第一篇：房產中介人力資源-案例分析

案例內容：

公司A組現有5個人，分別是組長張兵、銀牌經紀人李剛、銅牌經紀人王軍，經紀人趙輝和見習經紀人劉路。

已經八點三十五了，銅牌經紀人王軍剛剛進店，組長張兵在店里大聲喊道：“這個月過了還沒一半，你就遲到三次了，還能不能干了？”王軍20歲，是那種大大咧咧的社會憤青，業務能力還不錯，入職三個月便達到了銅牌級別，王軍看了看店里近20名員工白了張兵一眼，憤憤的說：“人有旦夕禍福，誰還沒有個遲到??！”

張兵說：“遲到是要罰款的，你不知道嗎？”

王軍回道：“行了，不就錢嗎，我交就是了，誰也不差這兩個錢，多簽個單子就賺回來了，趕緊開會吧，還要約客戶看房呢。”

晨會期間，張兵看到大半經紀人念羊皮卷時有氣無力，想用自己洪亮的聲音帶動起來，但最后還是失敗了，他無奈的搖了搖頭。念完羊皮卷開始分組開會，張兵把自己的團隊帶進會議室開始了今天的工作布置：

“第一，我們熱烈的歡迎劉路正式入職成為我們團隊的一員?！?/p>

會議室里傳來了四五個人激情澎湃的掌聲。

張兵接著說道：“劉路，你剛入職，什么都不懂，從現在開始李剛當你師傅，無論是工作上還是生活上遇到任何問題，都可以請教他。”

劉路剛要致謝，李剛搶過來話題，：“老大，我哪有時間啊，現在手里4個單子在談呢，連自己都顧不上，讓王軍帶他吧?！?/p>

“我也不帶，你都銀牌了，我才銅牌呢，我的業績也不好，抽不出時間來！”

張兵有些生氣，吼道：“讓你帶你就帶，哪有那么多廢話?！?/p>

會議室里頓時鴉雀無聲，劉路尷尬的站在那里，沒有說話。

“第二，趙輝你入職都快半年了，前4個月做的還不錯，最近半個多月一單都沒有成交，你找原因了沒，沒找到的話就找找?！?/p>

趙輝是一個非常靦腆的女孩，平常工作還算努力，但這一段時間始終沒有成交，聽到組長在會議上這么說她，臉一下就變紅了，搖著頭說：“找了，沒找到?！?張兵沒有說話，過了片刻，張兵分別問了下這幾個人的業績情況，整個團隊停單一周了，他非常著急。散會時，他又看見王軍的領帶結都松到胸口了，襯衣也在西褲外面自由的飄蕩，不禁說出：“王軍啊，說了你多少次了，你看看你的領帶和著裝，什么形象?。俊?/p>

經過了這個早上，王軍本來心理就不舒服，加上張兵這么一說，他抬頭就說：“我就納悶了，老大你是不是針對我，我只要穿西裝打領帶戴工牌就行唄，你怎么那么多事呢？再說了，只要我給你出業績，這種小事睜一只眼閉一只得了?！?/p>

張兵剛要說話，李剛攬住了他的肩膀，“行了，都少說兩句吧，老大你也是，有業績就行唄，管那么多干嘛啊，快點接著開會吧！”

張兵接著安排工作，問大家今天有什么客戶，有什么需要解決他幫忙解決的，趙輝首先發話了：“今天中午要簽約一個租賃合同，收款400元，需要你幫忙進行最后的談判和簽約”。“這么小的合同你也簽不了，我都陪你多少次了”張兵回答到?！拔覐膩砭蜎]有單獨簽過，如果跑單了，完不成這個月的目標怎么辦？”“好吧，我幫你一起去”。張兵無奈的回答到。

會議還在繼續往下進行………..會議開了40分鐘，總算結束了，李剛和王軍交換了下眼神，同時發出了：“哎，天天這樣浪費時間，還不如多打幾個電話呢？”

張兵聽的一清二楚，沒有理會他們，跑到外面一個人去抽煙。他想不明白，李剛和王軍都是和自己最好的哥們，并且一手把他們帶起來的，為什么這么不配合他的工作，看到他們沒有業績，自己天天心里為他們著急。特別是王軍，最近他媽媽生病花錢，他欠外債近5千，這還不包括自己借給他的6千多元。，還有每個月的日常生活費用，如果按照目前這個情況下去，不要說還款了，生活都難維持，給他說了多次，讓他多打些電話，多些回訪，其結果連公司要求的最低都沒有做到…..時間很快就到11:40，張兵幫助趙輝簽完了合同回到店里，一進門就發現聚精會神上外網的李剛，公司明文規定禁止員工上外網，張兵一看火就上來了，但是還是做一個深呼吸，走到李剛后面，用力的拍了拍李剛的肩膀，李剛回頭一看是張兵，迅速的關閉了網站，“幫忙把座機遞給我下，我打個電話”李剛對其他同事說到。

下午2點多劉路找李剛請教關于房源回訪的問題，李剛讓趙輝告訴劉路，并對他們說：“你們兩個菜鳥給我記住，干中介就講究兩個字，那就是競爭，別人打電話的聲音響，你們就比他們更響，只要不影響你自己，其他的都無所謂?！?/p>

劉路問道：“聲音太響了，客戶會不會生氣罵咱們啊?！?/p>

李剛：“罵你就忍著，忍不住了你就罵他，房主客戶千千萬萬，多一個不多，少一個不少。對了，以后有事就找趙輝，她解決不了你再來問我吧?！?/p>

劉路點點頭沒有說話。

快5點的時候，進來個阿姨A詢問租房的事情，劉路面帶微笑的的迎接上去，熱情的給客戶倒水，并把她介紹給了趙輝…….大約半個小時過去了，趙輝為客戶阿姨A匹配好了房源，讓劉路和她一起帶客戶去看房，外面刮起了風，下著毛毛細雨，走到門口，“阿姨，你戴上帽子吧，外面起風了”劉路提醒到，隨手把自己的遮陽傘遞給了客戶。

很快一天就過去了，下班之前張兵又召集大家進行一天的工作總結…… 張兵手里拿著張紙說到“我這里有幾套比較不錯的房源大家記下?！?李剛對張輝說“給我撕一張紙”，劉路拿著筆用力的在紙上劃，張兵念完了房源，劉路的本子上還是一片空白。

“李剛，我查你的基礎量，你作為銀牌經紀人，你只是完成了公司要求的最低限，你想怎么辦？前幾天開會，讓大家推薦默寫房源，你寫的最少”張兵說到。

“知道了，是比較少，下次多努力”李剛笑嘻嘻的說到。

“趙輝，今天帶你簽單，你學到什么了嗎？知道如何給客戶打交道嗎？”張兵問到。

“學到了一點，我還是緊張?！壁w輝說的。

“你要快點成長起來，你來了這么久了，這樣的事情還需要我幫忙，聽到了沒有？”張兵說到?！岸鳌睆堓x答道，心里另一聲音在說：我也不是不想成長，我怎么成長啊?！?/p>

“老大，現在都9點半了，還不結束會議啊，你看李剛他老婆都給他打了4個電話了，劉路他媽也在打電話問什么時候回去呢？要不是很急的事情，明天在說吧，好嗎？”王軍提醒到張兵。

張兵看了下自己的手表，說到：“好吧，大家回家吧，路上都給我注意安全”。大家一溜煙的走出了會議室。

會議室里就剩下了張兵一個人，他抬頭看著天花板，想想自己從組建團隊近一年的經歷，自己一心一意想把團隊帶起來，做成公司的標桿團隊，可是最近這兩個月大家的業績很不理想，他們團隊的現狀以及大家狀態離自己的期望也相差很遠，心里糾結著是否提拔李剛作為自己的助理，家里老婆對自己的牢騷，不知覺的又把煙放在了嘴里……….一、閱讀完上述案例，回答下面問題。

