第一篇：人力資源案例分析 詳細

案例1

納川科技(深圳)有限公司人才危機

最近，納川科技(深圳)有限公司(以下簡稱納川公司)的總經理李夏為公司獨立開發的金屬交易網站能夠按計劃發展而感到欣慰，然而在網站高速發展的同時，公司相關技術人員嚴重不足，各部門都出現人員流失，讓他大傷腦筋。如果僅靠現有人員晝夜不分，精力嚴重透支的干下去，網站下一個發展目標恐怕就難以完成。

納川公司開發的是一家專業性金屬交易網站，可以為全球任何一家黑色金屬、有色金屬特別是鋼鐵生產、貿易商提供全面的網上交易及信息服務。它改變了傳統交易模式的局限性，交易者不受晝夜時間限制，通過簡便的操作系統，獲得大量的交易信息，以便達成交易。作為投資商，納川(香港)集團公司承擔了網站初期的啟動資金，它是香港聯交所的老牌上市公司，前身是一家英資背景的公司，歷史悠久。納川(香港)集團公司的主營業務是全球金屬貿易，營業額位居香港前列。

進入網絡經濟時代，為了改變公司單一傳統型貿易企業現狀，趕上科技浪潮的發展步伐，納川(香港)集團公司先期投入了100萬美元作為啟動資金，成立了納川科技(深圳)有限公司。

一、創辦初期一帆風順。

2000年3月，納川(香港)集團公司為籌建納川公司派遣香港總部人力資源總監馮越來到深圳，在深圳某賓館訂了個房間，開始了招聘人員、搭建公司框架的工作。這時他找到一位在IT行業有一定策劃能力的朋友劉謙，邀請他加盟，將公司創辦思路、發展前景與之長談，并許諾讓他擔任未來公司的策劃部經理。劉謙是位30不到的年輕小伙子，有點文采，管理能力怎樣就不得而知，他未做過多思考便決定過來一起干，一方面他覺得自己本來是干策劃的，做起來應該輕車熟路，況且納川(香港)集團公司是香港的上市公司，實力肯定也不錯，最重要的一點是工資比原來公司高。

納川公司另一個關鍵性的職務總經理的招募就顯得更加具有戲劇性。納川(香港)集團公司的戰略合作伙伴中有一家世界知名的IT公司，其中國區域經理李夏得知此次兩家公司的合作意向后，馬上有了“過江龍”的想法。他想：搞專業性全球金屬“一站式”交易網站我是最有心得了，早在90年代初就參與創辦中國第一家金屬期貨交易所的他深知這一行當的前景，如今全球性的網站熱燒到中國，外部大環境非常好，只要保證投資方有大筆資金，網站一旦建起來就可以坐收漁翁之利，等著收取客戶交易的手續費，公司效益就有保障。剛過40的他不能讓這個千載難逢的機會從身邊溜走，于是他決意“跳槽”，去拿一份工資更高又相對輕松的工作。但他沒有料到以后發生的事情會讓自己大傷腦筋。

隨著招聘工作進一步推進，人員逐步增加，必須找一個可以辦公的地點了，于是馮總監在一個住宅小區租了套三室兩廳的房子做臨時辦公地點，同時經香港總部一位董事介紹，請了一位他在大陸相識的朋友張媛來當招聘專員，負責尋找公司所需人員。

二、人員結構出現隱憂

應該說馮總監的安排是有效和得力的，然而隨著人員逐步到位，馮總監和李總的主要精力逐步放在香港方面，由于這種轉移，深圳方面的工作環境不知不覺產生了一些不明朗的東西。計算機科班出生的李總在管理上更注重技術，用人的定位都是以技術為主，因此他從原公司挖來了一位技術工程師戴維做IT部經理，負責整個網站的技術開發。之后基本上所有的技術工程師都是由李總來敲定，而策劃、行政方面的人員則是馮總監招來的，不自覺地形成了兩個陣營，各自都有效忠對象。這對剛剛籌建的公司來說不是件好事，這時更需要的是大家相互團結，齊心協力盡快度過磨合期。恰恰在這時有些員工開始關心馮總監日后的去向，“他到底在不在納川公司兼職呢?”“公司組建完成后他在公司有沒有發言權?”策劃、行政方面的員工自然很關心這些問題。雖然公司領導層對此事有所察覺，并特意組織全體員工搞一些娛樂活動、聚餐，讓大家彼此有更多機會溝通了解，增加信任，但效果并不明顯。一次，策劃部經理劉謙想召集大家來開會，討論網站主頁設計問題，結果IT部的員工來得最少，以至于后來以工作忙為理由干脆不來了，心想“你是誰，動不動就開會，我們手頭的事情多著呢!”“談網站技術，你懂得比我們多嗎?”

三、問題接踵而來

這么一來，李總的指令在IT部是說一不二，執行得很徹底，但是到了策劃等幾個部門就大打“折扣”了，往往會有一些不確定因素拖延辦事效率。隨著馮總監的逐步退出，問題有惡化的趨勢。另一方面，為了趕上網絡業的發展步伐，香港總公司的網絡聯盟戰略進步神速，在短短一個月時間內集團總裁帶領一班人馬東奔西走、馬不停蹄，分別與中國五金礦產公司、韓國現代商社、俄羅斯基輔鋼鐵公司達成協議合作成立網絡公司。

原本只是開發一個網站，現在忽然要建幾個網站，而且技術開發的工作都落在深圳公司肩上，這讓員工們感到巨大壓力。但是，最嚴重的是技術人員招聘工作跟不上，時下正是網站熱的時候，要么招不到，要么不滿意。“往后的日子沒法過了”，IT部的人抱怨道。隨后發生的狀況表明這種擔心不是多余的。目前IT部只有5個人，2人制作網頁，3人寫程序，原本只是剛剛夠用，現在突然增加了幾倍工作量，想要在規定的時間內完成工作計劃，幾乎不可能。金屬行業對大家來說都很陌生，這增加了工作難度，但是時間不等人，李總拿出了他的看家本領，親自督戰，陪著大家加班趕工，并動員策劃部、ICP部的所有員工參與網站的測試工作，于是，連續幾個星期每天干到晚上12點回家，就連“五一”節七天長假也不得休息。好在除個別員工外，大部分都還是未結婚的年輕小伙子，精力旺盛。但是，日前行政部按上面的意思出臺了一項措施，給大家當頭潑了盆冷水，公司規定所有加班都不算工資，只能算補休，這可把大家氣壞了，“也太剝削人了”，可是抱怨歸抱怨，事情還得做。

四、人員流失在所難免

納川公司的工資水平按理來說也不低，在業界算是中上，但是公司除了向員工發放工資以外其他什么都不管，例如：社會保險、住房補貼、加班工資等等：時間來到6月，這時的網絡行業外部大環境出現了逆轉，美國納斯達克股票市場科技股大跌，波及香港創業板市場，原來被大家私下談到的公司可能給個人的股票期權問題，現在也因大環境的變化要無限期推遲上市，這個希望也泡湯了；在網絡業知識、技術更新如此之快的情況下，公司在員工培訓方面沒有任何計劃，IT部有兩位女文員被招聘進來之前是想在工作之時能夠學到一些網頁制作的技能，事實上根本就沒有這樣的機會，有些IT部員工已經感到以前的技術不夠用了，但是公司網站的發展要求員工能夠跟上世界一流水平，否則就要被淘汰。事不湊巧，日前策劃部經理劉謙為了改善系統測試工作的效率，精心設計了一份測試流程表，要求參與測試的各部門參照執行，但是，當這個東西一拿到IT部立即引發了反彈，“這種方法我們以前用過，現在早已被淘汰了”，“你們的意思是我設計的東西沒用!是不是就不用干了”，雙方因此大吵起來，最后行政部的張姐出來調停，事情才算平息。

經過這次公開事件，各部門凝聚力再次受到重創，士氣低弱，提出辭職的人接二連三。

案例分析：

1、納川科技（深圳）有限公司為什么會出現人才流失？

1）.出現人才流失的主要因素是公司人事結構上的問題，公司行政和技術兩方面沒有得到有效的整合，以致出現公司人員上的小派別，公司內部已經逐漸背離了創辦之初的設想，公司內部的團結，凝聚力升到嚴重的挫敗，這也是之后公司內部出現一些摩擦和矛盾的癥結所在。2）.人才流失的另一個原因是公司人力資源規劃上的不足，公司在創建之初就沒有設立專門的人事部門負責公司人力資源的管理工作，雖然說馮越是總部派的人力資源主管，但是其在深圳招聘期間并沒有給公司做出一個具體的長遠的人力資源計劃導致公司在步入正軌之后人力資源上出現的緊張狀況。3）.第三個原因就是公司人力資源管理上面的缺陷，公司在招聘員工后，僅僅是讓員工從事其分內的工作，在這里，員工唯一的價值在于工作，其他的一切都是虛的，員工本應該享受的基本福利如：社會保險、住房補貼、加班工資、職業培訓、技術更新等等該公司卻一樣都為幫員工考慮。舉例說明。

4）.公司人力資源管理方面的缺陷還存在于各個部門之間，技術部門和行政策劃部門的分歧自始至終都存在，那么如何化解這些不利于公司發展的難題呢？公司在處理這個問題時態度并不明確，遲遲拿不出辦法，導致后面兩個部門爭鋒相對。這個問題其實可以通過制定明確的公司章程來避免這樣的矛盾，協調兩部門的關系，促進公司各部門的合作。

5）.還有一個原因，我覺得公司少一個能掌控全局，有威信，說話起作用的人，這樣也就避免了指令傳達上的斷節。所以，有上面這么多的不和諧因素的存在，員工在公司里上班始終是一種壓抑的心情，無法講個人的才智發揮出來，這也就使公司失去了留住優秀員工的魅力，誰都想在自己為公司付出的同時，公司能夠重視自己的存在，而不僅僅是把自己當成是一個工具。所以，人才流失是不可避免的。

2、納川科技（深圳）有限公司的招聘工作有何問題？應如何改進？ 有如下問題：

1）.在招聘開始前沒有制定一個系統的完整的招聘計劃，僅僅是個邊走邊看，公司創辦對于哪些職位的要求比較高，需要什么樣的員工和管理人員，這些都沒有作出詳細的考慮和說明，這樣的招聘僅僅是邊走邊看，對于今后公司的正常運行的影響可想而知。

2）.在招聘新員工時，主觀因素占了重要地位，沒有做到對新員工的實際能力和素質進行考察，在對于員工的真實情況缺乏了解的情況下，就委任重要職位，這對公司的影響是深刻的，造成的后果也將是嚴重的。

3）.還有一個問題就是在招聘總經理這個職位時，和具有重要作用的招聘專員都缺乏必要的考察，沒有按照嚴格的招聘程序執行，都有著朋友或者合作者這一層關系在里面，是否有真實能力暫且不說，卻有失公允。4）.公司在招聘職員時，沒有考慮其員工因為什么原因而來到這，是僅僅是因為不菲的工資，還是具有滿腔的熱情投身到這番事業中，這對于在創辦之初的公司具有重要作用，直接影響今后公司的發展速度的發掘內在潛力。

5）.公司在招聘員工后，并不能給員工提供一個自我提升，學習的機會，導致招聘的員工不能滿足公司發展的需要。改進措施：

1）.公司的招聘再起開始前應該做一個系統的、具體的、全面的人事招聘規劃，明確公司招聘新員工的標準，考察內容和必要的招聘程序。

2）.對新招聘員工進行一次全面的、系統的能力素質考察，做到對每一位新員工都了解。這樣有利于對為一位員工進行量身定位，按能力委派職位，充分發揮每一位員工的優勢而又不會浪費公司內部的人力資源，也有利于為公司的今后一段時間的發展規劃摸清了底子。3）.把新員工的招聘工作延伸到后來的員工管理和培訓，完善公司人事管理和爭取員工能得到必要的技術培訓，這樣新招聘的員工在進入公司之后能夠更有激情地投入到工作當中，總之，招聘前做到詳盡的規劃，招聘時做到公允客觀，招聘后關心員工的發展，這樣的招聘才會吸引更多的有識之士投身進來，促進公司的發展。

