第一篇：中美集團戰略性人力資源管理模式(案例分析)

案例：

中美集團戰略性人力資源管理模式

中美集團是中國最大的民營醫療企業之一，是一家集醫療、科研、制藥、生物工程技術和中醫中藥研究開發為一體的大型醫療企業。

近兩年的高速發展，中美集團員工隊伍不斷壯大，擁有一批比較優秀的經營管理和技術人才。

但是，在經歷了一段高速增長后，中美集團出現了企業成長期常見的人力資源約束，突出表現為集團內部中高層管理人才的短缺問題。僅在2003年，中美集團就采用收購、托管、自建等方式經營了多家中美醫院，規模迅速擴大。而要采用市場化運作模式管理各個醫院，無法再依靠初創期一主多輔的家長式領導來實現，必須依靠善于管理的專家型團隊進行科學決策，同時變跟隨型管理團隊為知識型管理團隊，從而提高中間管理層的執行能力，因此對既懂管理又有醫學背景的管理人才的需求量激增。

與此同時，與集團的飛速發展相比，內部的管理水平卻相對滯后。初創期人力資源投入相對不足，使得人力資源管理機制尚未健全，出現了一系列與集團的發展階段和經營戰略要求不相匹配的狀況，在一定程度上制約了集團的可持續發展。

針對這一問題，中美集團高層決定進行人力資源管理變革，以突破中高層人才瓶頸為切入點，構建基于戰略的人力資源管理體系，探索出適應企業成長期發展要求的戰略性人力資源管理模式。

一、制定人力資源戰略

根據中美集團成長階段的經營發展戰略，在集團人力資源整體工作定位的指導下，制定了成長期人力資源戰略的三階段規劃：

1．第一階段：搭建體系性架構，夯實管理基礎

重點構建戰略性人力資源管理體系，夯實人力資源基礎工作，初步將各項制度、機制融入到人力資源管理體系中來，引進現代人力資源管理制度和機制，有針對性地開展當前緊迫的工作，著重突破企業成長期人才瓶頸。

2．第二階段：系統規劃，綜合提升

全面推進人力資源管理體系的構建，真正實現對全集團公司的人力資源工作進行綜合統籌、分級管理，在整個集團公司內充分形成互動，提升人力資源管理體系的整體運作效果，培養和開發大批核心員工。

3．第三階段：完善升級，實施前瞻性管理

根據內外環境變化對人力資源管理體系進行升級、維護，在此基礎上，前瞻性地開展人力資源戰略管理，形成一批能夠管理重量級醫療企業的人才團隊，使人力資源成為中美集團的核心競爭力之一，充分發揮人力資源對集團公司整體工作的牽引作用。

二、開展人力資源規劃

根據集團經營發展戰略與指示精神，集團人力資源部重點進行了以下幾個方面的規劃：

1．根據集團的經營發展戰略，確定核心崗位的職責及其要求，并確定公司未來的人才需求趨勢；

2．通過研究現有人力資源的配置和利用狀況以及工作崗位對人力資源的知識、技能需求的預期變化，制定未來人力資源配置計劃；

3．根據盤點現狀以及市場調查情況進行人力資源配備情況分析，在集團內部進行人力資源的優化配置；

4．經過內外分析，中美集團將成長期人力資源管理的重點管理對象確定為經營管理班子成員、高級管理人才、高級技術人才以及其他掌握企業關鍵資源的核心員工；

5．根據以上內容，配合經營戰略規劃和人力資源戰略，制定人力資源獲取、開發、保留、激勵等具體計劃。

三、完善人力資源基礎管理平臺

(一)搭建招聘體系

目前，集團公司統分結合的人力資源招聘體系已經初步形成，搭建了基于校園、獵頭、網絡和報刊、雜志等多渠道的招聘平臺，初步建立了以集團公司人力資源統一調配和儲備為主，支持、指導各企業自主招聘為輔的人員招聘制度，完善了高級專業技術人才和高級管理人才的引進機制。

(二)短期項目考核

針對當前人才市場中符合集團所需的中高層管理人才供給不足的問題，中美集團探索出“短期項目考核”的管理措施，即每當在成功收購或托管一家醫院之后，便成立項目小組，由中美集團多年培養起來的經營院長做組長，帶領一批新加入集團的醫院院長或運營總監深入這家醫院，以較為成熟的市場化醫院經營管理標準對該醫院的管理狀況、醫療水平、服務水平和市場開發狀況等運營情況進行系統診斷，并提出相應的解決方案。

這樣做的目的，一方面是為了讓剛剛加人中美集團的醫院管理者和運營總監們迅速了解集團的市場化經營管理模式和醫院的實際情況，起到熟悉企業情況和培訓的作用；另一方面，則是在組織診斷的過程中對每一名員工加以短期考察，在一種真實的經營管理情境中對員工的管理能力和綜合素質進行全面考察，如果員工在這個項目組中表現突出，便會成為集團的核心人力儲備和重點培養對象，跟進相應的人力資源管理和開發措施。

(三)長期培養開發

為了結合中美集團實際情況培養具備醫學背景的管理人才，集團著力開展了員工的長期培養開發計劃，逐步建立了包括新員工人職培訓、專業知識、管理技能、企業文化等在內的綜合培訓體系。集團人力資源部于2003年完成了《中美集團醫院經營管理培訓資料庫》的編輯工作。該培訓資料庫由近20多個集團培訓專題報告組成，為各中美醫院的員工培訓提供了集團原創的經營管理教材，收到良好效果。

員工的長期培養開發既需要集團自上而下的推進，更需要來自于基層單位領導干邵的重視。中美集團要求各醫院每年初把培訓計劃報集團人力資源部備案，在組織員工接受集團組織的培訓項目之外，還要根據自己實際情況組織各種形式的培訓學習，并保證培訓成果有效轉化，以員工的工作行為改變、思想觀念轉變和績效改進作為衡量培訓效果的重要依據。另外，為了滿足醫療業長遠發展的人力資源需求，中美集團還開始探索與國內MBA教育聯手培養醫療業高級職業經理人的人才培養模式，主動為MBA院校提供醫療業案例教學基地，為更多的中高層管理人才進入醫療業提供便利的實踐條件。

四、建立戰略性激勵機制

中美集團認為，提高員工的工作效率和工作積極性是提高醫療企業競爭力的核心，因此，基于戰略的激勵機制必須有效評估人力資源價值，并建立價值分配機制，以最大限度地激發人的內在潛能，依靠發揮人的潛能來支撐企業的使命追求與戰略實現。

根據集團指示精神，中美集團將激勵機制的指導原則確定為“效率優先、規范管理”，主要通過以下幾個方面進行：

(一)建立分層、分類、分步驟的績效評價體系

中美集團采取了分層、分類、分步驟的管理措施，首先在核心員工范圍內建立了以KPI評估為核心的績效評估體系，將集團的戰略分解至核心員工層面。通過客觀、科學的績效評

估，將核心員工的工作行為和工作結果約束到集團的發展戰略與公司利益上，牢牢把握住創造集團80％核心競爭力的核心員工。

第二步，建立基于崗位層級的績效評估機制，將全員的業績評估納入集團的整體人力資源戰略，將集團的戰略目標進一步分解到每一個崗位和每一名員工。通過建立這種績效評估體系將每個人的工作結果的完成情況與企業的發展結合起來，將集團的經濟效益和成長發展與員工個人的發展和收入結合起來，同時將企業承受的巨大市場壓力充分的分解到每一名員工身上并使之轉化成動力，將績效評估從約束機制轉變為激勵機制，從而進一步激發員工的工作潛力。

在具體的考核方法上，對高層的考核更強調結果指標和長期指標，對中層管理者的考核主要關注其行為過程，而對醫生、護士等醫療專業技術類員工則強調量化的結果指標和患者的滿意度。

(二)建立價值分享的薪酬激勵體系

薪酬激勵體系著力解決的是人力資源價值鏈中的價值分配問題，如果處理不好，很容易導致整個激勵體系的坍塌。中美集團步入成長期后認識到，單純依靠創業初期的激情和發展愿景是無法實現對員工的長期激勵的，建立價值分享的薪酬激勵機制成為中美集團構建戰略性人力資源管理體系必須解決的問題。

為此，中美集團將薪資結構轉變為“基本工資+崗位工資+績效工資+社會保險+年終獎金+股票期權”的形式，不僅承認員工的個人利益，還努力尋找企業和員工利益的共同點，主動與員工分享企業發展的成果，通過建立價值分享體系來支撐企業戰略目標的實現。

此外，集團還準備根據近幾年發展的實際情況，補充制定具有本集團特色的企業福利制度，如建立企業年金等，將之作為一種激勵員工和增強企業凝聚力的手段，進一步完善薪酬激勵體系。

(三)重視建立非物質激勵體系

非物質激勵屬于內在激勵，往往更能激發起員工的工作熱情和職業自豪感。中美集團的非物質激勵體系主要包括職業晉升機制、精神激勵機制和員工參與管理的分權管理機制等幾部分，并注重將非物質激勵與企業文化結合起來。

職業晉升機制：各中美醫院員工已經具有一定的職業發展和職務升遷的機會，但顯得較為零散并欠缺公平。2004年起，中美集團內部設置了不同的職業發展道路，即經營管理與技術專家兩大職業發展體系和若干職業發展分支，使得下屬各中美醫院內部無論是經營管理人才還是技術專家人才，都能夠在職業發展與社會認可上獲得較大程度的滿足，從而填補物質激勵的不足，加大對人才的吸引力度并保留優秀人才。

精神激勵機制：根據企業發展的實際情況和企業使命的要求，設置各種精神激勵獎項，如特殊待遇、特殊稱號等，從精神上激勵員工，滿足員工尊重層面的需求。

員工參與管理的分權機制：設立如建議、提案等制度，鼓勵員工參與企業的管理與建設，特別鼓勵核心員工關心企業的發展，為企業發展獻計獻策，賦予員工更多的工作自主性和工作權限。同時，在這一過程中也發現了一些具有管理潛質的醫生、護士，充實了集團的人才儲備，進一步緩解了人才瓶頸。