1、假如你是張兵，你會采用什么辦法來扭轉團隊的消極情緒？

2、針對王軍經常違反公司的規章制度，你下一步將采用什么措施來制止？

3、想讓李剛為團隊出點力，他總是找各種借口給反駁回來，你怎么辦？

4、你想如何幫助趙輝，讓她盡快成長起來？

5、劉路是剛加入的新員工，你想采取什么措施來幫助她？

6、你認為張兵在管理上有問題嗎？存在什么問題？

二、根據上面案例內容，請你至少自擬一個問題，供他人回答，多則不限。

第二篇：房產中介公司人力資源建設薪酬設計

房產中介公司人力資源建設薪酬設計

企業需要利用一切資源確保其生存和發展。在知識經濟時代，對資源的消耗由物質資源轉向了人力資源?，F代企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，中小企業流失了核心員工就失去了靈魂和實質，影響企業的發展壯大。高薪手段一直是房產中介企業吸引人才、留住人才、管理人才的重要手段。據調查顯示，房產經紀人(又稱房產顧問、房產中介員)這個職業有“低門檻，高收入”的特點，收入水平多年居各行業之首。因此，薪酬管理系統是該類企業比較有實際操作可能性和應用價值的管理系統，薪酬管理的探討也就比較有現實性和可操作性。

一、xxx不動產營銷機構薪酬制度現狀

xxx不動產營銷機構（以下簡稱xx公司）是一個從個體房產中介開始經營起來的，現公司已在蘇州工業園區開了4家分店，隨著業務的擴張，店面規模較大，一線房產經紀人數量達到80人左右，xx房產公司現階段員工薪酬包括保底工資、提成、補貼等，具體算法如下：

員工總收入=基本工資+傭金提成+業績獎金-紀律處罰，其中：

(1)基本工資=保底工資×(實際上班天數/月天數)(請假、曠工不計工資)

(2)傭金提成=業務傭金×提成比率

(3)業績獎金=當月頭業績獎+當月最高業績獎+其他獎勵

(4)紀律處罰=遲到次數×5元

其中：提成比率為當月第一個1萬業績提10%，第二個1萬業績提15%，依次類推！

該模式是保底工資、傭金、獎金混合模式，它的工資提成法是在保底工資的基礎上把工作業績與工資報酬、獎金相聯系、相掛鉤的，兼顧了純工資模式和純傭金模式的優點，從而使經紀人的收入既有固定工資作保證，又與銷售業績掛鉤；既有提成的刺激，又給員工提供了相對穩定的基本收入，使員工不至于對未來收入產生恐慌。其次，該模式還考慮到各個經紀人工作的獨特性，就格外好的月業績和年業績而給予獎勵，也收到了工作激勵和人力資源管理的效果。

二、xx不動產營銷機構薪酬制度的改進

從狹義薪酬的角度看，xx公司的薪酬體系是比較健全合理、科學完善的，它保證了薪酬的公平和效率，促進了xx公司管理的規范化，調動了員工的積極性。然而“成也薪酬，敗也薪酬”，公司人力資源流動率極高，這嚴重制約了公司的可持續發展，特別是工作半年以上的核心業務員工的流失，給公司帶來極其不利的影響。本文從員工工作時間、學歷等方面對xx房產薪酬制度設計上存在的問題進行改進，并從薪酬制度的完善上就如何實現企業的“留人”提出建議。

由于xx公司幾乎所有的從業人員都是30歲以下的年輕人，公司精心設計的薪酬制度，以業績論英雄，注重個人成長，強調工作自主性，非常符合這部分人的要求，特別是那些剛進入公司的新員工（差不多占80%），所以對他們是比較合理的。但是由于一些員工，尤其是那20%左右的在公司工作半年甚至一年以上的老員工不滿意現狀。首先，提成制度讓他們覺得公司會招過多的經紀人，雖然不增加公司的運作成本，但會減少自己的業務量，減少自己工資收入，特別在公司生意不好情況下，會影響自己的發展前景；其次，他們還認為，房產中介已進入成熟階段，客戶越來越注重中介公司的品牌（這也就是為什么信義在園區收房東兩個點，客戶一個點的傭金依然有那么好的生意的原因），自己已經積累了一定的工作經驗，雖然xx公司為他們提供了競聘業務主管的機會，但進入一個品牌公司也就意味著有更多的業務量和更高的收入，當然品牌公司的薪酬制度更加合理也是一個原因（xx大量有工作經驗的優秀業務員跳槽名古屋不得不引起公司的重視）。雖然新加入的青年有激情、有干勁，但是工作經驗比較少、不夠沉穩、決策不夠理性化、職業化程度比較低、團隊合作經驗不足，不能為公司帶來相應的業績。相反，在公司工作時間較長的員工，特別是工作半年、甚至是一年以上的員工，是公司的中核心資源，他們的流出會使企業蒙受直接損失，還會增加企業人力資源的重置成本。因此，這樣的薪酬制度就會造成公司可持續發展能力不足。

另一方面，由于房產中介行業的門檻較低，從業人員魚龍混珠，素質參差不齊。學歷的高低并不代表什么，一張大學畢業證并不能證明所接授的知識，即使接受了并不代表能夠去實踐的能力。房產中介行業是一個服務行業，是一個注重人與人溝通行業，員工的溝通、協調能力及團隊精神才是公司所需重點考察的，但房產經紀也是一項綜合性的學科，滲及大量的專業知識及法律常識，如果學歷太低，可能對新生事物無法適應，影響銷售業績。應該說，當員工發展到一定層次的時候，所受的教育程度將是一個最大的絆腳石，特別是那些具有本科以上學歷的人員，在具有一定的工作經驗后，對公司的期望值也就更高，若不能達到其預期，跳槽的可能性也就更大。

因此在xx公司薪酬制度中，對員工崗位進行細化對基本工資進行細化，對工作崗位實行升降級彈性制度，對在公司工作一定時間的老員工提供工齡工資，對公司高學歷員工進行補貼，鼓勵員工不斷學習，提高自己的業務水平等對留住人才都具有積極的意義。員工總收入=基本工資（崗位工資+工齡工資+學歷工資）+傭金提成+業績獎金-紀律處罰，詳見下表：

員工基本工資及崗位確定辦法

崗位級別

崗位工資

提成比例

升降級辦法

二次提升

試用期

800

10%

試用期滿2個月或業績超過2萬元予以轉正

月業績過1萬元提成升一級

置業顧問

900

15%

三個月總業績和低于3萬元提成降一級；月業績達6000元3次提升為高級顧問

月業績過1萬元提成升一級

高級顧問

1000

20%

三個月總業績和低于3萬元提成降一級；月業績達8000元5次提升為資深顧問

月業績過1萬元提成升一級

資深顧問

1200

25%

三個月總業績和低于3萬元提成降一級

月業績過1萬元提成升一級

組長

1400

總業務量*1%+個人業績*提成比例

店長

1600

總業務量*1%+個人業績*提成比例

工齡工資：半年內工齡工資為0，工作每滿半年工齡工資遞加100元；

學歷工資：高中200，中專300，大專400，本科600，取得經紀人協理200，取得經紀人資格證500；

獎金：月業績達1萬以上，獎200元；月業績達1.5萬以上，獎300元；月業績達2萬以上，獎400元。

三、xx不動產營銷機構薪酬制度的長期規劃

如何留住核心人才，避免“成也薪酬，敗也薪酬”這一現象，關鍵是要能夠正確分析出企業人才的需求，并將這些需求體現在薪酬制度中。根據馬斯洛的需要層次理論以及一般心理學原理，隨著個人心理的發展，追求自尊和自我實現的高層次需要逐漸產生。吸引企業所需人才的方法，既要涉及人的基本的生存、安全需要，又要考慮能滿足人們進行社交、獲得尊重的需要，還需要有能夠使人才的自我價值得到實現的機會。因此，薪酬制度的改進需要體現在以下兩個方面：