案例二

飛馬信息科技有限公司的辭職**

飛馬信息科技有限公司是一家民營科技企業,該公司的主營業務是醫院信息管理系統(Hospital Information System簡稱HIS)，是國家衛生部評審合格并準予在國內醫院推廣使用的HIS軟件商之一。1995年該公司以西源市人民醫院為試驗基地，以西源大學信息學院為技術背景，以開發行業用戶為市場切入點，幾年的時間里，公司從10多個人的小公司，50萬元的借款逐步發展為現在7250多萬元總資產，170多名員工,年產值過2000萬的高新技術企業，產品己銷售全國十多個省市，在同類HIS軟件中名列第一，而且好評如潮。但1999年3月初，看著案頭市場部李文達經理的辭職報告，飛馬公司的總經理張元陷入了深深的不安與困惑。市場部李經理95年10月加入飛馬公司，他為人直率，性格外向，尤其擅長人與人之間的感情聯絡，這一點對做市場的人員來說是非常重要的。李經理運用他個人的特長，帶領市場部的人員雷厲風行，為公司立下了汗馬功勞。但是，近一段時間來李經理的情緒很不穩定，有幾次向公司提出要辭職，原因是李經理的工資自從他加入公司以來只增加了一次，現為3000元／月，外加0.2％的業務提成,差旅費實報實銷。李經理私下認為，他從加入飛馬到現在已經5年時間了，薪資只加一次，剛來公司時，公司正在創業時期，我不顧個人的利益得失，總希望先干出成績來，待到公司壯大以后老板一定不會忘掉他。可是，公司到現在都沒有提到加薪的事。3000元對李經理來說有些拮據，每月只能留很少一點錢自己節約著用，大部分寄回給湖南老家的父母和妻子。1999年3月李經理收到一份創新軟件有限公司的聘書：尊敬的李先生： 我公司衷心邀請您能加入創新軟件公司，您的起步薪資為5000元加0.35％的業務提成，另給10％的股份，還可解決家屬的戶口及孩子的入學問題，詳情請來面談。商祺！創新有限公司董事長梁×× 李經理知道該公司也是一家開發醫院信息管理系統的同行業競爭對手，該公司在短短的兩年時間里，市場份額占了同行業的20％，該公司的不斷發展主要依靠了江南大學管理學院和醫學院的有力支持，是一家非常有實力的企業。如果李經理改弦易轍的話，意味著飛馬公司將失去許多客戶。但是創新軟件公司給他解決家屬問題，這就等于解決他的后顧之憂，李經理的太太和孩子都在湖南山區老家，孩子要到4里以外的地方上學，想到這里，李經理終于呈交了他的辭職報告。飛馬公司的薪資問題由來已久，1999年4月公司員工為了要求幾年來的第二次加薪罷工半天。司的薪資制度的完善已是勢在必行。

案例分析：

1、飛馬公司現行薪酬制度存在哪些缺陷？為什么？

飛馬公司薪酬制度的因素的缺陷主要有： 1）沒有考慮個人績效因素。業務提成雖然能部分反映員工的績效，但未將薪酬與員工的綜合績效相聯系。2）沒有考慮市場因素，對外沒有競爭性。從創新公司提出的待遇來看，飛馬公司的薪酬離人才市場的市場價格還有一定距離，不利于對外吸引人才，不利于對內留住人才。3）在工資調整方面不及時，僵化的工資制度使其激勵功能大大鈍化。

2、公司是否應該留住李經理？若是，該采取什么措施？若不應該，為什么？

是。李經理地位重要，他擁有較多的客戶，業務能力也較強，也是公司的元老級人物，一旦離職將會使公司喪失許多客戶，并使自己的競爭對手更加強大，同時對公司內的人心穩定，所以應該極力留住李經理。

在措施方面，首先應與李經理面談，進行交流溝通，了解其需要和需求，找出影響其離職的因素。然后盡力滿足其需要。如在薪酬方面，提供高于競爭對手的薪酬福利，在家屬問題上盡力為其解決。

3、公司應如何改進薪酬制度？

（1）要考察行業薪酬狀況尤其是主要競爭對手的薪酬，（2）完善考評體系，為薪酬管理提供依據

（3）在薪酬制度的改進上，實行激勵性薪酬，將績效與薪酬掛鉤；并隨著公司的發展、效益的提高等情況適時進行工資調整。（理論依據及分析

根據ERG理論，存在需要關系到一個人的存在或生存，包括衣食住及組織為使其得到這些因素而提供的手段，如報酬、福利、安全條件等。存在需要實際上相當于馬斯洛需求層次理論中的生理和安全需要。激勵對企業的職能包括激勵職能、競爭職能等，薪酬是績效激勵的杠桿，薪酬激勵作用的發揮，需要企業的薪酬分配具有合理差異性與外部競爭性。薪酬具有保障員工基本生活需要的職能，薪酬的提高，意味著員工的工作績效得到了公司的認可，從而使員工產生成就感，并激發他們的工作熱情。）

案例三

仙袂時裝公司

位于省城的飛鵬集團股份有限公司成立才5年，但掌握公司70％股權的董事長賈濟富卻早在15年前就毅然從原來工作的國營儀表廠停薪留職，下海干起個體戶來了。他先憑手藝開個小修理店，后來就改行搞服裝販運，走南闖北，慘淡經營，漸漸發了起來。于是他開始涉足飲食業、娛樂業、物資運輸，儼然成了省城知名民營企業家。這時他反而犯起愁來，發覺自己初中學歷的底子，越來越不足應付這種大場面了。

一次偶然機會，他邂逅了如今集團公司的總經理戴明旺。老戴并無從商經歷，但因在大學教企業管理，有關理論造詣不淺。兩人見面，相見恨晚，老賈馬上設壇拜相，請戴老師出任公司的總經理。兩人優勢互補，相得益彰，業務越辦越紅火。他們甚至辦起計算機公司，進入高科技產業。在組建了集團公司后，他們開始做起房地產生意來。四年多前，公司在省城市中心商業街買下一塊黃金地段的地皮，并著手在那兒蓋起一幢七層的大樓來。其間雖因宏觀形勢波動，籌資等方面屢遇波折，但如今大樓已建成，只等內部裝修了。賈、戴個人商量很久，決定利用此樓，進軍時裝銷售業。在做此戰略決策前，他們曾組織過周密調查，發現不僅省城居民，就是鄰近中小市、縣的居民，如今都改變觀念，追求起時髦來了，市場是確實存在的。

有好心的朋友提醒賈、戴兩人要三思而行，因為這商業街上已有兩三家大型國營百貨商店，它們牌老店大，實力雄厚，都有服裝部，實在是可怕對手。但賈、戴二人做了調查后認為并不足慮，因為近年來，這些大商場紛紛改用“聯營”形式來經營，而聯營的伙伴都是本地服裝制造商所委托的獨家代理商，他們盡量把手頭產品售出脫手，于是便參與多家商場聯營，賣的卻是委托方所生產的同幾種服裝，這些服裝靠規模經濟創造優勢，以大批量生產來降低成本，因而式樣較固定，品種也有限，它們根本不是時裝，只是一般服裝。至于大商場本身，如今實際上已不從事商業，而是靠實質上是租讓店面的“聯營”，坐地收租，成了“物業管理”專業戶，并不太關心市場經營，過去的商業經驗，或已忘卻，或已過時，所以實質上并不是在時裝業中的競爭者。

但競爭者是有的，那就是那些數量眾多的服裝個體散戶。他們的時裝攤散布大街小巷，選購方便，經營靈活，可討價還價，又滿臉堆笑，態度殷勤。可是據賈、戴二人的分析，自己也有巨大優勢：位于中心區，店面大，裝潢好，有氣派，使顧客一見，信任感油然而生。但賈、戴二人認為，自己更大優勢是在成本上。因為個體戶總是坐飛機南下廣、深采購一批新款時裝后，馬上飛回來，直到售完，又再度南下；來去匆匆，信息不全，加之飛來飛去，成本頗昂。而自己相對店大財粗，可派人長駐南方，易于得時裝風氣之先，又便于與最佳供應商建立良好關系；一批新貨購到，先用航空發回約四分之一，立即上架搶占先機，余貨改由鐵路發運，待首批航運新裝即將脫銷，陸運貨物接踵送到，由于免了飛機往返，成本就低了。但賈、戴二人認為最大優勢應在本店的服務態度應是發自內心的熱情誠懇、貨真價實上。個體戶雖也可做到笑臉相迎，但誰都知道他們實際上是盯住自己的錢包。我們雖是民營企業，但卻處于社會主義國家中，我們難道不能培養出一種真心實意為顧客服務的精神來么?他倆認為別人或當認為這是不實際的空想，但我們偏要去嘗試一下，在民營商場中倡導這種精神與企業文化，由此來指導相應的經營戰略與組織結構的設計。

決策既定，企業被命名為“仙袂時裝公司”，采取較精練的結構形式；按商場營業面積與班次需要，臺面上設800名營業員，編入不同商品柜臺小組，由27名“商品主任”分別直接領導1～2個小組。這些主任則分別由11名“部長助理”領導，他們各把一個口或負責一個層面。與這些“直線”系統的助理們同級的是11位“職能”助理，各掌管一定職能部門。助理們的頂頭上司是五位“部長”，分管經營、企管、計劃、財務及工程與事業。部長們直接聽命于公司領導班子，其中除賈董事長與戴總經理及一位總會計師外，還設三個副總經理職位，分別主持經營、行政與人事以及后勤、采購與公關三“大塊”，后者由賈董事長兼任。

在公司的文化、戰略與結構確定后，就剩下應實行怎樣的人力資源戰略，以保證所聘選的各級人員的德才能真正體現既定的文化與戰略。800名營業員決定全部從應屆職業高中畢業生中招考選出，他們雖無實踐經驗，但較單純，反應快，學習認真。這批營業員很快招到，開始組織崗前培訓，請來資深教師傳授商業技能與規范，并由賈、戴二人親自宣講公司宗旨與文化。

但關鍵還在如何選出德才兼備的各級管理人員，他們是決定一切的。董事會研究決定，公開在本地報紙上招聘，應聘者可在申請表中填寫所想擔任的職務及期望的月薪值。代表公司一個投資合伙方的董事丁天錫提出，鑒于商業經驗與知識的重要性，應聘條件中應注明至少要有五年從事商業工作的經驗。他本人在國營商業系統擔任過管理人員多年，主動要求負責這次骨干選拔工作。董事會無異議，并議決應聘者先經一次面試，凡申請部長或以上職位者，口試由賈或戴親自進行，其余由丁負責。

結果前來應聘者達264名，申請不同職位。經面試篩選，只留下83名，可進入筆試。申報副總職位者不多，但都學歷偏高，兩名為碩士，或曾在其他企業任過高層領導。這些人大都十分自信，口出大言，有的揚言面試考官非董事長免談，有的說非副總不就。賈、戴在面試時發現有的確實口若懸河，頭頭是道，使人印象頗深。筆試題是由老丁擬定的。賈、戴二人閱后，覺得不放心，因為試題都是有關商業基本知識的，有點教條氣，如“營業柜組的三項直接費用是什么?”之類死記硬背的知識，考不出真才實學。兩人商定，由戴總去電話給他母校，請資深的人力資源管理教授陳念欣來做顧問。

陳教授次日即偕其博士生勵鏵來到公司。在聽賈、戴兩位的情況介紹后，陳老對仙袂公司企業文化與戰略的設計和分析給予很高評價，但對其管理人員聘選程序卻提出了不同看法。他指出，仙袂擬在民營商店中倡導顧客至上的價值觀，是可貴的探索。因此，選拔的對象應當首先重“德”，即選具有能夠接受此價值觀的人，而商業知識與經驗則較為次要，因為只要素質好，學好這些并非難事；從另一方面說，具有在傳統老商業戰線工作經歷的人，受傳統價值觀與規范影響大，反而難于接受新文化。他指出，把招聘限在有五年商業經歷范圍內，就把省城大量下崗人員，其中不乏學歷高，教養好，盡管專業可能多是理工者，拒于門外，是一重大損失。如今木已成舟，雖不能返工，但對這批經面試篩選的候選人的筆試，應把重點轉向素質而不是商業知識。

賈、戴兩人表示同意陳老的分析，請他重新制訂復試方案。經過半天醞釀，陳老拿出了一個三段式計劃。

首先，組織一次筆試，從現有的83名被測者中再精選出56名可充任那2名副總、5名部長、22名助理與27名主任的人來。然后，對擬擔任副總與部長的人，也許再配上若干筆試成績優良，具有進一步培養潛質的助理，甚至少量年青的主任，進行“無領導小組討論”測試。條件允許時，那7名高層經理還可組織“公文處理模擬測試”。最后，對這7人還可進行較正規的心理測試。