五、企業文化導航

中美集團自成立之El起便十分重視企業文化的建設。經過多次研究，針對各中美醫院成長期存在的實際問題，中美集團將“實現自我價值、造福大眾健康”作為首先要確立的企業使命，將之與企業的發展有機聯系。在將醫院當作企業來經營管理的同時。還注意醫療業自身的特殊性，注重在企業文化中明確中美集團的社會取向和價值取向，主動承擔醫療業特有的企業責任，致力于為患者提供高超的醫療水平和優良的醫療服務，造福大眾健康。

為了更加詳盡準確闡釋中美企業文化的基本觀念，集團文化部組織編寫了《中美集團企業文化手冊》，對中美企業文化進行了詳細論證，從企業理念人手積極進行制度體制層面建設，利用各種形式使中美企業文化深深植入每一名員工的觀念之中，同時把員工工作行為的轉變程度作為檢驗其觀念轉變與否的惟一方法。

案例分析：

此案例摘自，雖然中國許多企業目前還是處于人事管理，單向人力資源管理 的階段，但是，隨著西方管理先進管理技術的引進，還是有很多優秀的企業已經逐步進入了人力資源戰略與戰略人力資源管理的階段了，上面介紹的這個案例就是一個很好的例子，說明中國的人力資源正進入一個輝煌的變革期。下面我對公司人力資源部門這份文件的一些觀點，重點分析了為什么說中美集團已經進入了戰略人力資源管理的階段。

1，“與此同時，與集團的飛速發展相比，內部的管理水平卻相對滯后。初創期人力資源投入相對不足，使得人力資源管理機制尚未健全，出現了一系列與集團的發展階段和經營戰略要求不相匹配的狀況，在一定程度上制約了集團的可持續發展。”（這已經把人力資源管理作為企業戰略的一部分，作為公司可持續發展的一部分，將企業發展的瓶頸歸因到對人力資源的投入不足，這已經把人力資源作為企業最重要的戰略資源）

2，“中美集團高層決定進行人力資源管理變革，以突破中高層人才瓶頸為切入點，構建基于戰略的人力資源管理體系，探索出適應企業成長期發展要求的戰略性人力資源管理模式。”（將人力資源變革作為企業變革的推動力，而不是被動的接受因為企業戰略調整而進行的人事調整，足以可見人力資源的變革完全上升到了企業戰略的高度，而人力資源變革的成敗，也直接決定這企業未來的發展方向和前景）

3，人力資源戰略：第一階段，搭建體系性架構，夯實管理基礎。用人力資源的框架來支撐企業的戰略，從源頭開始就人力資源工作就滲透到了企業戰略的實施中。第二階段，系統規劃，綜合提升。人力資源管理體系統籌到公司系統中去，重視整體效果，而不是從其他部門剝離出來，更加強調公司橫向契合。第三階段，完善升級，實施前瞻性管理。前瞻性的開展人力資源開發工作，為企業戰略的實施提供充足的人才儲備，與企業戰略實現完美縱向契合。

4，開展人力資源規劃，人力資源規劃與企業發展戰略統籌規劃，對公司發展將出現的人力資源知識、技能需求的變化進行預期，使人力資源工作具有戰略性。

5，為了更好的提升員工的業績和組織績效，人力資源部門將關注的重點轉移到企業文化建設、員工職業生涯規劃、薪酬體系與激勵制度、人力資源開發等方面的工作上，不在把員工看做是成本，而是最關鍵的資源，不斷的投資，開發，培訓，這樣不僅能夠牢牢的留住員工，讓員工與企業命運同呼吸，而且也形成了強大的執行力，貫徹公司戰略的實施。

6，從以上幾個方面可以看出，中美集團已經逐步進入了戰略人力資源管理的階段，也預示著中國的企業，無論民營還是私營，都會向戰略人力資源管理階段邁進。

小組成員：二班（岳志雯 黃喆 陳金娟 張婷 王嘉琳 葛迪 錢臘梅）、一班（蘇雄峰）

2011年3月7日星期一

第二篇：集團人力資源管理模式

集團人力資源管理模式

集權管理模式。

集團總部制訂統一的人力資源管理政策、制度和規范，同時負責集團和下屬公司所有管理人員或工人的招聘、使用、調配和培訓等。

下屬企業只負責維護人員變化等信息數據，具體執行考勤、工資計算和發放等工作。下屬企業只擁有人員的使用權，不合適人員辭退權，但沒有解聘權。

如果下屬企業需要補充新人，只能由人力資源部統一安排，自己不可以私下招人。集團總部對所有人員擁有絕對管理權限，各個下屬企業處于被動接受狀態。

下屬企業的人力資源管理嚴格受總部約束，是總部人力資源管理制度、政策的忠實執行者。這種模式經常應用于在單一業態經營或是相關多元化經營的跨地區性集團企業，下屬企業多是分公司性質的全奔公司或控股公司。

一般而言，采用集權模式有助于企業根據公司發展戰略制定統一的用人標準，有助于企業根據其用人標準嚴格招聘人才，有助于企業加強對人才使用的監督和控制，從而有效避免關系用人等現象。集權模式的不足之處在于，可能會降低各部門工作的響應速度，降低效率。對于經營控制型的集團企業來說適合集權模式。總部職能齊全，控制力強，追求利潤目標與各級經理人的自我實現，組織目標不僅有經濟的還有文化的社會的。

典型應用企業：黃石東貝機電集團有限責任公司

黃石東貝機電集團有限責任公司(以下簡稱東貝集團）是研究開發、生產銷售制冷壓縮機、商用制冷機械、各類鑄件、太陽能熱水器（光伏產品）和光纖陶瓷插芯為主營業務的大型企業。公司創建于1966年，1994年組建集團公司，下轄控股子公司7個。即擁有東貝電器股份有限公司(B 股上市公司)、東貝制冷有限公司、東貝鑄造有限公司、東貝太陽能有限公司等四家直接控股子公司，海觀山賓館、晨信光電有限公司、東貝太陽能有限公司等三家間接控股子公司。

東貝集團的人力資源管理模式采用的是集權管理模式，即人員招聘、薪酬、人事管理全部由集團公司統一管理。

分權管理模式。

集團總部負責總部職能部門人員和下屬企業主要負責人的管理，各用人單位各自制訂自己的用人計劃和標準，招聘什么人、什么時候招聘、給予什么待遇，全部由用人單位自己決定。用人單位直接面對人才市場，擁有招聘權、使用權、辭退權和解聘權。

這種模式經常應用于不相關多元化的大型企業集團。采用分權模式最大好處:可以在一定程度上調動用人單位的積極性，有助于增加其工作反應速度。但是在中國的集團企業里，采用分權模式往往會導致企業用人標準混亂，關系用人現象嚴重等問題。

對于財務控股型的集團企業來說適合典型的分權模式。總部組織精干，控制力小，無為管理；戰略目標——股東回報率。

典型應用企業：聯合利華

聯合利華成立于1930年，當時由荷蘭一家生產人造黃油的公司和一家英國的清潔劑生產公司合并而成。其控制權一直由這兩家公司分享。聯合利華在業務方面實行廣泛的多樣化，其建立了四個大業務單位，即食品、洗滌產品、個人用品和特種化工產品。

聯合利華的業務和分支機構遍布全球，由于業務和經營區域的復雜性以及每個國家的環境和消費者的需求均不相同，所以聯合利華在公司內部不得不采取高度分權的管理模式。在高度分權的原則指引下，聯合利華沒有為其業務單位建立統一的標準。

聯合利華人力資源管理的重心是在產品單位之間建立橫向的協調關系，以及培養一種適宜橫向協調的文化氛圍。聯合利華的人事部負責制定公司整體的政策，比如要求經理們必須具有在一個以上國家或產品線的工作經驗；所有的經理均須經過評價鑒定；組織大規模的管理培訓活動，每年有來自世界各地的四百名經理聚集一堂進行交流和探討；參與工資和薪酬的管理，使其處于一個合理的可比較的狀態；負責協調職業生涯規劃過程并影響所有跨產品業務單位的人員任命。

集分權管理模式。

集團總部統一制訂集團企業的人力資源政策、制度和流程，下屬公司在集團人事政策、制度指導下，對自己企業的人力資源管理擁有招聘權、調配權、培訓權和辭退權等。總部負責對下屬公司過程和結果的檢查和監督。這是我國集團企業最常見的人力資源管理模式。

這種模式較多地應用于大型企業集團，下屬企業按照業務類型劃分成不同板塊，各個板塊下又有不同的企業。

這種集分權管理模式，原本希望在人力資源管理的有效性和反應速度之間的取得平衡，但是認真研究就會發現，這種模式是一種理想狀態，現實中太多的環境因素使得它難以真正做到有效平衡。

分權模式在西方企業可以行得通，但在中國，往往是“上有政策、下有對策”。中國的集分權模式很容易發生“變異”，最后剩下的只有集權的形，卻沒有集權的神，實際工作中只有“集分權”的名，而行的卻依然是分權的內容。

對于戰略控制型的集團企業來說適合集分權結合模式。總部精干，控制力集中而單一，戰略目標兼顧股東回報率和組織自身成長。

典型應用企業：中國·三鼎控股集團

中國·三鼎控股集團有限公司是一家生產經營多領域、跨行業、國際化的企業。目前，集團公司旗下擁有16家子公司，行業涉及織帶、錦綸、房地產業、經營性物業、風險投資等，公司投資散布于北京、上海、義烏、東陽、金華、杭州、宿遷、濟南、南昌、廣州、香港、迪拜等地。

三鼎控股集團采用了一種母子公司戰略協同的工作方式，在這種工作方式下其人力資源策略采用了集分權模式。具體做法是：

集團總部的主要責權是高層管理人員的人力資源發展、業績考核。總部負責子集團經營者推薦和考核，根據集團發展戰略制定人力資源發展戰略，編制人力資源計劃并執行；對子集團的運營、人力資源、法律、融資等提供指導和服務支持。

