第一篇：集團資金管理模式優化分析論文

摘要：集團企業是企業多元化、大規模化的發展方式，也是企業開拓新市場、拓展企業規模的必經之路。資金是企業的根本也是企業發展的必然條件，企業在運行過程中，會出現許多的流動資金，在激烈的市場競爭當中，企業的存活不僅需要依靠企業整體實力以及企業結構，還需要依靠有效的資金管理。本文主要分析風險防范為基礎的集團資金管理模式的優化策略。

關鍵詞：風險防范；集團企業；資金管理；優化策略

企業的資金管理模式必然是以資金高效率流動、低財務風險為前提，對于集團企業而言，資金管理模式會受到集團的經營發展方式、集團組成結構、產權關系、規模大小等因素影響。對此，集團企業應當依據自身的實際情況，企業的戰略特點，發展規模，使用高效率化的資金管理模式。

一、當前集團企業資金管理模式普遍存在的問題

集團企業的資金普遍較為分散，這類資金分散的現狀與企業資金管理理念有著明顯的沖突。對于較為分散的資金，當前許多集團企業并沒有實行有效并且實用的應對策略，在子公司資金信息與母公司資金信息不平等的情況下，子公司開多個戶頭的情況較為普遍[1]。在這樣的環境背景之下，集團企業普遍會出現公司開戶多、開戶類型復雜的現象，最終導致資金管理出現嚴重的失衡、失控。導致集團企業如果無法對子公司進行有效的資金監督與控制，最終導致資金的浪費與缺陷。集團企業沒有辦法真正的整合、整理資金的結構，其資金預計以及資金使用計劃無法真正的發揮實質性作用。除此之外，少數集團企業的無計劃投資以及盲目擴大規模行為，全然不顧集團企業發展目標以及自身的實際經濟、管理能力，最終導致投資失利，企業本身遭受嚴重的經濟損失，導致本身就較為緊張的資金變得更加嚴峻[3]。資金的使用效率低是集團企業普遍存在的問題，其主要是因為子公司職責分辨混亂，缺少市場整體規劃經濟的靈活性以及調劑性，其成本與收益完全無法匹配[2]。某些集團企業的內部資金轉動效率非常低，其資金調控力度以及控制效率上非常低，同時對資金的調劑控制方式也較少。少數集團企業對子公司的資金投入之后無法收回，也是普遍存在的問題，這一問題也很大程度的提升集團的緊急負擔。

二、風險防范為基礎的集團資金管理模式優化策略

（一）提高集團企業與地方政府的協調、溝通

集團企業的發展過程中，需要考慮地方政府的整體規劃，例如地方政府想要著重發展某個地方的經濟，此時集團企業便可以依據地方政府的規劃，在這個地方規劃一些商業活動。集團企業按照合理、科學的方式進行規劃商業活動，并對企業發展進行整體設計[4]。與此同時，集團企業的資金管理模式也需要依據地方政府的規劃。例如，政府所提出的大力財稅、融資支持、優化發展、互聯網+轉型等等。由此可見，集團企業需要與地方政府之間保持長期的溝通與協調，以便集團企業的發展規劃與地方政府保持一致，保障其不會出現沖突的可能性。此外，集團企業的資金管理符合政府規劃的情況下，政府還會提供大力度、優惠政策等方式扶持企業更好的成長，這樣的方式能夠在本質上提高企業資金的管理效率以及資金使用質量，規避資金風險。

（二）提高對法律程序的認識

我國企業管理法中，對企業的管理、約束政策有許多，如果集團企業的某個資金使用行為違反了政府的管理條令，則會受到當地政府企業管理部門的懲罰，并可能沒收違反規定所使用資金。例如資金管理模式導致賬實不符或導致財務報表信息失真，則該資金管理模式便違反了國家法律法規，并對企業進行資金核查，罰款等。對此，集團企業不僅需要著重資金管理模式的改善，還需要提高財務人員對法律程序的認識。通過加大財務人員的法律知識認知能力，促使財務人員能夠清楚的認識集團企業資金項目管理時所可能涉及到的法律規定，并認識到違規行為的發生后果，從而避免集團企業資金管理模式及行為違反法律規定，避免資金出現政策上的風險。

