步從金字塔結構向扁平結構轉變。這些對人力資源管理者提出了更高的要求：必然更注重企業內部的協調、溝通與合作，更需要加強柔性管理，減少管理中的剛性。從經濟發展角度來看，美日模式出現交融也是不可避免的。

（2）跨文化的形成。一般的企業是基于統一的文化管理，并存在一個固定形式的組織內部，而跨國公司、虛擬企業的組織形式則無法實施單一的文化管理，不同文化之間出現相互滲透、交融、甚至沖突。企業的領導者轉而加強對企業核心能力的載體——人才的開發、培養和激勵，樹立企業的核心價值觀。因此，以價值觀為核心的人本管理也是企業的必然選擇。

（3）技術的發展。網絡技術不僅僅影響了人類的社會生活，更為重要的是推動了企業的變革。企業的組織形式、管理模式、經營方式。生產流程、市場營銷等等也隨之發生巨變。發揮并提升人力資源的潛能，加強團隊合作，資源的有效配置，成為企業管理者關注的焦點。也就是說，技術的發展為兩模式的交融提供了支撐和保證。

（4）理論上支持。通過對美日兩國人力資源管理模式研究，可以推斷出最為理想的模式是：具有美國模式的高競爭、高效率、高提拔和日本模式所具有的員工安全感。責任心、歸屬感，同時又能克服美國模式的短期行為、兩極分化和日本模式的機構臃腫、人浮于世。從這個角度來講，有著互補優勢的美國和日本模式出現交融又是一個必然趨勢。（5）實踐證明。1997年《財富》雜志在評選最仰慕的公司時，發現杰出公司在人力資源管理方面往往有一個共同點：吸引、激勵及留住優秀人才的能力比別人強。1999年《財富》雜志更進一步研究這些杰出公司，發現這些公司和表現平平的企業比較起來有很大的不同。這些高績效企業注重團隊合作、顧客至上、公平對待員工、積極進取創新表現。因此，可以這么說，美日企業是在管理技術和企業文化成熟的基礎上進行人的提升，特別是在員工的在職培訓、員工的參與管理、團隊協作，以及全面的勞資合作、市場的配置上表現得更加明顯。這種提升也是經歷了種種失敗而獲得的。勿庸置疑，美日人力資源管理模式呈現出相互交融的趨勢也是發展的必然。

作者：蘭興志來源：《中國人力資源開發》（2001年第10期）

第三篇：美日企業管理模式比較

美日企業管理模式比較 摘 要

美國和日本企業管理體制之間的差異一直是學者和企業家們關注的焦點。有人認為，這兩種管理模式形成和存在的根源在于兩國不同的文化。由于兩國的文化是不可移植的，因而兩國的管理體制相互之間也是不可能移植的。通常對美日管理體制的比較研究都是從文化的角度入手，本文從知識和決策權的角度研究了美日企業管理體制的不同。日本企業重視專用知識的作用，因而形成了以模糊工作設計、員工參與管理和橫向協調為特點的分權式管理制度。美國企業重視通用知識的作用，因而形成了以規范工作設計、專業管理和縱向協調為特點的集權式管理制度。最后，本文分析了兩種不同管理模式的適用條件和范圍。關鍵詞：管理模式 通用知識 專用知識 決策權

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目 錄

摘 要.......................................................I 引言.........................................................1 1知識和決策權在組織中的分布關系.............................1 1.1知識與決策權的匹配關系................................1 1.2知識的分布決定了決策權................................2 2美日企業管理體系中知識分布的差異...........................2 2.1美國模式中的勞動力市場................................2 2.2日本模式中的勞動力市場................................3 3知識分布導致的美日企業決策權差異...........................4 3.1規范和模糊的崗位設計..................................4 3.2專業化管理與員工參與式管理............................4 3.3縱向信息溝通與橫向信息溝通............................5 4兩種模式的適用條件.........................................5 4.1環境變化程度..........................................5 4.2行業特征..............................................6 4.3外部勞動力市場........................................6 參考文獻.....................................................6

-II 作用。很多企業傾向于在商學院中招收MBA學生，并且不斷聘請外部專家進行培訓。另外，各種新的管理方法和技術，如TQM、MBO等很容易在美國企業中流行也證明了美國管理模式非常重視通用知識和標準化管理。