子集團的主要權責是建立子集團的人力資源發展、績效評定和激勵機制體系。子集團對除核心高管人員和財務主管外的人員，擁有招聘、任免、考核權，但必須報集團總部進行備案，總部具有審核權。

三種集團管理模式各有利弊，沒有好壞之分，不論是集權還是分權，都有許多成功的典范，也有許多失敗的案例。真正決定企業成敗的，不在于管理模式本身的好壞，而是企業在運作這些模式時自身的管理風格、企業文化等方面的特點。

第三篇：關于人力資源管理模式及其選擇因素分析

關于人力資源管理模式及其選擇因素分析

摘要：隨著中國經濟的快速發展，中國的市場制度愈發完善，企業間的競爭也愈發激烈。企業的發展要依靠一套好的企業管理，一套有效的人力資源管理模式不僅可以幫助企業快速地應用人才還能使企業提高自身的核心競爭力。本文就人力資源管理模式的基本概念、常見問題、及其選擇因素等問題進行了分析探討，并提出了淺顯的看法。

關鍵詞：人力資源；管理；模式；選擇因素

人力資源管理是企業充分利用人類資源來維護企業人力資源穩定已達到企業管理平穩發展的一種重要方式。人力資源在管理過程中由于實際情況的不同，資金、員工等采用的管理方法也會根據實際情況有一定量的不同，因此，企業在借鑒國內外先進的人力資源管理經驗的同時必須以實事求是與改革創新相結合為工作原則來確保人力資源管理的實用性，并在長期的實踐中，構建出一種模式既能符合企業自身發展需要，又能與企業發展相契合。

一、人力資源管理模式概述

人力資源管理模式就是人力資源管理系統，是基于不同的組織在人力資源管理模式的差異上的一種模式分類。企業的各種活動都是基于這一得到多數人認可的模型所開展的，該模型的內容體現了企業目前的人力資源管理理念。

人類通過參考大量的資料，進行不同程度的科學研究。普遍認為西方的人力資源管理模式有三種，而三種又可以分為多個部分。通常我們可以分別從人力資源管理的目的、人力資源管理的過程、內容以及方法四個方面對其進行劃分，這四種人力資源管理模式是在歷史的不同時期、不同的發展階段跟隨企業現代化的進程逐漸的發展并逐步得到完善，企業的管理模式也會隨著企業自身發展的需求以及對不同人才的需要使用不同的模式。

二、人力資源管理模式常見的問題

（一）人力資源規劃缺乏整體性和科學性

與現代企業不斷更新經營模式、科技與器械設備的情況相比較下，我國仍有大部分企業采用傳統的人力資源管理方式，現代人力資源管理理念未能完全建立，實行“領導至上”的職務管理模式，許多工作都落實不到位。隨著科技經濟的不斷發展，只看成績的人才引進機制已經不能適應現代企業多元綜合的發展趨勢。過于陳舊的管理經驗導致企業管理過程中，企業的員工中有才能的人落不到實處，不能發揮自己的專長，做著自己不擅長的工作，長此以往員工失去積極性與主動性，只會被動的等著公司對自己進行安排分工。企業的業績也會不斷下滑。企業對于員工需要掌握的哪些技能、專業知識等了解不到位，不能及時的對員工進行有針對性的鍛煉，這樣一來企業人員不會運用先進的科學技術。對于當前的社會來說，無論是企業或是國家都需要大量的人才來提高自身的競爭力。如果想讓人才能夠為自己所用，這就需要為企業管理的核心人才資源制定出一套完善的管理模式。但是很多建筑企業只是把人力資源作為一項市場管理工作沒有制定出完善的管理措施。

（二）績效考核制度不完善

在企業管理過程中，很多企業在評估員工的績效時，并不具備完善的績效考核制度，管理人員的個人主觀意見會激勵效果造成了直接的影響，員工需要絕對服從和堅決執行上級的命令。依據完成既定目標工作的完成情況來進行評判，評價結果不能做到科學性、完善性，員工的工作積極性調動不起來，而企業為了達到預期制定的管理效果，就會用資金等形式來獎勵員工，收效卻甚微。

三、分析中小企業常見的人力資源管理模式

在對適用于企業本身的人力資源管理模式進行篩選時，要充分考慮到企業的管理理念、管理方法還要對已選擇的人力資源管理模式進行一段時間的使用，及時的發現這套管理模式在使用的時候，有哪些是不適應企業自身的發展概況的，或者與企業本身的發展理念相違背。不同學者在根據自己所查詢、歸納或發現的資料里歸納人力資源管理模式的類型時，由于不同學者得到的資料不同導致所歸納的類型也有所不同，在這里我們將中小企業的人力資源管理模式從管理目標的角度劃分，暫且分為三種類型。

承諾型人力資源管理模式適用于中小型企業時，企業比較看中的是企業與員工之間的承諾，簽訂正式的經過專業人士計劃出來的條款等，做到不偏不倚，公平公正。企業可以扶持員工，員工也可以信賴企業。對員工做出的承諾做到說到做到。這樣不僅會為企業提高一定量的生產效率，而且會為企業吸引來大批有激情、對工作充滿斗志的向上員工。而大企業已經形成了一定的規模，在人力資源管理模式方面早已制定出屬于企業本身的最佳模式。在這一點上，中小企業是無法比擬的。而中小企業由于規模小，不成氣候。因此在招聘時，對員工的專業素質和應用能力就要有高要求，并且在招聘到的員工正式步入工作崗位之后，制定出完善的獎懲制度，使員工感受到企業不僅是在招聘員工，還會為他們的未來著想。而中小企業在采用控制性管理模式時，處理企業與員工間的關系保持著一種獨立的態度，將企業與員工中間的關系劃分的十分明確。二者之間明確地保持著各取所需，互不妨礙的關系。此種關系多是暫時的。采用這種模式的中小企業，通常不對員工進行任何形式的培訓，員工完全依靠自身的能力服務于企業，企業給予員工報酬時，看重的是員工在規定的時間內的成果，滿足企業發展的需要。而混合型人力資源管理模式是處于二者之間的，是一種綜合的管理模式。

四、人力資源管理模式的選擇因素

雖然我們根據各方面因素，劃分出多種人力資源管理模式。但一種人力資源管理模式也不可能適用于一個企業的發展始終，企業必須要從實際情況出發，結合能力和可操作性多方面的因素，隨時選擇出適合自身發展的人力資源管理模式。并不時地進行自我檢測。當然企業在對人力資源管理模式進行選擇時，及時的根據企業自身的特點以及經營環境來作出相應的調整，做出最適合自己的選擇

（一）企業戰略因素

一個企業在制定屬于自己的人力資源管理模式時，首要考慮地問題便是企業的戰略目標，以企業將來的發展為制定目標，戰略目標要對企業未來的發展做出最科學的、最普遍的分析。在制定好戰略目標的同時，調整好企業的經營方向，對企業各方面的資源加以調整，使企業的戰略目標與經營的實際情況達到一致。相一致的不僅是人力資源管理方式與內容的選擇和企業實際情況；而且要有人力資源目標的確定和企業各個部門的實際需求。為保證企業經營健康平穩的發展，人力資源管理要與企業的發展戰略保持高度一致，要隨時根據企業發展戰略進行的程度做出相應的整合，保證人力資源管理模式與企業的發展戰略能始終保持你進我追，相互推進，相互進步，共同發展的關系，因此，企業發展戰略在影響企業對管理模式的選擇的同時同樣也可以促進企業更好地發展。

（二）企業規模及文化因素

企業的規模同樣是影響人力管理模式的重要因素之一，只有適合的模式才能發揮出其最大的效果。企業的資金，人員和企業的未來規劃都是影響企業規模的重要因素。中小企業的專業人才較少，企業的結構層次性不強，常常有員工身兼數職的情況出現，員工不能專心致志地做自己的事情，導致事情的完成率不高，完成的情況也不能盡如人意。這種情況下，人力資源管理模式的選擇就應該具有更好的流動空間和伸縮性，再結合自身實際情況進行符合現況的改革與創新，從而使企業的人力資源管理工作進入一個良陛循環，越來越好；而大規模的企業在發展過程當中員工數量足夠，人人各司其職，有充分的時間進行本職工作，工作效率自然而然的就越來越好。這是大型企業需要的就是系統的、科學的人力資源管理制度完整的管理整個企業。

無論是剛起來的企業還是已經發展壯大的企業，都需要有企業文化。一個企業的企業文化能夠展現出這個企業的整體風貌。企業的選擇也會根據企業文化背景的不同而不同。中國的傳統文化發展千年，許多中國企業在人力資源的管理上更注重儒家或道家的思想觀念；而像美國這樣的一些西方國家，開放性的社會環境導致了國家內的企業同樣擁有更多地個體性、自由行，所以美國的人力資源管理工作更多地是一種充滿個性化的管理模式。

（三）企業外部因素

近年來的就業情況看來，很明顯的一個問題就是大多數人的工作并非所擅長的，導致人才不能在自己擅長的領域發光發熱，企業雖然增加了員工的數量，卻無法達到人均數量該有的效益。有了人才市場這一招聘環境，企業可以通過人才市場對人員進行分析考核，從而找到符合企業要求的人才。人才市場競爭程度較低時，即使企業有較多的要求與規矩，也能很快的找到高素質的人才，還不需要投入太多的精力與經費。而當人才市場競爭程度高時，即使是大企業也要花費大量的精力與金錢這樣的招聘途徑才能獲得“三高”的優秀人才。同時還要有一定的優待政策，才能夠留住人才為企業更好地工作。

（四）企業發展因素

一個企業慢慢的有一個不成規模的小公司走向日益完善的大企業的過程中，會經歷許多淘汰、翻新、更替。企業要想始終保持住自身的優勢，不被相似的對手打壓擊垮，除了要有明確的企業定位外還要有新動力，注入新鮮的血液，使企業中始終保持著積極向上的拼搏精神。這就需要企業制定出吸引人才加入的政策，設計出人才培養計劃等。企業在員工數達到一定數量時，要更加注重員工的工作規范，讓企業有一個健康蓬勃的未來。這時企業的人力資源管理模式就顯得格外重要，它可以為企業的發展提供保障，為促進企業的健康良好發展做出巨大貢獻，協調好企業的發展目標與人力資源管理的目標。

五、結語

人力資源管理對于一個企業來說，是必不可少并且處于核心位置的。它對于一個企業的成長有著深遠的影響，因此要想支撐起企業這棵大樹，對于打好人力資源管理模式這一樹樁是必須要盡心盡力并且不可延誤的。不僅是對于人力資源管理這一塊，只有各個部位通力配合，把別人的事當做大家的事來辦，企業才能蓬勃茁壯的生長下去。（作者單位：北京市首都公路發展集團有限公司京開高速公路管理分公司）

參考文獻：

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第四篇：人力資源案例分析

員工福利也是一種競爭力

員工富則企業富，員工智則企業智，員工強則企業強。企業致力于不斷改善員工的工作與生活環境，豐富廣大員工的業余文化生活，不斷提高員工薪酬與福利水平，加強企業人性化管理與感情投資，致力于構建企業人才培養，以良好的發展與工作環境和福利留住員工，提高人才競爭能力。為了挽留住自己的優秀員工，企業紛紛施展不同“法術”，一場“斗法”大賽就此展開??