首先是避免薪酬制度的單一性。在調查分析中，類似xx公司這樣的中小房產公司，都過分地關注和相信貨幣類薪酬的作用，而忽略了非貨幣類薪酬的激勵因素。事實上，僅靠貨幣類的薪酬來滿足員工需求是遠遠不夠的，經紀人除了高薪酬的需求外，還有發展機會，管理、環境、休閑等方面的要求，所以要實施“全面薪酬”戰略?！叭嫘匠辍笔侵腹窘o受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內在”的兩大類?！巴庠凇钡男匠曛饕侵笧槭芷刚咛峁┑目闪炕呢泿判詢r值。比如：基本工資、獎金等薪酬。“內在”的薪酬則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦)、培訓的機會、吸引人的公司文化、相互配合的工作環境，以及公司對個人的表彰、謝意，等等。

其次是避免薪酬制度的短期性。雖然xx公司的薪酬制度在一步一步完善，但大多時候仍只考慮到企業眼前的發展狀況，只考慮提升員工業績，所以該模式是一種短期激勵，是一個戰術層次上的薪酬。企業老員工，特別是高、中層人員，他們的需求是追求成就感，實現個人價值。所以，除了給他們高薪酬和相應的中等水平的福利，以充分鼓勵他們發揮經驗和技能外，更要給他們提供發展機會、股票期權等長期激勵薪酬，讓他們認識到企業發展美好前景和個人發展前景是可以和諧發展的。只有這樣，才能給這些員工信心，從而留住人才。

總之，一個合理的現代薪酬模式，不能簡單采取物質刺激的手段，而應該是一個多維的系統化的激勵體系，如優越的福利制度、良好的晉升機制、完備的培訓體系和富有挑戰性的工作內容以實現自我價值、自我抱負等等。同時，應該既考慮到短期薪酬的層次，也考慮到長期薪酬的層次，建立真正的“全面薪酬”體系。

第三篇：人力資源案例分析

員工福利也是一種競爭力

員工富則企業富，員工智則企業智，員工強則企業強。企業致力于不斷改善員工的工作與生活環境，豐富廣大員工的業余文化生活，不斷提高員工薪酬與福利水平，加強企業人性化管理與感情投資，致力于構建企業人才培養，以良好的發展與工作環境和福利留住員工，提高人才競爭能力。為了挽留住自己的優秀員工，企業紛紛施展不同“法術”，一場“斗法”大賽就此展開??

全球畢博公務出差保險：這是全球畢博員工享有的一項福利計劃，全部保險費由畢博支付。當員工在公務出差時自動受保。如在公務期間發生意外事故，此保險計劃將根據受傷或損失程度為員工的家人提供最高不超過6年年薪的公務出差保險補償。

點評：管理咨詢業屬于智力服務行業，腦力勞動強度較大，頻繁出差，加班熬夜是常事。在這種情況下，把風險轉嫁給保險公司，而將員工的心緊栓在企業的身邊，是極為聰明的做法。

惠普對員工的上班時間實行彈性管理，如果員工有私事，一般可以優先處理。員工可以以家中暖氣試水為由晚到半天，甚至一天不上班。如果加班乘坐出租車回家，費用由公司報銷，還可享用免費晚餐。

點評：把辦公室當作像在家生活一樣，給予員工充分的信任，施以絕對的人性化管理，惠普通過如此的管理模式，留住了人才，也把自己推向了世界名企的行列。

“職業培訓計劃”——使員工把自我培訓和企業培訓緊密結合，使員工把個人素質的提高同職業培訓的要求緊密結合。目前，復地(集團)股份有限公司每年的培訓費用列支占工資總額的4%，還專門成立了自學成才獎勵基金。

點評：每位員工都是人才，企業用人注重“人盡其才，才盡其用”，當員工在不斷成長的同時，企業也漸漸成為行業內的佼佼者。

寶潔有一套系統的彈性工作模型，結合員工的個人選擇、個人能力、個人精力管理與雇主的要求，來幫助員工合理機動地安排工作。比如在寶潔只要保證早上十點和下午四點之間的核心工作時間，其它時間員工可以彈性安排。

點評：外企能在員工休息權上提供保障，最重要原因就是其規模和實力能夠讓公司有比較穩定的市場預期和計劃，而且外企往往內部管理穩定，崗位設置也比較規范，員工的工作波動周期穩定，就可以有計劃地為員工安排休假、鍛煉。

在雅虎，也有很多讓員工“wow”的福利。如，面向雇員和家屬的免費醫療、健康設施，免費咖啡吧等。在硅谷總部，雅虎人可享受洗車、購買生日禮物、送花、洗衣、膠卷沖印等服務。

點評：雅虎的福利措施注重生活品質的提升，讓員工覺得有大家庭的溫馨，這也是企業挽留住人才的又一法寶。能否以獎金代替加班費? 問：朱女士來電反映，所在企業經常加班加點，但當員工要求支付加班費時，公司卻稱獎金中已包含加班費。她想知道，企業能否以獎金代替加班費? 答：把獎金當作加班費來發放，其實這是不合法的。按照國家有關規定，獎金和加班工資雖然同屬于工資總額的構成部分，卻是兩個性質完全不同的概念。加班工資是實行標準工作時間制度和經批準實行綜合計算工時工作制的企業，按照法律規定向勞動者支付的延長工作時間的工資報酬。獎金是用人單位支付給勞動者的超額勞動報酬和增收節支的勞動報酬，包括生產獎、節約獎、勞動競賽獎、獎勵工資和業務提成等。加班工資是法定的，只要勞動者有加班，用人單位就應當按照相應標準支付加班工資。而獎金屬于用人單位的自主權范圍，用人單位可以根據本單位的生產經營特點和經濟效益，自主確定獎金的發放與否。因此該單位以發放獎金為由，不給職工發放加班工資的做法是違法的。

你的員工為何出工不出力

幾年前，當拉克希米-拉馬拉杰供職于一家非贏利性機構時，她發現該機構員工的離職率很高。導致高離職率的原因并非來自工作本身，而是該機構的管理制度。

“事實上，員工們很熱愛自己的工作，但他們卻感到管理人員并不尊重他們?！崩R拉杰說，“那些員工受到不公正的貶低，時常受到來自管理人員的訓責?！眴T工們對這種工作環境的不滿，最終導致大量員工離職。

現在，拉馬拉杰的這段經歷促成了她和沃頓商學院管理學教授西格爾。巴薩德的一次合作。他們撰寫了一篇《工作何以如此艱難?來自組織的尊重對于社會服務行業中員工倦怠現象的影響》的論文。

根據巴薩德所持的觀點，“員工最大的不滿之一在于他們的工作沒有獲得組織給予足夠的認同。而尊重是認同的組成因素之一。當員工感到自己沒有受到組織的重視和尊重時，他們往往會產生更強烈的倦怠情緒?！?/p>

或者，正如拉馬拉杰所言，“通常并不是工作本身讓人筋疲力盡，問題在于組織本身?！?企業認同很重要

盡管這兩位研究者的論文聚焦于衛生護理行業，但其研究結果同樣適用于其他行業以及個人。例如，巴薩德在一家大型金融服務代理機構的房地產、會計和法律部門所進行的一個調查中發現，在這些部門工作的員工被稱為“非生產者”。這一稱謂并不是他們正式的職務名稱，但是由于這些部門的員工不創造收入，因此其他員工便這樣稱呼他們。這些員工不但沒有享有和那些創造收入的員工同樣的權力，而且他們在協助機構優化和改進業務流程方面所作的貢獻也得不到認同和肯定。巴薩德說：“該代理機構的這種做法與尊重員工的文化理念背道而馳?！?/p>

巴薩德還引用那些與維護健康組織合作提供醫療服務的醫生的案例。這些醫生每天必須接待病人的數量，與病人在一起的時間，以及他們必須提出的與診斷有關的具體問題都必須遵從健康維護組織的要求?！霸谶@種情形之下，醫生們無法為病人提供個性化的醫療服務?！卑退_德說，“相對于那些能夠自主行醫的醫生而言，這些醫生認為他們的工作沒有得到尊重，因而也就更容易產生倦怠情緒?！?/p>