（三）摒棄傳統資金管理思路，創新管理理念

企業的資金管理部門的工作理念、思維模式以及工作效率、工作質量是保障企業持續、穩定成長的必要條件。依據企業目前的管理狀況，企業各個部門之間需要轉變以往老舊的思維模式以及管理理念，樹立科學、有效的企業資金管理觀念，這需要從兩個方面著手：一方面，管理的實效性需要以資金管理模式、資金綜合評價值而制定[5]。對此，就需要將企業的資金成本績效進行及時的評估，并作為集團企業資金管理模式的主要核心參考內容；另一方面，集團企業管理者需要熟悉子公司的整個運行經濟鏈，集團企業資金管理會影響到整個集團企業的運行鏈，會對子公司的生產、策略、核算、控制以及考核等一系列過程造成一定的影響。對此，在對子公司控制之余，還需要制定子公司運行計劃，通過各類措施保障該計劃能夠得以實施，從而保障集團企業的整體利益，保障子公司在收控制情況之下給集團企業帶來更多的利益，保障集團企業資金安全。

（四）提高企業管理人員整體管理能力與素質

企業需要對財務管理從業人員進行定期或不定期的專業技能培訓，并在條件允許的情況下組織一些參觀、訪問以及調查等培訓性的活動。通過這些培訓，提高企業管理部門從業人員的專業技能水平，使財務從業人員更加了解管理行業的新政策、新動態以及新的工作方式。從而更好的完成企業管理工作。與此同時，企業還可以積極組織企業管理專家、行業導師等對企業現狀進行評價，并提供整改建議。通過提升從業人員的素質能力，有效的降低任何風險給企業帶來的資金威脅。

（五）提高時間成本控制重視度

時間對于任何人或企業而言，都是非常重要且轉瞬即逝的資源，也是控制企業管理質量的重要條件。特別是在當前競爭激烈、創新速度快的市場中，做好時間成本的管理，能夠給企業獲得更多的創造經濟利益的條件與空間。對此，企業需要穩定的提升自身的技術性能，提升企業的發展、生長速度，有效的縮短生產過程中所浪費的時間，合理的加快企業占領市場的速度以及企業產品的生存時間，從而使企業降低風險的同時獲得更多的經濟利益。

（六）提高集團資金控制能力，降低風險發生可能性

集團內部的資金控制能力，必須以嚴格的職責分工作為基礎。集團母公司對子公司的監督管理對資金的流動每一個環節都需要適應控制，杜絕實時監控流動形式不足、監控力度不夠的現象。對于集團企業的資金管理工作，其風險最大的便是資金的監控。因為集團企業的資金與其他企業不同，集團企業資金普遍較為分散，其監控相對較為困難。對此，實施全面、有效的資金監控有著實質性作用。實時監控是集團企業資金管理中杜絕資金風險最有效的方式之一，同時，實時監控只能夠通過計算機、網絡進行。所以，集團企業可以利用網上、數字化銀行以及現代銀行管理平臺等方式對集團企業的資金進行實時監控，依據企業對資金的實際管理需求選擇資金管理系統，從而保障各個環節中出現的資金支出、資金收入的合理性與安全性。與此同時，利用安全、密碼保護系統對這些信息、數據進行儲存，并通過網絡傳輸，保障資金的實用性。

三、總結

綜上所述，集團企業除了使用以上所描述的幾點資金管理優化方式以外，還需要依據實際情況選擇、優化更多的資金管理模式，從多個方向、多個創新策略對資金管理進行整改、優化，按照集團企業發展的基本要求，使其資金管理模式更加行之有效、更加符合自身的實際情況。與此同時，集團企業在采取多樣化資金管理模式時，必須以降低資金負載率、降低資金風險發生率、降低資金存款量、提升資金使用效率等作為原則，從而提升集團企業資金管理模式得以優化。財