全球畢博公務出差保險：這是全球畢博員工享有的一項福利計劃，全部保險費由畢博支付。當員工在公務出差時自動受保。如在公務期間發生意外事故，此保險計劃將根據受傷或損失程度為員工的家人提供最高不超過6年年薪的公務出差保險補償。

點評：管理咨詢業屬于智力服務行業，腦力勞動強度較大，頻繁出差，加班熬夜是常事。在這種情況下，把風險轉嫁給保險公司，而將員工的心緊栓在企業的身邊，是極為聰明的做法。

惠普對員工的上班時間實行彈性管理，如果員工有私事，一般可以優先處理。員工可以以家中暖氣試水為由晚到半天，甚至一天不上班。如果加班乘坐出租車回家，費用由公司報銷，還可享用免費晚餐。

點評：把辦公室當作像在家生活一樣，給予員工充分的信任，施以絕對的人性化管理，惠普通過如此的管理模式，留住了人才，也把自己推向了世界名企的行列。

“職業培訓計劃”——使員工把自我培訓和企業培訓緊密結合，使員工把個人素質的提高同職業培訓的要求緊密結合。目前，復地(集團)股份有限公司每年的培訓費用列支占工資總額的4%，還專門成立了自學成才獎勵基金。

點評：每位員工都是人才，企業用人注重“人盡其才，才盡其用”，當員工在不斷成長的同時，企業也漸漸成為行業內的佼佼者。

寶潔有一套系統的彈性工作模型，結合員工的個人選擇、個人能力、個人精力管理與雇主的要求，來幫助員工合理機動地安排工作。比如在寶潔只要保證早上十點和下午四點之間的核心工作時間，其它時間員工可以彈性安排。

點評：外企能在員工休息權上提供保障，最重要原因就是其規模和實力能夠讓公司有比較穩定的市場預期和計劃，而且外企往往內部管理穩定，崗位設置也比較規范，員工的工作波動周期穩定，就可以有計劃地為員工安排休假、鍛煉。

在雅虎，也有很多讓員工“wow”的福利。如，面向雇員和家屬的免費醫療、健康設施，免費咖啡吧等。在硅谷總部，雅虎人可享受洗車、購買生日禮物、送花、洗衣、膠卷沖印等服務。

點評：雅虎的福利措施注重生活品質的提升，讓員工覺得有大家庭的溫馨，這也是企業挽留住人才的又一法寶。能否以獎金代替加班費? 問：朱女士來電反映，所在企業經常加班加點，但當員工要求支付加班費時，公司卻稱獎金中已包含加班費。她想知道，企業能否以獎金代替加班費? 答：把獎金當作加班費來發放，其實這是不合法的。按照國家有關規定，獎金和加班工資雖然同屬于工資總額的構成部分，卻是兩個性質完全不同的概念。加班工資是實行標準工作時間制度和經批準實行綜合計算工時工作制的企業，按照法律規定向勞動者支付的延長工作時間的工資報酬。獎金是用人單位支付給勞動者的超額勞動報酬和增收節支的勞動報酬，包括生產獎、節約獎、勞動競賽獎、獎勵工資和業務提成等。加班工資是法定的，只要勞動者有加班，用人單位就應當按照相應標準支付加班工資。而獎金屬于用人單位的自主權范圍，用人單位可以根據本單位的生產經營特點和經濟效益，自主確定獎金的發放與否。因此該單位以發放獎金為由，不給職工發放加班工資的做法是違法的。

你的員工為何出工不出力

幾年前，當拉克希米-拉馬拉杰供職于一家非贏利性機構時，她發現該機構員工的離職率很高。導致高離職率的原因并非來自工作本身，而是該機構的管理制度。

“事實上，員工們很熱愛自己的工作，但他們卻感到管理人員并不尊重他們。”拉馬拉杰說，“那些員工受到不公正的貶低，時常受到來自管理人員的訓責。”員工們對這種工作環境的不滿，最終導致大量員工離職。

現在，拉馬拉杰的這段經歷促成了她和沃頓商學院管理學教授西格爾。巴薩德的一次合作。他們撰寫了一篇《工作何以如此艱難?來自組織的尊重對于社會服務行業中員工倦怠現象的影響》的論文。

根據巴薩德所持的觀點，“員工最大的不滿之一在于他們的工作沒有獲得組織給予足夠的認同。而尊重是認同的組成因素之一。當員工感到自己沒有受到組織的重視和尊重時，他們往往會產生更強烈的倦怠情緒。”

或者，正如拉馬拉杰所言，“通常并不是工作本身讓人筋疲力盡，問題在于組織本身。” 企業認同很重要

盡管這兩位研究者的論文聚焦于衛生護理行業，但其研究結果同樣適用于其他行業以及個人。例如，巴薩德在一家大型金融服務代理機構的房地產、會計和法律部門所進行的一個調查中發現，在這些部門工作的員工被稱為“非生產者”。這一稱謂并不是他們正式的職務名稱，但是由于這些部門的員工不創造收入，因此其他員工便這樣稱呼他們。這些員工不但沒有享有和那些創造收入的員工同樣的權力，而且他們在協助機構優化和改進業務流程方面所作的貢獻也得不到認同和肯定。巴薩德說：“該代理機構的這種做法與尊重員工的文化理念背道而馳。”

巴薩德還引用那些與維護健康組織合作提供醫療服務的醫生的案例。這些醫生每天必須接待病人的數量，與病人在一起的時間，以及他們必須提出的與診斷有關的具體問題都必須遵從健康維護組織的要求。“在這種情形之下，醫生們無法為病人提供個性化的醫療服務。”巴薩德說，“相對于那些能夠自主行醫的醫生而言，這些醫生認為他們的工作沒有得到尊重，因而也就更容易產生倦怠情緒。”

上述研究人員指出，公司文化對員工的倦怠情緒起著重要作用。“我們了解到，在員工加入公司的那一刻起，他們便開始尋求與組織之間的認同感。”拉馬拉杰說，“當員工越是被視作群體中的一員而受到尊重時，他們便越容易產生這種認同感。受到尊重是使員工能安心工作并且熱愛自己事業的一種途徑。相反，如果員工發現身邊的同事得不到別人的尊重，他們便會形成公司‘不善待員工’的共識。”

員工所感受到的來自組織的尊重或輕視都將會對員工的倦怠情緒產生影響，上述研究人員通過舉例進行說明。例如，“當員工們認為組織沒有給予他們尊重時，員工的工作熱情將受此影響而士氣不振，繼而產生倦怠情緒。受到組織輕視的員工在給客戶提供服務的過程中需要掩飾自己內心的真實感受。這種掩飾與壓抑會加劇他們的情感耗竭癥狀，在對社會服務行業進行的調研中，情感耗竭正是構成員工倦怠情緒的一個主要因素。” 與之相反的是，當員工們感受到來自組織所給予的尊重時，他們更樂意為組織效力，而且產生倦怠情緒的可能性更小。煤老板，為何無法成為企業家

山西盛產煤老板，卻鮮見企業家;煤老板為什么當不成企業家，因為煤老板一無商業文化內涵，二無信仰，三無創新精神，我們看待煤老板現象如同看待一場瘟疫，不明白如此野蠻的經濟組織和經濟現象如何在現代社會重演。最主要的原因是，擁有煤炭開采權本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利與官員尋租共生的結果。煤老板之“罪”

他們不是企業家，而成為暴發戶與血汗工廠的代名詞。煤老板是三無產品，幾乎成為無文化、無信仰、無創新能力的同義詞。如此巨大的道德與能力指責不是煤老板能夠承擔的，而是催生煤老板的土壤必須承擔的罪責。

煤老板一無商業文化內涵，與煤老板能夠聯系在一起的不是誠信、不是企業家的破壞性創新精神、不是初始之初的戰戰競競如履薄冰，而是一擲千金購買豪宅，是品位低下揮金如土令人咋舌。煤老板二無信仰，才有令人震驚的黑煤窯童奴現象，不僅違法使用童工，甚至連基本的生存條件都無法滿足，有基本道德信仰的人無法做出如此無底線的事。煤老板三無創新精神，他們從政府那里獲得煤炭資源，用簡陋的方法挖掘，通過煤炭的稀缺性換取大把現金，我們沒有看到小煤礦出現組織結構與管理結構的創新，更沒有看到技術的創新。