上述研究人員指出，公司文化對員工的倦怠情緒起著重要作用?！拔覀兞私獾剑趩T工加入公司的那一刻起，他們便開始尋求與組織之間的認同感。”拉馬拉杰說，“當員工越是被視作群體中的一員而受到尊重時，他們便越容易產生這種認同感。受到尊重是使員工能安心工作并且熱愛自己事業的一種途徑。相反，如果員工發現身邊的同事得不到別人的尊重，他們便會形成公司‘不善待員工’的共識?！?/p>

員工所感受到的來自組織的尊重或輕視都將會對員工的倦怠情緒產生影響，上述研究人員通過舉例進行說明。例如，“當員工們認為組織沒有給予他們尊重時，員工的工作熱情將受此影響而士氣不振，繼而產生倦怠情緒。受到組織輕視的員工在給客戶提供服務的過程中需要掩飾自己內心的真實感受。這種掩飾與壓抑會加劇他們的情感耗竭癥狀，在對社會服務行業進行的調研中，情感耗竭正是構成員工倦怠情緒的一個主要因素?！?與之相反的是，當員工們感受到來自組織所給予的尊重時，他們更樂意為組織效力，而且產生倦怠情緒的可能性更小。煤老板，為何無法成為企業家

山西盛產煤老板，卻鮮見企業家;煤老板為什么當不成企業家，因為煤老板一無商業文化內涵，二無信仰，三無創新精神，我們看待煤老板現象如同看待一場瘟疫，不明白如此野蠻的經濟組織和經濟現象如何在現代社會重演。最主要的原因是，擁有煤炭開采權本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利與官員尋租共生的結果。煤老板之“罪”

他們不是企業家，而成為暴發戶與血汗工廠的代名詞。煤老板是三無產品，幾乎成為無文化、無信仰、無創新能力的同義詞。如此巨大的道德與能力指責不是煤老板能夠承擔的，而是催生煤老板的土壤必須承擔的罪責。

煤老板一無商業文化內涵，與煤老板能夠聯系在一起的不是誠信、不是企業家的破壞性創新精神、不是初始之初的戰戰競競如履薄冰，而是一擲千金購買豪宅，是品位低下揮金如土令人咋舌。煤老板二無信仰，才有令人震驚的黑煤窯童奴現象，不僅違法使用童工，甚至連基本的生存條件都無法滿足，有基本道德信仰的人無法做出如此無底線的事。煤老板三無創新精神，他們從政府那里獲得煤炭資源，用簡陋的方法挖掘，通過煤炭的稀缺性換取大把現金，我們沒有看到小煤礦出現組織結構與管理結構的創新，更沒有看到技術的創新。

我們看待煤老板現象如同看待一場瘟疫，不明白如此野蠻的經濟組織和經濟現象如何在現代社會重演，而沒有手段去禁止這樣的經濟組織復制蔓延。

不經意間，煤老板正在以悲壯的方式退出歷史舞臺。繼鋼鐵和航空上演了“國進民退”后，煤炭行業史無前例的大整合正在山西省熱鬧地進行著，山西省煤炭業正在進行一場“國進民退”的大整合。2009年初，山西省出臺了《煤炭產業調整和振興規劃》，該規劃明確提出，“到2011年，全省礦井數量減少到1000處，礦井單井生產規模達到90萬噸/年以上。到2011年，形成三個億噸級和四個5000萬噸級的大型煤炭企業集團，大集團煤炭產量占到全省的75%以上?！卑凑丈轿魇≌母镉媱?，到2010年底，全省共有2012座煤礦要被兼并重組，其中，由山西省內五大煤礦集團兼并重組的煤礦共1161座，地方兼并重組的為693座，到2010年底，參與兼并重組的2000座礦井僅保留479座。最終整合的結果是要將山西省擁有企業主體的煤炭企業數量從現在的2200個變成100個左右，礦井數將由2598個壓縮到1000個。

驅逐了煤老板，山西就能迎來真正的企業家精神?就能復蘇晉商傳統?如果驅逐煤老板，迎來的是計劃體制，山西最多回到1979年以前，而不能承接自由精神的商業文化。商人逐利與官員尋租共生

最主要的原因是，作為中國最重要的能源產品，擁有煤炭相當于擁有硬通貨。也就是說，擁有煤炭開采權本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利與官員尋租共生的結果，是官煤勾結的結果，而不是自由商業精神競爭的結果。

山西嚴查官員入股煤礦一直是重點新聞。來看主流網絡媒體新華網的報道，截至2005年10月12日，山西省清理糾正國家機關工作人員和國有企業負責人投資入股煤礦工作進展順利，全省共清理出922人投資入股煤礦，涉及金額9257.74萬元，其中已有836人撤出入股資金4077.33萬元，對剩余的86人的撤股工作正在進行中;2006年6月5日，人民網報道，記者從山西省紀檢委執法監察室了解到，山西省清理官員投資煤礦，到目前為止，已有1126人撤資1.7億元，平均每人撤資10多萬元。截至目前，已經明確申報的1000多名投資入股人員已將投資入股資金按要求全部撤出，其中有140名投資入股人員上繳收益115萬多元。

圍繞煤炭行業生成的利益鏈條毒化了公平競爭的土壤，使法治精神與公共服務成為暴利樹上結出的惡之花。張華是一位年輕的大學畢業生。所學專業是管理信息系統。就業時他順利地進入一家有名的大公司，這使他十分得意。上班的第一天，他的領導王經理帶他參觀了廠容廠貌，看了公司的工廠設施，部分辦公室，餐廳及張華的辦公室。最后王經理說：“張華，很高興你進入我們公司，下午到我辦公室來，有一項任務交給你。這是一個簡單的系統，包括兩個利用纖維鏡的電子學工作組。5天可以吧，星期五送給我檢查一下。”王經理走了，張華楞住了。接受任務是一件令人高興的事，但他不知道是否這就意味著他的職業生涯從此開始了，因為對許多事情比如人事關系、工作程序或者公司發展等等他都還茫然無知。

王茜本是一位政府機關的工作人員，2001年隨丈夫工作調動進入北京某大學的工商管理系工作。某周四下午辦完報到手續，系主任把她領到教研室，對正在開會的老師說：“這是新調來的王茜老師，她原來在機關負責審計工作，研究生畢業，能力很強的。大家歡迎她?！苯萄惺依蠋煿牧藥紫抡?，繼續開會。會后教研室主任對她說：“你來得正是時候，下學期的課基本派完了，考慮到你有實踐經驗，《公司理財學》正適合你，這是你的優勢。這是課程表，別忘了周四下午開例會?！蓖踯缁氐郊抑校闹泻苁庆话?。她知道新分來的大學生都有一段做助教的時間，但她沒有。她有實踐經驗不假，但她沒有大學授課的經驗。本來就對北京不熟悉，學校的情況又一無所知。課程如何安排、學生有什么要求，沒有人告訴她，初來乍到，她又不好意思問。王茜天天在家中焦慮重重。思考題：

1、你認為為什么張華和王茜在來到單位之初會有那種茫然或焦慮的情緒?

