第一篇：人力資源管理師案例分析總結

第一章 人力資源規劃

案例分析1

小吳是一家小型民營企業（A公司）的人事主管，入職不到半年，A公司新換了一位劉副總經理分管行政、人事等方面的工作。在逐步認識到實行規范化、現代化人力資源管理的重要性后，在劉副總上任伊始，A公司就決定將原行政人事部中的人事管理職能獨立改建為人力資源部。劉副總要求小吳提出工作設想，并稱：如果能提出合理有效的初步方案，將提升他為人力資源部經理。

未來的吳經理深思熟慮后，決定在公司內開展崗位規范工作，打算先進行工作崗位分析，編訂全公司員工的工作說明書，以求為公司人力資源管理的各環節打下一個良好基礎。具體怎么做更好呢？急需跟領導溝通方案設想的小吳找到了劉副總。在小吳大體說了自己的想法后，劉副總問了三個問題：

請結合A公司的實際情況，幫助人事主管小吳回答這三個問題。

1）什么是工作崗位分析？

答：工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。

2）工作崗位分析具體有什么作用？

答：工作崗位分析的作用：

（1）工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎；

（2）工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據；

（3）工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件；

（4）工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提；

（5）工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，工作崗位評價是建立健全企業薪酬制度的重要步驟。

此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質、任務、職責、權限和職務晉升路線，以及今后職業發展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結合自身的條件制定職業生涯規劃，愉快地投身于本職工作中。

3）具體打算如何在A公司開展工作崗位分析？

答：具體操作：

對A公司實際情況的分析要點：小型民營企業，管理費用預算一般比較少；小吳和劉副總到公司時間都不長，對企業的情況需要逐步深入了解；剛從行政人事部職能獨立設置為人力資源部，說明A公司在人力資源管理方面基礎工作比較薄弱；但公司已經認識到實行規范化、現代化人力資源管理的重要性，說明在中高層管理人員范圍內已經有了一定思想認

識，主觀上對工作分析會有較好的配合；劉副總對小吳的承諾，代表了公司高層領導對人力資源工作有了足夠的重視并抱以期望。綜上所述，小吳應該抓住這次鍛煉機會，充分利用公司渴望規范人力資源工作這一契機，主動開展工作并積極尋求各部門負責人的配合，把崗位規范工作和工作崗位分析做好，為公司下一步全面開展人力資源管理打下一個良好基礎。（4分）

具體來說，工作崗位分析的操作過程包括三個階段：

（1）準備階段。了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。（2分）

（2）調查階段：根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。（2分）

（3）總結分析階段：對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。

第二篇：七個精選的人力資源管理師案例分析

案例一

彭德爾頓百貨公司的總部設在芝加哥，一位顧問與該公司的一些高級管理人員討論有關管理質量的問題。常務副總裁問起在管理者發展方面是否有一些概括性的原則。他對顧問講，“我們知道你對于各種類型的企業中各個層次管理人員的培養發展有各種豐富經驗，你是否已經發現了什么接近于普通真理或者說原則的東西?”

顧問回答說：“盡管我不想斷言在管理者發展這一方面有普遍原則，但我堅信管理者發展計劃的作用。首先，企業最高層管理人員--不論是大的部門經理、地區經理或企業總經理--必須詳細地了解提出的管理者發展計劃要求完成的內容，必須確信這種計劃是必由之路，必須有耐心和決心去促使每一個管理人員把理論與實踐結合起來。”

“其次，計劃必須由業務經理來實施，而不是由顧問或人事部門來實施。第三，對每一項計劃的評價都應以其對公司成果所作的貢獻為依據。最后，我肯定當主要的高層管理人員對計劃失去了直接興趣，不再與計劃保持聯系時，計劃的質量和效果就會降低。”

常務副總裁說：“我們怎么能像你所說的那樣直接地參與這類訓練計劃呢?我們有這么多的事要做，而且，正因為如此，我們才在人事部門里設了一個培訓科。”

請回答：

1.你同意顧問的意見嗎?如果同意，作為人力資源部經理，你怎樣完成他認為要做的工作?

2.管理人員的開發類型有哪些?

參考答案：

1.顧問的意見實際上表明了管理的三個基本職能：計劃、組織和控制以及這些職能行使過程中的領導行為。因此，顧問的觀點是正確的。人力資源管理同樣是這三個職能。作為人力資源部經理，首先要做好人力資源的計劃工作，努力使這些計劃為下屬人員所理解；其次是安排一定的人或組織將計劃與實際結合，有效地實施計劃；最后是以績效為依據評價計劃的實施效果。當然，在整個人力資源管理過程中，必須始終保持高昂的熱情和必要的領導藝術。

2.管理人員開發的類型有：在職開發、替補訓練、短期學習、輪流任職計劃、基層主管人員開發計劃、決策訓練、決策競賽、角色扮演、敏感性訓練和跨文化管理訓練.案例二

背景描述：

李娜是滬上一家醫療器械公司的人力資源部經理，公司最近招了一名銷售員李勇，在經過面談后，李娜認為李勇在銷售方面具有很大的潛力，具備公司要找的銷售人員條件。可是，兩星期后銷售部經理卻告訴她，李勇提出離開公司。李娜把李勇叫到辦公室，就他提出辭職一事進行面談。

李娜：李勇，我想和你談談。希望你能改變你的主意。

李勇：我不這樣認為。

李娜：那么請你告訴我，為什么你想走，是別的企業給你的薪水更高嗎？

李勇：不是。實際上我還沒有其他工作。

李娜：你沒有新工作就提出辭職？

李勇：是的，我不想在這里呆了，我覺得這里不適合我。

李娜：能夠告訴我為什么？

李勇：在我上班的第一天，別人告訴我，正式的產品培訓要一個月后才進行，他們給我一本銷售手冊，讓我在這段時間里閱讀學習。

第二天，有人告訴我在徐匯區有一個展覽，要我去公關部幫忙一周。第三周，又讓我整理公司的圖書。在產品培訓課程開課的前一天，有人通知我說，由于某些原因課程推遲半個月，安慰我不要著急，說先安排公司的銷售骨干胡斌先給我做一些在職培訓，并讓我陪胡斌一起

訪問客戶。所以我覺得這里不適合我。

李娜：李勇，在我們這種行業里，每個新員工前幾個月都是這樣的，其他地方也一樣。問題：

1、你認為這家公司新員工培訓存在哪些問題？

2、針對此案例，結合相關工作經驗，就如何避免上述問題提出你的建議。

參考答案

1、這家公司的培訓工作沒有做好。（2分）新員工上崗培訓工作管理混亂，沒有計劃性。（2分）培訓方式不科學，培訓內容不完善，應包括企業文化、公司管理制度、相關政策、員工行為守則等內容。（2分）

2、設立相應的員工培訓部門或培訓專員，負責員工的培訓工作。（2分）

制定科學的新員工上崗培訓方案，內容全面：包括產品介紹、公司相關政策、企業文化、公司管理制度、員工行為守則；產品推銷要點、行業與競爭對手情況、銷售技巧、人際關系技巧、自我激勵等。（4分）

培訓方式要科學合理。采用分散與集中相結合，課堂學習與在職實踐相結合。可以采用報告、研討、授課、在崗實習，集訓等方式對員工進行上崗培訓。（2分）

特別是銷售技巧，重點應該是對行為的反復練習；銷售培訓的內容應包括公司企業文化、公司產品與設備及生產流程、銷售政策、產品推銷要點、行業與競爭對手情況、銷售技巧、人際關系技巧、自我激勵等。（2分）培訓結束后，由受訓員工的上司督促受訓員工，固化他們在培訓中學到的技巧，是銷售培訓成敗的關鍵。（2分）

采取角色模擬、考試、競賽等手段抓好培訓質量，對培訓效果進行評估、培訓過程進行改進。（2分）

案例三

AB公司是一家創立于1990年在北京的保險公司，旗下員工以業務人員比率最高。由于公司強調業務導向、業績掛帥，組織內許多決策都以業績做為最主要的考慮因素。公司也為業務人員設計一套完全包底的制度，也就是有業績有獎金，沒業績沒獎金。獎金計算方式以當期業績的30%至40%為計算方式，會進行這樣的設計一來是可以節省公司大筆的固定人事費用，二來為的是要鼓勵業務人員能沖高業績。除了薪資制度的設計外，公司每季還舉辦季競賽來獎勵那些銷售成績優異的人員。