西方管理實踐和管理理論中強調通用知識與完善的外部勞動力市場有關。在美國20世紀初興起的科學革命浪潮就主張通過科學的方法對工作進行研究，將工作中員工掌握的知識規范化。泰羅(1911)認為，科學管理的實質在于“用科學的研究和知識來代替舊式的個人批判和個人意見，否則談不上科學管理，管理人員的第一項責任，就是由管理人員把過去通過長期實踐積累的大量傳統知識、技能集中起來。管理人員主動地把這些傳統經驗收集起來，記錄下來編成表格，然后將他們概括為規律和守則，有時甚至將他們概括為數學公式，爾后在全廠人中推行”。在西方企業中，由于強調規范的管理方法，每個同樣的工作在不同企業中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識和技能往往也是標準的。員工離開一家企業以后，還可以在另外一家企業中尋找到合適的工作。因此說，單個企業之所以重視通用知識和標準化管理是與其發達的外部勞動力相關的。如果沒有外部發達的勞動力市場，企業很難招聘到合適的員工。在這樣的經濟體制下，如果單個企業采取模糊工作設計和重視專門知識的管理模式，那么該企業無疑會面臨人員培訓成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業主體屬性與外部勞動力市場屬性的這種相互匹配關系稱為“耦合”關系。

2.2日本模式中的勞動力市場

Ikujiro Nonaka(1991)認為，以東方文化為基礎的日本對知識存在著另一種理解，即知識創新不是簡單地“處理”客觀信息，而是發掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感，并綜合起來加以運用。在許多日本企業中，對待知識的方式往往是基于這樣一種基本見解，即企業不是一臺機器，而是一個活生生的有機體。在企業中，知識創新不是研發、營銷或戰略規劃部門專有的活動，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識的創造者。可以說，日本的管理者在從大學畢業以后，掌握的管理知識遠遠不能勝任。他需要在企業中工作和學習很長一段時間才能夠走上管理崗位。同時，也由于企業員工在我的知識往往是與企業的背景相關聯的知識，因此這樣的知識在別的企業中價值將會大大縮水，因此日本企業重視的是專用知識而不是通用型知識。

日本企業重視專用知識的管理模式是與其發達的內部勞動力市場相關的。實際上，“幾乎企業內部每一種工作都包含一定的專有技能，甚至連最簡單的看守工作，只要熟悉工作場所的實際環境也能對這類工作有促進。熟悉操作設備的具體要領，對標準機械的日常運轉顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據機器設備的聲音和氣味的輕微變化覺察到問題并診斷出問題的來源，并且，在某些生產和管理工作中還包含有團隊因素，一項重要的技能是和團隊成員進行有效合作的能力。這一能力依賴于員工的交往技能，并且離開這一團隊還需要重新建立和學習這一技能，因此個人的這種技能是專有的。也就是說，在一個團隊中進行工作所需要的技能永遠不會和另外一個團隊所需要的技能非常相似”(Doeringer & Piore，1971)。

日本企業非常強調發展與公司相關聯的專用知識。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴大化制度，讓操作工人能夠有機會了解銷售部門的知識，而開發人員也能夠了解生產部門的知識。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發展了相互的人際交往能力，有利于企業內部的橫向溝通。另外一個方面，員工能夠有更多機會發展多方面的技能，而這樣的專用知識只是對本企業產生價值。當員工一旦離開該企業則專有知識的價值就會發生很大的縮水。當然，專有知識的發展是以企業完善的內部勞動力市場為保證。一方面這可以激勵員工發展專用人力資本，通過企業內部的提升得到應有的報酬。另外，外部勞動力市場的不發達使得掌握企業專用知識的員工減少了流動

行生產。而在日本質量圈的管理模式中，員工同時兼有生產和維修機器的責任。員工能夠根據生產情況，調整生產計劃，改進生產流程，改進機器設備(青木昌彥，2011)。

3.3縱向信息溝通與橫向信息溝通

在美國企業中，由于主要實行的是專業化管理，企業內部的溝通方式主要實行的是部門內部上級和下級之間的溝通，以及專業人員之間的溝通。同時由于專業人員之間沒有進行工作輪換和企業背景培訓，跨部門和跨專業之間的溝通往往需要通過管理人員來進行。在美國企業中我們可以看到通常設立了很強的計劃和協調部門來進行跨部門和跨專業人員之間的協調。因此，美國企業的信息溝通途徑主要是部門內部以縱向溝通為主。而一旦出現部門之間的協調則主要通過部門領導之間的溝通、企業各職能部門之間的協調以及美國企業中設立的各種委員會來進行。在基層和一般員工之間，由于過于強調發展專業知識而不是企業背景知識，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。