參考文獻：

[1]曹秀國.基于風險防范的集團資金管理模式優化研究[J].商,2015(3):139-139.[2]朱怡然，陳曉龍，程存歸.基于流程優化的企業集團資金管控研究——以ABC集團為例[D].重慶理工大學,2014.[3]徐幸，胡琪.建立礦業集團公司資金管理長效機制,防范資金安全風險的實踐研究[J].經濟師，2012(8):248-249.[4]田輝.董曉娟，趙正保.關于企業集團資金集中管理若干問題的探討[J].中國總會計師,2009(04):190-191.[5]周顧宇，王炳志.周陽.我國企業集團資金集中管理模式與實踐探析——以中遠集團公司為例[J].特區經濟,2007,225(10):282-284.

第二篇：海爾集團資金管理模式分析論文

【摘要】隨著全球化進程的高速發展，企業集團的資金管理模式及影響因素變得越來越復雜。為了符合集團企業的經濟效益和產業結構的調整需求，必須建立高效規范的集團資金管理模式。本論文以海爾集團為例，全面分析集團企業在全球化經濟中所面臨的資金管理模式問題。并提出構建集團資金管理模式的建議。

【關鍵詞】資金管理；海爾集團；經濟效益

一、海爾集團資金管理模式

（一）應收賬款的管理模式

應收賬款經常不能及時收回很重要的原因之一就是客商資金運營水平不夠高，現金流量緊張。海爾集團為保障應收賬款及時收回，在與分銷廠商客戶們合作雙贏的基礎上，為它們提供營運資金運作方案。例如，海爾集團與意大利某空調公司的資金合流比較緊張，對海爾集團應付賬款周轉率相對較低，通過海爾集團積極的溝通與調解，并合理調節它們的運營資金周轉周期，向該公司提供了科學的融資方案，創造了提升運營資金管理績效和快速收回集團的應收賬款的和雙贏局面。

（二）存貨的管理模式

在家電商界客戶主導、商家競爭的境況下，存貨的積累將占用公司大量資金，阻礙公司規模擴大，影響公司競爭力的提高。海爾集團將客戶需求為主旨，不斷改善貨品供應鏈，調解集團內部的業務分工流程，精簡集團與客戶間不需要的交易環節，用有效訂單拉動貨物供應鏈現金流、物流、信息流的運營，大大促進存貨管理模式改善，其存貨管理模式也是國內企業管理模式的典范。

（三）現金的管理模式

全球化經濟普及后，海爾集團年均的全球資金營運總額已達千億元，日均結算數額已達億元，為了保證資金運營的效率、準確和安全，為了全球化發展得到強力的資金保障，資金流量使得總部對全球經濟網絡進行整合，并搭建了全球資金每日結算的管理體系，實行全球資金電商結算模式。以訂單為主導，由訂單系統根據訂單日期、訂單金額匯成每天的結算賬單，并依據各分公司的資金使用情況定制合理的結算日期，把資金滯留在各節的時間作為量化標準，進行控制。通過對資金日結算的系統化管理，已經實現集團資金結算預算的超期自動報警、結算完自動核銷和到期自動提示，還實現了資金管理與結算的自動化、系統化和流程化，保障了結算的公開公正和客觀，并使得海爾集團為資金預算和日現金流量的監控管理提供了良好的平臺，有利于掌握解海爾各分公司及整個集團的資金余額和現金流，能夠及時發覺并解決現金異常，保證現金流的平穩運作。

（四）應付賬款的管理模式

推遲應付賬款的付款日期是公司提升運營資金管理績效的重要手段，但是延長支付日期經常會引起企業與其他供應商的不信賴情況，從而致使供應鏈關系斷裂。如何在延長自身支付日期的同時，也盡量滿足供應商資金對資金的需求變成了企業資金運營的重要內容，海爾集團運用自身的財務分公司和金融機構的密切合作關系，不斷促進采購渠道的商業化融資，付款保函、信用結算、進口押匯等融資方式被廣泛運用。