雖然激勵制度實施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來許多的業績，但是在實施一段時間后，公司的主管開始發現許多問題。首先由于公司獎金計算方式是以當期新保單金額累加基礎，業務人員想盡辦法讓客戶買完保險之后，對于后續客戶的問題處理與售后服務就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過來抱怨，長期下來恐有損公司品牌形象。再者，業務人員之間的競爭開始激化，甚至聽到業務人員為了搶客戶而產生彼此不合的傳聞，另外公司業績不佳的員工，也會施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業務掛帥的人員只對如何提升業績感興趣，對于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。

細究這些保險業務員的來源動機，大部分是臨時找份工作過活，再來就是通過關系進到公司，想賺點獎金過日子，誰也沒想到要在公司里面一直呆下去。

策劃要求：

針對該公司現存問題，希望通過您策劃的項目來解決問題，達成公司的運營目標。參考答案：

問題分析：

就馬斯洛的需要理論理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足。現有獎金制度讓想穩定發展的人才不愿意屈就和流失，導致所招人才有著“哪里有錢做

甚么”的心態。另一方面，薪資制度完全偏重于保險訂單金額也易導致員工缺乏服務顧客的心態等其它情況。（6分）

項目策劃：

1.制定底薪的薪資制度，前三個月給于1200元底薪，再加發獎金，若新進業務員未能在三個月內達成目標，除非有不可抗力因素，則予以開除，以確保新進人員的品質。

2.業務人員的獎金基礎除了業績量這項因素外，還有其它因素可考慮，依據售后服務、團隊合作和員工忠誠度作為因素來設計薪資結構，將他們作為激勵的要素之一，一起設計在薪酬制度中。

案例四

李強打開公司發給他的《勞動合同續訂意向書》，見上面寫道：“公司與你之間的勞動合同將于下月底期限屆滿。公司希望與你再續訂為期3年的勞動合同，不知你意下如何？請慎重考慮后，告知人事部。”

李強作為某中外合資企業的華東區銷售經理，年輕有為，工作能力極強，其個人的銷售額占華東區銷售收入的50％，因此，公司領導對他十分賞識，很希望與李強續訂勞動合同。可是，李強由于另一公司已經向他發出正式邀請，因此不想繼續續約。于是李強撥通了公司人事經理的電話：“非常感謝公司對我的好意，但我已決定不與公司再續勞動合同了，請在我合同到期之前，為我辦理離職手續。”人事經理一聽，李強的口氣很堅決，也就沒說挽留的話，立即安排有關人員，開始為李強辦理工作交接。

總經理要求李強在走之前的最后一個月，將他的銷售客戶中對公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要,爭取收回這些欠款。根據總經理這一要求，李強經過30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一筆2.5萬元的欠款沒有收回，原因是：這筆欠款來自是山東省濟寧市的一個企業，該企業的營業場所已經搬遷，李強在濟寧反復尋找，也沒找到這個企業的新地址。無奈之下李強只好回來，將該企業的欠款情況及相關證據交給了公司總經理，同時建議，以后可以派人再去尋找并催要欠款。總經理聽完李強的匯報，說道：“因為是你向這家企業銷售了產品，但最終卻沒把貨款收回來，公司準備扣發你最后一個月的工資”。李強解釋說：“可我是因為勞動合同到期終止，不在公司繼續工作了，才無法繼續做這個收款工作，而且，我已經將詳細的資料提供給公司，公司完全可以讓其他人接替我的工作。”“但是從現在的情況看，將來找到這家企業并收回2.5萬元欠款是將來的事情。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個損失，就應該由你來賠償。所以公司決定扣發你這月的工資。你不要覺得委屈，其實，只扣你一個月工資，沒讓你賠款，已經是便宜你了。”李強離開公司那天，公司果然扣發了他的當月工資。

問題：你認為該公司扣發李強公司的作為做法妥當嗎？為什么？

參考答案：

1、公司的做法不妥當。（4分）

2、原因（18分）：

（1）工資是勞動者通過勞動而依法獲得的勞動報酬，企業不得克扣或者無故拖欠勞動者的工資。凡是需要停發或扣發勞動者工資時，都必須有可靠的法律依據才行。否則，就是對勞動者工資權益的侵犯，就應承擔違法責任。（4分）

（2）市場上大部分產品都是供大于求，總體上說是買方市場。對于生產型企業來說，銷售自己的產品因此成了一大難題。為了促銷，許多企業采取了先發貨，后收款的辦法。本案中的公司，就是采取了這種辦法，因此，才出現了李強在離開公司之前，尚有他銷出的產品未收回貨款的現象。顯然，這主要是公司經營策略造成的后果，不應由李強一人單獨來承擔責任。（6分）

（3）李強與公司的勞動合同到期自然終止，李強在離職前盡職盡責的完成了追款的工作。

（4分）

（4）綜上，可以看出，公司以李強造成了2.5萬元的損失為理由，來扣發他的當月工資，既沒有事實依據，也沒有法律依據。完全是一種侵犯李強合法權益的行為。（2分）案例五

A省博方生物工程有限公司是一個集科研、生產和銷售為一體的高科技企業，由心血管腫瘤研究所和香港國際好時藥業公司合作創辦。

公司成立以來，以A省名醫張圣手的家傳效方和現代中醫理論為基礎，以早期發明并先后獲得國際大獎的心血管通片為龍頭，借鑒和采用香港國際好時藥業先進的管理和質量保證體系，先后推出了一系列優秀產品，并同時培養了大批技術人才和銷售精英，創建和完善了完整的市場管理制度。

隨著產品線及人才隊伍的壯大成熟，博科公司已成為一家獨具競爭力的企業。2003年以來，公司的新藥研制與開發業務量有了較大的增長。不久前，該公司通過互聯網公開發布了招聘數十名醫藥銷售代表的廣告。

此后陸續有不少應聘者寄來了應聘申請書，經過初步篩選，公司決定對其中20人展開進行面試。

設計要求：

設想你為博方生物工程公司的人力資源主管，請設計一個面試方案，并說明面試應注意的問題。

參考答案：

面試提問時應注意的問題包括：注意簡歷并不能代表本人，應對應聘者提供材料進行提問，鑒別材料的真偽；注意工作經歷比學歷重要，應了解應聘者過去的實際表現而不是對未來承諾；通過了解應聘者過去工作經歷中的一些關鍵細節，判斷其能力，而不要輕信應聘者自己的評價。通過應聘者的工作經歷分析應聘者的價值取向，而不輕信應聘者的自己觀點；有意提問一些矛盾的問題，引導應聘者作出可能矛盾的回答，來測謊，等等。

案例六

天山鋼鐵有限公司是一家集煉鐵、煉鋼、軋鋼為一體的大型鋼鐵企業，擁有燒結、高爐、轉爐、鋼板、型鋼等五大生產廠以及輔助生產廠。可以冶煉300個鋼號，軋制 650多個品種規格的鋼材，已形成120萬噸鐵、210萬噸鋼、120萬噸材的年生產規模。

1998年，公司進行了體制改革，建立了新的公司領導班子，給公司帶來了全新的現代化生產經營理念，為公司二次創業提供了強大的動力。為滿足國內不斷增長的不銹鋼需求，天山公司規劃投資建設一個不銹鋼精品生產基地，計劃總投資80億的新廠房正在建設之中。預計2年后新產品生產線可建成投產。由于新生產線采用了當今先進的生產設備和技術，相比公司已有的幾條生產線，新生產線的技術含量和自動化程度都有很大的提高。為了保證新線上馬后能夠良好運轉，目前相關人員的培訓準備工作正在有條不紊的進行著。