關于筆試試題，陳老認為主要可由三項內容構成：第一項內容為兩三篇問題型案例，測試各被測者的一般管理能力，主要是分析與決策能力，著重考核其分析的邏輯性、決策的充足理由性及思維的獨創性等素質。第二項內容為一大型綜合作業，如讓被測者編制某項活動的籌備方案，從而測試他們的行政管理能力及對某一(些)職能領域的知識、經驗和興趣。第三項內容則是用來測試被測者價值觀與道德觀的。

戴總忙問，難道人們的“德”也能憑一次筆試就能測定的么。陳老笑答，道德方面，當然需經長期觀察與考驗，才能有定論，但他說不妨也用筆試來探索一下。他說初步設想了兩種方式，它們彼此間有一定相似處。第一種可稱為“價值觀問卷”，就某種價值觀，如服務與效益、進取與穩重等，列出若干條陳述句，分別表示從一種極端經中間狀態過渡到另一極端的認識或態度，請被測者就這些不同認識發表評論而不是自選其一，從而分析其真實的價值取向。另一方式是設計一種模擬情景，內含一項道德性考驗，附有若干備選應對態度，要求被測者給予評論。

賈、戴兩人對陳老的方案極感興趣，他們請陳老盡快把這方案具體化，再送交董事會討論后決定。陳老欣然同意，并答應次晨就設計好這些試卷與程序。他還說，不妨在筆試試卷中加上那些商業知識的考題。

案例分析：

1.仙袂公司原來的招聘方案是否能選拔適合該公司的人才？為什么？

原來的招聘方案中，對基層營業員的招聘方案是合理的，對各級管理者的招聘方案不合理。原因如下：第一渠道較狹窄，僅在本地報紙發布招聘信息，受眾有限（可?通過網絡等發布信息），自愿填寫職務和薪酬可能會降低招聘的針對性，出現因人設職情況。第二程序不完善，對主管、助理和副總的招聘方式雷同，應該根據職業的重要性和特征來進行不同的招聘方式和程序。（在認同企業文化的基礎上，對不同的職業角色進行個性心理測評）。第三沒有根據職位的特點來分別招聘，對主管、助理、副總等管理人員的招聘應該考慮各職位所需要的人才特征來進行招聘。而現有的招聘方案更注重于招聘者的商業經驗和知識積累，應該著重考慮其是否認同公司的文化和價值觀，是否具備較強的管理能力

2.陳教授的方案運用了哪些測評方法？

陳教授運用了如下方法：1.傳統筆試：兩三篇問題性案例，編制一大型綜合作業，價值觀與道德觀測試。2.“無領導小組討論”測試;“公文處理模擬測試”。3.對7人進行正規心理測試——可以采用個性心理測評和心理素質和潛質測評相結合的測評方法對其進行有效的心理測試。

3.如果公司按此經營模式經營下去，企業能否取得經營上的成功？

我覺得不能成功,原因如下:1.并非利好的外部環境。周圍有幾大資金實力雄厚的國有大型商場，服裝經營成本低，經銷商與供應商就近，聯系較為密切。另外服裝個體戶經營時裝，態度積極，且購買過程中與消費者接觸多，更容易與顧客拉近距離，能夠快速了解顧客的真實需求并做出調整。除此之外，隨著時代發展，對采購和銷售的要求日益提高，獨占經營而拒絕經銷商的幫助，銷售業績難有大的提升。2.企業經營模式的缺點。企業自身要同時兼顧建樓、維護、采購、運營、銷售等諸多方面，資金周轉比較困難。產品也比較單一，優勢不明顯，容易受到其他企業經營策略調整的沖擊。只從一方進貨，將貨源壓在搶占潮流先機上造成企業風險成本增大。緊俏時裝的貨源緊張，一旦供貨不足，即會錯過銷售檔期，資金鏈容易中斷。采購部與銷售市場分屬兩地，采購方難以了解銷售市場需求（無法詳細了解及把握消費者的真實購買意愿和本地流行趨勢）。3.企業機構設置的不足。公司五位“部長”的職能中并未考慮到設置市場部門，因而對服裝流行趨勢和款式難以把握判斷。賈、戴、丁三人均未真正從事過時裝行業，應聘的管理人員中有些有管理經驗，但也對時裝業知之甚少，短期投入大量資金開展規模化經營，比較冒險。

參考文獻

[1] 陳維政.人力資源管理與開發高級教程[M].高等教育出版社2004 [2] 何國玉.人力資源管理案例集：第一屆中國企業人力資源管理案例競賽優秀作品精選[M] 中國人民大學出版社2004 [3] 張巖松, 李健.人力資源管理案例精選精析[M] 經濟管理出版社2005

第二篇：人力資源案例分析

員工福利也是一種競爭力

員工富則企業富，員工智則企業智，員工強則企業強。企業致力于不斷改善員工的工作與生活環境，豐富廣大員工的業余文化生活，不斷提高員工薪酬與福利水平，加強企業人性化管理與感情投資，致力于構建企業人才培養，以良好的發展與工作環境和福利留住員工，提高人才競爭能力。為了挽留住自己的優秀員工，企業紛紛施展不同“法術”，一場“斗法”大賽就此展開??

全球畢博公務出差保險：這是全球畢博員工享有的一項福利計劃，全部保險費由畢博支付。當員工在公務出差時自動受保。如在公務期間發生意外事故，此保險計劃將根據受傷或損失程度為員工的家人提供最高不超過6年年薪的公務出差保險補償。

點評：管理咨詢業屬于智力服務行業，腦力勞動強度較大，頻繁出差，加班熬夜是常事。在這種情況下，把風險轉嫁給保險公司，而將員工的心緊栓在企業的身邊，是極為聰明的做法。

惠普對員工的上班時間實行彈性管理，如果員工有私事，一般可以優先處理。員工可以以家中暖氣試水為由晚到半天，甚至一天不上班。如果加班乘坐出租車回家，費用由公司報銷，還可享用免費晚餐。

點評：把辦公室當作像在家生活一樣，給予員工充分的信任，施以絕對的人性化管理，惠普通過如此的管理模式，留住了人才，也把自己推向了世界名企的行列。

“職業培訓計劃”——使員工把自我培訓和企業培訓緊密結合，使員工把個人素質的提高同職業培訓的要求緊密結合。目前，復地(集團)股份有限公司每年的培訓費用列支占工資總額的4%，還專門成立了自學成才獎勵基金。

點評：每位員工都是人才，企業用人注重“人盡其才，才盡其用”，當員工在不斷成長的同時，企業也漸漸成為行業內的佼佼者。

寶潔有一套系統的彈性工作模型，結合員工的個人選擇、個人能力、個人精力管理與雇主的要求，來幫助員工合理機動地安排工作。比如在寶潔只要保證早上十點和下午四點之間的核心工作時間，其它時間員工可以彈性安排。

點評：外企能在員工休息權上提供保障，最重要原因就是其規模和實力能夠讓公司有比較穩定的市場預期和計劃，而且外企往往內部管理穩定，崗位設置也比較規范，員工的工作波動周期穩定，就可以有計劃地為員工安排休假、鍛煉。

在雅虎，也有很多讓員工“wow”的福利。如，面向雇員和家屬的免費醫療、健康設施，免費咖啡吧等。在硅谷總部，雅虎人可享受洗車、購買生日禮物、送花、洗衣、膠卷沖印等服務。

點評：雅虎的福利措施注重生活品質的提升，讓員工覺得有大家庭的溫馨，這也是企業挽留住人才的又一法寶。能否以獎金代替加班費? 問：朱女士來電反映，所在企業經常加班加點，但當員工要求支付加班費時，公司卻稱獎金中已包含加班費。她想知道，企業能否以獎金代替加班費? 答：把獎金當作加班費來發放，其實這是不合法的。按照國家有關規定，獎金和加班工資雖然同屬于工資總額的構成部分，卻是兩個性質完全不同的概念。加班工資是實行標準工作時間制度和經批準實行綜合計算工時工作制的企業，按照法律規定向勞動者支付的延長工作時間的工資報酬。獎金是用人單位支付給勞動者的超額勞動報酬和增收節支的勞動報酬，包括生產獎、節約獎、勞動競賽獎、獎勵工資和業務提成等。加班工資是法定的，只要勞動者有加班，用人單位就應當按照相應標準支付加班工資。而獎金屬于用人單位的自主權范圍，用人單位可以根據本單位的生產經營特點和經濟效益，自主確定獎金的發放與否。因此該單位以發放獎金為由，不給職工發放加班工資的做法是違法的。

你的員工為何出工不出力

幾年前，當拉克希米-拉馬拉杰供職于一家非贏利性機構時，她發現該機構員工的離職率很高。導致高離職率的原因并非來自工作本身，而是該機構的管理制度。

“事實上，員工們很熱愛自己的工作，但他們卻感到管理人員并不尊重他們。”拉馬拉杰說，“那些員工受到不公正的貶低，時常受到來自管理人員的訓責。”員工們對這種工作環境的不滿，最終導致大量員工離職。

現在，拉馬拉杰的這段經歷促成了她和沃頓商學院管理學教授西格爾。巴薩德的一次合作。他們撰寫了一篇《工作何以如此艱難?來自組織的尊重對于社會服務行業中員工倦怠現象的影響》的論文。

根據巴薩德所持的觀點，“員工最大的不滿之一在于他們的工作沒有獲得組織給予足夠的認同。而尊重是認同的組成因素之一。當員工感到自己沒有受到組織的重視和尊重時，他們往往會產生更強烈的倦怠情緒。”

或者，正如拉馬拉杰所言，“通常并不是工作本身讓人筋疲力盡，問題在于組織本身。” 企業認同很重要

盡管這兩位研究者的論文聚焦于衛生護理行業，但其研究結果同樣適用于其他行業以及個人。例如，巴薩德在一家大型金融服務代理機構的房地產、會計和法律部門所進行的一個調查中發現，在這些部門工作的員工被稱為“非生產者”。這一稱謂并不是他們正式的職務名稱，但是由于這些部門的員工不創造收入，因此其他員工便這樣稱呼他們。這些員工不但沒有享有和那些創造收入的員工同樣的權力，而且他們在協助機構優化和改進業務流程方面所作的貢獻也得不到認同和肯定。巴薩德說：“該代理機構的這種做法與尊重員工的文化理念背道而馳。”

巴薩德還引用那些與維護健康組織合作提供醫療服務的醫生的案例。這些醫生每天必須接待病人的數量，與病人在一起的時間，以及他們必須提出的與診斷有關的具體問題都必須遵從健康維護組織的要求。“在這種情形之下，醫生們無法為病人提供個性化的醫療服務。”巴薩德說，“相對于那些能夠自主行醫的醫生而言，這些醫生認為他們的工作沒有得到尊重，因而也就更容易產生倦怠情緒。”

上述研究人員指出，公司文化對員工的倦怠情緒起著重要作用。“我們了解到，在員工加入公司的那一刻起，他們便開始尋求與組織之間的認同感。”拉馬拉杰說，“當員工越是被視作群體中的一員而受到尊重時，他們便越容易產生這種認同感。受到尊重是使員工能安心工作并且熱愛自己事業的一種途徑。相反，如果員工發現身邊的同事得不到別人的尊重，他們便會形成公司‘不善待員工’的共識。”

員工所感受到的來自組織的尊重或輕視都將會對員工的倦怠情緒產生影響，上述研究人員通過舉例進行說明。例如，“當員工們認為組織沒有給予他們尊重時，員工的工作熱情將受此影響而士氣不振，繼而產生倦怠情緒。受到組織輕視的員工在給客戶提供服務的過程中需要掩飾自己內心的真實感受。這種掩飾與壓抑會加劇他們的情感耗竭癥狀，在對社會服務行業進行的調研中，情感耗竭正是構成員工倦怠情緒的一個主要因素。” 與之相反的是，當員工們感受到來自組織所給予的尊重時，他們更樂意為組織效力，而且產生倦怠情緒的可能性更小。煤老板，為何無法成為企業家