我們看待煤老板現象如同看待一場瘟疫，不明白如此野蠻的經濟組織和經濟現象如何在現代社會重演，而沒有手段去禁止這樣的經濟組織復制蔓延。

不經意間，煤老板正在以悲壯的方式退出歷史舞臺。繼鋼鐵和航空上演了“國進民退”后，煤炭行業史無前例的大整合正在山西省熱鬧地進行著，山西省煤炭業正在進行一場“國進民退”的大整合。2009年初，山西省出臺了《煤炭產業調整和振興規劃》，該規劃明確提出，“到2011年，全省礦井數量減少到1000處，礦井單井生產規模達到90萬噸/年以上。到2011年，形成三個億噸級和四個5000萬噸級的大型煤炭企業集團，大集團煤炭產量占到全省的75%以上。”按照山西省政府改革計劃，到2010年底，全省共有2012座煤礦要被兼并重組，其中，由山西省內五大煤礦集團兼并重組的煤礦共1161座，地方兼并重組的為693座，到2010年底，參與兼并重組的2000座礦井僅保留479座。最終整合的結果是要將山西省擁有企業主體的煤炭企業數量從現在的2200個變成100個左右，礦井數將由2598個壓縮到1000個。

驅逐了煤老板，山西就能迎來真正的企業家精神?就能復蘇晉商傳統?如果驅逐煤老板，迎來的是計劃體制，山西最多回到1979年以前，而不能承接自由精神的商業文化。商人逐利與官員尋租共生

最主要的原因是，作為中國最重要的能源產品，擁有煤炭相當于擁有硬通貨。也就是說，擁有煤炭開采權本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利與官員尋租共生的結果，是官煤勾結的結果，而不是自由商業精神競爭的結果。

山西嚴查官員入股煤礦一直是重點新聞。來看主流網絡媒體新華網的報道，截至2005年10月12日，山西省清理糾正國家機關工作人員和國有企業負責人投資入股煤礦工作進展順利，全省共清理出922人投資入股煤礦，涉及金額9257.74萬元，其中已有836人撤出入股資金4077.33萬元，對剩余的86人的撤股工作正在進行中;2006年6月5日，人民網報道，記者從山西省紀檢委執法監察室了解到，山西省清理官員投資煤礦，到目前為止，已有1126人撤資1.7億元，平均每人撤資10多萬元。截至目前，已經明確申報的1000多名投資入股人員已將投資入股資金按要求全部撤出，其中有140名投資入股人員上繳收益115萬多元。

圍繞煤炭行業生成的利益鏈條毒化了公平競爭的土壤，使法治精神與公共服務成為暴利樹上結出的惡之花。張華是一位年輕的大學畢業生。所學專業是管理信息系統。就業時他順利地進入一家有名的大公司，這使他十分得意。上班的第一天，他的領導王經理帶他參觀了廠容廠貌，看了公司的工廠設施，部分辦公室，餐廳及張華的辦公室。最后王經理說：“張華，很高興你進入我們公司，下午到我辦公室來，有一項任務交給你。這是一個簡單的系統，包括兩個利用纖維鏡的電子學工作組。5天可以吧，星期五送給我檢查一下。”王經理走了，張華楞住了。接受任務是一件令人高興的事，但他不知道是否這就意味著他的職業生涯從此開始了，因為對許多事情比如人事關系、工作程序或者公司發展等等他都還茫然無知。

王茜本是一位政府機關的工作人員，2001年隨丈夫工作調動進入北京某大學的工商管理系工作。某周四下午辦完報到手續，系主任把她領到教研室，對正在開會的老師說：“這是新調來的王茜老師，她原來在機關負責審計工作，研究生畢業，能力很強的。大家歡迎她。”教研室老師鼓了幾下掌，繼續開會。會后教研室主任對她說：“你來得正是時候，下學期的課基本派完了，考慮到你有實踐經驗，《公司理財學》正適合你，這是你的優勢。這是課程表，別忘了周四下午開例會。”王茜回到家中，心中很是忐忑不安。她知道新分來的大學生都有一段做助教的時間，但她沒有。她有實踐經驗不假，但她沒有大學授課的經驗。本來就對北京不熟悉，學校的情況又一無所知。課程如何安排、學生有什么要求，沒有人告訴她，初來乍到，她又不好意思問。王茜天天在家中焦慮重重。思考題：

1、你認為為什么張華和王茜在來到單位之初會有那種茫然或焦慮的情緒?

2、對這一類的新員工，你認為應該單位應該提供什么樣的培訓? 案例

十、迪斯尼的員工培訓

世界上有6個很大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個迪斯尼營業都有一段歷史了，并創造了很好的業績。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼斯營業了25年，有2億人參觀;東京迪斯尼，最高記錄一年可以達到1，700萬人參觀。研究這個案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓練和教育大多集中在他們的身上。

1、從掃地的員工培訓起

東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學生，雖然他們只掃兩個月時間，但是培訓他們掃地要花3天時間。(1)學掃地

第一天上午要培訓如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的;一種是用來刮紙屑的;一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來?怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好?怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來?這些看似簡單的動作卻都應嚴格培訓。而且掃地時還另有規定：開門時、關門時、中午吃飯時、距離客人15米以內等情況下都不能掃。這些規范都要認真培訓，嚴格遵守。(2)學照相

第一天下午學照相。十幾臺世界最先進的數碼相機擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學照相要學一個下午。

案例

十一、搞員工培訓，值得嗎? 青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產女用系列化妝品的國營公司，公司創辦于1990年，主要生產和經營化妝品和幼兒保健用品。在創辦最初的十多年里，該公司每年以25%的速度迅速地發展，產品不但銷往全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區，成為一家國內外享有聲譽的化妝品公司。

2000年后，原來負責銷售的副總經理張一民退休后，由原銷售部經理楊旭接任負責銷售的副總經理，而原來銷售部的負責國外地區銷售的副主任春花被提升為銷售部經理。春花上任后不久，即參照國外的經驗制定了有關銷售人員的培訓計劃。計劃規定對銷售人員集中培訓兩次，一次是在春節期間，另一次為六月份最后一個星期，每次時間為3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關國內外最新銷售技術知識的講座和報告，再結合公司的銷售實際進行討論。每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓兩次的費用不大(每次40多個人，費用只用了六千多元)，但培訓收效卻很大。

近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，國家又要緊縮財政支出，公司在經濟上陷入了困難。為了扭轉局勢，總經理下令，要求各副總經理都要相應地削減各自負責領域的費用開支。

在這種情況下，負責銷售的副總經理便找銷售部經理春花商討，他們兩人在討論是否應削減銷售人員的培訓問題上進行討價還價。副總經理楊旭建議把銷售人員原來一年兩次的培訓項目削減為一次。楊旭提出：“春花，你知道，我們目前有著經濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支。你我都知道，公司的銷售任務很重。目前40多位銷售人員還轉不過來，所以，人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓項目了。我知道，我們目前的銷售人員大多數都是近幾年招進來的大學畢業生，他們在學校里都已經學過關于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓的興趣也不很大。而少數一些銷售人員，雖不是大學畢業，但他們都在銷售方面有了豐富的經驗了。因此，我認為，銷售人員的培訓項目是不必要的開支，可以取消或縮減。” 春花回答道：“老楊，我知道，我們大多數銷售人員都是近幾年來的大學畢業生。但是，要知道，他們在大學里學的只是書本上的理論知識和抽象的概念，只有他們在第一線干一時期的銷售工作以后，才能真正理解在學校里學習到的理論知識。再則，我們正處于由計劃經濟向市場經濟的過渡階段，我們對市場經濟下進行銷售的技術還了解很少，對國外銷售方面最新技術知道了解更少。你是知道的，在培訓中，我們讓從學校出來的人與有經驗的銷售人員一起工作一段時期，他們實際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎上再參加我們的培訓，一邊聽取有關最新銷售技術知識的講座和報告，一邊結合我們公司的具體實際與專家們共同研討。正是由于我們堅持不懈地進行了這種培訓，我們才在國內和國際市場上擴大了我們的銷售量，也才減少顧客對我們的抱怨，贏得了顧客的信譽。因此，我認為，我們決不能削減我們這個培訓項目!” “對不起，春花。總經理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售任務很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只得下死心只有通過削減你的銷售人員培訓計劃來縮減開支了。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓削減50%至60%。也許，待公司的經濟好轉以后，我們再考慮是否恢復增加銷售人員的培訓費用問題。” 思考題：

1、你是否同意在公司經濟困難的情況下，人員的培訓計劃可以被擠掉?為什么?

2、你有什么好方法能使這兩個銷售經理都感到滿意? 中層干部大量流失的原因

人才關乎公司營運發展的成敗，企業在組織內部制定人才培養及接班計劃時，要求經理人培養接班人，有些公司甚至要求重點部門需培養一至三位接班人。

沒想到最讓大鵬擔心的事情又再度發生了。項目組的李副經理婉拒了大鵬的挽留，并以溫和但堅定的口氣告訴他離職的時間。雖然談話的氛圍還算融洽，可是畢竟中層主管的辭職又將造成工作上的不便和人員的震撼。

今年，已有四位項目副經理提出了辭呈。大鵬所帶領的項目團隊總共有七個，每一個項目經理下都設有一位項目副經理，并有3-8名工程師配合項目的進行。四位項目副經理的離職代表著這個階層有超過50%的流動率。每當項目副經理離職后，考量已上崗2至3年的工程師，發現他們在經驗和專業知識上，尚無法立即肩負項目副經理的職責。因此，項目經理就必須額外地承擔著過去項目副經理所擔負的工作。

項目經理的工作壓力重重，大鵬必須花費更多的時間穩住項目經理的情緒。平心而論，大鵬非常體諒和同情這些項目經理們所面對的工作強度和壓力，大鵬責無旁貸，自身也經常協助項目經理解決一些問題。然而項目經理們在這樣的工作環境下經常感到疲憊及挫折，以致工作中常常發生失誤，對他們造成了更多的壓力及困擾。