但是由于天山公司是老廠，員工學歷都比較低，生產人員60%只有初中學歷，高中學歷占30%，大專和大學學歷只有10%。目前一些員工正在完成其高中學業，一些已獲得和正在考取公司的相關技術職稱課程。公司的管理人員剛剛進行了相關計算機知識和操作的培訓。目前參加新線脫產培訓的員工，開設的課程有：相關高中知識，新線操作的相關英語課程，新線的生產流水線技術，設備操作等。遇到的問題是一些老線上的職工懼怕被抽調去培訓，原因是怕新線上崗不通過，原先的工作又被別人取代而遭遇下崗。人力資源部門的擔心是對抽調的員工經過培訓后是否能夠擔當（勝任）未來新線的要求沒有把握。

請設計一個合理的培訓方案來解決公司面臨的問題，實現公司新生產線的順利投產。

參考答案：

進行資料收集，崗位分析，篩選出新線工作崗位的一些關鍵要素。

由于鋼鐵生產線具有一定剛性，崗位相對比較穩定。所以，可以通過第一步的要素分析建立崗位勝任力模型，并修訂完善。

通過對崗位勝任力模型和員工現狀的分析，確定兩者的差距，確定培訓目標。

選擇合適的培訓方法：演示法、課堂講授、案例討論、模擬實習、團隊游戲等。

制定培訓大綱和內容。新線生產流程、設備操作技術、技術英語、生產管理制度、相關基礎知識等。對現有的培訓內容進行修訂和完善。

做好培訓動員工作，明確培訓的意義，強化培訓紀律。

做好培訓的效果評估工作。

[培訓方案]

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一、本次培訓的意義：通過培訓使大家掌握新知識和技能，接受新的觀念和理念，開闊知識面和視野，增強大家的職業競爭能力，使大家能獲得更高的收入，得到更符合自己興趣的工作。同時，通過培訓，能使公司新的生產線盡快上馬投產，進一步增加公司的市場競爭力。同時調整員工的思想意識、價值觀和行為規范，理解和貫徹公司的戰略意圖，調動積極性，增強凝聚力。

二、培訓需求：通過面談法、問卷調查法、觀察法和工作任務分析法進行調查研究；了解公司員工的年齡構成、文化結構、專業技能、價值取向等與新生產線的崗位任職要求有很大差距；對公司戰略意圖缺乏深入了解。

公司具備基本的培訓條件和能力。因此有必要對全體員工進行培訓。

三、培訓目標：1）進一步明確公司的發展戰略目標，2）掌握與新生產線有關的知識，3）了解或掌握新生產線的管理知識和技能，4）了解現代鋼鐵企業技術和管理發展的趨勢，5）進一步強化公司的文化。

四、培訓計劃：本次培訓利用業余時間，地點在公司培訓中心。

五、培訓預算：1）場地、設備使用費 2）教材和資料費 3）講課費 4）交通、通訊費 5）其他備用金

六、授課方法：采用案例分析、討論交流、影視、講授結合的方式

七培訓的考核方式：采用筆試、案例分析、實際操作相結合的方式

八、培訓結果的反饋：1）根據本次培訓的考核結果擇優選拔員工配置到新生產線的崗位上；

2）本次培訓的考核全部記入員工培訓檔案。

九、培訓計劃的實施：1）幫助大家確立合適的培訓目標；2）規范員工的學習行為和學習動機；3）樹立榜樣、評比表揚、獎勵等多種激勵措施相結合，調動員工學習的積極性和主動性。

案例七

公司是一家上市公司的控股子公司，是一個有成長性的高新技術行業，但隨著公司的生產能力的不斷擴大，原來的管理制度明顯的跟不上企業的發展需求，表現在：迫于部門利益和個人利益沖突，現行績效考核辦法往往頻繁調整，然而員工積極性并無明顯改善，抱怨之聲依然不決于耳。可是，拿出一個能為各方所接受的、公正的績效考核辦法又令企業管理層大傷腦筋，人才流失，難以吸引、留住優秀人才

請問：該公司考核制度存在什么弊端？

?你打算如何改進的？

?1：績效考核辦法過于粗曠，績效考核結果的處理非程序化，缺乏有效的申訴機制

?2：績效考核的結果同職業晉升、薪酬分配掛鉤過于簡單化，人才的選拔和任免主觀偏好較大。

?3：缺乏系統的人才晉升通道，內部晉升通道設計與執行不合理，薪酬分配缺乏合理的業績

依據，薪酬與崗位職責、業績考核脫節。

?4：對高層管理人員缺乏明確而持續的激勵機制，績效考核指標的 制定未加具體分析，員工行為偏離企業總體目標，缺乏有效的導向和制約糾偏機制。?組織再造，建立一套系統的組織結構體系，?明確部門職責，崗位責任，制定崗位說明書，在此基礎上，建立一套有效的績效考核體系，實現績效考核制度公正、公開、公平，?建立申訴機制，修正績效考核體系偏差，促進溝通和理解。

?制定人才培訓計劃，人力資源管理流程再造（招聘、選拔、任命、激勵），制定員工發展計劃，培育員工的使命感和歸宿感，? 建立以績效考核結果為基礎的薪酬分配體系和人才晉升通道。

第三篇：人力資源管理師三級案例分析及答案

（一）人力資源規劃：

A、老白在綠化化工人力資源當助理。最近副總經理李勤直接委派他在10天內擬出一份公司五年人力資源規劃。其實老白已經把這任務仔細看過好幾遍了。他覺得要編制好這個計劃，必須考慮下列各項關鍵因素：

首先是本公司現狀。本公司共有生產與維修工人825人，行政和文秘性白領職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術人員38人，銷售員23人。

其次，據統計，近五年來員工的離職率為4%，沒理由預計會有什么改變。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，生產工人離職率高達8%，而技術和管理干部則只有3%.再則，按照既定的擴產計劃，白領職員和銷售員要新增10%到15%，工程技術人員要增5%到6%，中、基層干部不增也不減，而生產與維修的藍領工人要增加5%。

有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒發一項政策，要求當地企業招收新員工時，要優先照顧婦女和下崗員工。本公司一直未曾有意排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按同一標準進行選拔并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實卻是，幾乎全部銷售員都是男的，只有一位女銷售員，中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的。工程師里只有三個婦女。藍領工人中約有11%是婦女或下崗職工，而且都是集中在最底層的勞動崗位上。白助理還有七天就得交出計劃，其中得包括各類干部和員工的人數要從外界招收的各類人員的人數以及如何貫徹市政府照顧婦女與下崗人員政策的計劃。

此外，綠色化工公司開發出幾種有吸引力的新產品，所以預計公司銷售額五年內會翻一番，他還得提出一項應變計劃以備應付這種快速增長。分析要求：

1、老白在編制這項計劃時要考慮哪些情況和因素？

2、他制定一項什么樣的招工方案？

3、在預測公司人力資源需求時，他能采用哪些計算技術？ 參考答案：

1、老白在編制這項計劃時需要考慮以下因素：

1）公司的現狀 2)員工的變動概率 3)政策因素

4)公司的發展狀況

2、根據公司的現狀以及未來的發展，老白應該制定如下的招工方案和原則：

1)優先照顧下崗工人和婦女，根據崗位的要求，適當地增加婦女的比例。

2)大力招聘銷售員和生產工人，保持管理干部的穩定。

3、在預測人力資源需求時，該公司可采用管理人員判斷法、趨勢分析法等，結合馬可夫分析方法，科學地確定公司的 人力資源需求。

B、某市C&D公司是1998年成立的非公司法人企業。它由C區土地控股發展公司和上海D企業發展公司聯合投資。主要經營土地成片開發和土地使用權的轉讓，房地產開發經營、物業管理、房地產信息咨詢。

C&D公司是一個富有活力，擁有光明前景的土地開發公司，進入二十一世紀以來，上海房產業的發展出現了蒸蒸日上的喜人勢頭。與此同時，各房產公司之間的競爭也日漸加劇。雖然各員工與公司均簽訂了定期雇傭合同，但出于各種情況，有不少員工會在合同到期之前離開，公司將與之解除雇傭關系。