山西盛產煤老板，卻鮮見企業家;煤老板為什么當不成企業家，因為煤老板一無商業文化內涵，二無信仰，三無創新精神，我們看待煤老板現象如同看待一場瘟疫，不明白如此野蠻的經濟組織和經濟現象如何在現代社會重演。最主要的原因是，擁有煤炭開采權本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利與官員尋租共生的結果。煤老板之“罪”

他們不是企業家，而成為暴發戶與血汗工廠的代名詞。煤老板是三無產品，幾乎成為無文化、無信仰、無創新能力的同義詞。如此巨大的道德與能力指責不是煤老板能夠承擔的，而是催生煤老板的土壤必須承擔的罪責。

煤老板一無商業文化內涵，與煤老板能夠聯系在一起的不是誠信、不是企業家的破壞性創新精神、不是初始之初的戰戰競競如履薄冰，而是一擲千金購買豪宅，是品位低下揮金如土令人咋舌。煤老板二無信仰，才有令人震驚的黑煤窯童奴現象，不僅違法使用童工，甚至連基本的生存條件都無法滿足，有基本道德信仰的人無法做出如此無底線的事。煤老板三無創新精神，他們從政府那里獲得煤炭資源，用簡陋的方法挖掘，通過煤炭的稀缺性換取大把現金，我們沒有看到小煤礦出現組織結構與管理結構的創新，更沒有看到技術的創新。

我們看待煤老板現象如同看待一場瘟疫，不明白如此野蠻的經濟組織和經濟現象如何在現代社會重演，而沒有手段去禁止這樣的經濟組織復制蔓延。

不經意間，煤老板正在以悲壯的方式退出歷史舞臺。繼鋼鐵和航空上演了“國進民退”后，煤炭行業史無前例的大整合正在山西省熱鬧地進行著，山西省煤炭業正在進行一場“國進民退”的大整合。2009年初，山西省出臺了《煤炭產業調整和振興規劃》，該規劃明確提出，“到2011年，全省礦井數量減少到1000處，礦井單井生產規模達到90萬噸/年以上。到2011年，形成三個億噸級和四個5000萬噸級的大型煤炭企業集團，大集團煤炭產量占到全省的75%以上。”按照山西省政府改革計劃，到2010年底，全省共有2012座煤礦要被兼并重組，其中，由山西省內五大煤礦集團兼并重組的煤礦共1161座，地方兼并重組的為693座，到2010年底，參與兼并重組的2000座礦井僅保留479座。最終整合的結果是要將山西省擁有企業主體的煤炭企業數量從現在的2200個變成100個左右，礦井數將由2598個壓縮到1000個。

驅逐了煤老板，山西就能迎來真正的企業家精神?就能復蘇晉商傳統?如果驅逐煤老板，迎來的是計劃體制，山西最多回到1979年以前，而不能承接自由精神的商業文化。商人逐利與官員尋租共生

最主要的原因是，作為中國最重要的能源產品，擁有煤炭相當于擁有硬通貨。也就是說，擁有煤炭開采權本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利與官員尋租共生的結果，是官煤勾結的結果，而不是自由商業精神競爭的結果。

山西嚴查官員入股煤礦一直是重點新聞。來看主流網絡媒體新華網的報道，截至2005年10月12日，山西省清理糾正國家機關工作人員和國有企業負責人投資入股煤礦工作進展順利，全省共清理出922人投資入股煤礦，涉及金額9257.74萬元，其中已有836人撤出入股資金4077.33萬元，對剩余的86人的撤股工作正在進行中;2006年6月5日，人民網報道，記者從山西省紀檢委執法監察室了解到，山西省清理官員投資煤礦，到目前為止，已有1126人撤資1.7億元，平均每人撤資10多萬元。截至目前，已經明確申報的1000多名投資入股人員已將投資入股資金按要求全部撤出，其中有140名投資入股人員上繳收益115萬多元。

圍繞煤炭行業生成的利益鏈條毒化了公平競爭的土壤，使法治精神與公共服務成為暴利樹上結出的惡之花。張華是一位年輕的大學畢業生。所學專業是管理信息系統。就業時他順利地進入一家有名的大公司，這使他十分得意。上班的第一天，他的領導王經理帶他參觀了廠容廠貌，看了公司的工廠設施，部分辦公室，餐廳及張華的辦公室。最后王經理說：“張華，很高興你進入我們公司，下午到我辦公室來，有一項任務交給你。這是一個簡單的系統，包括兩個利用纖維鏡的電子學工作組。5天可以吧，星期五送給我檢查一下。”王經理走了，張華楞住了。接受任務是一件令人高興的事，但他不知道是否這就意味著他的職業生涯從此開始了，因為對許多事情比如人事關系、工作程序或者公司發展等等他都還茫然無知。

王茜本是一位政府機關的工作人員，2001年隨丈夫工作調動進入北京某大學的工商管理系工作。某周四下午辦完報到手續，系主任把她領到教研室，對正在開會的老師說：“這是新調來的王茜老師，她原來在機關負責審計工作，研究生畢業，能力很強的。大家歡迎她。”教研室老師鼓了幾下掌，繼續開會。會后教研室主任對她說：“你來得正是時候，下學期的課基本派完了，考慮到你有實踐經驗，《公司理財學》正適合你，這是你的優勢。這是課程表，別忘了周四下午開例會。”王茜回到家中，心中很是忐忑不安。她知道新分來的大學生都有一段做助教的時間，但她沒有。她有實踐經驗不假，但她沒有大學授課的經驗。本來就對北京不熟悉，學校的情況又一無所知。課程如何安排、學生有什么要求，沒有人告訴她，初來乍到，她又不好意思問。王茜天天在家中焦慮重重。思考題：

1、你認為為什么張華和王茜在來到單位之初會有那種茫然或焦慮的情緒?

2、對這一類的新員工，你認為應該單位應該提供什么樣的培訓? 案例

十、迪斯尼的員工培訓

世界上有6個很大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個迪斯尼營業都有一段歷史了，并創造了很好的業績。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼斯營業了25年，有2億人參觀;東京迪斯尼，最高記錄一年可以達到1，700萬人參觀。研究這個案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓練和教育大多集中在他們的身上。

1、從掃地的員工培訓起

東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學生，雖然他們只掃兩個月時間，但是培訓他們掃地要花3天時間。(1)學掃地

第一天上午要培訓如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的;一種是用來刮紙屑的;一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來?怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好?怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來?這些看似簡單的動作卻都應嚴格培訓。而且掃地時還另有規定：開門時、關門時、中午吃飯時、距離客人15米以內等情況下都不能掃。這些規范都要認真培訓，嚴格遵守。(2)學照相

第一天下午學照相。十幾臺世界最先進的數碼相機擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學照相要學一個下午。

案例

十一、搞員工培訓，值得嗎? 青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產女用系列化妝品的國營公司，公司創辦于1990年，主要生產和經營化妝品和幼兒保健用品。在創辦最初的十多年里，該公司每年以25%的速度迅速地發展，產品不但銷往全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區，成為一家國內外享有聲譽的化妝品公司。

2000年后，原來負責銷售的副總經理張一民退休后，由原銷售部經理楊旭接任負責銷售的副總經理，而原來銷售部的負責國外地區銷售的副主任春花被提升為銷售部經理。春花上任后不久，即參照國外的經驗制定了有關銷售人員的培訓計劃。計劃規定對銷售人員集中培訓兩次，一次是在春節期間，另一次為六月份最后一個星期，每次時間為3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關國內外最新銷售技術知識的講座和報告，再結合公司的銷售實際進行討論。每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓兩次的費用不大(每次40多個人，費用只用了六千多元)，但培訓收效卻很大。

近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，國家又要緊縮財政支出，公司在經濟上陷入了困難。為了扭轉局勢，總經理下令，要求各副總經理都要相應地削減各自負責領域的費用開支。

在這種情況下，負責銷售的副總經理便找銷售部經理春花商討，他們兩人在討論是否應削減銷售人員的培訓問題上進行討價還價。副總經理楊旭建議把銷售人員原來一年兩次的培訓項目削減為一次。楊旭提出：“春花，你知道，我們目前有著經濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支。你我都知道，公司的銷售任務很重。目前40多位銷售人員還轉不過來，所以，人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓項目了。我知道，我們目前的銷售人員大多數都是近幾年招進來的大學畢業生，他們在學校里都已經學過關于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓的興趣也不很大。而少數一些銷售人員，雖不是大學畢業，但他們都在銷售方面有了豐富的經驗了。因此，我認為，銷售人員的培訓項目是不必要的開支，可以取消或縮減。” 春花回答道：“老楊，我知道，我們大多數銷售人員都是近幾年來的大學畢業生。但是，要知道，他們在大學里學的只是書本上的理論知識和抽象的概念，只有他們在第一線干一時期的銷售工作以后，才能真正理解在學校里學習到的理論知識。再則，我們正處于由計劃經濟向市場經濟的過渡階段，我們對市場經濟下進行銷售的技術還了解很少，對國外銷售方面最新技術知道了解更少。你是知道的，在培訓中，我們讓從學校出來的人與有經驗的銷售人員一起工作一段時期，他們實際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎上再參加我們的培訓，一邊聽取有關最新銷售技術知識的講座和報告，一邊結合我們公司的具體實際與專家們共同研討。正是由于我們堅持不懈地進行了這種培訓，我們才在國內和國際市場上擴大了我們的銷售量，也才減少顧客對我們的抱怨，贏得了顧客的信譽。因此，我認為，我們決不能削減我們這個培訓項目!” “對不起，春花。總經理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售任務很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只得下死心只有通過削減你的銷售人員培訓計劃來縮減開支了。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓削減50%至60%。也許，待公司的經濟好轉以后，我們再考慮是否恢復增加銷售人員的培訓費用問題。” 思考題：

1、你是否同意在公司經濟困難的情況下，人員的培訓計劃可以被擠掉?為什么?

2、你有什么好方法能使這兩個銷售經理都感到滿意? 中層干部大量流失的原因

人才關乎公司營運發展的成敗，企業在組織內部制定人才培養及接班計劃時，要求經理人培養接班人，有些公司甚至要求重點部門需培養一至三位接班人。

沒想到最讓大鵬擔心的事情又再度發生了。項目組的李副經理婉拒了大鵬的挽留，并以溫和但堅定的口氣告訴他離職的時間。雖然談話的氛圍還算融洽，可是畢竟中層主管的辭職又將造成工作上的不便和人員的震撼。

今年，已有四位項目副經理提出了辭呈。大鵬所帶領的項目團隊總共有七個，每一個項目經理下都設有一位項目副經理，并有3-8名工程師配合項目的進行。四位項目副經理的離職代表著這個階層有超過50%的流動率。每當項目副經理離職后，考量已上崗2至3年的工程師，發現他們在經驗和專業知識上，尚無法立即肩負項目副經理的職責。因此，項目經理就必須額外地承擔著過去項目副經理所擔負的工作。

項目經理的工作壓力重重，大鵬必須花費更多的時間穩住項目經理的情緒。平心而論，大鵬非常體諒和同情這些項目經理們所面對的工作強度和壓力，大鵬責無旁貸，自身也經常協助項目經理解決一些問題。然而項目經理們在這樣的工作環境下經常感到疲憊及挫折，以致工作中常常發生失誤，對他們造成了更多的壓力及困擾。

大鵬在每次招聘項目副經理的說明欄目中，將具有四年以上的行業經驗列為必要條件。可是他發現，在每次的招聘中若想要找到一位合適的人選，卻是一件很不容易的事，更別說一次就能招到二至三位合適的人才了。一年下來他的部門僅遞補了一位。這難道是他的運氣不好?他對人力資源部門無法配合快速招到合適的人才有些耿耿于懷，可是人力資源部門宣稱，現在的商業大環境是處在一個人才戰爭的情境中，好的人才非常難求。可是，大鵬百思不解，為什么找到一個好的項目副經理會有這么多的困難呢?上層領導有時對大鵬的部門頗有怨言，為什么當項目副經理出現空缺時，他卻無法從團隊內部成員中挑選出有潛力的人選來接任呢? 在大鵬的團隊中，一般的工程師僅有一至二年的工作經驗，具有兩年以上經驗的員工已能在項目團隊中做出些貢獻了。工程師及中層管理的進進出出讓大鵬感覺自己的部門好像是一個嘈雜的菜市場一樣，而市場打烊后所留下的零亂卻好像必須由他來清理，他真的不喜歡這樣的工作狀態。這種疲于奔命式的救火行動能夠撐多久呢?帶著擔心、懷疑和對未來的恐懼，大鵬工作上的壓力越來越大了。分析