大鵬在每次招聘項目副經理的說明欄目中，將具有四年以上的行業經驗列為必要條件。可是他發現，在每次的招聘中若想要找到一位合適的人選，卻是一件很不容易的事，更別說一次就能招到二至三位合適的人才了。一年下來他的部門僅遞補了一位。這難道是他的運氣不好?他對人力資源部門無法配合快速招到合適的人才有些耿耿于懷，可是人力資源部門宣稱，現在的商業大環境是處在一個人才戰爭的情境中，好的人才非常難求。可是，大鵬百思不解，為什么找到一個好的項目副經理會有這么多的困難呢?上層領導有時對大鵬的部門頗有怨言，為什么當項目副經理出現空缺時，他卻無法從團隊內部成員中挑選出有潛力的人選來接任呢? 在大鵬的團隊中，一般的工程師僅有一至二年的工作經驗，具有兩年以上經驗的員工已能在項目團隊中做出些貢獻了。工程師及中層管理的進進出出讓大鵬感覺自己的部門好像是一個嘈雜的菜市場一樣，而市場打烊后所留下的零亂卻好像必須由他來清理，他真的不喜歡這樣的工作狀態。這種疲于奔命式的救火行動能夠撐多久呢?帶著擔心、懷疑和對未來的恐懼，大鵬工作上的壓力越來越大了。分析

員工流失的原因很多，大部分的管理人員認為是薪資不具吸引力，可是在離職面談過程中，經常發現薪資其實并不是最重要的考量因素。除了個人因素之外，一般離職常見的原因首先是對公司不信任，他們不了解公司能夠帶給他們什么?他們覺得自己只是一部大機器中的小配件，自己在公司的未來發展中將占有何種位置?他們看不清楚，而職業生涯規劃也不確定，加上工作的壓力和強度大，有些單位甚至非常嚴格要求工作程序的正確性，不能容忍絲毫差錯，當這種心理壓力的強度在遭遇到上層領導對工作表現不滿意并予以責備時，容易引發情緒上的挫敗和不滿。另外，人際關系上的不和諧，以及不能感受到自身的價值，都很容易引發中層員工的離職。其次是經理人的領導能力不足。人力資源部可以征選最杰出的員工給與部門經理，可是真正能夠讓該員工留職多久，完全是經理人的本事。在商業大環境的壓力之下，許多工程師工作三四年后就可立刻得到提升，成為中層干部，他們在專業知識上可以面對工作上的要求，但是在帶領團隊達成目標上處處顯示能力的不足。他們無法幫助員工作出良好的職業規劃，他們無法了解團隊成員的特質，他們不很清楚團隊成員的想法，他們甚至只重視技術，而忽略了人與人之間的情感聯系，特別是對第一線的工程師在做什么、想什么欠缺了解的能力，對員工貢獻的肯定也經常做得不夠到位。面對公司的快速發展，他們對人才的培養并未能與時俱進。

當一家公司成長的速度一直高于延攬人才的速度時，這家公司就不可能成為一家卓越的公司。中層干部的流失，有時亦受到外在環境因素的影響，譬如：競爭對手會從他所認為的標桿對手中，挖走優秀的中高層管理人員。這種舉措可使他們更了解對手正在做什么;有哪些技術正在研發;當然，由于工作屬性大同小異，被挖角者也可在新工作中立刻有所貢獻。

案例

十三、張明與王亮

張明是某重點大學金融系的高材生。大學一畢業就在一家大型企業找到了令同學們羨慕的工作。對這份工作張明自己也很滿意，不僅專業對口，收入也很理想。張明開始了自己日復一日的職業生涯。轉眼兩年過去了，張明對自己的工作也早已應對自如。他每天都按部就班地完成分給自己的任務，盡量不主動去參與分外的事。五年后，張明坐上了主管的位置。他開始專心經營自己的小家庭。不知不覺到了40歲，張明的職位再也沒有得到提升。這時想不到的事情發生了。張明的公司突然被另一家競爭對手收購，接著就是機構重組。張明和其他一些老同事被列入了待安置的名單里。后來因為另一名主管不滿意新的職位安排辭了職，張明才算保住了自己的飯碗。這一系列的變化讓他實在難以接受，他抱怨公司沒有人性，抱怨社會變化太快，抱怨政府沒有完善的社保系統，他就這樣一邊抱怨一邊工作，一直到了退休。退休那天，張明哭了，他想起自己20 歲時曾夢想做一名優秀的財務經理，他不知道自己是什么時候、怎樣丟掉這一夢想的。可現在他知道什么都晚了

王亮是一所走讀大學機械系的畢業生，一沒有當地戶口，二沒有名牌大學學歷，畢業后一直沒有找到滿意的工作。為了生存，王亮到一家朋友開的小公司幫忙做網頁設計。雖然收入微薄，但他卻非常投入，一干就是兩年。這使他的朋友很感動，于是推薦他去一家跨國公司應聘，竟然被錄用。新工作的職位是管理見習員，收入也不高，但王亮非常珍惜這個機會，全身心地投入到了工作中。一年后，他完成了各部門的實習，被分配到設備保管部做技術員。因成績突出，三年后又被提為主管工程師。后來公司全面推行6-Sigma管理，他被評選為項目推動小組成員，并接受專業的綠帶資格培訓，在項目組又做了三年。這種工作經歷大大地提高了他的能力，開闊了他的眼界。公司在南方成立分公司的時候，他被提升為華南區總經理。40歲那年，又被提升為公司中國區總經理，舉家遷到北京。十年后，成了集團亞洲區副總裁，一直干到退休。

離開公司后，王亮并不清閑，因為公司還聘他為高級顧問，他還是公司董事局成員，還有很多高校請他去做客座教授。學生們向他請教成功的秘訣，他說：“其實成功沒有什么秘訣，如果有也是一些眾所周知的法則。我個人成功主要有兩個法則：一個是態度，一個是目標。我把它叫做個人使命”。他對大學生們的忠告是：www.tmdps.cn 20歲是你事業的起步期，如果這時你來沒有自己的夢想，你將來要為此付出巨大的代價

40歲是你事業的飛躍期，如果此時你不能保持積極樂觀的心態，你可能永遠都在起步期

60歲，這時你并不需要特意做什么。如果你前40年做對了，這時你想不輝煌也難;如果你前40年沒有做對，這時你想不凄涼也難

張明和王亮的故事告訴我們，生活是公平的，當你努力工作，盡量多付出的時候，你不知不覺就會收獲很多;當你時時計較能獲得多少，只做分內事的時候，卻往往收獲甚微，這也是職業成功的法則。當我們都掌握了人生的一些基本法則并能堅持去做，那么成功是不難的，至少不象人們想象的那樣難 思考題：

張明和王亮的際遇有什么不同，造成他們最后成就不同的主要原因在哪里? 案例

十四、曉梅的困惑

春節期間，久未謀面的朋友曉梅找到記者，訴說了她的職場困惑。研究生畢業后，她被一家外企錄用。文化背景的差異，讓曉梅很不適應。看到在另一家企業工作的同學常常能夠出國，幾個月的時間里就先后去了歐洲、美洲的多個國家，十分羨慕。實習期剛滿曉梅就提出辭職，很快更換了東家。

第一次辭職，曉梅還算是如意，新的單位也確實成全了她的出國夢想。但是很快，曉梅發現常常出國并沒有想象的那么快樂。最為突出的就是本來就積蓄不多的錢袋空空如洗，國是出了，但只能是眼看著喜歡的商品無力支付，心情很是郁悶。在每次的出國行程中，工作的時間與逛街的時間嚴重失調，有幾次甚至是剛剛結束工作，就要趕往機場踏上返程。當時的心情真的是郁悶至極。

緊跟著，曉梅又換了東家，實現了自己比較高一些的收入的愿望，但是出國的機會沒有了，工作環境也遠遠不如第一家企業。就這樣，曉梅不斷地換著工作，每次為了一個簡單的目的，但往往是失去的更多。仰仗著自己的高學歷，每次換東家也還算是順利。一路走下來，兩年的時間里，曉梅竟然換了5次工作，“我現在都不知道自己為什么又要換工作了。每次熟悉了新的崗位我就想換工作，我不知道自己是不是得了什么病。” 思考題：

1、曉梅的病根在哪里?

2、如果你是人力資源管理專家，你要給曉梅提些什么建議? 天價薪酬與道德

在美國人異口同聲譴責華爾街的高薪酬的時候，中國國內也爆出某些國企高管和某些行業的天量薪酬與歲入。最近，美國總統奧巴馬更是直接提出限制那些接受政府救援的金融機構的高管年薪不得超過五十萬美元。而在中國國內有媒體爆出消息稱，一家證券機構在A股暴跌近八成的年份里，員工平均薪酬竟然超過百萬人民幣之巨!但頗具玩味的是，美國的高管在民間輿論和政府政策的高壓之下，紛紛表示接受批評要降低薪酬，甚至有給自己開出一美元的年薪的。但是在中國，聽到的多是為天價薪酬尋找合理性理由的辯護。

世事此一時彼一時，在“承包萬能”“一包了之”的改革之初，大家常見到這樣的案例：一些承包人按照承包合同在年底分得讓當時收入水平的人們瞠目結舌的獎金，以至于承包人不敢領取這份獎金，即使在“合理所得”“勤勞致富”的鼓動之下，還是有人將之捐獻出來而不是受之無愧地收入囊中。

當事件作為一個“事兒”被提出之后，就意味著人們的心態在發生著變化。為此，有人再次將無助的眼光投向了“道德”，提出了“尊重市場更要尊重道德”的觀點。那么市場和道德究竟是、又應該是一個什么樣的關系? 現實的市場是資本的游戲場。關于資本的本性人們已經談了幾個世紀了，因此不必贅述。而在一個規范的市場上，道德是天然內含其中的，而且都已經包含在“價格”機制與成交價格(即交易的比例)當中了。

現在的經濟學是以理性人為研究對象的，而理性人之所以成為理性人，首先一點他應該是一個自由人，具有對私有物的所有權和話語權(讓渡還是不讓渡)，是具有獨立價值觀和獨立判斷能力的人，是理性的、相互平等的人。由自由的、平等的私有者之間自由達成的交易，其交易的比例(價格)就反映了這種自由人的權益，也就是說，自由的理性的私有者之間的交易是在相互尊重對方的私有者地位與人格的情況下做出的，因此，交易雙方對各自利益的追逐都在經過自愿協商達成的價格當中得以體現，其中已經包含的“道德”的因素。市場正是因為這種自愿性和自由性而獲得尊重。顯然，我們不可以將“不道德”的指責附加在這種受到尊重的市場原則之上。實證的市場可能廣泛存在著不公平和不平等，而這正是我們要加以規范和改進的。值得我們尊重的市場一定是那個規范的、道德的市場，而不是實證的、可以被指為不道德的市場，所以，并不存在于市場和道德之間的兩難選擇。