二、海爾集團資金管理模式中存在的問題

（一）資金管理意識淡薄

隨著集團內部改革的全面展開，海爾集團建立了現代企業制度，資金管理模式已經成為集團資金管理的焦點，尤其是集團決策者都把集團財務資金的管理放在首要位置，而且某種程度上促進了集團資金管理的發展。然而從實況來看，集團管理者的資金管理意識還不夠強，尤其是缺少現代資金管理模式的理念，針對集團內部資金的現金流量、時間價值等，缺少高度重視和深入研討，這就致使集團內部資金流動缺乏合理性性、系統性和科學性，在經營中缺少“成本控制”思想，導致集團內部資金使用效率較低。

（二）資金管理水平較低

在集團資金管理制度當中，集團內部資金的管理問題并不是財務部門的事情，而是整個集團事情，這就需要集團內部各個部門之間樹立“價值鏈”的理念，將財務資金管理作為集團各個部位、各個部門、各個環節，真正運用立體化、多層次、全方位的資金管理模式，為集團獲得準確、及時和真實的財務信息。但從集團內部資金管理實際情況看，集團內部資金管理過程中，還存在著一些財務資金管理的問題，集團內部各部門之間缺乏協調配合和有效整合，尤其是某些部門還發生截留信息甚至弄虛作假的問題，致使集團財務信息缺乏可靠性和真實性。

（三）資金監管不夠嚴格

加強對集團資金的監管和控制，是提高集團資金管理水平和管理能力的重要手段。盡管集團內部已建立了資金管理模式的監督系統，但是集團內部的資金的利用問題缺少有效監管，缺乏對集團資金利用的利用前預算、利用中監督、利用后控制，這就導致集團資金利用效率不高“，投入較多、回報較少”的問題仍然存在，尤其是監管不力，是集團資金“體外循環”問題的關鍵。集團內部的資金監管體系有待完善，部門領導個別存在亂投資的問題，這就導致集團資金利用效率下降，集團內部資金處于緊張狀態。

（四）資金利用不夠高效

對于海爾集團來講，資金管理是集團生存和發展的基礎，只有合理利用集團內部資金、提高資金利用效率才能夠使集團具有市場競爭力。但是就目前集團的運營資金利用情況來看，還存在對資金利用率缺乏重視、缺少高效調節和隨意使用資金的問題，使集團內部資金利用的效率不斷降低。更重要的是，集團內部資金的利用尤其是投資方面缺少科學性投資決策，偶爾還會發生隨意投資的問題，特別是集團內部高層為擴大集團的規模，時常會發生“借新債還舊債”的嚴重情況，這就直接致使集團內部資金出現波動，資金運營遇到困難。

三、針對海爾集團資金管理問題提出的對策及建議

（一）完善財務資金管理體系

如果要加強集團資金管理，就要健全和完善集團內部的資金管理體系，形成有效的資金管理模式。還要強化集團內部員工的資金管理意識，無論是決策層和管理層，都要強化“價值鏈”的資金運營理念，將集團資金管理模式應用在企業經營的整個過程。

（二）加強財務資金統一管理

要想糾正集團內部資金管理存在的問題，就要著實加強財務資金統一管理，運用集團資金統一分配的模式來提升集團內部資金使用效率和使用質量。不但要切實實行集團資金全面預算制度，將全面預算制度作為控制財務風險的有效制度，強化對集團內部資金的預算、控制、審計、考核和監督的管理。而且還要以提高集團資金使用效率為目的，確立集團資金結算中心機制，整合集團內部流動資金結構。只有貫徹實行全面預算制度，資金結算機制，才能實現集團內部資金統一管理。