員工流失的原因很多，大部分的管理人員認為是薪資不具吸引力，可是在離職面談過程中，經常發現薪資其實并不是最重要的考量因素。除了個人因素之外，一般離職常見的原因首先是對公司不信任，他們不了解公司能夠帶給他們什么?他們覺得自己只是一部大機器中的小配件，自己在公司的未來發展中將占有何種位置?他們看不清楚，而職業生涯規劃也不確定，加上工作的壓力和強度大，有些單位甚至非常嚴格要求工作程序的正確性，不能容忍絲毫差錯，當這種心理壓力的強度在遭遇到上層領導對工作表現不滿意并予以責備時，容易引發情緒上的挫敗和不滿。另外，人際關系上的不和諧，以及不能感受到自身的價值，都很容易引發中層員工的離職。其次是經理人的領導能力不足。人力資源部可以征選最杰出的員工給與部門經理，可是真正能夠讓該員工留職多久，完全是經理人的本事。在商業大環境的壓力之下，許多工程師工作三四年后就可立刻得到提升，成為中層干部，他們在專業知識上可以面對工作上的要求，但是在帶領團隊達成目標上處處顯示能力的不足。他們無法幫助員工作出良好的職業規劃，他們無法了解團隊成員的特質，他們不很清楚團隊成員的想法，他們甚至只重視技術，而忽略了人與人之間的情感聯系，特別是對第一線的工程師在做什么、想什么欠缺了解的能力，對員工貢獻的肯定也經常做得不夠到位。面對公司的快速發展，他們對人才的培養并未能與時俱進。

當一家公司成長的速度一直高于延攬人才的速度時，這家公司就不可能成為一家卓越的公司。中層干部的流失，有時亦受到外在環境因素的影響，譬如：競爭對手會從他所認為的標桿對手中，挖走優秀的中高層管理人員。這種舉措可使他們更了解對手正在做什么;有哪些技術正在研發;當然，由于工作屬性大同小異，被挖角者也可在新工作中立刻有所貢獻。

案例

十三、張明與王亮

張明是某重點大學金融系的高材生。大學一畢業就在一家大型企業找到了令同學們羨慕的工作。對這份工作張明自己也很滿意，不僅專業對口，收入也很理想。張明開始了自己日復一日的職業生涯。轉眼兩年過去了，張明對自己的工作也早已應對自如。他每天都按部就班地完成分給自己的任務，盡量不主動去參與分外的事。五年后，張明坐上了主管的位置。他開始專心經營自己的小家庭。不知不覺到了40歲，張明的職位再也沒有得到提升。這時想不到的事情發生了。張明的公司突然被另一家競爭對手收購，接著就是機構重組。張明和其他一些老同事被列入了待安置的名單里。后來因為另一名主管不滿意新的職位安排辭了職，張明才算保住了自己的飯碗。這一系列的變化讓他實在難以接受，他抱怨公司沒有人性，抱怨社會變化太快，抱怨政府沒有完善的社保系統，他就這樣一邊抱怨一邊工作，一直到了退休。退休那天，張明哭了，他想起自己20 歲時曾夢想做一名優秀的財務經理，他不知道自己是什么時候、怎樣丟掉這一夢想的。可現在他知道什么都晚了

王亮是一所走讀大學機械系的畢業生，一沒有當地戶口，二沒有名牌大學學歷，畢業后一直沒有找到滿意的工作。為了生存，王亮到一家朋友開的小公司幫忙做網頁設計。雖然收入微薄，但他卻非常投入，一干就是兩年。這使他的朋友很感動，于是推薦他去一家跨國公司應聘，竟然被錄用。新工作的職位是管理見習員，收入也不高，但王亮非常珍惜這個機會，全身心地投入到了工作中。一年后，他完成了各部門的實習，被分配到設備保管部做技術員。因成績突出，三年后又被提為主管工程師。后來公司全面推行6-Sigma管理，他被評選為項目推動小組成員，并接受專業的綠帶資格培訓，在項目組又做了三年。這種工作經歷大大地提高了他的能力，開闊了他的眼界。公司在南方成立分公司的時候，他被提升為華南區總經理。40歲那年，又被提升為公司中國區總經理，舉家遷到北京。十年后，成了集團亞洲區副總裁，一直干到退休。

離開公司后，王亮并不清閑，因為公司還聘他為高級顧問，他還是公司董事局成員，還有很多高校請他去做客座教授。學生們向他請教成功的秘訣，他說：“其實成功沒有什么秘訣，如果有也是一些眾所周知的法則。我個人成功主要有兩個法則：一個是態度，一個是目標。我把它叫做個人使命”。他對大學生們的忠告是：www.tmdps.cn 20歲是你事業的起步期，如果這時你來沒有自己的夢想，你將來要為此付出巨大的代價

40歲是你事業的飛躍期，如果此時你不能保持積極樂觀的心態，你可能永遠都在起步期

60歲，這時你并不需要特意做什么。如果你前40年做對了，這時你想不輝煌也難;如果你前40年沒有做對，這時你想不凄涼也難

張明和王亮的故事告訴我們，生活是公平的，當你努力工作，盡量多付出的時候，你不知不覺就會收獲很多;當你時時計較能獲得多少，只做分內事的時候，卻往往收獲甚微，這也是職業成功的法則。當我們都掌握了人生的一些基本法則并能堅持去做，那么成功是不難的，至少不象人們想象的那樣難 思考題：

張明和王亮的際遇有什么不同，造成他們最后成就不同的主要原因在哪里? 案例

十四、曉梅的困惑

春節期間，久未謀面的朋友曉梅找到記者，訴說了她的職場困惑。研究生畢業后，她被一家外企錄用。文化背景的差異，讓曉梅很不適應。看到在另一家企業工作的同學常常能夠出國，幾個月的時間里就先后去了歐洲、美洲的多個國家，十分羨慕。實習期剛滿曉梅就提出辭職，很快更換了東家。

第一次辭職，曉梅還算是如意，新的單位也確實成全了她的出國夢想。但是很快，曉梅發現常常出國并沒有想象的那么快樂。最為突出的就是本來就積蓄不多的錢袋空空如洗，國是出了，但只能是眼看著喜歡的商品無力支付，心情很是郁悶。在每次的出國行程中，工作的時間與逛街的時間嚴重失調，有幾次甚至是剛剛結束工作，就要趕往機場踏上返程。當時的心情真的是郁悶至極。

緊跟著，曉梅又換了東家，實現了自己比較高一些的收入的愿望，但是出國的機會沒有了，工作環境也遠遠不如第一家企業。就這樣，曉梅不斷地換著工作，每次為了一個簡單的目的，但往往是失去的更多。仰仗著自己的高學歷，每次換東家也還算是順利。一路走下來，兩年的時間里，曉梅竟然換了5次工作，“我現在都不知道自己為什么又要換工作了。每次熟悉了新的崗位我就想換工作，我不知道自己是不是得了什么病。” 思考題：

1、曉梅的病根在哪里?

2、如果你是人力資源管理專家，你要給曉梅提些什么建議? 天價薪酬與道德

在美國人異口同聲譴責華爾街的高薪酬的時候，中國國內也爆出某些國企高管和某些行業的天量薪酬與歲入。最近，美國總統奧巴馬更是直接提出限制那些接受政府救援的金融機構的高管年薪不得超過五十萬美元。而在中國國內有媒體爆出消息稱，一家證券機構在A股暴跌近八成的年份里，員工平均薪酬竟然超過百萬人民幣之巨!但頗具玩味的是，美國的高管在民間輿論和政府政策的高壓之下，紛紛表示接受批評要降低薪酬，甚至有給自己開出一美元的年薪的。但是在中國，聽到的多是為天價薪酬尋找合理性理由的辯護。

世事此一時彼一時，在“承包萬能”“一包了之”的改革之初，大家常見到這樣的案例：一些承包人按照承包合同在年底分得讓當時收入水平的人們瞠目結舌的獎金，以至于承包人不敢領取這份獎金，即使在“合理所得”“勤勞致富”的鼓動之下，還是有人將之捐獻出來而不是受之無愧地收入囊中。

當事件作為一個“事兒”被提出之后，就意味著人們的心態在發生著變化。為此，有人再次將無助的眼光投向了“道德”，提出了“尊重市場更要尊重道德”的觀點。那么市場和道德究竟是、又應該是一個什么樣的關系? 現實的市場是資本的游戲場。關于資本的本性人們已經談了幾個世紀了，因此不必贅述。而在一個規范的市場上，道德是天然內含其中的，而且都已經包含在“價格”機制與成交價格(即交易的比例)當中了。

現在的經濟學是以理性人為研究對象的，而理性人之所以成為理性人，首先一點他應該是一個自由人，具有對私有物的所有權和話語權(讓渡還是不讓渡)，是具有獨立價值觀和獨立判斷能力的人，是理性的、相互平等的人。由自由的、平等的私有者之間自由達成的交易，其交易的比例(價格)就反映了這種自由人的權益，也就是說，自由的理性的私有者之間的交易是在相互尊重對方的私有者地位與人格的情況下做出的，因此，交易雙方對各自利益的追逐都在經過自愿協商達成的價格當中得以體現，其中已經包含的“道德”的因素。市場正是因為這種自愿性和自由性而獲得尊重。顯然，我們不可以將“不道德”的指責附加在這種受到尊重的市場原則之上。實證的市場可能廣泛存在著不公平和不平等，而這正是我們要加以規范和改進的。值得我們尊重的市場一定是那個規范的、道德的市場，而不是實證的、可以被指為不道德的市場，所以，并不存在于市場和道德之間的兩難選擇。

顯然我們不能既賦予市場參與者逐利權利的合法性，又同時譴責這種逐利行為的道德水平。規范地說，市場經濟本身應該是法制經濟，而法制本來就是最低的道德約束，不存在繼續追究其道德水準的問題了。

《西方經濟學的終結》指出，“價格”是一個區間，交換雙方的權利都分別反映在這個區間的左右兩個邊界上了。因此，交換是互惠互利的，只有在相互認同對方的價值訴求的共識之下，才有可能達成皆大歡喜的成交局面。“成交”本身就是不同價值觀念與價值尺度的相互尊重相互妥協，而這種尊重和妥協就包含著道德。也并非是某些經濟學人所謂的經濟學不講道德，而是一個規范的、值得尊重的市場本身就已經包含了道德，無須再多次一舉地強調了。或者反過來說，一個能夠被指為不道德的市場并不是經濟學所要求的規范的市場。

市場建立在私有制基礎之上，這就意味著，尊重私有制和尊重道德是重復要求。很多人談論這個問題時會說，斯密寫過《道德情操論》，以此論證私有制是講道德的。然而，被后人稱為“二重斯密”的斯密也有過不認為市場需要道德的論述，如“我們不必要感謝面包師”。在一個規范的市場上，尤其是買方賣方都具有內部競爭性的市場上，成交的雙方，都是自己出價對于對方最優的一個，否則他不會選擇和自己成交而不是和其他人成交。證券交易的電子撮合系統引用的就是這種撮合原則。對于愿意出對彼此最優的價格的一對交易者，我們還有必要去討論他們交易當中的道德問題嗎? 說回到天價薪酬到底是否道德這個話題上來。奧巴馬要給薪酬封頂的是那些申請和接受政府注資的金融機構;中國人譴責的也是那些國有企業的高管的天量收入。這里都已經不再是私有領域的事情了，而是有“公”的因素參與其中甚至是“公”的因素為主導。如果當發現我們天天叫喊著要大力發展的市場已經變成了我們忍耐不住要去加以道德譴責的對象的時候，這時需要檢討的是我們推行的這個“市場”是否已經偏離了我們原有的規范，并將之回歸到規范上來，而不是去譴責一個實證的市場。

私有權的責、權、利是天然掛鉤的。我們不會也沒有權力沒有必要去非議和譴責一個私有業主的收入以及他愿意支付給職業經理人的薪酬的多與少。只有當薪酬來源于公共財政的時候，公眾才有權力對之加以評說。

雖然中國國企也進行了“改革”，也講過要“政企分開”，但是實質上國企管理階層的“公務員化”一直沒有改變，尤其是大中型國企。因此，人們對國企高管的薪酬盯著不放，其實就如同民眾對公務員的待遇非常敏感一樣。