老張是C&D公司的促銷員，由于其房產促銷業務量較大，收到另一家B&D房產公司的獵頭關注，最近老張正在考慮B&D公司給他提出待遇條件。設計內容及要求：

1、設想你為C&D公司的助理人力資源管理師，請分析以下公司對員工解除雇傭關系有哪幾種形式？（10分）

2、進一步設想，老張提出要離開C&D公司，請設計一個相應的規范操作陳孤星。參考答案與評分標準：

1.解除雇傭關系一般有三種情形：辭職、辭退、裁員。辭職是員工主動要求解除雇用關系的一種情況，后兩者則屬于公司方面主動要求解除雇用合同。其中辭退員工是由于員工在某個或某些方面不能滿足公司的要求，而公司裁員則往往是由于公司的業務情況發生了某種變化。所有離開本公司的員工，無論是自愿還是非自愿，都將會受到合乎法律規定的公平的對待。（三種情形各3分，最后總結1分）

2.本案中，老張的情況屬于主動辭職，可參考以下操作規范（本句2分，以下各項各2分，但本小題總分不超過10分）：試用期間，員工若提出辭職，需提前七天通知公司。結束試用期的員工若提出辭職，應根據各自的合同要求通知公司。公司人事主管接到辭職信后，會根據情況安排辭職員工與有關部門經理做離職面談（離職面談的情況應送報總經理和其部門經理）。公司同意后，會批準其辭職，商量具體的離職日期等事宜。

注：凡未遵守上述規定者，將被視為自動違約。公司有權扣除其工資及其他福利等，以彌補對公司造成的損失。

凡與公司有其他附加條約及債務者，公司將保留訴諸法律的權利。在休假期間辭職的員工，以其實際的最后工作日期計算離職日。合同一旦中止，高級管理層將決定該員工離職后的一切公司福利。

（二）招聘與配置：

A、英國航空公司（British Airways）是英國航空業的龍頭企業，他每年在英國都要進行大規模的招聘活動，需要吸納大約5000人進入公司。為了應付這么大規模的招聘工作，英國航空公司特意組織了一支90人的招聘小組，專門處理繁雜的招聘信息，其中包括72000份的申請書、13000個工作申請人、169000人次的主動詢問等。

20世紀90年代開始，航空業的人才供求矛盾日益突出。英國航空公司的高級人力資源主管就曾經采取了一系列的措施來應對當時人力資源市場出現的種種變化。有一段時間，在信息、金融、工程等領域都很難招聘到理想的熟練技術人員，而且當時這些年輕的技術人員的供應還出現了明顯的下降趨勢。因為當時英國處在一個快速發展的時期，公司業務的增長一方面加大了對熟練技術人員的需求，另一方面也使得熟練技術人員的供給出現短缺。正是在供求差距日益擴大的情況下，英國航空公司決定成立內部招聘小組。一開始，內部招聘小組只有10個員工，成立其的主要目的也是為了確保英國航空公司成為首選雇主，并配合這一原則展開相應的的促銷政策與活動。隨著公司業務的不斷擴展和外部環境的不斷變化，公司的內部招聘小組也開始擴大了規模，發展到今天的90人，而且開始將一些新的方法，如顧客至上的方法引進到招聘領域，從而使得公司的招聘活動更富成效。

首先，小組開始將一些最基本的服務原則應用到整體招聘中去。事實上，由于招聘者包括兩方面——外部求職者和相關的管理人員——小組制定了衡量數量、質量、任職期和服務成本的原則和目標。為了將英國航空公司作為首選的雇主推廣，公司與貝克廣告公司合作，建立了自己的系統招聘廣告。同時，在招聘推廣過程中，招聘小組還特別注意維持雙方的平衡狀態：一方面要考慮到英國航空公司的規模和多樣化來制定工作機會，另一方面要避免公司未來過于理想化。由于目前勞動力市場呈現縮減的趨勢，所以，留住有能力的員工比吸引住他們更為重要。

英國航空公司一直致力于建立一個更為靈活和有能力的人力資源供給體系，從而確保英國航空公司在航空業中能夠獨占鰲頭。所以，靈活性和應變能力是英國航空公司取勝的關鍵。分析要求：

在英國航空公司中，戰略、人力資源計劃與招聘之間的關系是怎樣的？ 2.英國航空公司還可以通過什么途徑來選擇合格的候選人？請說明理由。參考答案：

1.英國航空公司作為航空業的巨頭，其成功主要取決于它的靈活性與市場應變能力。為了更好地實現它的戰略和更進一步的發展，英國航空公司需要招聘高素質專業人才，如，信息技術、金融、工程。這就需要有好的識別能力，以便從大量的應聘者中篩選出合格的人員。從公司人力資源戰略的角度看，目標招聘必然帶來低的招聘成本。（5分）

由此可見，戰略是制定企業人力資源計劃的基礎，而招聘又是以人力資源計劃為依據的，三者是層層推進的，具體關系見下圖：（5分）

2.要吸引到合格的候選人，英國航空公司還可以采取的方法有：

1）員工推薦：對候選人比較了解；與候選人的合作更容易；候選人也更容易融入公司中。（2分）

2）高校招聘：盡管缺乏工作經驗，但他們的專業技術扎實，有熱情，合作精神強，可以招募到優秀的人才。（2分）

3）職業組織介紹：通過這種方法可以招募到有實踐工作經驗的合格員工，可以馬上投入工作。（2分）

4）獵頭公司：可以招募到優秀的中高層專業人士或管理人員。（2分）

5）內部招聘：公司可以通過推行激勵措施，實現內部的流動，對提高現有員工的積極性非常有幫助。（2分）

B、A省博方生物工程有限公司是一個集科研、生產和銷售為一體的高科技企業，由心血管腫瘤研究所和香港國際好時藥業公司合作創辦。

公司成立以來，以A省名醫張圣手的家傳效方和現代中醫理論為基礎，以早期發明并先后獲得國際大獎的心血管通片為龍頭，借鑒和采用香港國際好時藥業先進的管理和質量保證體系，先后推出了一系列優秀產品，并同時培養了大批技術人才和銷售精英，創建和完善了完整的市場管理制度。

隨著產品線及人才隊伍的壯大成熟，博科公司已成為一家獨具競爭力的企業。2003年以來，公司的新藥研制與開發業務量有了較大的增長。不久前，該公司通過互聯網公開發布了招聘數十名醫藥銷售代表的廣告。

此后陸續有不少應聘者寄來了應聘申請書，經過初步篩選公司決定對其中20人展開進行面試。

設計內容及要求：

設想你為博方生物工程公司的助理人力資源管理師，也是本次面試的主考官，在信息不對稱的情況下，說明面試 提問應注意的問題。

若需要進一步展開情景模擬測試，試說明幾種基本的情景模擬測試方式。參考答案與評分標準：

1.面試提問時應注意的問題包括：注意簡歷并不能代表本人，應對應聘者提供材料進行提問，鑒別材料的真偽；注意工作經歷比學歷重要，應了解應聘者過去的實際表現而不是對未來承諾；通過了解應聘者過去工作經歷中的一些關鍵細節，判斷其能力，而不要輕信應聘者自己的評價。通過應聘者的工作經歷分析應聘者的價值取向，而不輕信應聘者的自己觀點；有意提問一些矛盾的問題，引導應聘者作出可能矛盾的回答，來測謊，等等。（以上各項，每項2分，但總為不超過10分）

2.根據參與人員的情況，可將情景模擬測試分為單人測試、多人測試、獨立測試和綜合測試四種類型。（2分）a、單人測試。單人測試是指每次只對一位應聘者進行測試。由面試人員向應聘者講明設置的測試情景，一般情景中只有一個角色或主角。有時面試人員可以參與進去，擔當配合人員。單人測試適合應聘人員較少或復試時進行。b、多人測試是指每次有一位以上應聘者進行測試。由面試人員向多位應聘者講明設置的測試情景，并為每為應聘者分配各自扮演的角色。有時面時人員可以參與進來擔當協調人員。多人測試適合應聘人員較多或初試時進行。c、獨立測試。獨立測試是指只由應聘者參與，面試人員不參與，只進行觀察的測試。d、綜合測試。是指面試人員需要參與進來的測試。根據測試的具體內容可以分為語言表達能力測試、組織能力測試、事務能力測試等。（以上各項，每項2分）