2、對這一類的新員工，你認為應該單位應該提供什么樣的培訓? 案例

十、迪斯尼的員工培訓

世界上有6個很大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個迪斯尼營業都有一段歷史了，并創造了很好的業績。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼斯營業了25年，有2億人參觀;東京迪斯尼，最高記錄一年可以達到1，700萬人參觀。研究這個案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓練和教育大多集中在他們的身上。

1、從掃地的員工培訓起

東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學生，雖然他們只掃兩個月時間，但是培訓他們掃地要花3天時間。(1)學掃地

第一天上午要培訓如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的;一種是用來刮紙屑的;一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來?怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好?怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來?這些看似簡單的動作卻都應嚴格培訓。而且掃地時還另有規定：開門時、關門時、中午吃飯時、距離客人15米以內等情況下都不能掃。這些規范都要認真培訓，嚴格遵守。(2)學照相

第一天下午學照相。十幾臺世界最先進的數碼相機擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學照相要學一個下午。

案例

十一、搞員工培訓，值得嗎? 青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產女用系列化妝品的國營公司，公司創辦于1990年，主要生產和經營化妝品和幼兒保健用品。在創辦最初的十多年里，該公司每年以25%的速度迅速地發展，產品不但銷往全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區，成為一家國內外享有聲譽的化妝品公司。

2000年后，原來負責銷售的副總經理張一民退休后，由原銷售部經理楊旭接任負責銷售的副總經理，而原來銷售部的負責國外地區銷售的副主任春花被提升為銷售部經理。春花上任后不久，即參照國外的經驗制定了有關銷售人員的培訓計劃。計劃規定對銷售人員集中培訓兩次，一次是在春節期間，另一次為六月份最后一個星期，每次時間為3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關國內外最新銷售技術知識的講座和報告，再結合公司的銷售實際進行討論。每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓兩次的費用不大(每次40多個人，費用只用了六千多元)，但培訓收效卻很大。

近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，國家又要緊縮財政支出，公司在經濟上陷入了困難。為了扭轉局勢，總經理下令，要求各副總經理都要相應地削減各自負責領域的費用開支。

在這種情況下，負責銷售的副總經理便找銷售部經理春花商討，他們兩人在討論是否應削減銷售人員的培訓問題上進行討價還價。副總經理楊旭建議把銷售人員原來一年兩次的培訓項目削減為一次。楊旭提出：“春花，你知道，我們目前有著經濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支。你我都知道，公司的銷售任務很重。目前40多位銷售人員還轉不過來，所以，人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓項目了。我知道，我們目前的銷售人員大多數都是近幾年招進來的大學畢業生，他們在學校里都已經學過關于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓的興趣也不很大。而少數一些銷售人員，雖不是大學畢業，但他們都在銷售方面有了豐富的經驗了。因此，我認為，銷售人員的培訓項目是不必要的開支，可以取消或縮減?！?春花回答道：“老楊，我知道，我們大多數銷售人員都是近幾年來的大學畢業生。但是，要知道，他們在大學里學的只是書本上的理論知識和抽象的概念，只有他們在第一線干一時期的銷售工作以后，才能真正理解在學校里學習到的理論知識。再則，我們正處于由計劃經濟向市場經濟的過渡階段，我們對市場經濟下進行銷售的技術還了解很少，對國外銷售方面最新技術知道了解更少。你是知道的，在培訓中，我們讓從學校出來的人與有經驗的銷售人員一起工作一段時期，他們實際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎上再參加我們的培訓，一邊聽取有關最新銷售技術知識的講座和報告，一邊結合我們公司的具體實際與專家們共同研討。正是由于我們堅持不懈地進行了這種培訓，我們才在國內和國際市場上擴大了我們的銷售量，也才減少顧客對我們的抱怨，贏得了顧客的信譽。因此，我認為，我們決不能削減我們這個培訓項目!” “對不起，春花。總經理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售任務很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只得下死心只有通過削減你的銷售人員培訓計劃來縮減開支了。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓削減50%至60%。也許，待公司的經濟好轉以后，我們再考慮是否恢復增加銷售人員的培訓費用問題?！?思考題：

1、你是否同意在公司經濟困難的情況下，人員的培訓計劃可以被擠掉?為什么?

2、你有什么好方法能使這兩個銷售經理都感到滿意? 中層干部大量流失的原因

人才關乎公司營運發展的成敗，企業在組織內部制定人才培養及接班計劃時，要求經理人培養接班人，有些公司甚至要求重點部門需培養一至三位接班人。

沒想到最讓大鵬擔心的事情又再度發生了。項目組的李副經理婉拒了大鵬的挽留，并以溫和但堅定的口氣告訴他離職的時間。雖然談話的氛圍還算融洽，可是畢竟中層主管的辭職又將造成工作上的不便和人員的震撼。

今年，已有四位項目副經理提出了辭呈。大鵬所帶領的項目團隊總共有七個，每一個項目經理下都設有一位項目副經理，并有3-8名工程師配合項目的進行。四位項目副經理的離職代表著這個階層有超過50%的流動率。每當項目副經理離職后，考量已上崗2至3年的工程師，發現他們在經驗和專業知識上，尚無法立即肩負項目副經理的職責。因此，項目經理就必須額外地承擔著過去項目副經理所擔負的工作。

項目經理的工作壓力重重，大鵬必須花費更多的時間穩住項目經理的情緒。平心而論，大鵬非常體諒和同情這些項目經理們所面對的工作強度和壓力，大鵬責無旁貸，自身也經常協助項目經理解決一些問題。然而項目經理們在這樣的工作環境下經常感到疲憊及挫折，以致工作中常常發生失誤，對他們造成了更多的壓力及困擾。

大鵬在每次招聘項目副經理的說明欄目中，將具有四年以上的行業經驗列為必要條件?？墒撬l現，在每次的招聘中若想要找到一位合適的人選，卻是一件很不容易的事，更別說一次就能招到二至三位合適的人才了。一年下來他的部門僅遞補了一位。這難道是他的運氣不好?他對人力資源部門無法配合快速招到合適的人才有些耿耿于懷，可是人力資源部門宣稱，現在的商業大環境是處在一個人才戰爭的情境中，好的人才非常難求?？墒?，大鵬百思不解，為什么找到一個好的項目副經理會有這么多的困難呢?上層領導有時對大鵬的部門頗有怨言，為什么當項目副經理出現空缺時，他卻無法從團隊內部成員中挑選出有潛力的人選來接任呢? 在大鵬的團隊中，一般的工程師僅有一至二年的工作經驗，具有兩年以上經驗的員工已能在項目團隊中做出些貢獻了。工程師及中層管理的進進出出讓大鵬感覺自己的部門好像是一個嘈雜的菜市場一樣，而市場打烊后所留下的零亂卻好像必須由他來清理，他真的不喜歡這樣的工作狀態。這種疲于奔命式的救火行動能夠撐多久呢?帶著擔心、懷疑和對未來的恐懼，大鵬工作上的壓力越來越大了。分析

員工流失的原因很多，大部分的管理人員認為是薪資不具吸引力，可是在離職面談過程中，經常發現薪資其實并不是最重要的考量因素。除了個人因素之外，一般離職常見的原因首先是對公司不信任，他們不了解公司能夠帶給他們什么?他們覺得自己只是一部大機器中的小配件，自己在公司的未來發展中將占有何種位置?他們看不清楚，而職業生涯規劃也不確定，加上工作的壓力和強度大，有些單位甚至非常嚴格要求工作程序的正確性，不能容忍絲毫差錯，當這種心理壓力的強度在遭遇到上層領導對工作表現不滿意并予以責備時，容易引發情緒上的挫敗和不滿。另外，人際關系上的不和諧，以及不能感受到自身的價值，都很容易引發中層員工的離職。其次是經理人的領導能力不足。人力資源部可以征選最杰出的員工給與部門經理，可是真正能夠讓該員工留職多久，完全是經理人的本事。在商業大環境的壓力之下，許多工程師工作三四年后就可立刻得到提升，成為中層干部，他們在專業知識上可以面對工作上的要求，但是在帶領團隊達成目標上處處顯示能力的不足。他們無法幫助員工作出良好的職業規劃，他們無法了解團隊成員的特質，他們不很清楚團隊成員的想法，他們甚至只重視技術，而忽略了人與人之間的情感聯系，特別是對第一線的工程師在做什么、想什么欠缺了解的能力，對員工貢獻的肯定也經常做得不夠到位。面對公司的快速發展，他們對人才的培養并未能與時俱進。

當一家公司成長的速度一直高于延攬人才的速度時，這家公司就不可能成為一家卓越的公司。中層干部的流失，有時亦受到外在環境因素的影響，譬如：競爭對手會從他所認為的標桿對手中，挖走優秀的中高層管理人員。這種舉措可使他們更了解對手正在做什么;有哪些技術正在研發;當然，由于工作屬性大同小異，被挖角者也可在新工作中立刻有所貢獻。