相反，日本企業非常強調員工通過干中學形成的專用知識和背景知識。專用知識更多的是與特定的時間、地點相聯系，管理者難以收集這樣的知識和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權下放到每個員工手中，通過員工與員工之間直接的橫向信息溝通來進行協調。為了培訓員工橫向溝通的能力，發展員工的專門知識，因而企業需要不斷地進行崗位輪換，并且通過穩定雇傭制度鼓勵員工發展企業的專門知識。例如，在日本管理中，如果機器出現故障，工人有權力和責任暫停生產線，并且直接和維修工人一起進行機器設備的維修。而在美國管理中，生產工人和維修工人的責任完全獨立分明。一旦機器出現了問題，那么生產工人通常需要向班組長匯報，班組長然后再與維修工人的班組長協調，進行機器設備的維修。因此，日本模式中通常以發展工人的背景知識為基礎，直接將協調的責任下放在工人身上。而美國模式中，通常強調專業人員溝通，而將協調的責任歸結為管理人員。青木昌彥(1988)將美國和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結構和橫向信息結構。

4兩種模式的適用條件

美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學術界討論的熱點。實際上，從20世紀90年代以后，隨著美國學者對日本企業管理模式研究的深入，美國企業與日本企業的差別已經在急劇縮小。現在日本管理模式中的典型代表，如團隊生產、質量管理、及時生產等已經在大多數美國企業中應用。因此說，現實中美國和日本企業的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的理論框架中，我們便會發現即使在同一文化中如美國，也同時存在兩種不同的管理方式。有的美國企業重視專門知識的應用，而有的企業重視一般知識的應用。從理論分析的角度，以通用知識為基礎的管理模式和以專門知識為主的模式各有其特點，沒有絕對的優劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點和相應的適用范圍。

4.1環境變化程度

以通用知識為主的管理模式在企業內部具有明確的工作分工和崗位設計。其需要的人力資源一般都是標準化的，因此可以通過在外部勞動力市場上獲取。其員工的人力資源開發成本主要是

第四篇：美日人力資源管理模式比較及對中國鄉鎮企業的啟示

美日人力資源管理模式比較及對中國鄉鎮企業的啟示

［摘要：人力資源管理，在不同國家、不同行業、不同企業表現出不同的特征。舍棄表象因素，對“黑箱”進行解構，揭示不同管理模式的最終決定因素，找出內在的因果關系規律，是目前人力資源管理領域深化研究的突破點。本文試圖采取“先歸納、后演繹”的方法，對東方的日本企業和西方的美國企業人力資源管理模式進行比較分析，先歸納探究其模式產生的根源，再從中國鄉鎮企業這一特定對象所面臨的輸入因素出發，演繹推導出其人力資源管理模式的輸出特征。］

一、美日人力資源管理模式特點比較

人力資源管理模式的特點，可以通過配置的方式、管理的手段、使用的原則、激勵的措施四方面，進行概括和描述。

（－）美國人力資源管理模式的特點

這里談到的美國人力資源管理模式是在上世紀末本世紀初形成的，至今仍是美國企業顯著特征，它是資本主義大規模生產的典范。

1.人力資源配置上，主要依賴外部勞動力市場。美國企業具有組織上的開放性，市場機制在人力資源配置中發揮著基礎作用。作為需求方的企業，幾乎任何時候所需任何人才，都可在勞動力市場上，通過規范的程序招聘，或通過有目標的市場競爭，從其他企業“移植”；企業過剩的人員，流向勞動力市場。作為供給方的勞動者，會根據自身條件選擇職業，即使從業后對自己潛能有了新的認識，或有了更理想的工作，也會從容遷移。企業和勞動者之間是簡單的短期供求關系，沒有過多的權利和義務約束。這種方式的好處在于，通過雙向的選擇流動，實現全社會范圍內的個人／崗位最優化匹配；缺點是企業員工的穩定性差，不利于特殊人力資本的形成和積累。日本企業的職工，有70％在本企業工作時間超過10年，而相應的數字，美國是37％。