（三）強化財務資金內部審計

如果要強化集團內部資金管理，必須要強化集團內部資金的審計制度，著實強化集團內部資金的控制和監管，保障集團運營資金使用效率。要優先解決集團內部財務資金審計方面的主要問題，健全和完善集團資金審計的監督制度，為專門的機構配備針對性的監督人員，強化財務審計，真正做到本集團財務信息的準確可靠。同時要健全和完善財務監督機制，全力推行財務會計的委派制度，落實內部審計工作，防止虛假財務信息和財務造假問題。

（四）運用科技完善資金管理系統

海爾集團要運用先進的科學技術對集團資金實現系統管理，加強資金模式信息化的建設，建立起完善的資金信息化管理系統。集團可以利用先進的互聯網技術有效地促進集團內部資金信息的交流、優化管理以及資金運轉。而且還可以對集團內部資金進行實時實地的安全監控和有效管理，從而集團資源得到優化配置，提高了資金管理水平。此外，先進的資金信息系統可以為集團投資和融資提供科學的依據，降低集團財務風險，保證集團資金平穩運營。

（五）提高資金周轉速度和營運效率

海爾集團不但要確定合理的資金結構，定期清理不當的資金占用，還要適當減少集團產品的生產周期，加快生產資金的回籠，提高集團資金的周轉速度，而且要對集團內部資金進行精準的核算，建立健全相關資金管理制度，提高資金周轉速度和營運效率。除此之外，海爾集團還應該完善應收賬款的管理制度，減少應收賬款的發生，提出資金回籠的相關辦法和獎懲制度，從而使得集團能夠長遠發展。

參考文獻

[1]劉曉蘭.海爾集團財務管理模式及其競爭優勢分析[D].中國海洋大學，2014.[2]付潔芳.價值鏈導向的海爾集團營運資金管理案例研究[D].蘭州大學，2013.250

第三篇：建設工程項目管理模式優化論文

一、建設工程項目管理模式的內涵

建設工程項目管理是一種采用先進觀念、理論和方法，進行有序、全面、科學、目標明確的管理的手段。職能包括計劃、組織、控制、協調和監督，以期保證項目最終成功。在業主與工程項目管理企業合同中，必須約定工程項目管理服務方式、內容、權限、取費和責任等，具體包括項目管理的范圍、采購、安全、合同、時間、成本、質量、資源、環境、信息、風險、收尾。

二、建設工程項目管理存在的問題

（一）工程項目管理的法律法規不完整

我國現在執行的《建設工程質量管理條例》《招投標法》《建筑法》等法律文件，明確規定了建設單位和參與工程建設的設計、勘察、施工、監理等單位的法律關系和相應權責。但是，仍然缺少具體的法律法規來規范工程總承包和工程項目管理行為。管理過程中由于權責不明確，經常出現各種矛盾局面。雖然建設部推出了《建設工程項目管理試行辦法》和《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，各省市也明確了相應的工程項目管理實施辦法，但并不具體，且缺乏可行性。

（二）項目管理市場不健全

社會各方對項目管理的認可程度有差別。目前，對項目管理方式的形式和內容，外資企業、經濟較發達地區的企業有較深入了解，能夠普遍接受，但經濟相對落后地區對這一新生事物不了解，也無法接受，給項目綜合管理帶來了較大難度。

（三）建筑企業管理體制不合理

1、組織結構及管理制度不適應需求

企業成立時形成的組織結構以及長期管理制度，還不適應工程項目管理需求。在我國，各企業的組織機構大多數采用直線管理制。項目變了，但組織結構還保持原樣，每個項目是否能完成完全依靠項目經理，嚴重阻礙了項目管理的發展。

2、企業缺乏高素質的工程項目管理人才

工程建設企業的發展需要一批掌握管理、懂技術、經營能力強的項目管理專業人才。他們在組織大型工程項目中具有豐富的管理經驗，能夠嚴格按照項目管理規范模式、程序、方法、標準進行管理。同時，他們熟悉各種操作軟件，能進行全過程控制管理。