案例

十三、張明與王亮

張明是某重點大學金融系的高材生。大學一畢業就在一家大型企業找到了令同學們羨慕的工作。對這份工作張明自己也很滿意，不僅專業對口，收入也很理想。張明開始了自己日復一日的職業生涯。轉眼兩年過去了，張明對自己的工作也早已應對自如。他每天都按部就班地完成分給自己的任務，盡量不主動去參與分外的事。五年后，張明坐上了主管的位置。他開始專心經營自己的小家庭。不知不覺到了40歲，張明的職位再也沒有得到提升。這時想不到的事情發生了。張明的公司突然被另一家競爭對手收購，接著就是機構重組。張明和其他一些老同事被列入了待安置的名單里。后來因為另一名主管不滿意新的職位安排辭了職，張明才算保住了自己的飯碗。這一系列的變化讓他實在難以接受，他抱怨公司沒有人性，抱怨社會變化太快，抱怨政府沒有完善的社保系統，他就這樣一邊抱怨一邊工作，一直到了退休。退休那天，張明哭了，他想起自己20 歲時曾夢想做一名優秀的財務經理，他不知道自己是什么時候、怎樣丟掉這一夢想的。可現在他知道什么都晚了

王亮是一所走讀大學機械系的畢業生，一沒有當地戶口，二沒有名牌大學學歷，畢業后一直沒有找到滿意的工作。為了生存，王亮到一家朋友開的小公司幫忙做網頁設計。雖然收入微薄，但他卻非常投入，一干就是兩年。這使他的朋友很感動，于是推薦他去一家跨國公司應聘，竟然被錄用。新工作的職位是管理見習員，收入也不高，但王亮非常珍惜這個機會，全身心地投入到了工作中。一年后，他完成了各部門的實習，被分配到設備保管部做技術員。因成績突出，三年后又被提為主管工程師。后來公司全面推行6-Sigma管理，他被評選為項目推動小組成員，并接受專業的綠帶資格培訓，在項目組又做了三年。這種工作經歷大大地提高了他的能力，開闊了他的眼界。公司在南方成立分公司的時候，他被提升為華南區總經理。40歲那年，又被提升為公司中國區總經理，舉家遷到北京。十年后，成了集團亞洲區副總裁，一直干到退休。

離開公司后，王亮并不清閑，因為公司還聘他為高級顧問，他還是公司董事局成員，還有很多高校請他去做客座教授。學生們向他請教成功的秘訣，他說：“其實成功沒有什么秘訣，如果有也是一些眾所周知的法則。我個人成功主要有兩個法則：一個是態度，一個是目標。我把它叫做個人使命”。他對大學生們的忠告是：www.tmdps.cn 20歲是你事業的起步期，如果這時你來沒有自己的夢想，你將來要為此付出巨大的代價

40歲是你事業的飛躍期，如果此時你不能保持積極樂觀的心態，你可能永遠都在起步期

60歲，這時你并不需要特意做什么。如果你前40年做對了，這時你想不輝煌也難;如果你前40年沒有做對，這時你想不凄涼也難

張明和王亮的故事告訴我們，生活是公平的，當你努力工作，盡量多付出的時候，你不知不覺就會收獲很多;當你時時計較能獲得多少，只做分內事的時候，卻往往收獲甚微，這也是職業成功的法則。當我們都掌握了人生的一些基本法則并能堅持去做，那么成功是不難的，至少不象人們想象的那樣難 思考題：

張明和王亮的際遇有什么不同，造成他們最后成就不同的主要原因在哪里? 案例

十四、曉梅的困惑

春節期間，久未謀面的朋友曉梅找到記者，訴說了她的職場困惑。研究生畢業后，她被一家外企錄用。文化背景的差異，讓曉梅很不適應?？吹皆诹硪患移髽I工作的同學常常能夠出國，幾個月的時間里就先后去了歐洲、美洲的多個國家，十分羨慕。實習期剛滿曉梅就提出辭職，很快更換了東家。

第一次辭職，曉梅還算是如意，新的單位也確實成全了她的出國夢想。但是很快，曉梅發現常常出國并沒有想象的那么快樂。最為突出的就是本來就積蓄不多的錢袋空空如洗，國是出了，但只能是眼看著喜歡的商品無力支付，心情很是郁悶。在每次的出國行程中，工作的時間與逛街的時間嚴重失調，有幾次甚至是剛剛結束工作，就要趕往機場踏上返程。當時的心情真的是郁悶至極。

緊跟著，曉梅又換了東家，實現了自己比較高一些的收入的愿望，但是出國的機會沒有了，工作環境也遠遠不如第一家企業。就這樣，曉梅不斷地換著工作，每次為了一個簡單的目的，但往往是失去的更多。仰仗著自己的高學歷，每次換東家也還算是順利。一路走下來，兩年的時間里，曉梅竟然換了5次工作，“我現在都不知道自己為什么又要換工作了。每次熟悉了新的崗位我就想換工作，我不知道自己是不是得了什么病。” 思考題：

1、曉梅的病根在哪里?

2、如果你是人力資源管理專家，你要給曉梅提些什么建議? 天價薪酬與道德

在美國人異口同聲譴責華爾街的高薪酬的時候，中國國內也爆出某些國企高管和某些行業的天量薪酬與歲入。最近，美國總統奧巴馬更是直接提出限制那些接受政府救援的金融機構的高管年薪不得超過五十萬美元。而在中國國內有媒體爆出消息稱，一家證券機構在A股暴跌近八成的年份里，員工平均薪酬竟然超過百萬人民幣之巨!但頗具玩味的是，美國的高管在民間輿論和政府政策的高壓之下，紛紛表示接受批評要降低薪酬，甚至有給自己開出一美元的年薪的。但是在中國，聽到的多是為天價薪酬尋找合理性理由的辯護。

世事此一時彼一時，在“承包萬能”“一包了之”的改革之初，大家常見到這樣的案例：一些承包人按照承包合同在年底分得讓當時收入水平的人們瞠目結舌的獎金，以至于承包人不敢領取這份獎金，即使在“合理所得”“勤勞致富”的鼓動之下，還是有人將之捐獻出來而不是受之無愧地收入囊中。

當事件作為一個“事兒”被提出之后，就意味著人們的心態在發生著變化。為此，有人再次將無助的眼光投向了“道德”，提出了“尊重市場更要尊重道德”的觀點。那么市場和道德究竟是、又應該是一個什么樣的關系? 現實的市場是資本的游戲場。關于資本的本性人們已經談了幾個世紀了，因此不必贅述。而在一個規范的市場上，道德是天然內含其中的，而且都已經包含在“價格”機制與成交價格(即交易的比例)當中了。

現在的經濟學是以理性人為研究對象的，而理性人之所以成為理性人，首先一點他應該是一個自由人，具有對私有物的所有權和話語權(讓渡還是不讓渡)，是具有獨立價值觀和獨立判斷能力的人，是理性的、相互平等的人。由自由的、平等的私有者之間自由達成的交易，其交易的比例(價格)就反映了這種自由人的權益，也就是說，自由的理性的私有者之間的交易是在相互尊重對方的私有者地位與人格的情況下做出的，因此，交易雙方對各自利益的追逐都在經過自愿協商達成的價格當中得以體現，其中已經包含的“道德”的因素。市場正是因為這種自愿性和自由性而獲得尊重。顯然，我們不可以將“不道德”的指責附加在這種受到尊重的市場原則之上。實證的市場可能廣泛存在著不公平和不平等，而這正是我們要加以規范和改進的。值得我們尊重的市場一定是那個規范的、道德的市場，而不是實證的、可以被指為不道德的市場，所以，并不存在于市場和道德之間的兩難選擇。

顯然我們不能既賦予市場參與者逐利權利的合法性，又同時譴責這種逐利行為的道德水平。規范地說，市場經濟本身應該是法制經濟，而法制本來就是最低的道德約束，不存在繼續追究其道德水準的問題了。