2.人力資源管理上，實現最高度專業化和制度化。美國企業管理的基礎是契約、理性，重視剛性制度安排，組織結構上具有明確的指令鏈和等級層次，分工明確，責任清楚，講求用規范加以控制，對常現問題處理的程序和政策都有明文規定。大多數企業都有對其工作崗位所設的《工作崗位要求矩陣》，詳細描述每個崗位對人員素質，包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。企業分工精細、嚴密，專業化程度很高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。這種手段的好處在于，工作內容簡化，易勝任，即使出現人員“空穴”，也能很快填充，而且簡化的工作內容也易形成明確的規章和制度，擺脫經驗型管理的限制；缺點是員工自我協調和應變能力下降，不利于通才的培養形成。

3.人力資源使用上，采取多口進入和快速提拔。美國企業重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。員工進人企業后，擁有管理學碩士學位的人可以直接進入管理階層，受教育多的人起點也高。企業的中高層領導，可以從內部提拔，也可以選用別的企業中卓有建樹者，一視同仁。員工如果有能力，有良好的工作績效，就可能很快得到提升和重用，公平競爭，不必熬年頭，論資排輩。這種用人原則的好處在于，拓寬了人才選擇面，增加了對外部人員的吸引力，強化了競爭機制，創造了能人脫穎而出的機會；缺點是減少了內部員工晉升的期望，削弱了工作積極性。由于忽視員工的服務年限和資歷，導致員工對企業的歸屬感

不強。

4.人力資源激勵上，以物質刺激為主。美國企業多使用外部激因，少使用內部激因重視外酬的作用。認為，員工工作的動機就是為了獲取物質報酬。可以不向員工說明此項工作的意義，但必須說明此項工作的操作規程，員工可以不理解工作本身的價值，但必須把工作完成好才能獲取相應的報酬，員工得到認為合理的報酬后，就不應該再有其他要求了。因此，員工的報酬是剛性的工資，收入的95％甚至99％以上都是按小時計算的固定工資。這種措施的好處在于，企業景氣的時候不用考慮對員工有額外的支付，減少了發展成本；缺點是如遇經濟不景氣，企業無法說服員工通過減少．工資、降低成本來幫助企業渡過難關，只能解雇員工清除剩余的生產能力，導致員工對企業缺乏信任，形成對抗性的勞資關系。

（二）日本人力資源管理模式的特點

二戰后，日本經濟恢復和高速發展時期形成的日本模式和美國相比，是資本主義靈活大規模生產的典范。

1.人力資源配置上，主要依靠內部培訓。日本企業具有用人上的相對封閉性，內部培訓是滿足企業對人力資源需求的主要方式。認為，高素質的員工，只要經過培訓，就能勝任所有工作。所以，在聘用員工時，特別強調基本素質，不著重個人具體技能。由于重素質而輕技能，在培訓員工上要花很大功夫，日本企業在職工培訓上的投入是美國企業的25倍。培訓時不僅要學習技術方面的硬技能，還要學習企業內部的管理制度、上下協調關系等“軟知識”和“軟技能”。它的一個特點是，職工在本企業繼續就業才能發揮作用，一旦離開就會失去，沒有市場價值。這種方式的好處在于，就業穩定性增強，員工不愿離開熟悉的企業，企業也不愿意放棄自己培養的員工，這有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點是增加了培訓費用，阻滯了員工的流動，難以實現社會范圍內，人力資源的最佳配置。

2.人力資源管理上，具有情感式色彩。日本企業管理的基礎是關系，重視富有彈性的制度安排，組織結構上具有含蓄的職務主義，側重于靠人對企業進行控制。一方面有嚴明的紀律和嚴格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制，企業更側重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業目標和要求保持一致。企業內良好穩定的人際關系，情感上的互動，是管理的主要手段。日本企業允許而且鼓勵職工在精通本職專業技術同時，學習其他專業知識，實行工作轉換制。這種手段的好處在于，極大地調動和發揮了員工的潛在積極性和創造性，滿足了個人愛好和興趣，有利于專業的深化，個人的全面發展和技術上的創新與開發；缺點是內部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。