顯然我們不能既賦予市場參與者逐利權利的合法性，又同時譴責這種逐利行為的道德水平。規范地說，市場經濟本身應該是法制經濟，而法制本來就是最低的道德約束，不存在繼續追究其道德水準的問題了。

《西方經濟學的終結》指出，“價格”是一個區間，交換雙方的權利都分別反映在這個區間的左右兩個邊界上了。因此，交換是互惠互利的，只有在相互認同對方的價值訴求的共識之下，才有可能達成皆大歡喜的成交局面。“成交”本身就是不同價值觀念與價值尺度的相互尊重相互妥協，而這種尊重和妥協就包含著道德。也并非是某些經濟學人所謂的經濟學不講道德，而是一個規范的、值得尊重的市場本身就已經包含了道德，無須再多次一舉地強調了。或者反過來說，一個能夠被指為不道德的市場并不是經濟學所要求的規范的市場。

市場建立在私有制基礎之上，這就意味著，尊重私有制和尊重道德是重復要求。很多人談論這個問題時會說，斯密寫過《道德情操論》，以此論證私有制是講道德的。然而，被后人稱為“二重斯密”的斯密也有過不認為市場需要道德的論述，如“我們不必要感謝面包師”。在一個規范的市場上，尤其是買方賣方都具有內部競爭性的市場上，成交的雙方，都是自己出價對于對方最優的一個，否則他不會選擇和自己成交而不是和其他人成交。證券交易的電子撮合系統引用的就是這種撮合原則。對于愿意出對彼此最優的價格的一對交易者，我們還有必要去討論他們交易當中的道德問題嗎? 說回到天價薪酬到底是否道德這個話題上來。奧巴馬要給薪酬封頂的是那些申請和接受政府注資的金融機構;中國人譴責的也是那些國有企業的高管的天量收入。這里都已經不再是私有領域的事情了，而是有“公”的因素參與其中甚至是“公”的因素為主導。如果當發現我們天天叫喊著要大力發展的市場已經變成了我們忍耐不住要去加以道德譴責的對象的時候，這時需要檢討的是我們推行的這個“市場”是否已經偏離了我們原有的規范，并將之回歸到規范上來，而不是去譴責一個實證的市場。

私有權的責、權、利是天然掛鉤的。我們不會也沒有權力沒有必要去非議和譴責一個私有業主的收入以及他愿意支付給職業經理人的薪酬的多與少。只有當薪酬來源于公共財政的時候，公眾才有權力對之加以評說。

雖然中國國企也進行了“改革”，也講過要“政企分開”，但是實質上國企管理階層的“公務員化”一直沒有改變，尤其是大中型國企。因此，人們對國企高管的薪酬盯著不放，其實就如同民眾對公務員的待遇非常敏感一樣。

天價薪酬合理與否是否道德，要看它的定價機制。已經有人認識到這一點，并指出，如果薪酬定價是市場化的，就不應該受到指責。但是需要補充的是，給高管定價的勞務市場首先要是一個公平交易的規范市場，而不是不公平的“偽市場”。假如面對必然導致天價薪酬的實證的市場我們不加檢討反而一如既往地推進這種市場，回過頭來又要聲討天價薪酬，這就失之公允了。我們不能夠用一種不道德去規范我們認為的另一種不道德。我們不能既開出重賞去尋覓勇夫，又抱怨責怪勇夫身價太高，這等于是挖了一個不道德的、名為“重賞”的坑讓人去跳，這種做法本身豈不就是陷人于不仁不義地步的不道德之舉? 如果雇主是私人，除非我們指出其財產來源的不合法性，否則就不能對他給其雇員開出的任何量級的薪酬有所詬病。但如果雇傭者不是私人，他代表的是“公”，則公眾就要有權利參與到職業經理人的薪酬制定當中(當然可以委托資產代表去具體辦理)。奧巴馬百日“價值”領導 日前，奧巴馬針對金融業發表談話，他說過去十幾年美國金融業的過快發展是不健康的現象，他預期在采取更嚴格的監管之后，可望逐漸恢復正常，金融業占GDP的比重亦將下降。他同時對年輕人，尤其是大學及研究院中知識水平較高的年輕人“喊話”，建議他們更積極地投入科學研究、工程、機械等實業界的領域，不要一窩蜂搞金融工具。更早之前，他對那批華爾街的高管也做出過嚴辭批評。

這些都讓人耳目一新。一般或認為這是奧巴馬因應當前金融海嘯的相關思路與對策，我認為不止于此。

奧巴馬執政剛滿百日。我認為“百日維新”中，至少在三個方面看得出奧巴馬在“履行”其“change”的承諾。謙虛平等

在外交策略及風格上，奧巴馬徹底扭轉了“布什主義”或“單邊主義”，與一眾宿敵化敵為友。1.不惜承認錯誤(承認對古巴的政策是錯誤的，也認為應該修正對緬甸的政策);2.向俄羅斯與伊朗遞出橄欖枝，尤其公開表示美國絕不會與穆斯林為敵;3.最戲劇性的莫過于在美洲國家高峰會中主動趨前跟委內瑞拉總統查韋斯握手并作自我介紹??

這些表面上巨大的、戲劇性的外交策略及風格的改變，當然有美國國家戰略的總體考慮，我更看重的，是貫穿在所有言語與動作中的奧巴馬價值與倫理。

還記得嗎，有一些美國人對奧巴馬與沙特國王握手時略為欠身一事頗感不快;也有人對G20國峰會各國領袖團體照時，奧巴馬站在后排還不是中央的位置感到不解;查韋斯有備而來送了他一本烏拉圭左翼作家嘉雷安諾寫的《拉丁美洲：被切開的血管》，奧巴馬一看是西班牙文的，便說：“我該學習的東西還有很多，西班牙文就是其中之一”??所有這些，其實早已超越外交策略的層次了，展現的其實是奧巴馬的外交哲學與外交倫理，或者說，是奧巴馬對于國際秩序與事務的基本態度：平等、尊重、謙虛。生態為先

奧巴馬的另一施政重點是環境與能源，同樣，他也說“美國不簽署京都議定書是個錯誤”，他不但任命著名的新能源專家朱棣文為能源部長，連在龐大的急救經濟預算中都投入極可觀的比重在環境與能源方面。當然，這同樣徹底改變了“布什主義”的環境與能源政策。這不是孤立的，它同樣是奧巴馬整套價值觀體系中的一個組成部分——生態價值或生態倫理。親民作風

第三方面的“改變”是白宮的生活與風格。美國白宮雖不像英國皇室，但也從來都有濃厚的貴族色彩。奧巴馬一家(他以及他的妻子、兩個女兒再加一只狗)卻又把這樣的傳統顛覆了。奧巴馬上班第一天就未系領帶，未著西裝;第一夫人則與一群小朋友在后院種菜，不亦樂乎;奧本人更破天荒地上了著名夜間脫口秀電視節目??不錯，這當然又是奧巴馬價值觀另一方面的體現。具體說，這是奧巴馬的家庭倫理觀、工作倫理觀、睦鄰倫理觀、平民倫理觀的綜合體現。百日樹“仁”

說到底，奧巴馬執政百日，展現了新風格、新思維、新政策。在我看來，這些風格、思維與政策的內在，其實全都貫穿了奧巴馬的價值、倫理與哲學。借孔子一句話，真是“吾道一以貫之”。這個“一以貫之”的“道”是什么?孔子的答案，就是“仁”。——工作態度要敬謹、勤奮;人與自然要和諧;眾生平等，不分貴賤;國與國相處，則尊重與平等;對自己，則反省與謙虛。看一個領導人，第一個一百天很重要，最后一個一百天更重要。奧巴馬對美國的領導、對國際社會的啟示，都值得期待，有理由去期待那最后的一百天。人力成本控制的“殺手锏”

「案例」M企業經歷十幾年艱辛創業和發展，已成長為一家集技術投融資、項目建設和項目托管于一體的綜合性專業環境工程公司。憑借雄厚的技術力量，公司擁有多項國家重點環境保護實用技術示范工程，并在印制線路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機廢水處理和生活污水處理等領域形成了一套成熟、穩定的處理工藝。M公司的人員也由最初的10幾人發展到現在的300多人。由于2002年以后發展速度很快，部門也逐漸增加，組織架構也處于經常的調整之中，投資公司、子公司、獨立托管項目部也在短短的幾年相繼成立和運營。

在企業快速成長過程中，老板很困惑：成立一個投資公司/子公司/項目部，各負責人就會說人不夠，逼著我簽字招人，而且人總是不夠。負責人力資源的總經辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到我這里來了。財務中心年底利潤核算，看不到預期利潤。企業內部出現了營銷中心“簽單很熱鬧”、財務中心“資金運營緊張”、總經辦“工資成本逐年水漲船高”、員工抱怨“收入偏低”的現象。下屬和管理人員抱怨：“老板真小氣，銷售額越來越高，怎么發的工資沒見漲多少?”，財務部門也抱怨：“管理費用太高，能發的工資就這么多，總經辦怎么不控制人員?”，總經辦更是覺得冤枉：“老板要擴展業務，我能不花錢招人進來嗎?再說平均工資漲的很少啊?”