《西方經濟學的終結》指出，“價格”是一個區間，交換雙方的權利都分別反映在這個區間的左右兩個邊界上了。因此，交換是互惠互利的，只有在相互認同對方的價值訴求的共識之下，才有可能達成皆大歡喜的成交局面?！俺山弧北旧砭褪遣煌瑑r值觀念與價值尺度的相互尊重相互妥協，而這種尊重和妥協就包含著道德。也并非是某些經濟學人所謂的經濟學不講道德，而是一個規范的、值得尊重的市場本身就已經包含了道德，無須再多次一舉地強調了?；蛘叻催^來說，一個能夠被指為不道德的市場并不是經濟學所要求的規范的市場。

市場建立在私有制基礎之上，這就意味著，尊重私有制和尊重道德是重復要求。很多人談論這個問題時會說，斯密寫過《道德情操論》，以此論證私有制是講道德的。然而，被后人稱為“二重斯密”的斯密也有過不認為市場需要道德的論述，如“我們不必要感謝面包師”。在一個規范的市場上，尤其是買方賣方都具有內部競爭性的市場上，成交的雙方，都是自己出價對于對方最優的一個，否則他不會選擇和自己成交而不是和其他人成交。證券交易的電子撮合系統引用的就是這種撮合原則。對于愿意出對彼此最優的價格的一對交易者，我們還有必要去討論他們交易當中的道德問題嗎? 說回到天價薪酬到底是否道德這個話題上來。奧巴馬要給薪酬封頂的是那些申請和接受政府注資的金融機構;中國人譴責的也是那些國有企業的高管的天量收入。這里都已經不再是私有領域的事情了，而是有“公”的因素參與其中甚至是“公”的因素為主導。如果當發現我們天天叫喊著要大力發展的市場已經變成了我們忍耐不住要去加以道德譴責的對象的時候，這時需要檢討的是我們推行的這個“市場”是否已經偏離了我們原有的規范，并將之回歸到規范上來，而不是去譴責一個實證的市場。

私有權的責、權、利是天然掛鉤的。我們不會也沒有權力沒有必要去非議和譴責一個私有業主的收入以及他愿意支付給職業經理人的薪酬的多與少。只有當薪酬來源于公共財政的時候，公眾才有權力對之加以評說。

雖然中國國企也進行了“改革”，也講過要“政企分開”，但是實質上國企管理階層的“公務員化”一直沒有改變，尤其是大中型國企。因此，人們對國企高管的薪酬盯著不放，其實就如同民眾對公務員的待遇非常敏感一樣。

天價薪酬合理與否是否道德，要看它的定價機制。已經有人認識到這一點，并指出，如果薪酬定價是市場化的，就不應該受到指責。但是需要補充的是，給高管定價的勞務市場首先要是一個公平交易的規范市場，而不是不公平的“偽市場”。假如面對必然導致天價薪酬的實證的市場我們不加檢討反而一如既往地推進這種市場，回過頭來又要聲討天價薪酬，這就失之公允了。我們不能夠用一種不道德去規范我們認為的另一種不道德。我們不能既開出重賞去尋覓勇夫，又抱怨責怪勇夫身價太高，這等于是挖了一個不道德的、名為“重賞”的坑讓人去跳，這種做法本身豈不就是陷人于不仁不義地步的不道德之舉? 如果雇主是私人，除非我們指出其財產來源的不合法性，否則就不能對他給其雇員開出的任何量級的薪酬有所詬病。但如果雇傭者不是私人，他代表的是“公”，則公眾就要有權利參與到職業經理人的薪酬制定當中(當然可以委托資產代表去具體辦理)。奧巴馬百日“價值”領導 日前，奧巴馬針對金融業發表談話，他說過去十幾年美國金融業的過快發展是不健康的現象，他預期在采取更嚴格的監管之后，可望逐漸恢復正常，金融業占GDP的比重亦將下降。他同時對年輕人，尤其是大學及研究院中知識水平較高的年輕人“喊話”，建議他們更積極地投入科學研究、工程、機械等實業界的領域，不要一窩蜂搞金融工具。更早之前，他對那批華爾街的高管也做出過嚴辭批評。

這些都讓人耳目一新。一般或認為這是奧巴馬因應當前金融海嘯的相關思路與對策，我認為不止于此。

奧巴馬執政剛滿百日。我認為“百日維新”中，至少在三個方面看得出奧巴馬在“履行”其“change”的承諾。謙虛平等

在外交策略及風格上，奧巴馬徹底扭轉了“布什主義”或“單邊主義”，與一眾宿敵化敵為友。1.不惜承認錯誤(承認對古巴的政策是錯誤的，也認為應該修正對緬甸的政策);2.向俄羅斯與伊朗遞出橄欖枝，尤其公開表示美國絕不會與穆斯林為敵;3.最戲劇性的莫過于在美洲國家高峰會中主動趨前跟委內瑞拉總統查韋斯握手并作自我介紹??

這些表面上巨大的、戲劇性的外交策略及風格的改變，當然有美國國家戰略的總體考慮，我更看重的，是貫穿在所有言語與動作中的奧巴馬價值與倫理。

還記得嗎，有一些美國人對奧巴馬與沙特國王握手時略為欠身一事頗感不快;也有人對G20國峰會各國領袖團體照時，奧巴馬站在后排還不是中央的位置感到不解;查韋斯有備而來送了他一本烏拉圭左翼作家嘉雷安諾寫的《拉丁美洲：被切開的血管》，奧巴馬一看是西班牙文的，便說：“我該學習的東西還有很多，西班牙文就是其中之一”??所有這些，其實早已超越外交策略的層次了，展現的其實是奧巴馬的外交哲學與外交倫理，或者說，是奧巴馬對于國際秩序與事務的基本態度：平等、尊重、謙虛。生態為先

奧巴馬的另一施政重點是環境與能源，同樣，他也說“美國不簽署京都議定書是個錯誤”，他不但任命著名的新能源專家朱棣文為能源部長，連在龐大的急救經濟預算中都投入極可觀的比重在環境與能源方面。當然，這同樣徹底改變了“布什主義”的環境與能源政策。這不是孤立的，它同樣是奧巴馬整套價值觀體系中的一個組成部分——生態價值或生態倫理。親民作風

第三方面的“改變”是白宮的生活與風格。美國白宮雖不像英國皇室，但也從來都有濃厚的貴族色彩。奧巴馬一家(他以及他的妻子、兩個女兒再加一只狗)卻又把這樣的傳統顛覆了。奧巴馬上班第一天就未系領帶，未著西裝;第一夫人則與一群小朋友在后院種菜，不亦樂乎;奧本人更破天荒地上了著名夜間脫口秀電視節目??不錯，這當然又是奧巴馬價值觀另一方面的體現。具體說，這是奧巴馬的家庭倫理觀、工作倫理觀、睦鄰倫理觀、平民倫理觀的綜合體現。百日樹“仁”

說到底，奧巴馬執政百日，展現了新風格、新思維、新政策。在我看來，這些風格、思維與政策的內在，其實全都貫穿了奧巴馬的價值、倫理與哲學。借孔子一句話，真是“吾道一以貫之”。這個“一以貫之”的“道”是什么?孔子的答案，就是“仁”?！ぷ鲬B度要敬謹、勤奮;人與自然要和諧;眾生平等，不分貴賤;國與國相處，則尊重與平等;對自己，則反省與謙虛。看一個領導人，第一個一百天很重要，最后一個一百天更重要。奧巴馬對美國的領導、對國際社會的啟示，都值得期待，有理由去期待那最后的一百天。人力成本控制的“殺手锏”

「案例」M企業經歷十幾年艱辛創業和發展，已成長為一家集技術投融資、項目建設和項目托管于一體的綜合性專業環境工程公司。憑借雄厚的技術力量，公司擁有多項國家重點環境保護實用技術示范工程，并在印制線路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機廢水處理和生活污水處理等領域形成了一套成熟、穩定的處理工藝。M公司的人員也由最初的10幾人發展到現在的300多人。由于2002年以后發展速度很快，部門也逐漸增加，組織架構也處于經常的調整之中，投資公司、子公司、獨立托管項目部也在短短的幾年相繼成立和運營。

在企業快速成長過程中，老板很困惑：成立一個投資公司/子公司/項目部，各負責人就會說人不夠，逼著我簽字招人，而且人總是不夠。負責人力資源的總經辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到我這里來了。財務中心年底利潤核算，看不到預期利潤。企業內部出現了營銷中心“簽單很熱鬧”、財務中心“資金運營緊張”、總經辦“工資成本逐年水漲船高”、員工抱怨“收入偏低”的現象。下屬和管理人員抱怨：“老板真小氣，銷售額越來越高，怎么發的工資沒見漲多少?”，財務部門也抱怨：“管理費用太高，能發的工資就這么多，總經辦怎么不控制人員?”，總經辦更是覺得冤枉：“老板要擴展業務，我能不花錢招人進來嗎?再說平均工資漲的很少啊?”