3.人力資源使用上，采取有限入口和內部提拔。日本企業具有保守性和排他性，有新的工作需要時，一是從學校吸收，二是盡可能通過內部調節來滿足，因為從勞動力市場上招聘的人員。或許只具備新工作需要的硬技能，卻大都不會擁有在企業工作需要的軟知識和軟技能，重新培訓已具備軟知識和軟技能的員工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人來得快捷、劃算。因而日本企業人才使用的人口狹窄，進入企業必須從基層干起，通過按部就班的培養過程，逐步了解企業、認可企業、完善自身、創造效益，求得提拔重用。對人的評價與提升采取比較慎重的態度和漸進式的方法，不以一時一事取人，側重于全面、歷史地考察。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對人做出評價，鼓勵人們踏踏實實工作，樹立長遠的工作觀念，避免短期行為，保證人才選拔的正確性；缺點是縮小了人才選擇面，不利于吸引外部人才，不利于企業人才結構的優化。

4.人力資源激勵上，以精神激勵為主。日本企業在直視使用外部激因同時，更多地使用內部激因，發揮內酬的作用。采取終身啟傭制度，不輕易解雇工人，即使企業處于困難時期，它可放假、停工也不會將工人趕出工廠，除非職工犯了嚴重錯誤或觸犯刑律，才會解職。領導與員工之間，雇主與雇員之間，以及職工之間，除了工作上互相配合、通力協作外，還注重不斷增強相互間的親密感和信任感，努力創造一個友好、和諧和愉快的氣氛。使員工有充分的安定感、滿足感、歸屬感，在工作中體味人生的樂趣和意義。企業還吸收職工參加管理，使職工不但對企業經營狀況能及時了解和掌握，而且能對重大問題的決策發表意見，形成合作性的勞資關系。物質激勵也是彈性工資，工人收入的25％左右是根據企業經營狀況得到的紅利。這種措施好處在于，精神激勵調動了普通職工的積極性和獻身精神，工資成本的靈活性使日本企業無需大批解底工人也能比較容易地渡過經濟不景氣難關；缺點是淘汰率低容易影響員工進取心，集體決策影響決策的果斷性和時效性。

第五篇：關于人力資源管理模式及其選擇因素分析

關于人力資源管理模式及其選擇因素分析

摘要：隨著中國經濟的快速發展，中國的市場制度愈發完善，企業間的競爭也愈發激烈。企業的發展要依靠一套好的企業管理，一套有效的人力資源管理模式不僅可以幫助企業快速地應用人才還能使企業提高自身的核心競爭力。本文就人力資源管理模式的基本概念、常見問題、及其選擇因素等問題進行了分析探討，并提出了淺顯的看法。

關鍵詞：人力資源；管理；模式；選擇因素

人力資源管理是企業充分利用人類資源來維護企業人力資源穩定已達到企業管理平穩發展的一種重要方式。人力資源在管理過程中由于實際情況的不同，資金、員工等采用的管理方法也會根據實際情況有一定量的不同，因此，企業在借鑒國內外先進的人力資源管理經驗的同時必須以實事求是與改革創新相結合為工作原則來確保人力資源管理的實用性，并在長期的實踐中，構建出一種模式既能符合企業自身發展需要，又能與企業發展相契合。

一、人力資源管理模式概述

人力資源管理模式就是人力資源管理系統，是基于不同的組織在人力資源管理模式的差異上的一種模式分類。企業的各種活動都是基于這一得到多數人認可的模型所開展的，該模型的內容體現了企業目前的人力資源管理理念。

人類通過參考大量的資料，進行不同程度的科學研究。普遍認為西方的人力資源管理模式有三種，而三種又可以分為多個部分。通常我們可以分別從人力資源管理的目的、人力資源管理的過程、內容以及方法四個方面對其進行劃分，這四種人力資源管理模式是在歷史的不同時期、不同的發展階段跟隨企業現代化的進程逐漸的發展并逐步得到完善，企業的管理模式也會隨著企業自身發展的需求以及對不同人才的需要使用不同的模式。