天價薪酬合理與否是否道德，要看它的定價機制。已經有人認識到這一點，并指出，如果薪酬定價是市場化的，就不應該受到指責。但是需要補充的是，給高管定價的勞務市場首先要是一個公平交易的規范市場，而不是不公平的“偽市場”。假如面對必然導致天價薪酬的實證的市場我們不加檢討反而一如既往地推進這種市場，回過頭來又要聲討天價薪酬，這就失之公允了。我們不能夠用一種不道德去規范我們認為的另一種不道德。我們不能既開出重賞去尋覓勇夫，又抱怨責怪勇夫身價太高，這等于是挖了一個不道德的、名為“重賞”的坑讓人去跳，這種做法本身豈不就是陷人于不仁不義地步的不道德之舉? 如果雇主是私人，除非我們指出其財產來源的不合法性，否則就不能對他給其雇員開出的任何量級的薪酬有所詬病。但如果雇傭者不是私人，他代表的是“公”，則公眾就要有權利參與到職業經理人的薪酬制定當中(當然可以委托資產代表去具體辦理)。奧巴馬百日“價值”領導 日前，奧巴馬針對金融業發表談話，他說過去十幾年美國金融業的過快發展是不健康的現象，他預期在采取更嚴格的監管之后，可望逐漸恢復正常，金融業占GDP的比重亦將下降。他同時對年輕人，尤其是大學及研究院中知識水平較高的年輕人“喊話”，建議他們更積極地投入科學研究、工程、機械等實業界的領域，不要一窩蜂搞金融工具。更早之前，他對那批華爾街的高管也做出過嚴辭批評。

這些都讓人耳目一新。一般或認為這是奧巴馬因應當前金融海嘯的相關思路與對策，我認為不止于此。

奧巴馬執政剛滿百日。我認為“百日維新”中，至少在三個方面看得出奧巴馬在“履行”其“change”的承諾。謙虛平等

在外交策略及風格上，奧巴馬徹底扭轉了“布什主義”或“單邊主義”，與一眾宿敵化敵為友。1.不惜承認錯誤(承認對古巴的政策是錯誤的，也認為應該修正對緬甸的政策);2.向俄羅斯與伊朗遞出橄欖枝，尤其公開表示美國絕不會與穆斯林為敵;3.最戲劇性的莫過于在美洲國家高峰會中主動趨前跟委內瑞拉總統查韋斯握手并作自我介紹??

這些表面上巨大的、戲劇性的外交策略及風格的改變，當然有美國國家戰略的總體考慮，我更看重的，是貫穿在所有言語與動作中的奧巴馬價值與倫理。

還記得嗎，有一些美國人對奧巴馬與沙特國王握手時略為欠身一事頗感不快;也有人對G20國峰會各國領袖團體照時，奧巴馬站在后排還不是中央的位置感到不解;查韋斯有備而來送了他一本烏拉圭左翼作家嘉雷安諾寫的《拉丁美洲：被切開的血管》，奧巴馬一看是西班牙文的，便說：“我該學習的東西還有很多，西班牙文就是其中之一”??所有這些，其實早已超越外交策略的層次了，展現的其實是奧巴馬的外交哲學與外交倫理，或者說，是奧巴馬對于國際秩序與事務的基本態度：平等、尊重、謙虛。生態為先

奧巴馬的另一施政重點是環境與能源，同樣，他也說“美國不簽署京都議定書是個錯誤”，他不但任命著名的新能源專家朱棣文為能源部長，連在龐大的急救經濟預算中都投入極可觀的比重在環境與能源方面。當然，這同樣徹底改變了“布什主義”的環境與能源政策。這不是孤立的，它同樣是奧巴馬整套價值觀體系中的一個組成部分——生態價值或生態倫理。親民作風

第三方面的“改變”是白宮的生活與風格。美國白宮雖不像英國皇室，但也從來都有濃厚的貴族色彩。奧巴馬一家(他以及他的妻子、兩個女兒再加一只狗)卻又把這樣的傳統顛覆了。奧巴馬上班第一天就未系領帶，未著西裝;第一夫人則與一群小朋友在后院種菜，不亦樂乎;奧本人更破天荒地上了著名夜間脫口秀電視節目??不錯，這當然又是奧巴馬價值觀另一方面的體現。具體說，這是奧巴馬的家庭倫理觀、工作倫理觀、睦鄰倫理觀、平民倫理觀的綜合體現。百日樹“仁”

說到底，奧巴馬執政百日，展現了新風格、新思維、新政策。在我看來，這些風格、思維與政策的內在，其實全都貫穿了奧巴馬的價值、倫理與哲學。借孔子一句話，真是“吾道一以貫之”。這個“一以貫之”的“道”是什么?孔子的答案，就是“仁”。——工作態度要敬謹、勤奮;人與自然要和諧;眾生平等，不分貴賤;國與國相處，則尊重與平等;對自己，則反省與謙虛。看一個領導人，第一個一百天很重要，最后一個一百天更重要。奧巴馬對美國的領導、對國際社會的啟示，都值得期待，有理由去期待那最后的一百天。人力成本控制的“殺手锏”

「案例」M企業經歷十幾年艱辛創業和發展，已成長為一家集技術投融資、項目建設和項目托管于一體的綜合性專業環境工程公司。憑借雄厚的技術力量，公司擁有多項國家重點環境保護實用技術示范工程，并在印制線路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機廢水處理和生活污水處理等領域形成了一套成熟、穩定的處理工藝。M公司的人員也由最初的10幾人發展到現在的300多人。由于2002年以后發展速度很快，部門也逐漸增加，組織架構也處于經常的調整之中，投資公司、子公司、獨立托管項目部也在短短的幾年相繼成立和運營。

在企業快速成長過程中，老板很困惑：成立一個投資公司/子公司/項目部，各負責人就會說人不夠，逼著我簽字招人，而且人總是不夠。負責人力資源的總經辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到我這里來了。財務中心年底利潤核算，看不到預期利潤。企業內部出現了營銷中心“簽單很熱鬧”、財務中心“資金運營緊張”、總經辦“工資成本逐年水漲船高”、員工抱怨“收入偏低”的現象。下屬和管理人員抱怨：“老板真小氣，銷售額越來越高，怎么發的工資沒見漲多少?”，財務部門也抱怨：“管理費用太高，能發的工資就這么多，總經辦怎么不控制人員?”，總經辦更是覺得冤枉：“老板要擴展業務，我能不花錢招人進來嗎?再說平均工資漲的很少啊?”

以上情景或許在許多企業都不陌生，那么到底多少人工成本才算合適呢?企業又應該如何控制人工成本呢?如果您正為此困惑著，以下分析希望能對您有所啟發和幫助。引入薪酬預算國內很多民營企業發展速度很快，業務、人員、銷售收入、組織結構、分公司/辦事處發展都很迅速。一開始企業更看重的是占領市場，采用粗放式的管理，對人力成本的控制比較模糊和隨意。隨著公司業務的相對穩定和品牌的提升，他們把利潤看的重要了，而不再僅僅只關注規模、收入。源于高科技企業的特點，M企業對知識型人才的依賴性越來越強，這時，人力成本的支出成為企業支出的一個重要方面。企業老板迫切想看到“我的錢到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少?達到公司最高業績目標時能發多少?達到公司最低目標時，我又能發多少?”因此，薪酬預算便成為重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，屬于人工成本的事前控制。M公司作為一家集團化公司，為了真正發揮薪酬預算的作用，達到適度控制的目的，我們建議該公司對下屬單位采用薪酬總額控制的預算管理模式，具體薪酬預算上采用自下而上(下屬公司和部門依據歷史測算數據上報)和自上而下(與銷售收入等關鍵業績指標相掛鉤)相結合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又與歷史接軌保證平穩過渡。薪酬預算五步法

第一步：確定薪酬類型：

A、年薪類;B、提成類;C、其他類(與效益不直接掛鉤)第二步：各薪酬類型的具體人員

劃分A、年薪類人員劃分：如：總經理、副總經理、總工、技術中心經理/副經理、營銷中心經理/副經理、商務中心經理/副經理、工程中心經理。

企業的高層管理人員、影響企業盈利的業務核心人員(營銷中心、技術中心、商務中心、工程中心)正職可以實行年薪制。考慮到部門內部的協調性和配合性，對副職崗位(營銷中心副經理、技術中心副經理、商務中心副經理)也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。B、提成類人員劃分：如：B1營銷中心業務員/營銷助理、B2技術中心部長、B3技術中心設計員、B4調試技術員、B5化驗員、B6商務中心預算員、B7研發中心維修部全體人員。

考慮到B類人員的總額的市場競爭性、月標準工資的延續性、月標準工資和提成的比例關系，以后逐年在保證收入逐步增加的同時加大提成的比例，降低月標準工資的占比。這是M公司薪酬策略的一個重要方面。B類人員沒有年終獎。

C、其他類(與效益不直接掛鉤)人員劃分：如：C1總經理助理、總經辦全體管理人員、財務部全體、商務中心采購人員、網絡管理員、C2后勤工人、C3工程中心管理人員。比如技術中心的網絡管理員，雖然該崗位在技術中心工作，但因為該崗位是對整個公司負責的，不享受技術中心提成分配，C類人員對公司價值大小不一樣，他們享受的年終獎總額不同，所以對C類進行了C1/C2/C3的分類。第三步：A/B/C類人員薪酬結構

薪酬結構為月標準工資、津貼、年終獎、提成、其他4部分。其中標準工資包含崗位工資和績效工資。A類：年薪。

B類：標準工資(崗位工資+績效工資)、津貼、提成、其他。C類：標準工資(崗位工資+績效工資)、津貼、年終獎、其他。第四步：薪酬預算的方法和內容

依據公司經營目標、歷史工資水平、B類人員《提成類人員管理辦法》、最高/考核/最低毛利額目標值、各類人員的年薪總額收入相對比例(比如年薪占工資總額的比例)、工資總額的計提比例(工資總額與毛利額的比例)測算確定各類人員的薪酬總額的預算。

薪酬總額預算內容：標準工資總額、津貼總額(住房、電話、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)總額、提成、年終獎。

津貼、其它類的總額預算是企業相對固定的支出，不與企業的效益直接相關。故對這兩項的支付單獨做預算。薪酬預算主要是測算工資總額(標準工資、提成、年終獎)的分類預算，工資總額預算的確定是依據毛利額的一定比例R(工資計提比例)提取，體現員工與企業同享成功、共擔風險。

標準工資總額預算方法：自上而下的測算：依據工資總額預算(R與毛利額計算出來)減去年薪制人員薪酬總額、提成類人員的提成總額、年終獎總額，余下部分即為標準工資總額，基于此再確定A/B/C人員的工資占比(比如A類總額占工資總額的比例)。自下而上的測算：參照歷史工資水平(各類人員的收入)、市場水平、歷史A/B/C人員的工資占比確定A/B/C人員的總額進行標準工資總額預算。

這兩個過程需要反復多次的測算才能確定一個合理的薪酬預算總表。特別對于第一次做薪酬預算的企業。

第五步：各類人員的薪酬總額預算

A、年薪類人員依據公司經營的最高/考核/最低目標確定最高/考核/最低的年薪發放總額。依據年薪制崗位的重要性確定合理的標準年薪。實際年薪=完成經營業績對應的標準年薪×考核系數B、提成類人員依據B類人員現有的職務、標準工資總額、薪酬水平、B類《提成類人員管理辦法》、公司業績目標，分別測算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人員的全年薪酬總額。

C、其他類人員年薪預算C類人員的標準工資總額依據歷史平均值和增長比例確定標準工資總額。重點是確定C類人員年終獎總額預算。為了體現年終獎與公司效益掛鉤，依據經營業績確定年終獎總額。

最高業績目標：2個月C類人員標準工資考核業績目標：1個月C類人員標準工資最低業績：0經過以上的薪酬預算，老板、總經辦(人力資源部)、財務中心、各業務部門都清楚的知道公司的人力成本是如何構成的，各部門做到什么程度的業績需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在預算之中。