（三）培訓與開發：

一年前，A 公司的訓練主管小王在看到國外許多 e-Learning 的成功案例后，決定要替公司導入 e-Learnin。

小王在詢問了公司的管理信息部門后，開始采購線上教學平臺，用以處理線上課程開課時的相關事宜。MIS 協助評估了功能最強大的教學管理平臺與內部系統之后，和一家系統公司完成采購 個月后，教學平臺順利建立起來了。小王很高興的和總經理報告：我們企業已有 e-Learning 了。

總經理疑惑的詢問：那員工要利用 e-Learning 上哪些課程呢？ 于是小王開始將內部的文件與教材規劃上線，但是他發現，原來線上課程的設計制作不是那么簡單的！只把文件和檔案放在平臺上，學員的瀏覽和學習意愿卻始終不高。學員希望課程必須符合有趣、互動、多媒體等特性。要自己來制作設計課程嘛，沒那么多時間；若要找廠商制作，必須花費大筆財力不說，課程的設計又無法兼顧學習重點。半年之后，小王發現 e-Learning 不但未能替企業省下錢，反而花了更多的人力與預算去推動，于是他秉告總經理將 e-Learning 計劃暫時擱置。問題：小王的誤區是什么？（6分）應考慮什么因素？（6分）實施過程中要注意哪些方面？（8分）

參考答案與評分標準：

1、小王在花了大筆財力引進了教學平臺之后才發現，一個平臺是不足以推動線上學習的。豐富、多樣、實用且切合企業需求的線上課程才應是主角。而小王在導入 e-Learning 初期，并沒有事先評估企業引進 e-Learning 的目的是什么？希望達成的效益是什么？也沒有一套推動的時間表，事先規劃人員、預算來搭配組織的經營目標與訓練計劃。課程的規劃上也沒有尋找到一套簡易的工具，能利用公司原有的講師與專家來分擔。（6分）

2、實施前應考慮以下一些因素：（6分，答對3個滿分）培訓需求 時間安排 軟/硬件環境 人員素質 培訓預算

公司規模、范圍

3、實施中應注意的方面：（8分，答對4個滿分）

1、確定培訓對象

2、確定e-Learning項目的實施規劃

3、確定培訓內容的優先順序

4、e-Learning項目試點

5、確定如何評估e-Learning的效果

6、根據小范圍的反饋意見，對項目實施改進

7、爭取領導的認可和支持

B、上海盡享酒店管理有限公司成立于1995年6月，由滬上以科技園區和某香港公司共同出資組建。受園區管委會委托全權經營管理園區內的5所大廈，是一個獨特的、有開創性的、事業部制的、縱向領導、橫向管理、職責分明、高效有序的辦公樓宇、酒店、餐飲專業管理公司。公司現有員工1400人，其中管理人員86人（多數擁有大專及大專以上學歷），并有相應的梯隊培養計劃。

金象酒店管理有限公司經過多年市場經濟運作，取得了良好的經濟效益和社會效益。近年來，為適應市場發展需要，公司確立了“辦公房管理做名品，商務賓館做精品，園區服務做新品”三項業務重點，加快改革發展的步伐，走出上海進行市場開發和品牌推廣，接收業主委托。現公司3個月后要接管陜西一賓館、5個月后接管浙江一辦公大廈。公司已決定從現有管理人員中抽調兩批管理人員各10人去陜西和浙江，留下的空缺職位除少量2個從社會招聘外，其余從現有儲備管理隊伍中選拔調任。但為保證上海的業務不受影響，公司決定在這些管理人員在正式上崗之前，進行一次崗前培訓，提高他們的管理技能，并進行角色轉換。這次培訓任務由人力資源部負責培訓工作的小李負責。問題：

為了提高培訓的針對性，小李準備先收集一些被培訓者的情況，根據提供的材料請為小李擬定一個培訓需求調查表。

請替小李制定一個為期1周的脫產培訓課程表。參考答案與評分標準：

1、標題：培訓需求問卷調查表 為了確保公司業務的順利進行，公司決定近期對即將調升的管理人員進行一次業務培訓，為做好此次培訓，請您根據實際情況配合人力資源部完成此項調查問卷，這將對您自己和公司非常有意義。謹此感謝您的配合。（1分）第一部分：基本情況（2分）年齡：性別：

目前職位：您在目前職位的時間： 即將調任的職位：

第二部分：培訓需求(8分)（1）請詳述你以前在公司接受培訓的情況？（2）您目前工作中遇到的問題有哪些？

（3）您預計在新崗位上將會特別需要哪些方面的工作知識和技能？

（4）為了彌補您存在的不足，您想接受哪些培訓？通過什么樣的培訓來解決？ 地點：時間：（1分）2、8分 時間課程主講人地點備注

星期一上午（8：30—11：30）公司的發展規劃公司總經理 下午（1：30—5：30）公司的組織文化公司副總

星期二上午（8：30—11：30）公司服務管理規范公司副總 下午（1：30—5：30）目標與績效管理人力資源部經理 星期三上午（8：30—11：30）溝通與協調外請 下午（1：30—5：30）商務禮儀外請

星期四上午（8：30—11：30）服務質量管理外請 下午（1：30—5：30）授權管理外請

星期五上午（8：30—11：30）時間管理外請 下午（1：30—5：30）團隊管理外請 評分標準：

1、調查問卷格式3分。內容9分，參照參考答案打分。內容要求緊扣背景材料，問卷內容重點突出。

2、課程表格式3分。內容5分。參照參考答案打分。要求課程內容合乎題意，能體現培訓意圖。

（四）績效管理：

A、在人力資源管理中，人們經常提到“員工的工作滿意度”問題。所謂工作滿意度是指，感覺到工作本身可以滿足或者有助于滿足自己的工作價值觀需要，而產生的一種愉悅的感覺程度。它受每個人價值觀的影響。人們普遍認為，提高員工的工作滿意度，可以提高員工的工作熱情，降低人才流失率，從而提高企業的競爭力和績效。所以，企業老板以及高層管理人員，就花費很多心思研究如何提高員工的工作滿意度。一般而言，應工作滿意度的因素主要有：人格特征；工作任務；工作角色；上級與同事；工資與福利；個人發展空間；公司與員工的溝通情況等等。很多管理學家在上述幾個方面做了大量研究，并向企業老板和職業經理人建議，如何在上述各方面加以改善。接受建議的企業似乎有了一定的成就。

但是，有一個企業家，根據他的長期研究，對“提高員工滿意度能夠改善企業的績效”提出異議。他認為，員工的工作滿意度與績效沒有必然聯系。并且，為了提高員工滿意度而努力，反而會對公司的績效起到反面作用。問題：

“提高員工滿意度，能提高企業的績效嗎？”，談談您對兩種不同意見的看法。（12分）對于那些對于熱衷于通過提高員工滿意度提高企業績效的人，你能給他們哪些建議。（8）參考答案與評分標準：

1、“提高員工滿意度，能提高企業的績效嗎？” 我們認為上述兩種說法都有道理。

從肯定方面說，員工滿意度是績效的一個方面，滿意度高的員工會最大限度發揮自我潛能，提高工作績效。員工滿意度還會通過影響組織氣氛影響團隊工作績效。此外，發現問題等于解決問題的一半。員工滿意度調查能夠幫助管理者發現問題。（4分）

從否定方面說：

1、滿意的員工不一定是高效的員工。滿意的員工可能只是中等，并不非常出色。

2、滿意的員工，為了保持自己的“滿意”，不一定愿意在公司需要改革的時候改革。為了鼓勵員工改變現狀和“向前進”，企業需要一定程度上員工的不滿。（4分）能否通過提高員工滿意度來提高企業的績效，取決于相應的配套措施。（4分）

2、對于那些熱衷于通過提高員工滿意度提高企業績效的人，你能給他們哪些建議？ 對于那些熱衷于通過提高員工滿意度提高企業績效的人建議：

（1）要具體分析本企業的問題，結合本企業的具體情況適度進行滿意度調查；（2）員工滿意度高不意味著企業績效水平就自然高，要有配套的制度。（3）員工滿意度調查會提高員工的期望值，處理不好，會導致更大的不滿。（4）公司要做好準備，根據滿意度調查結果采取行動，而不是只停留在調查上。（5）滿意度調查表設計要合理。（答對每一要點得2分，最高8分）