二、人力資源管理模式常見的問題

（一）人力資源規劃缺乏整體性和科學性

與現代企業不斷更新經營模式、科技與器械設備的情況相比較下，我國仍有大部分企業采用傳統的人力資源管理方式，現代人力資源管理理念未能完全建立，實行“領導至上”的職務管理模式，許多工作都落實不到位。隨著科技經濟的不斷發展，只看成績的人才引進機制已經不能適應現代企業多元綜合的發展趨勢。過于陳舊的管理經驗導致企業管理過程中，企業的員工中有才能的人落不到實處，不能發揮自己的專長，做著自己不擅長的工作，長此以往員工失去積極性與主動性，只會被動的等著公司對自己進行安排分工。企業的業績也會不斷下滑。企業對于員工需要掌握的哪些技能、專業知識等了解不到位，不能及時的對員工進行有針對性的鍛煉，這樣一來企業人員不會運用先進的科學技術。對于當前的社會來說，無論是企業或是國家都需要大量的人才來提高自身的競爭力。如果想讓人才能夠為自己所用，這就需要為企業管理的核心人才資源制定出一套完善的管理模式。但是很多建筑企業只是把人力資源作為一項市場管理工作沒有制定出完善的管理措施。

（二）績效考核制度不完善

在企業管理過程中，很多企業在評估員工的績效時，并不具備完善的績效考核制度，管理人員的個人主觀意見會激勵效果造成了直接的影響，員工需要絕對服從和堅決執行上級的命令。依據完成既定目標工作的完成情況來進行評判，評價結果不能做到科學性、完善性，員工的工作積極性調動不起來，而企業為了達到預期制定的管理效果，就會用資金等形式來獎勵員工，收效卻甚微。

三、分析中小企業常見的人力資源管理模式

在對適用于企業本身的人力資源管理模式進行篩選時，要充分考慮到企業的管理理念、管理方法還要對已選擇的人力資源管理模式進行一段時間的使用，及時的發現這套管理模式在使用的時候，有哪些是不適應企業自身的發展概況的，或者與企業本身的發展理念相違背。不同學者在根據自己所查詢、歸納或發現的資料里歸納人力資源管理模式的類型時，由于不同學者得到的資料不同導致所歸納的類型也有所不同，在這里我們將中小企業的人力資源管理模式從管理目標的角度劃分，暫且分為三種類型。

承諾型人力資源管理模式適用于中小型企業時，企業比較看中的是企業與員工之間的承諾，簽訂正式的經過專業人士計劃出來的條款等，做到不偏不倚，公平公正。企業可以扶持員工，員工也可以信賴企業。對員工做出的承諾做到說到做到。這樣不僅會為企業提高一定量的生產效率，而且會為企業吸引來大批有激情、對工作充滿斗志的向上員工。而大企業已經形成了一定的規模，在人力資源管理模式方面早已制定出屬于企業本身的最佳模式。在這一點上，中小企業是無法比擬的。而中小企業由于規模小，不成氣候。因此在招聘時，對員工的專業素質和應用能力就要有高要求，并且在招聘到的員工正式步入工作崗位之后，制定出完善的獎懲制度，使員工感受到企業不僅是在招聘員工，還會為他們的未來著想。而中小企業在采用控制性管理模式時，處理企業與員工間的關系保持著一種獨立的態度，將企業與員工中間的關系劃分的十分明確。二者之間明確地保持著各取所需，互不妨礙的關系。此種關系多是暫時的。采用這種模式的中小企業，通常不對員工進行任何形式的培訓，員工完全依靠自身的能力服務于企業，企業給予員工報酬時，看重的是員工在規定的時間內的成果，滿足企業發展的需要。而混合型人力資源管理模式是處于二者之間的，是一種綜合的管理模式。

四、人力資源管理模式的選擇因素

雖然我們根據各方面因素，劃分出多種人力資源管理模式。但一種人力資源管理模式也不可能適用于一個企業的發展始終，企業必須要從實際情況出發，結合能力和可操作性多方面的因素，隨時選擇出適合自身發展的人力資源管理模式。并不時地進行自我檢測。當然企業在對人力資源管理模式進行選擇時，及時的根據企業自身的特點以及經營環境來作出相應的調整，做出最適合自己的選擇