嚴格執行薪酬總額預算確定了薪酬總額之后，在日常薪酬發放管理時可以采用月度相對總量控制和決算方式進行控制。所謂月度相對總量控制就是將月度標定薪酬總額與銷售收入等關鍵業績指標的完成情況進行掛鉤確定月度應發薪酬總額。決算則是將標定薪酬總額與全年銷售收入等關鍵業績指標進行掛鉤，其目的是保證全年不突破薪酬預算，同時建立削峰填谷、以豐補欠的薪酬總額管理機制，比如各子公司及部門薪酬總額最高發放額度不得高于預算總額的1.3倍，對于超出額部分，形成薪酬調節池;在由于各種原因導致的薪酬總額減少到一定程度時，可以通過薪酬調節池適當補充，避免薪酬產生太大波動。

另外，由于該企業正處于快速成長過程中，為了鼓勵各子公司及部門負責人通過充分挖掘現有人員潛力、提高流程效率、優化崗位設置來提高部門效率、避免人員過快膨脹，在預算控制中堅持“加人不加預算，減人不減預算”的原則，這樣就將人力成本的責任轉移到了用人部門。

總之，通過人工成本預算和嚴格控制，不僅能夠讓各子公司和部門負責人感受到人工成本與公司總體效益的關系，同時，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門。這樣，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬預算則變成了推動各級管理者、員工工作的動力。

第三篇：人力資源案例分析

案例分析：

太平洋保險公司銷售人員為何大量流失？

一、案例導入：

2014年暑假期間在太平洋保險股份有限公司湖北分公司實習，親身經歷培訓學員和公司正式員工大量離職的現象。

7月份和8月份是保險公司的增員月。因為在這兩個月份中，正值大學、專科學生畢業的時候，勞動力供給較為充足；此外，由于天氣炎熱、正值年中等原因，這兩個月份保險銷售業務量也不是很高，開單率相對于年初和年末都要低一些。因此，這期間，保險公司會在各大招聘網站發布招聘信息。招聘職位涉及內勤（財務、行政、經歷助理）和外勤（銷售）兩個方面，入職門檻一般不高，一般只要求有大專以上學歷即可；薪資方面一般會是底薪加提成這種比較科學的形式，平均工資會比較高，就武漢而言，是在4000元左右；招聘信息每天更新，也就是每天都在招人。對于求職人員投遞的簡歷，公司的人力資源部門（實質是銷售部門擔當）會安排統一時間進行面試。

在這之后，會進行為期一個月的入職培訓。培訓課程主要是保代資格證考試，公司介紹，保險產品學習，以及電話約訪、面談技巧等內容。

在我入職的兩個月中，公司先后舉辦了四次大型的招聘會，共計招收職工達到80余人，但在我實習結束之前，留下來的員工僅有5人，大部分人在開始培訓后沒幾天就選擇離開，招聘成功率僅有7%。在公司正式員工里面，在這兩個月中，也有4人離職，約占銷售部門總人數的10%左右。

二、原因分析

太平洋保險股份有限公司作為世界500強企業，擁有完備的培訓體系和薪酬方案，為何留不住人呢？

1.保險行業的負面形象。經過上世紀八九十年代一批老大叔老大媽對中國保險行業的折騰，保險實質上已經成了“騙子”的代名詞，造成了劣幣驅逐良幣的現象，很多人談保色變。這一方面會導致很多人不相信保險產品，難以開辟客戶資源；另外一方面，就注重面子的中國社會而言，家庭不支持自己進入保險行業。

2.招聘網站的虛假信息。這是一個全行業都存在的普遍現象。虛假信息主要包含兩個方面。第一個是招聘的職位，實質招聘的全部是銷售崗位。第二個就是薪酬方面，面試和職工培訓的時候公司員工不會跟你談及這方面的東西，保險公司采用的是有責任底薪。這對剛入職和沒有社會資源的人來說，很難在初期存活下來。此外，招聘過程中，大多會跟你說這里是有無責任底薪的。當發現公司存在欺騙職員的情況時，會失去工作的激情和信心。因此，會選擇其他難度相對較低、工資比較穩定的企業就職。

3.缺少團隊氛圍。在很多情況下，銷售業務都是一個人單獨跟客戶，與公司其他人員合作的機會就少了很多。在太平洋銷售部門中有許多業務室，他們之間是一種競爭關系。在一個業務室里面，直線經理很少關心下屬員工的工作、心里壓力。很多人找不到歸屬感，工作之外沒有什么有趣的事情。

4.管理層以業績為唯一的關注點。公司考慮業績無可厚非，畢竟這是一個盈利結構，不是一個福利部門。但業績形成的前提條件是必須有忠誠的員工。無底薪的壓力，家庭、朋友的不理解，開發客戶的難度，這些都會影響員工的工作。對于這些問題，公司不是與員工一起尋找解決方案，而是不管不問。

今年，國家頒布《國務院關于加快發展保險服務業的若干意見》，稱之為保險行業的“國十條”。這意味著加大對保險行業的扶持，增強其在預防重大自然災害，抵制重大疾病等方面的作用。希望保險公司在人力資源管理上多下功夫，留住優秀人才是發展壯大的關鍵。

第四篇：人力資源 案例分析

案例1，人力資源案例分析。

李強打開公司發給他的《勞動合同續訂意向書》，見上面寫道：“公司與你之間的勞動合同將于下月底期限屆滿。公司希望與你再續訂為期3年的勞動合同，不知你意下如何？請慎重考慮后，告知人事部。”

李強作為某中外合資企業的華東區銷售經理，年輕有為，工作能力極強，其個人的銷售額占華東區銷售收入的50%，因此，公司領導對他十分賞識，很希望與李強續訂勞動合同。可是，李強由于另一公司已經向他發出正式邀請，因此不想繼續續約。于是李強撥通了公司人事經理的電話：“非常感謝公司對我的好意，但我已決定不與公司再續勞動合同了，請在我合同到期之前，為我辦理離職手續。”人事經理一聽，李強的口氣很堅決，也就沒說挽留的話，立即安排有關人員，開始為李強辦理工作交接。

總經理要求李強在走之前的最后一個月，將他的銷售客戶中對公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要，爭取收回這些欠款。根據總經理這一要求，李強經過30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一筆2.5萬元的欠款沒有收回，原因是：這筆欠款來自山東省濟寧市的一個企業，該企業的營業場所已經搬遷，李強在濟寧反復尋找，也沒找到這個企業的新地址。無奈之下李強只好回來，將該企業的欠款情況及相關證據交給了公司總經理，同時建議，以后可以派人再去尋找并催要欠款。總經理聽完李強的匯報，說道：“因為是你向這家企業銷售了產品，最終卻沒把貨款收回來，公司準備扣發你最后一個月的工資”。

李強解釋說：“可我是因為勞動合同到期終止，不在公司繼續工作了，才無法繼續做這個收款工作，而且，我已經將詳細的資料提供給公司，公司完全可以讓其他人接替我的工作。”“但是從現在的情況看，將來找到這家企業并收回2.5萬元欠款是將來的事情。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個損失，就應該由你來賠償。所以公司決定扣發你這月的工資。你不要覺得委屈，其實，只扣你一個月工資，沒讓你賠款，已經是便宜你了。”李強離開公司那天，公司果然扣發了他的當月工資。

問題：你認為該公司扣發李強工資的做法妥當嗎？為什么？

案例2，辭職報告《人力資源案例分析》。

作為管理者或HR部門時常需要問自己這樣的問題：“該留下來的人是不是都留下來了，而離開的是不是都是該離開的？”

C君是個博士，在A企業推行三項制度改革以后，任職一個級別較低的專工職位。C君很快提出了辭職報告，與企業解除了勞動合同關系。對于C君來說，A企業只做了兩件事情：（1）按照勞動合同解除后的要求，對C君進行經濟補償金和違約金支付計算工作；（2）C君解除和終止勞動合同后，應在做好工作交接和工具、資料等材料完整移交后，方可按公司規定辦理離職手續。同時，按XX市人才中心規定辦理人才流動手續。

問題：當員工離職時，HR部門應該做什么？

案例3。

王明是可口食品有限公司的總經理。該公司上半年出現虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實行了兩個月的節約計劃（cost down）失敗后，王明向各部門經理和各廠長發出了緊急通知書。通知書要求各部門各工廠嚴格控制經費支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內交總經理。并且規定全公司下半年一律不招新員工，現有員工暫停加薪。

該公司餅干廠的廠長梁超看到通知書后，急忙找到總經理詢問：“這份通知書不適用于我們廠吧？”總經理回答：“你們也包括在內。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個月發生的一樣，公司的計劃如何實現？我這次要采取強制性行動，以確保縮減開支計劃的成功。”梁超辯解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預期的百分之五，利潤也達到指標。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴大生產能力，只有這樣才能進一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公平。”

第五篇：人力資源案例分析

向采鳳 09122028

中南民族大學

公共管理學院

論文指導(設計)

學院：公共管理學院學期：2011--2012 學年第 一 學期專業公共事業管理 級2009 學生姓名：向采鳳學號：09122028課程名稱: 公共部門人力資源案例分析任課教師姓名：李紅玲

聯系電話：***

2011 年 10 月20 日

事業單位績效工資改革

事業單位：

事業單位，一般是指以增進社會福利，滿足社會文化、教育、科學、衛生等方面需要，提供各種社會服務為直接目的社會組織。事業單位不以盈利為直接目的，其工作成果與價值不直接表現或主要不表現為可以估量的物質形態或貨幣形態。事業單位是相對于企業單位而言的首先事業單位包括一些有公務員工作的單位，是國家機構的分支。

它分布在教、科、文、衛等領域，是保障國家政治、經濟、文化生活正常進行的社會會服務支持系統。公益性是事業單位的社會功能和市場經濟體制的要求決定的。在社會主義市場經濟條件下，市場對資源配置起基礎性作用，但在一些領域，某些產品或服務，如教育、衛生、基礎研究、市政管理等，不能或無法由市場來提供，但為了保證社會生活的正常進行，就要由政府組織、管理或者委托社會公共服務機構從事社會公共產品的生產，以滿足社會發展和公眾的需求。事業單位所追求的首先是社會效益，同時，有些事業單位在保證社會效益的前提下，為實現事業單位的健康發展和社會服務系統的良性循環，根據國家規定向接受服務的單位或個人收取一定的服務費用。絕大多數事業單位是以腦力勞動為主體的知識密集性組織，專業人才是事業單位的主要人員構成，利用科技文化知識為社會各方面提供服務是事業單位的主要手段。雖然事業單位主要不從事物質產品的生產，但由于其在科技文化領域的地位，對社會進步起著重要的推動作用，是社會生產力的重要組成部分，在國家科技創新體系中，居于核心地位。

案例目標：

為了調動事業單位工作人員積極性，促進社會事業發展、提高公益服務水平，事業單位實施了績效工資改革。本文通過以下案例對事業單位績效工資改革的利弊進行分析，并提出自己的觀點和看法。

案例背景：

案例一：國務院：明年起事業單位全部實施績效工資

新華社北京2009年9月2日電，國務院總理溫家寶2日主持召開國務院常務會議，決定在公共衛生與基層醫療衛生事業單位和其他事業單位實施績效工資。

會議指出，實施績效工資是事業單位收入分配制度改革的重要內容。在規范津貼補貼的同時實施績效工資，逐步形成合理的績效工資水平決定機制、完善的分配激勵機制和健全的分配宏觀調控機制，對于調動事業單位工作人員積極性，促進社會事業發展、提高公益服務水平，具有重要意義。事業單位實施績效工資分三步展開。第一步從2009年1月1日起先在義務教育學校實施；第二步配合醫藥衛生體制改革，特別是實行基本藥物制度，從2009年10月1日起，在疾病預防控制、健康教育、婦幼保健、精神衛生、應急救治、采供血、衛生監督等專業公共衛生機構和鄉鎮衛生院、城市社區衛生服務機構等基層醫療衛生事業單位實施；第三步從2010年1月1日起，在其他事業單位實施。事業單位實施績效工資的同時，對離退休人員發放生活補貼。

會議明確了事業單位實施績效工資的基本原則。一是實施績效工資與清理規范津貼補貼相結合，規范事業單位財務管理和收入分配秩序，嚴肅分配紀律。二是以促進提高公益服務水平為導向，建立健全績效考核制度，搞活事業單位內部分配。三是分級分類管理，因地制宜，強化地方和部門職責。四是統籌事業單位在職人員與離退休人員的收入分配關系，不斷完善績效工資政策。