B、G是某企業生產部門的主管，今天他終于費盡心思地完成了對下屬人員的績效考評并準備把考評表格交給人力資源部。績效考評表格表明了工作的數量和質量以及合作態度等情況，表中的每一個特征，都分為五等：優秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了S和L，大部分還順利完成了G交給的額外工作。考慮到S和L是新員工，他們兩人的額外工作量有偏多，G給所有員工的工作量都打了“優秀”。X曾經對G做出的一個決定表示過不同意見，在“合作態度”一欄，X被記為“一般”，因為意見分歧只是工作方式方面的問題，所以G沒有在表格的評價欄上記錄。另外，D 家庭比較困難，G就有意識地提高了對他的評價，他想通過這種方式讓D多拿績效工資，把幫助落到實處。此外，C的工作質量不好，也就是及格，但為了避免難堪，G把他的評價提到“一般”。這樣，員工的評價分布于“優秀”、“良好”、“一般”，就是沒有“及格”和“不及格”了。G覺得這樣做，可以使員工不至于因發現績效考評低而產生不滿；同時，上級考評時，自己的下級工作做得好，對自己的績效考評，成績也差不了。問題：

案例中，G在考評時存在哪些問題？（10分）你認為該如何加以改進？（10分）參考答案與評分標準：

1、案例中暴露出來的問題：

（1）評估者的人為誤差，有趨中誤差、壓力誤差等；（2分）

（2）考評主體單一。這里只由G對下屬進行評價,很容易造成主觀性,失去了評估的公平性；（2分）

（3）缺乏對評估結果進行適當的比例控制；（2分）（4）考評中缺乏溝通的環節；（2分）（5）對考評者缺乏監督機制。（2分）

2、應該改進的方面：績效評估中的指標設置必須科學。績效評估指標的設置科學,是指績效指標應該遵循SMART原則,也就是指標應該:(1)明確具體,不能模棱兩可;（1分）(2)指標應該可以測量,同時盡可能量化;（1分）(3)設置的指標員工應該可以達到,指標的設置應該與員工的職責相匹配,不能設置過高或過低;（1分）(4)指標應該具有相關性,與員工的主要職責相關,而本應把重點放在與員工職責關系不大的指標上;（1分）(5)指標應該有時效性,應該根據員工職責的變化不斷進行調整。（1分）績效評估中應加強對考評者的監督。（2分）溝通是有效的績效評估中必不可少的環節。（2分）績效評估需要不斷的總結。（1分）

（五）薪酬福利管理： A、“您知道，我對現在的公司有感情。但是我得承認，我對您描述的機遇和挑戰很感興趣。一想到能賺更多的錢，能獲得更有挑戰性的職位，我想我不能輕易放棄這個機會。這樣，我再想想，明天早上給您一個答復。謝謝，再見”。

這是上海實業體育用品有限工業公司總經理王利在市場部總監李玉華的辦公室外無意間聽到的電話內容。王利暗自尋思：看樣子，又有麻煩了。

上海實業體育用品有限公司是一家近年了快速發展的體育用品制造企業。公司主要生產和經營運動鞋、運動服。隨著中國人均國民收入水平和消費意識的不斷提高，以及體育產業發展的迅猛，上海實業體育用品有限公司也逐步發展起來，在日益成熟的市場中占領了一席之地，連續3年其市場占有率一直穩定上升。2000年開始，總經理王利又進一步擴大了公司的生產經營范圍，開始生產運動器械等相關產品，尤其是羽毛球拍的銷量一直持續上升，情況喜人。王利常常為取得的成績感到高興，同時也慶幸自己有一支優秀的員工隊伍。但是，最近一段時間以來，王利覺得情況開始發生了變化。首先公司的財務總監許凡提出了辭呈，并且很快就到了公司最大的競爭對手三木體育用品公司任職。這之前，許凡曾經兩次向王利提出建議要求重新規劃公司的薪酬預算，因為上海實業體育用品有限公司的薪酬標準近兩年一直不曾有所提高，相對同行業的薪資水準，已經遠遠落后了。王利則認為，本公司的資金周轉率比較低，有限的資金應該首先用于公司的進一步發展上；而且，他認為如果公司的業務蒸蒸日上，對員工來說肯定是有利的。所以，他堅持公司的薪酬制度不做調整，認為可以采用其他方式激勵員工，比如為員工提供更多的發展機會等。財務總監許凡沒有再堅持自己的意見，但是她很快辭職了。總經理王利當時并沒有太在意這件事情，只是覺得許凡沒有遠見，不能與公司共同克服發展中的暫時困難。

但是，剛才無意間聽到的對話卻讓王利不得不重新思考這一問題。

李玉華是1997年進入公司的。當時，公司剛剛步入正規，而且隨著公司產品銷量的不斷增加，王利覺得公司需要有一個正式的、有組織的市場部。此時，公司的市場顧問陳文棟推薦了他的學生李玉華。李玉華是工商管理碩士，有一定的工作經驗。經過他的親自面試，王利覺得李玉華是目前公司市場部總監的最佳人選。一直以來，李玉華的表現都令王利滿意。從進入公司那天開始，她就為開拓市場而四處奔波，以致只有周末才能回公司完成她的工作報告，她甚至因此也錯過了與公司其他員工熟悉認識的機會，放棄了公司每年一次的野餐會。王利被李玉華的這種工作干勁深深地打動了。而且，李玉華在開辟新的銷售渠道方面也卓有成效，其個人業績也占了公司銷售總額的40%。李玉華來公司以前，上海實業體育用品有限公司的銷售網絡很不規范。如今這種情況也有了很大改觀。王利承認李玉華對公司的貢獻。王利越想越覺得不能失去這么一個人才。

只是王利實在有些想不通，以前公司的規模較小，員工的薪酬也不是很高，但是大家在一起都干的很開心。為什么現在公司發展了，規模在不斷擴大，大家怎么反而要離開公司了呢？ 分析要求：上海實業體育用品有限公司的問題究竟出在哪里？王利應該怎么辦？請說明理由。參考答案：

1.從對案例的分析可以看出，上海實業體育用品有限公司的問題出在公司的薪酬制度上。這直接跟總經理王利的認識有關。王利簡單地認為“如果公司的業務蒸蒸日上，對員工來說肯定是有利的。”但是，他卻忽略了員工個人利益。薪酬制度作為一種利益的重新分配，如果僅考慮企業的利益，而不考慮員工的既得利益的話，勢必影響員工的工作積極性。企業的利益應該于員工的利益掛鉤。（6分）

2.在本案例中，王利總經理在設計上海實業體育用品有限公司的薪酬制度時，沒有很好地遵循薪酬設計的原則，即競爭性原則和戰略性原則。因此，王利當前的首要任務就是遵循薪酬設計的原則重新調整公司的薪酬制度。（2分）

一般情況下，高薪對優秀人才具有不可替代的吸引力。因此，企業在設計自己的薪酬制度時，都要考慮其薪酬的競爭力問題。尤其是對高層管理人員、專業技術人員，由于其供求存在著差異，所以，薪酬的高低往往成為企業吸納人才的一個關鍵。財務總監許凡的離職、李玉華的動搖就足以說明這一問題（6分）

另一方面，王利在考慮薪酬制度時也忽略了戰略性原則。盡管王利對公司整體的發展有一個戰略規劃，但是在薪酬上卻缺乏相配套的措施。企業是發展的，同樣，薪酬制度也應該有所變化。企業處在不同的發展階段，考慮的問題、發展的重點都有所不同，那么，對企業員工的期望和要求也就不一樣了。這時，就需要用薪酬激勵的形式加以引導，通過薪酬制度來強化某些企業發展的重點。因此，在設計薪酬時就應該遵循戰略性原則。（6分）