3、工程項目管理方法和手段單一

目前，企業對工程項目管理依然采用原有落后的方法和手段，形式單一，未研發新的現代信息技術，而依靠經驗制定項目成本、質量、工期控制，風險較大。

4、項目管理模式不合理造成企業經濟效益低下

目前，企業項目工程管理模式仍采用計劃經濟模式，使用行政手段和硬性指令，企業配置生產要素未根據工程項目的具體情況而定，造成企業缺乏競爭機制和合理的用人機制，人才無法施展其才華，導致人心渙散，生產率和效益低下。

三、結語

我國社會經濟正處于迅速發展階段，建筑市場改革逐步展開，建設工程項目管理方面也在不斷完善。社會上采用不同的項目管理模式使各行業水平得到提高，但這些項目管理模式的還不夠合理。本文以建設工程項目為例，遵循建筑行業規律，構建建設工程項目管理的評價指標體系，綜合考慮成本指標、質量安全指標、進度指標、合同關系指標與風險指標五方面，采用多級模糊綜合評價法，體現權重分配的科學性和可信性，使評價結果更合理，為建筑企業準確判斷項目提供科學依據。

第四篇：資金管理模式

備用金資金管理模式

備用金資金管理模式是一種松散的資金管理模式，其操作過程與表現形式如下所示：

1、不改變現有銀行賬號開設，保持現有模式；

2、集團需要加強收支計劃管理，建立資金管理制度；

3、成員單位選擇一個備用金賬戶（可以進行收付動作），最好和集團公司是同一個銀行，需要和銀行簽訂協議，允許集團公司對其賬戶進行管理和查看；

4、業務流程：

1）成員單位每月按照資金情況報資金支付計劃；

2）集團公司按照規定和當月實際情況進行計劃的批復； 3）成員單位根據批復的資金收支計劃對外進行付款；

4）如果是大額支付，需要集團公司拆解資金，那么需要集團公司根據批復的結果將資金撥入成員單位；

5）成員單位收到資金后，批復的資金收支計劃對外進行付款。

統收統支資金管理模式

統收統支資金管理模式是一種完全集中式的資金管理模式，其操作過程與表現形式如下所示：

1、集團公司需要建立結算中心部門，專門進行下屬單位的資金管理，并在相應銀行開設集團賬戶；

2、成員單位需要注銷其所有外部銀行賬戶，將資金全部交給集團進行統一管理，形成“資金池”并在總公司結算中心開設內部賬戶。

3、成員單位的所有收付業務，都在集團賬戶進行收付處理，結算中心需要通過配套系統來進行內部成員單位的資金劃撥，每月或季還需要對成員單位進行計息處理。

5、業務流程-收款

1）成員單位在系統中填寫收款結算單；

2）總公司結算中心人員根據銀行到賬情況，進行單據的審核； 3）系統自動增加成員單位內部賬戶余額。

6、業務流程-付款

1）成員單位在系統中填寫付款申請單； 2）成員單位負責人進行審核；

3）總公司結算中心管理人員根據其資金計劃使用情況進行單據審核；

4）審核完成后，由結算中心專門的對外支付負責人，通過網上銀行在集團公司總賬戶直接支付，完成付款流程；

5）付款完成后，系統自動沖減成員單位內部賬戶余額。

收支兩條線資金管理模式

收支兩條線資金管理模式其操作過程與表現形式如下所示：

1、集團公司需要建立結算中心部門，專門進行下屬單位的資金管理，并在相應銀行開設集團賬戶；

2、成員單位需要到相應銀行開設兩個銀行賬戶（一個只用來收款，一個只用來付款），并與銀行簽訂協議允許將收款賬戶的金額每天自動劃轉到集團賬戶中，付款賬戶一般余額為0，只在需要付款的時候有余額；

3、成員單位所有資金都歸集在集團公司總賬戶中，形成“資金池”，并在集團公司結算中心開設內部賬戶，由集團公司進行成員單位的資金管理，只在發生業務的時候進行收付操作。