會議確定，公共衛生與基層醫療衛生事業單位實施績效工資所需經費由縣級財政保障，省級財政統籌，中央財政對中西部及東部部分財力薄弱地區給予適當補助。其他事業單位實施績效工資所需經費，按單位類型不同，分別由財政和事業單位負擔。會議強調，實施績效工資涉及廣大事業單位工作人員的切身利益，政策性強，工作任務重。各地區、各有關部門要高度重視，周密安排，精心組織，加強指導，妥善處理各方面關系，切實解決好實施中出現的問題，確保績效工資實施工作平穩進行。

案例二：事業單位的改革方案褒貶不一

事業單位，對于這個頗具中國特色的概念，還有一個形象的說法，即“鐵飯碗”，上面鐫刻著“收入穩定”、“高福利”、“待遇優厚”等一系列關鍵詞。可是，鑒于其背后的權力腐敗、人浮于事、政企不分，也一直是人們詬病的對象。正是如此，同國有企業改革和行政管理體制改革一樣，事業單位改革的呼聲一直強烈。

2011年11月24日，國務院法制辦就《事業單位人事管理條例》面向社會各界征求意見。《條例》意在理順事業單位人事管理制度，而這一直被視為我國事業單位改革的重要突破口。

“盡管還存在不少的問題，但長期以來事業單位的人事管理一直處于無法可依的狀態，如果這個條例通過，其本身就是一項成就。”國家行政學院的楊偉東教授對《條例》的出臺評價頗高。

實際上，從1992年黨的十四大提出事業單位分類改革的目標算起，中國特有的“事業單位”改革已經走過了近20年歷程，相關的人事聘用、機構編制、管理體制、績效工資、養老保險等改革和試點延宕至今。而其間，各種試探、揣測、觀望，甚至抱怨的社會心態，不斷推高各界對于事業單位改革的期盼熱度。

據悉，中央已經確定了一張事業單位分類改革的時間表，共涉及到超過126萬個機構，4000余萬人。該表預計：2011-2015年，完成事業單位分類，承擔行政職能和生產經營活動的事業單位改革基本完成；到2020年，建立起完善的管理體制和運行機制，形成中國特色公益服務體系。

換句話說，《條例》是為2020年之后準備的，那么這十年的過渡期該怎么辦呢？”楊偉東教授就明確指出，針對過渡期相關部門需要做更多的“功課”。據時代周報記者了解，當下不少地方的改革正處在“攻堅期”。

如重慶合川區編辦人士就介紹，當時上報名單中的部分事業單位，對劃入的分類意見很大，編辦再次派出工作組，對問題突出的事業單位類別特征開展專題調研，通過事業單位履職調研記錄，明確了分類的原則和基礎，說服有意見的單位，化解分類中出現的矛盾。

而上海浦東新區編辦的一位不愿透露姓名的工作人員也告訴記者，在實際操作過程中，他就碰到一些將來可能轉為行政機關的事業單位，最近進人頻繁，不少人瞄準了改革之后的“公務員”身份轉換，而那些不滿意退休待遇變低的則紛紛抵制改革。

提出問題：

把績效考核引入事業單位的管理中，在操作上存在著很大難度。因此在實施后惹來了眾多的抵制，現以義務教育階段學校推行績效工資為例來說明績效工資改革的難點在于：

1.績效考核方案制定難，而目前的績效考核目標簡單粗放

在義務教育階段推行績效工資制度，國家僅僅規定了義務教育學校績效工資改革的一些基本原則，并沒有具體的指導意見。學校在制定績效標準的時候，其自由度很大，也容易走形，極易造成學校內部不同的矛盾，同時還會因為指標考核內涵不明晰或去缺乏具體性的考核標準、方法作支持，使考核執行過程難度較大，一致性較差，影響了績效考核信度。同時如片面追求升學率而忽略了整體教學素質評比，或者搞平均主義等，均難以達到激發每位教師的工作熱情和創新精神、推動教師能力的發展、形成一支高效率的工作團隊的目的，極可能會形成消極怠工的現象。

2.績效考核只關注個人績效

從目前對義務教育學校績效考核的實施來看，應該說績效考核標準更強調考核教師個人的績效完成情況。但是，從績效分類來看，績效不僅有個人的績效、還有組織績效、團隊績效。如果在考核標準中，只是強調教師個人的考核情況，會容易引起教師的焦慮，操作不當會嚴重影響教師的積極性。

3.績效結果不能體現職工真正的工作付出，考核效果缺乏應用。

目前，學校績效考核的指標中均設立績效獎金，以此鼓勵績效業績好的教職工。但是，學校在發放績效獎金時，是否真正的體現了個人的工作實際呢？因為沒有具體指導文件，很多學校在制定績效考核指標時，有的干脆平均主義，有的把管理干部或學校重要崗位獎金的權重增加，這樣勢必會造成管理者和一般教師之間的矛盾加深。同時，教師、行政、后勤人員在績效互評時，也會為了個人拿到較高績效，互相打高分，最后無論職工的實際表現如何，學校管理層統統給中間或平均水平的評價。同時考核結果不能與培訓，績效獎勵，升遷掛鉤的現象在事業組織比較突出，不利于進一步調動員工的積極性、主動性和創造性。這樣最終導致，績效工資并沒有真正的體現職工個人的工作付出，而成了平均主義，挫傷了教師積極性。

4.績效指標體系存在問題，績效量化有難度

一是考核內容被設計成統一的模塊。考核內容的模塊都一樣，什么崗位都適用，這樣很容易造成關鍵績效指標（KPI）的缺失。

二是考核標準大而籠統，沒有具體的評價標準。如僅從“德、能、勤、績、廉”五個方面來考評。這種評語式的考核缺乏客觀的衡量尺度，僅僅定出了一般性原則，具體如何分解到定量上，沒有統一的規定和標準，這必然會摻雜主觀因素。

三是定量與定性指標的設置。在企業，職工的生產可以用定量指標來設置，關鍵績效指標完成情況也是可測的。但在事業單位，尤其是以知識傳播為主的義務教育學校，如何用技術指標來測量教師教書育人的成果和效果，是個難題。

5.無法克服的誤差

在績效考核理論中一直強調誤差的存在，不得不承認在實際運用中誤差一直伴隨著考核始終。績效考核的誤差主要有以下幾種：

①考評指標理解誤差。同樣是“優、良、合格、不合格”等標準，但不同的考評人對這些標準的理解會有偏差，同樣一個職工，甲考官可能會選“優秀”，乙考官可能會選“合格”。

②近期誤差。考核者往往會根據被考評人近一兩個月的表現來評判他一個學期或一年的綜合表現，從而產生誤差。

③個人偏見誤差。考核者喜歡或不喜歡、熟悉或不熟悉被考評人，都會對被考評人的考評結果產生或好或壞的影響。

6.信息缺乏反饋

考核缺乏正式的渠道和員工進行有效溝通，不利于員工改善績效。

7.考核周期過長，不能及時激勵教師。

事業單位的考核周期最普遍的就是一年，這一周期一方面無法準確的評估個人績效，另一方面不能很好的激勵員工努力去工作。

因此不滿意績效工資實施結果的人就會極力反對這項工作的實施，因而忽視了這項改革本身具有的好處。為了繼續實施這以改革方案，我們必須要更加合理化我們的方案，得到更多的支持者，讓絕大多數事業單位的人都因改革而受益，這不是簡單的受益，這種好處只會讓更加勤懇勞動的人得到。

案例分析：

首先值得肯定的是改革的好處，改革實施的初衷是什么：

一是有助于完善事業單位的用人制度。一方面，事業單位要用好現有的人員，讓現有人員人盡其才，充分發揮潛力，防止和減少人才浪費現象；另一方面，事業組織也要創造條件，引進合適的、高素質的、組織急需的人才，要注意對引進的人才進行合理安置，避免用人不當，降低人力資源的使用成本，完善用人制度。

二是有助于提高員工的綜合素質，通過認真的招聘、科學的培訓開發、嚴格的考核以及優厚的福利等一系列規范化管理，有助于提高事業單位員工的綜合素質。

三是有助于提高事業單位的效率，實現事業單位的目標。單位所擁有的人力資源的狀況直接影響單位的工作成效。事業單位加強人力資源管理，有效發掘人才，主動培養人才，合理使用人才，充分發揮人才的工作積極性和創造性，有助于提高事業單位的效率，實現單位的目標。

四是有助于事業單位提供高質量的公共事業產品。在確定了績效考核標準后，事業單位人員的工作就有了一定的目標性，當達到目標是就會有相應的績效獎勵，這樣的激勵機制有助于提高事業單位提供公共事業產品的質量。

事業單位績效工資改革遇到的困難和阻礙：

一是上級人員的指示不明確不具體，下級自主性較大，為了不負更多的責任，改革方案暫時被擱置。即便是在中科院，推進的工資改革也僅僅停留在定崗定薪的層面，而對于績效究竟該如何考核，相關的津補貼參考標準如何一直沒有明確的說法。

二是由于體制遺留原因，科技部掌管著包括國家發改委、工信部、財政部等眾多部委下屬的科研型事業單位的工資費用。這一權利，由前國家科委承襲而來。每年，科技部都要對幾乎全部部委所屬的科研事業單位的支出費用統一匡算，然后上報財政部撥款。科技部人士稱，最近幾年來的局面是，國務院部委設置瘦身，但是相應事業單位卻在逐年擴編。僅以科技部為例，1998年國務院機構改革之后，科技部下屬事業單位只有兩三家，單現在已經發展至近10家。目前，每年科技部匡算出來的國務院部委相關事業單位的工資等費用支出已經近500億。而十年前，才不過幾十億的規模。科技部人士說，事業單位工資改革應該推進，否則都吃財政，只會包袱越來越重。對于那些盈利能力強，能掙錢的事業單位應該剝離出去，推向市場。但他也表示，一步到位推向市場根本做不到。事實上，多數部委事業單位都不看好此輪工資改革，某部委的一家事業單位負責人預測，“這一輪改革依舊會胎死腹”。三是未受益事業單位職員的抵制，一項改革不是總是完美的，受到傷害人的總是會有一些，在改革中未能滿足其利益的人勢必會抵制改革，其激動情緒一定會影響到事業單位的生產效率以及產品的質量，影響到其他員工的積極性。比如說退休人員的情緒。同時這也會產生另外一個問題，那就是過分注重公平。

如何解決困難（建議）：

對于此次績效工資改革遇到的問題，提出了以下建議：

就此次績效工資改革的誤傳，加強對此次績效工資改革的宣傳，避免少數人不知情的傳言導致事業單位員工對績效工資改革的抵制情緒。說明績效工資改革具體的步驟，原則，實施范圍，實施細則，實施單位等具體要求，增加績效考核的可信度。

就績效改革的抵制人群來說，實行金色降落傘制度，也許有的人在實施了績效工資改革后會大幅度的降低工資，那么得給他們一個緩沖的臺階，讓他們容易接受這樣的結果，同時還能保持對工作的積極性。

就績效改革而言，不應該太注重結果導向型，過程有時候比結果更有效果，比如說某些指標一旦達不到時，某些人可能放棄，而使剩下的時間如下半個月很糟糕。

相應的縮短績效考核的周期，對員工進行及時的激勵，同時也能減少結果導向型績效考核帶來的負面影響。

克服過分追求考核的絕對公正，同時還應該注意事業單位文化和心態建設的補充。這就要加強對員工的培訓，深度培訓，改變他們的內驅力和社會動機，形成一種涌流現象，這是相當困難的，在于長期的文化熏陶。

增廣績效考核后事業單位人員的反饋渠道，這樣有助于提高事業單位工作人員的績效。同時在績效考核制度確立之后，必須嚴格遵守。

總之，事業單位績效工資改革促進了事業單位工作人員的積極性，提高了事業單位的工作效率，能夠讓那種人浮于事的現象消失，雖然目前改革人苦難重重，但只要加以發現問題改正問題，進行相應的措施完善，事業單位的績效工資改革會取得重大成就。

參考文獻和資料來源：

1，事業單位_百度百科，5，朱仁顯，公共事業管理概論（第二版），北京.中國人民大學出版社.2003

6，李澤堯，中國式績效考核，廣州，廣東人民出版社，2008

7，陳天祥，公共部門人力資源管理及案例教程，北京，中國人民大學出版社，2001