B、T公司是香港一家非常著名的電視節目制作與播放公司，經濟實力雄厚，社會美譽度高。近年來，由于中國大陸經濟的持續高速度增長，公司決定在上海設立分公司，同時在其他城市，如杭州、南京等地設立辦事處。由于分公司及各辦事處均成立不久，員工人數不多，總公司僅在大陸招募少量非常優秀人才，同時從香港派員頻繁出差往返各地.雖然上海處于長江三角洲經濟區的龍頭地位，當地消費水平及工資水平逐年提高，但與世界頂級的香港上有一定差距。由于業務需要，公司員工出差期間的薪酬及福利需要特別的設計。其中，突出的幾個問題有：香港方面的出差員工與大陸常駐辦事處員工對于出差福利有不同的需要，例如后者希望在養老保險與其它各種大陸法定的社會保障福利之外，還增加更多的帶薪休假、帶薪旅游、帶薪培訓等國外流行方式。向各方面的員工由于上海消費水平相對較低，習慣選擇最高級的消費方式（如常住五星級賓館），造成公司不必要的資金浪費。公司報銷審核制度不完善，出差交通費及通訊費每月遞增，需要一定的約束機制加以規范。設計內容及要求：

設想你為T公司香港總部的薪酬主管，針對上述問題，設計一項公司出差報銷費用特別管理細則，以保證公司資金的最大利用。（14分）

若需要區分不同級別的員工赴不同的城市采取不同的住宿最高限額，使用一張表格表示不同級別人員、不同目的地出差住宿標準對照表。（6分）參考答案與評分標準：

T公司出差報銷費用管理細則:（2分）T公司員工出差都必須得到分管領導的批準，并需填寫《差旅費申請》。所有的火車票或機票的訂購由行政人事部代辦。（2分）因公出差期間發生的合理費用，公司有下列政策。（以下各項，每項2分，但總分不超過10分）l已審批過的交通費用實報實銷：如機票、火車票。2出差期間發生的保險費、訂票費及必要的行李費用實報實銷。3出差期間必要的市內出租車費用及通訊費用實報實銷。在此限額內的實際費用根據發票予以報銷。4每天的用餐補貼最高為RMB50元。5如果出差超過一個星期而發生必要的洗衣費用，公司予以報銷其實際費用，上限為RMB60元。6所參加的會議/培訓課程等的費用應與舉辦者的指定標準一致。2.住宿標準：每人每天最高限額見下表：（6分）

最高金額

一級經理

二級經理

三級經理

主任職員

一般職員

北京、廣東 800元

600元

400元

300元

200元

省會城市

700元

500元

300元

250元

150元

其它地區

600元

400元

250元

200元

100元

（六）勞務關系管理：

A、1998年4月，傅某加入上海一外資軟件公司，擔任設計師工作，月薪4000元。2001年6月開始擔任公司首席設計師，月薪9000元。

2001年11月1日傅某突然接到公司通知：公司將搬至北京，員工如果愿意隨公司搬遷的，則繼續留在公司工作；員工如果不愿隨公司搬遷的，公司將自11月低解除合同。傅某不愿隨公司搬遷，于是公司在2001年12月初為傅某辦理了退工手續，但補償問題公司卻拖延不決。傅某在多次與公司協商為果的情況下，申請了勞動仲裁。問題：

請問公司是否應該向傅某支付補償金。（10分）

如果應該支付，那么補償金的金額是多少？（10分）參考答案與評分標準：

1、公司在經營過程中發生一些重大情勢變化有時在所難免，于是現行勞動法有一條規定：“勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使原合同無法履行，但當事人協商不能就變更合同達成協議的，用人單位可以提前30天書面通知勞動者解除合同。”（5分）

用人單位依據上述規定解除合同的，應當向勞動者支付經濟補償金，標準是每工作一年補償一個月工資，滿六個月不滿一年的按一年計算（5分）。

2、本案中傅某在公司工作了三年零八個月，按該條法律規定，公司應當支付給傅某四個月工資的經濟補償金。

補償金的月工資標準為傅某離職前12個月的平均工資計算。（5分）

補償金＝（[4000元/月×6個月+9000元/月×6個月）/12]×4=6500×4=26000元（5分）。B、R&B是一家實力雄厚的美國獨資企業，為了擴大在中國大陸的發展，2002年夏天公司引進了包括小李在內的5名高級工程師。

公司在與小李等5名高級工程師簽訂的勞動合同時，就合同的內容專門向他們5人進行了解釋，小李等5人都表示對合同的內容沒有異意。在他們的合同中寫明：“勞動合同為期5年，自2000年6月1日至2005年5月30日，月薪8000元。”同時合同中約定，如果小李等在合同期內提前辭職，每提前1年要賠償公司違約金10000元。

2002年9月初，與R&B公司競爭激烈的上海另外一家外資公司出高薪廣挖人才，高級工程師小李和其他4人被該公司提供的優厚待遇所吸引，分別于2002年9月28日和2002年10月25日向R&B公司提出辭職。

R&B公司認為，提出辭職的員工位居公司要職，是公司不可多得的關鍵人才，而且公司也在他們身上傾注了培養力量，故此百般挽留，向小李等5人直陳公司的企業文化和經營理念，展示公司的發展前景，以及與同行業相比長遠的發展優勢，并表達了穩定的工作環境和工作崗位對個人發展的重大意義，但是小李等5人仍然執意辭職。R&B公司無奈，只要提出如果5人執意離開公司，必須按照勞動合同中的約定向公司繳納相應的違約金。

小李他們則堅持認為，簽訂勞動合同的事后，作為工作人員他們無法和R&B公司處于平等地位，無力對違約金條款提出反對或拒絕，勞動合同中的違約金條款事實上是違背他們本人意愿的，而根據勞動法的有關規定，訂立勞動合同應當遵循平等自愿、協商一致的原則，因此勞動合同中的違約金條款是違法無效的，他們只要依據勞動法的規定，提前30天以書面形式通知R&B公司，就可以解除勞動合同，不必支付任何違約金給R&B公司。問題：請問小李他們的觀點正確嗎？（3分）請說明原因。（17分）參考答案與評分標準：

1、本案例中R&B公司同小李、小陳約定的違約金條款是無效的。（5分）

2、原因（15分）

（1）自1996年1月1日期施行的《上海市勞動合同規定》并不限制用人單位和勞動者在勞動合同中訂立的違約金條款，而自2002年5月1日起施行的《上海市勞動合同條例》則對違約金做出限制性規定，即只有在違反服務期或保護商業秘密約定的情況下，才能約定違約金。（9分）（2）在本案例訂立勞動合同，既不是服務期也不是保護商業秘密，因此不能約定違約金。（6分）

第四篇：2013年助理人力資源管理師案例分析4

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案例：診斷目標管理何以“迷失方向”?

案例回放

某公司剛開始實行目標管理時，還屬于試行階段，后來由于人力資源部人員不斷變動，這種試行也就成了不成文的規定執行至今。應該說執行的過程并不是很順利，每個月目標管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經理的任務或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費了他們的許多的時間。每個月都是由辦公室督促大家寫目標管理卡。除此之外就是一些部門，例如財務部門的工作每個月的常規項目占據所有工作的90%，目標管理卡的內容重復性特別的大;另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標管理卡??

該公司的目標管理按如下幾個步驟執行：

1、目標的制定。

前一財年末公司總經理在職工大會上作總結報告是向全體職工講明下一財年的大體的工作目標。財年初的部門經理會議上總經理和副總經理、各部門經理討論協商確定該財年的目標;每個部門在前一個月的25日之前確定出下一個月的工作目標，并以目標管理卡的形式報告給總經理，總經理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標分別為各個工作的權重以及完成的質量與效率，由權重、質量和效率共同來決定。最后由總經理審批，經批閱以后方可作為部門的工作最后得分;各個部門的目標確定以后，由部門經理根據部門內部的具體的崗位職責以及內部分工協作情況進行分配。

2、目標的實施。

目標的實施過程主要采用監督、督促并協調的方式，每個月月中由總經理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問或是了解目標進行的情況，直接與各部門的負責人溝通，在這個過程中了解到哪些項目進行到什么地步，哪些項目沒有按規定的時間、質量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項目。

3、目標結果的評定與運用。

目標管理卡首先由各部門的負責人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監督，最后報總經理審批，總經理根據每個月各部門的工作情況，對目標管理卡進行相應的調整以及自評的調整;目標管理卡，最后以考評得分的形式作為部門負責人的月考評分數，部門的員工的月考評分數的一部分來源于部門目標管理卡。這些考評分數作為月工資的發放的主要依據之一。

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在最近部門領導人大多數反映不愿意每個月填寫目標管理卡，認為這沒有必要，但是明顯的在執行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應該完成的項目，而且每一個項目應該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對本部門的目標管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環境不允許把目標管理卡張貼出來(個別的部門)，如果領導每個月不對本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標是什么，只是每個月領導叫干什么就干什么，顯得很被動??可是部門領導如今不愿意作目標管理這一塊，而且有一定數目的員工也不明白目標管理分解到他們那里的應該是什么。

目前人力資源部的人數有限，而且各司其職。面對以上存在的問題，該公司人力資源部應該怎樣處理?