（一）企業戰略因素

一個企業在制定屬于自己的人力資源管理模式時，首要考慮地問題便是企業的戰略目標，以企業將來的發展為制定目標，戰略目標要對企業未來的發展做出最科學的、最普遍的分析。在制定好戰略目標的同時，調整好企業的經營方向，對企業各方面的資源加以調整，使企業的戰略目標與經營的實際情況達到一致。相一致的不僅是人力資源管理方式與內容的選擇和企業實際情況；而且要有人力資源目標的確定和企業各個部門的實際需求。為保證企業經營健康平穩的發展，人力資源管理要與企業的發展戰略保持高度一致，要隨時根據企業發展戰略進行的程度做出相應的整合，保證人力資源管理模式與企業的發展戰略能始終保持你進我追，相互推進，相互進步，共同發展的關系，因此，企業發展戰略在影響企業對管理模式的選擇的同時同樣也可以促進企業更好地發展。

（二）企業規模及文化因素

企業的規模同樣是影響人力管理模式的重要因素之一，只有適合的模式才能發揮出其最大的效果。企業的資金，人員和企業的未來規劃都是影響企業規模的重要因素。中小企業的專業人才較少，企業的結構層次性不強，常常有員工身兼數職的情況出現，員工不能專心致志地做自己的事情，導致事情的完成率不高，完成的情況也不能盡如人意。這種情況下，人力資源管理模式的選擇就應該具有更好的流動空間和伸縮性，再結合自身實際情況進行符合現況的改革與創新，從而使企業的人力資源管理工作進入一個良陛循環，越來越好；而大規模的企業在發展過程當中員工數量足夠，人人各司其職，有充分的時間進行本職工作，工作效率自然而然的就越來越好。這是大型企業需要的就是系統的、科學的人力資源管理制度完整的管理整個企業。

無論是剛起來的企業還是已經發展壯大的企業，都需要有企業文化。一個企業的企業文化能夠展現出這個企業的整體風貌。企業的選擇也會根據企業文化背景的不同而不同。中國的傳統文化發展千年，許多中國企業在人力資源的管理上更注重儒家或道家的思想觀念；而像美國這樣的一些西方國家，開放性的社會環境導致了國家內的企業同樣擁有更多地個體性、自由行，所以美國的人力資源管理工作更多地是一種充滿個性化的管理模式。

（三）企業外部因素

近年來的就業情況看來，很明顯的一個問題就是大多數人的工作并非所擅長的，導致人才不能在自己擅長的領域發光發熱，企業雖然增加了員工的數量，卻無法達到人均數量該有的效益。有了人才市場這一招聘環境，企業可以通過人才市場對人員進行分析考核，從而找到符合企業要求的人才。人才市場競爭程度較低時，即使企業有較多的要求與規矩，也能很快的找到高素質的人才，還不需要投入太多的精力與經費。而當人才市場競爭程度高時，即使是大企業也要花費大量的精力與金錢這樣的招聘途徑才能獲得“三高”的優秀人才。同時還要有一定的優待政策，才能夠留住人才為企業更好地工作。

（四）企業發展因素

一個企業慢慢的有一個不成規模的小公司走向日益完善的大企業的過程中，會經歷許多淘汰、翻新、更替。企業要想始終保持住自身的優勢，不被相似的對手打壓擊垮，除了要有明確的企業定位外還要有新動力，注入新鮮的血液，使企業中始終保持著積極向上的拼搏精神。這就需要企業制定出吸引人才加入的政策，設計出人才培養計劃等。企業在員工數達到一定數量時，要更加注重員工的工作規范，讓企業有一個健康蓬勃的未來。這時企業的人力資源管理模式就顯得格外重要，它可以為企業的發展提供保障，為促進企業的健康良好發展做出巨大貢獻，協調好企業的發展目標與人力資源管理的目標。

五、結語

人力資源管理對于一個企業來說，是必不可少并且處于核心位置的。它對于一個企業的成長有著深遠的影響，因此要想支撐起企業這棵大樹，對于打好人力資源管理模式這一樹樁是必須要盡心盡力并且不可延誤的。不僅是對于人力資源管理這一塊，只有各個部位通力配合，把別人的事當做大家的事來辦，企業才能蓬勃茁壯的生長下去。（作者單位：北京市首都公路發展集團有限公司京開高速公路管理分公司）

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