5、業務流程-收款 1）每日銀行會根據約定規則將資金劃轉到集團賬戶中； 2）成員單位根據每日上劃資金，填制相應收款單據；

3）總公司結算中心人員根據銀行到賬情況，進行單據審核； 4）系統自動增加成員單位內部賬戶余額。

6、業務流程-付款

1）成員單位在系統中填寫付款申請單； 2）成員單位負責人進行審核；

3）總公司結算中心管理人員根據其資金計劃使用情況進行單據審核；

4）審核完成后，由結算中心專門的對外支付負責人，通過網上銀行將資金劃撥到其成員單位賬戶；

5）成員單位通過自己的付款賬戶對外進行支付完成付款流程； 6）付款完成后，系統自動沖減成員單位內部賬戶余額。

第五篇：互聯網下集團財務管理模式論文

不管是分權、還是集權，企業集團財務管理都有一個共同的特點：企業內部財務控制以及企業財務信息的實時監控，要求集團企業的財務總監或企業的決策層和管理層能實時了解整個企業當前的財務狀況。與此同時，加強企業的預算管理和資金管理，也是集團企業財務管理的兩個重點。

一、集團式財務管理的基本內容

第一、集中，包括權力的集中和數據的集中。在傳統模式下，很多想要實現的管理模式很難實現。互聯網作為技術手段，給我們提供了非常好的實現的基礎。

第二、預算。在集團內部一定要強調預算。預算做的好，集團的決策層和管理層才能實時了解和控制，并且預見企業的未來。

第三，資金的管理。資金是企業的命脈。作為大中型的集團企業，作為決策層或者管理層，必須控制整個企業資金的流動和投資情況。這就要求財務管理系統幫助企業解決這樣的問題，有一點就是對資金實時監控和管理。

集團式財務管理包括四個部分。上面是集團管理的部分，包括在線查詢、對帳中心、標準管理、結算中心和中央控制。中間最突出的是財務管理部分，從集團和公司兩級單位出發可以歸結為集團層和下屬公司層兩層。此外，還有傳統的會計核算和財務分析報告，前者包括帳務處理、輔助管理等，后者包括財務的分析、報表的匯總以及報表的合并等。

二、集團式財務管理的設計原則

第一，細化會計核算，加強財務管理。在實現科技現代化的同時，實現現代化的財務管理，還必須細化核算。

第二，強化財務預算，完善內部控制。如果不能掌握企業任何一段時間內的財務狀況，不能掌握企業在今年、明年或者未來一個大致的經營情況，企業的情況就可怕了。

第三，突出資金管理，實現實時監控。集團可以通過互聯網實時了解資金管理情況。

第四，統一管理標準，貫徹一套政策。通過統一的核算機器，可以把集團公司所有的或者分行業的財務信息，綜合地反映到集團的決策層。在集團內部，報表應有統一的格式。

第五，系統開放靈活，財務業務一體化。從這個角度講，一個企業在不同的階段發展的規模和管理水平是不同的，企業在實現計算機管理時，角度也是不同的。這就要求財務管理系統能保證企業平滑地過渡和發展。

三、集團式財務的預算管理

強化管理的手段就是加強財務預算的管理。財務預算管理主要包括預算的編報、預算的執行和預算的分析三個環節。

預算的編制可以分為兩個類型，一個是在集團一級編制后再下發到各個企業，由下級單位細化預算、統一執行；另一種是由下級單位做一個粗略的預算報告上報到集團公司，由集團公司審批后，再下發預算方案，由下級單位執行。不管是由集團公司編制還是下級單位編制，在下級單位都需要細化預算，這個環節不可忽略。

預算的控制是在集團公司的下級單位完成的。預算的前提是核算，預算和核算這兩個步驟是緊密結合在一起的。

預算的分析是多種多樣的。首先是純粹的預算數據的分析，它可能包括一或半的預算。第二個分析內容是預算情況的分析。第三種分析是對預算的進度進行跟蹤分析。