問題分析

從這個案例中給出的信息來看，從這個案例中給出的信息來看，該公司的目標管理體系其實還是比較完善的，那么，為什么還會出現案例中的問題呢?一是目標管理沒有同公司的發展戰略結合起來，應有階段性目標和中長期目標，使得目標管理缺乏層次感。二是溝通不及時，目標管理沒有得到公司上下的認同。三是目標管理內容過于重復復雜，沒有結合部門的特點制定，有單純為搞目標管理之嫌。四是沒有進行動態管理，及時調整目標管理內容和進行效果評估。

而問題的關鍵在于目標管理工作并沒有精細化，公司缺乏目標管理體系的執行力。先來看看部門經理不愿填寫目標管理卡的問題，主要有三種原因導致這種情況： 填卡太麻煩，重復性的問題浪費了時間。針對這一問題，可以抽出每個崗位例行性的工作，這些工作在短時間內不會有很大的變化，將其記入崗位職責說明書中去，考核時同樣有據可依;而對于各個崗位創造性的工作我們才記入目標管理卡;對于戰略性的目標考核時間可以稍微拉長一些,如果有條件的話公司可以定制一套目標管理信息系統，這樣可以更加簡便填寫。

與過去的管理方式發生沖突。很多經理人已經習慣了憑記性做事，他們在業務不多的時候往往喜歡把計劃放在腦子里,然后想到了就去做，可是在公司業務擴張的時候,公司應開展目標管理就會有一種參與感，對目標管理也就不那么反感。不愿給自己加壓,這種明確的目標遭到周圍人懷疑其能力。對于這種推卸挑戰和壓力的情況，公司絕對不能手軟，應更加細致地推行目標管理，加大獎懲的力度，當然還是以獎勵為主，同時給予愿意提高自己管理能力的經理一些必要的能力培訓，淘汰拒由于各個部門在工不接受目標管理方法的經理，從而達到獎勵進步者、懲罰保守者，分化反對派的效果。

另外，員工工作被動的情況主要有以下兩點原因：沒有目標共識，員工不了解上司和本部門的目標是什么。我們可以通過月底目標討論小組的形式，讓員工充分和上司溝通，達成一致的目標。

業務流程不清晰，員工不知道自己的工作范圍。這是一個與目標管理沒有什么關系的問題，它涉及到崗位職責說明書的細化問題，如果每一個員工知道哪些工作是自己的分內事情，他們就不會抱怨上司交給的工作了。

解決方法

由于各個部門在工作內容、運作方式、職責的不同，因此，在制定目標時，要結合部門工作特點，分別規定不同的權重。財務部門側重于搞好預算和控制成本，及時向決策部門提供財務數據，避免財務數據失控;市場部門側重于產品的推廣、市場調查、顧客滿意度調查和向生產技術部門反饋顧客認同的產品設計等內容;行政部門側重于公司管理運作的效率、員工滿意度、公司內部規章制度建設等內容。需要指出的是目標管理應兼顧公司整體績效并根據市場等因素的變化及時調整。

a、人力資源部門從現實出發，認真開展目標管理的培訓工作，讓部門領導、員工真正地認識到目標管理的真正意義。

b、制定各部門、各崗位工作指導書，明確規定崗位的職責、權限、工作量、要達到的工作效率，規定差錯率等一些具體量化的目標。具體實施中。

c、部門管理者要組織部門月度例會，把部門的目標具體分解到個人，讓員工明白這個月自己要做到什么，怎樣做才是達到目標，才是最好。

d、可以讓員工先自評，讓其自己知識這個月知識哪些已達到目標，哪些未達到，下月如何改進，后部門管理者再根據其具體工作情況進行測評，得到具體分數。這樣可以讓員工明白優缺點，也可以防止部門管理者的主觀武斷。

e、可由其它部門來評寫某一個部門某一個崗位的目標管理卡，從而與各部門間的標準相適應。

既然財務、市場、行政等部門在工作內容、方式方面大不相同，那該如何針對不同部門的職能特點設計目標管理卡?

財務的目標：如果企業的財務基礎平臺好，人員素質較高，設立目標時可考慮財務分析報告的水平，對經營的指導作用和效率問題。

市場的目標：從銷售收入和顧客新增數入手，確立區域內一個可比的形象化企業，以利于員工自己瞄準該目標找到基點。

行政的目標：以其服務對象的滿意度做為評價目標和標準，前勤是否滿意。

具體而言，需要將目標分為程序性與非程序性兩種，程序性目標按年分解，非程序性目標按制定。

(1)財務部門程序性工作多，目標應按一次性分解，每月的目標管理卡只填非程序性工作即可。

(2)市場部門面對的是動蕩的外部環境，變化快，非程序性工作多，可考慮年初定一個粗線條的目標框架，按月制定具體分目標，但應考慮用少數關鍵性指標作為考核的依據。

(3)行政部門事務性工作多，既瑣碎又無常性，應少用量化指標只考慮階段性工作任務，且不必月月填目標管理卡。

第五篇：2013年助理人力資源管理師案例分析3

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案例：如何有效考核行政管理人員?

一家私營股份制企業，現有員工50名，公司正在制訂員工考核辦法，要求盡量采用量化指標，每月進行評分，與績效工資掛鉤。

問題是：針對公司行政管理人員，如辦公室秘書、總經理助理、人事負責人如何制訂考核標準?工作質量和工作效率如何?

參考答案

1.按我們的理解，該公司的員工考核辦法是與績效工資掛鉤的，也就是說，績效考核的主要目的是為績效工資提供依據。如果是這樣的話，一個核心主題是：行政管理人員與銷售、生產等人員相比，其工作性質、產出特點、產出周期等均有很大差異，因而其績效工資以及考核辦法均需另類處理。

2.除主持全局工作的中高層領導外，行政管理人員的工作流程基本上屬公司核心業務流程以外的輔助流程，其工作主要屬支持、服務性質，其產出特點是：均勻性、穩定性、間接性。每月工作內容很類似，按基本的作業程序操作，工作成果難以量化，對公司貢獻的影響很間接。

3.通過以上分析，我們有幾點建議：

對小公司而言，業務是關鍵，業務人員是關鍵人才，如何考核與激勵是公司的關鍵管理事宜。至于行政管理，大的方面需老板們親力親為;處理一般事務的行政管理人員，不是這個階段的關鍵人才，公司不必投入太多的精力去“科學管理”;管理是花成本的。這是一個原則。

一般來說，行政管理人員工資中的固定部分比例應相對高一些，月度不做與績效工資掛鉤的正式考核，半年或一年做一次與獎金掛鉤的考核。既然貴公司想做月考月掛鉤，一定有自身的理由和目的。只要能有效服務于自身目的，考核形式、標準就不是主要問題了。比如：許繼集團的考核目的是淘汰5%的落后者，因此最后的考核結果可以拉開比例至關重要。有的公司考核目的是明確責任，那么職位說明書最關鍵，對照說明書中的職責考核即可。

如果要每月量化考核行政管理人員，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、瑣碎細節的量化。要有目標導向、成果導向與計劃導向，要建立起員工行為與公司目標的正相關關系。例如：對人事負責人可以考核其“人才流失率”指標。同時，設計量化考核指標時，應注意以下原則：易理解;被考核者有相當的控制能力;考核內容的資料來源可信且獲取成本低;考核內容可衡量、可實施。

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對確實找不到直接量化指標的崗位或人員，可以選擇以下方式：滿意度調查、內部服務投訴次數、月度工作計劃/任務考核等等。

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