以上情景或許在許多企業都不陌生，那么到底多少人工成本才算合適呢?企業又應該如何控制人工成本呢?如果您正為此困惑著，以下分析希望能對您有所啟發和幫助。引入薪酬預算國內很多民營企業發展速度很快，業務、人員、銷售收入、組織結構、分公司/辦事處發展都很迅速。一開始企業更看重的是占領市場，采用粗放式的管理，對人力成本的控制比較模糊和隨意。隨著公司業務的相對穩定和品牌的提升，他們把利潤看的重要了，而不再僅僅只關注規模、收入。源于高科技企業的特點，M企業對知識型人才的依賴性越來越強，這時，人力成本的支出成為企業支出的一個重要方面。企業老板迫切想看到“我的錢到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少?達到公司最高業績目標時能發多少?達到公司最低目標時，我又能發多少?”因此，薪酬預算便成為重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，屬于人工成本的事前控制。M公司作為一家集團化公司，為了真正發揮薪酬預算的作用，達到適度控制的目的，我們建議該公司對下屬單位采用薪酬總額控制的預算管理模式，具體薪酬預算上采用自下而上(下屬公司和部門依據歷史測算數據上報)和自上而下(與銷售收入等關鍵業績指標相掛鉤)相結合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又與歷史接軌保證平穩過渡。薪酬預算五步法

第一步：確定薪酬類型：

A、年薪類;B、提成類;C、其他類(與效益不直接掛鉤)第二步：各薪酬類型的具體人員

劃分A、年薪類人員劃分：如：總經理、副總經理、總工、技術中心經理/副經理、營銷中心經理/副經理、商務中心經理/副經理、工程中心經理。

企業的高層管理人員、影響企業盈利的業務核心人員(營銷中心、技術中心、商務中心、工程中心)正職可以實行年薪制。考慮到部門內部的協調性和配合性，對副職崗位(營銷中心副經理、技術中心副經理、商務中心副經理)也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。B、提成類人員劃分：如：B1營銷中心業務員/營銷助理、B2技術中心部長、B3技術中心設計員、B4調試技術員、B5化驗員、B6商務中心預算員、B7研發中心維修部全體人員。

考慮到B類人員的總額的市場競爭性、月標準工資的延續性、月標準工資和提成的比例關系，以后逐年在保證收入逐步增加的同時加大提成的比例，降低月標準工資的占比。這是M公司薪酬策略的一個重要方面。B類人員沒有年終獎。

C、其他類(與效益不直接掛鉤)人員劃分：如：C1總經理助理、總經辦全體管理人員、財務部全體、商務中心采購人員、網絡管理員、C2后勤工人、C3工程中心管理人員。比如技術中心的網絡管理員，雖然該崗位在技術中心工作，但因為該崗位是對整個公司負責的，不享受技術中心提成分配，C類人員對公司價值大小不一樣，他們享受的年終獎總額不同，所以對C類進行了C1/C2/C3的分類。第三步：A/B/C類人員薪酬結構

薪酬結構為月標準工資、津貼、年終獎、提成、其他4部分。其中標準工資包含崗位工資和績效工資。A類：年薪。

B類：標準工資(崗位工資+績效工資)、津貼、提成、其他。C類：標準工資(崗位工資+績效工資)、津貼、年終獎、其他。第四步：薪酬預算的方法和內容

依據公司經營目標、歷史工資水平、B類人員《提成類人員管理辦法》、最高/考核/最低毛利額目標值、各類人員的年薪總額收入相對比例(比如年薪占工資總額的比例)、工資總額的計提比例(工資總額與毛利額的比例)測算確定各類人員的薪酬總額的預算。

薪酬總額預算內容：標準工資總額、津貼總額(住房、電話、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)總額、提成、年終獎。

津貼、其它類的總額預算是企業相對固定的支出，不與企業的效益直接相關。故對這兩項的支付單獨做預算。薪酬預算主要是測算工資總額(標準工資、提成、年終獎)的分類預算，工資總額預算的確定是依據毛利額的一定比例R(工資計提比例)提取，體現員工與企業同享成功、共擔風險。

標準工資總額預算方法：自上而下的測算：依據工資總額預算(R與毛利額計算出來)減去年薪制人員薪酬總額、提成類人員的提成總額、年終獎總額，余下部分即為標準工資總額，基于此再確定A/B/C人員的工資占比(比如A類總額占工資總額的比例)。自下而上的測算：參照歷史工資水平(各類人員的收入)、市場水平、歷史A/B/C人員的工資占比確定A/B/C人員的總額進行標準工資總額預算。

這兩個過程需要反復多次的測算才能確定一個合理的薪酬預算總表。特別對于第一次做薪酬預算的企業。

第五步：各類人員的薪酬總額預算

A、年薪類人員依據公司經營的最高/考核/最低目標確定最高/考核/最低的年薪發放總額。依據年薪制崗位的重要性確定合理的標準年薪。實際年薪=完成經營業績對應的標準年薪×考核系數B、提成類人員依據B類人員現有的職務、標準工資總額、薪酬水平、B類《提成類人員管理辦法》、公司業績目標，分別測算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人員的全年薪酬總額。

C、其他類人員年薪預算C類人員的標準工資總額依據歷史平均值和增長比例確定標準工資總額。重點是確定C類人員年終獎總額預算。為了體現年終獎與公司效益掛鉤，依據經營業績確定年終獎總額。

最高業績目標：2個月C類人員標準工資考核業績目標：1個月C類人員標準工資最低業績：0經過以上的薪酬預算，老板、總經辦(人力資源部)、財務中心、各業務部門都清楚的知道公司的人力成本是如何構成的，各部門做到什么程度的業績需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在預算之中。

嚴格執行薪酬總額預算確定了薪酬總額之后，在日常薪酬發放管理時可以采用月度相對總量控制和決算方式進行控制。所謂月度相對總量控制就是將月度標定薪酬總額與銷售收入等關鍵業績指標的完成情況進行掛鉤確定月度應發薪酬總額。決算則是將標定薪酬總額與全年銷售收入等關鍵業績指標進行掛鉤，其目的是保證全年不突破薪酬預算，同時建立削峰填谷、以豐補欠的薪酬總額管理機制，比如各子公司及部門薪酬總額最高發放額度不得高于預算總額的1.3倍，對于超出額部分，形成薪酬調節池;在由于各種原因導致的薪酬總額減少到一定程度時，可以通過薪酬調節池適當補充，避免薪酬產生太大波動。

另外，由于該企業正處于快速成長過程中，為了鼓勵各子公司及部門負責人通過充分挖掘現有人員潛力、提高流程效率、優化崗位設置來提高部門效率、避免人員過快膨脹，在預算控制中堅持“加人不加預算，減人不減預算”的原則，這樣就將人力成本的責任轉移到了用人部門。

總之，通過人工成本預算和嚴格控制，不僅能夠讓各子公司和部門負責人感受到人工成本與公司總體效益的關系，同時，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門。這樣，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬預算則變成了推動各級管理者、員工工作的動力。

第五篇：人力資源案例分析

案例分析：

太平洋保險公司銷售人員為何大量流失？

一、案例導入：

2014年暑假期間在太平洋保險股份有限公司湖北分公司實習，親身經歷培訓學員和公司正式員工大量離職的現象。

7月份和8月份是保險公司的增員月。因為在這兩個月份中，正值大學、專科學生畢業的時候，勞動力供給較為充足；此外，由于天氣炎熱、正值年中等原因，這兩個月份保險銷售業務量也不是很高，開單率相對于年初和年末都要低一些。因此，這期間，保險公司會在各大招聘網站發布招聘信息。招聘職位涉及內勤（財務、行政、經歷助理）和外勤（銷售）兩個方面，入職門檻一般不高，一般只要求有大專以上學歷即可；薪資方面一般會是底薪加提成這種比較科學的形式，平均工資會比較高，就武漢而言，是在4000元左右；招聘信息每天更新，也就是每天都在招人。對于求職人員投遞的簡歷，公司的人力資源部門（實質是銷售部門擔當）會安排統一時間進行面試。

在這之后，會進行為期一個月的入職培訓。培訓課程主要是保代資格證考試，公司介紹，保險產品學習，以及電話約訪、面談技巧等內容。

在我入職的兩個月中，公司先后舉辦了四次大型的招聘會，共計招收職工達到80余人，但在我實習結束之前，留下來的員工僅有5人，大部分人在開始培訓后沒幾天就選擇離開，招聘成功率僅有7%。在公司正式員工里面，在這兩個月中，也有4人離職，約占銷售部門總人數的10%左右。

二、原因分析

太平洋保險股份有限公司作為世界500強企業，擁有完備的培訓體系和薪酬方案，為何留不住人呢？

1.保險行業的負面形象。經過上世紀八九十年代一批老大叔老大媽對中國保險行業的折騰，保險實質上已經成了“騙子”的代名詞，造成了劣幣驅逐良幣的現象，很多人談保色變。這一方面會導致很多人不相信保險產品，難以開辟客戶資源；另外一方面，就注重面子的中國社會而言，家庭不支持自己進入保險行業。

2.招聘網站的虛假信息。這是一個全行業都存在的普遍現象。虛假信息主要包含兩個方面。第一個是招聘的職位，實質招聘的全部是銷售崗位。第二個就是薪酬方面，面試和職工培訓的時候公司員工不會跟你談及這方面的東西，保險公司采用的是有責任底薪。這對剛入職和沒有社會資源的人來說，很難在初期存活下來。此外，招聘過程中，大多會跟你說這里是有無責任底薪的。當發現公司存在欺騙職員的情況時，會失去工作的激情和信心。因此，會選擇其他難度相對較低、工資比較穩定的企業就職。

3.缺少團隊氛圍。在很多情況下，銷售業務都是一個人單獨跟客戶，與公司其他人員合作的機會就少了很多。在太平洋銷售部門中有許多業務室，他們之間是一種競爭關系。在一個業務室里面，直線經理很少關心下屬員工的工作、心里壓力。很多人找不到歸屬感，工作之外沒有什么有趣的事情。

4.管理層以業績為唯一的關注點。公司考慮業績無可厚非，畢竟這是一個盈利結構，不是一個福利部門。但業績形成的前提條件是必須有忠誠的員工。無底薪的壓力，家庭、朋友的不理解，開發客戶的難度，這些都會影響員工的工作。對于這些問題，公司不是與員工一起尋找解決方案，而是不管不問。

今年，國家頒布《國務院關于加快發展保險服務業的若干意見》，稱之為保險行業的“國十條”。這意味著加大對保險行業的扶持，增強其在預防重大自然災害，抵制重大疾病等方面的作用。希望保險公司在人力資源管理上多下功夫，留住優秀人才是發展壯大的關鍵。