以上情景或許在許多企業都不陌生，那么到底多少人工成本才算合適呢?企業又應該如何控制人工成本呢?如果您正為此困惑著，以下分析希望能對您有所啟發和幫助。引入薪酬預算國內很多民營企業發展速度很快，業務、人員、銷售收入、組織結構、分公司/辦事處發展都很迅速。一開始企業更看重的是占領市場，采用粗放式的管理，對人力成本的控制比較模糊和隨意。隨著公司業務的相對穩定和品牌的提升，他們把利潤看的重要了，而不再僅僅只關注規模、收入。源于高科技企業的特點，M企業對知識型人才的依賴性越來越強，這時，人力成本的支出成為企業支出的一個重要方面。企業老板迫切想看到“我的錢到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少?達到公司最高業績目標時能發多少?達到公司最低目標時，我又能發多少?”因此，薪酬預算便成為重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，屬于人工成本的事前控制。M公司作為一家集團化公司，為了真正發揮薪酬預算的作用，達到適度控制的目的，我們建議該公司對下屬單位采用薪酬總額控制的預算管理模式，具體薪酬預算上采用自下而上(下屬公司和部門依據歷史測算數據上報)和自上而下(與銷售收入等關鍵業績指標相掛鉤)相結合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又與歷史接軌保證平穩過渡。薪酬預算五步法

第一步：確定薪酬類型：

A、年薪類;B、提成類;C、其他類(與效益不直接掛鉤)第二步：各薪酬類型的具體人員

劃分A、年薪類人員劃分：如：總經理、副總經理、總工、技術中心經理/副經理、營銷中心經理/副經理、商務中心經理/副經理、工程中心經理。

企業的高層管理人員、影響企業盈利的業務核心人員(營銷中心、技術中心、商務中心、工程中心)正職可以實行年薪制?？紤]到部門內部的協調性和配合性，對副職崗位(營銷中心副經理、技術中心副經理、商務中心副經理)也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。B、提成類人員劃分：如：B1營銷中心業務員/營銷助理、B2技術中心部長、B3技術中心設計員、B4調試技術員、B5化驗員、B6商務中心預算員、B7研發中心維修部全體人員。

考慮到B類人員的總額的市場競爭性、月標準工資的延續性、月標準工資和提成的比例關系，以后逐年在保證收入逐步增加的同時加大提成的比例，降低月標準工資的占比。這是M公司薪酬策略的一個重要方面。B類人員沒有年終獎。

C、其他類(與效益不直接掛鉤)人員劃分：如：C1總經理助理、總經辦全體管理人員、財務部全體、商務中心采購人員、網絡管理員、C2后勤工人、C3工程中心管理人員。比如技術中心的網絡管理員，雖然該崗位在技術中心工作，但因為該崗位是對整個公司負責的，不享受技術中心提成分配，C類人員對公司價值大小不一樣，他們享受的年終獎總額不同，所以對C類進行了C1/C2/C3的分類。第三步：A/B/C類人員薪酬結構

薪酬結構為月標準工資、津貼、年終獎、提成、其他4部分。其中標準工資包含崗位工資和績效工資。A類：年薪。

B類：標準工資(崗位工資+績效工資)、津貼、提成、其他。C類：標準工資(崗位工資+績效工資)、津貼、年終獎、其他。第四步：薪酬預算的方法和內容

依據公司經營目標、歷史工資水平、B類人員《提成類人員管理辦法》、最高/考核/最低毛利額目標值、各類人員的年薪總額收入相對比例(比如年薪占工資總額的比例)、工資總額的計提比例(工資總額與毛利額的比例)測算確定各類人員的薪酬總額的預算。

薪酬總額預算內容：標準工資總額、津貼總額(住房、電話、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)總額、提成、年終獎。

津貼、其它類的總額預算是企業相對固定的支出，不與企業的效益直接相關。故對這兩項的支付單獨做預算。薪酬預算主要是測算工資總額(標準工資、提成、年終獎)的分類預算，工資總額預算的確定是依據毛利額的一定比例R(工資計提比例)提取，體現員工與企業同享成功、共擔風險。

標準工資總額預算方法：自上而下的測算：依據工資總額預算(R與毛利額計算出來)減去年薪制人員薪酬總額、提成類人員的提成總額、年終獎總額，余下部分即為標準工資總額，基于此再確定A/B/C人員的工資占比(比如A類總額占工資總額的比例)。自下而上的測算：參照歷史工資水平(各類人員的收入)、市場水平、歷史A/B/C人員的工資占比確定A/B/C人員的總額進行標準工資總額預算。

這兩個過程需要反復多次的測算才能確定一個合理的薪酬預算總表。特別對于第一次做薪酬預算的企業。

第五步：各類人員的薪酬總額預算

A、年薪類人員依據公司經營的最高/考核/最低目標確定最高/考核/最低的年薪發放總額。依據年薪制崗位的重要性確定合理的標準年薪。實際年薪=完成經營業績對應的標準年薪×考核系數B、提成類人員依據B類人員現有的職務、標準工資總額、薪酬水平、B類《提成類人員管理辦法》、公司業績目標，分別測算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人員的全年薪酬總額。

C、其他類人員年薪預算C類人員的標準工資總額依據歷史平均值和增長比例確定標準工資總額。重點是確定C類人員年終獎總額預算。為了體現年終獎與公司效益掛鉤，依據經營業績確定年終獎總額。

最高業績目標：2個月C類人員標準工資考核業績目標：1個月C類人員標準工資最低業績：0經過以上的薪酬預算，老板、總經辦(人力資源部)、財務中心、各業務部門都清楚的知道公司的人力成本是如何構成的，各部門做到什么程度的業績需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在預算之中。

嚴格執行薪酬總額預算確定了薪酬總額之后，在日常薪酬發放管理時可以采用月度相對總量控制和決算方式進行控制。所謂月度相對總量控制就是將月度標定薪酬總額與銷售收入等關鍵業績指標的完成情況進行掛鉤確定月度應發薪酬總額。決算則是將標定薪酬總額與全年銷售收入等關鍵業績指標進行掛鉤，其目的是保證全年不突破薪酬預算，同時建立削峰填谷、以豐補欠的薪酬總額管理機制，比如各子公司及部門薪酬總額最高發放額度不得高于預算總額的1.3倍，對于超出額部分，形成薪酬調節池;在由于各種原因導致的薪酬總額減少到一定程度時，可以通過薪酬調節池適當補充，避免薪酬產生太大波動。

另外，由于該企業正處于快速成長過程中，為了鼓勵各子公司及部門負責人通過充分挖掘現有人員潛力、提高流程效率、優化崗位設置來提高部門效率、避免人員過快膨脹，在預算控制中堅持“加人不加預算，減人不減預算”的原則，這樣就將人力成本的責任轉移到了用人部門。

總之，通過人工成本預算和嚴格控制，不僅能夠讓各子公司和部門負責人感受到人工成本與公司總體效益的關系，同時，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門。這樣，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬預算則變成了推動各級管理者、員工工作的動力。

第四篇：人力資源案例分析

案例分析：

太平洋保險公司銷售人員為何大量流失？

一、案例導入：

2014年暑假期間在太平洋保險股份有限公司湖北分公司實習，親身經歷培訓學員和公司正式員工大量離職的現象。

7月份和8月份是保險公司的增員月。因為在這兩個月份中，正值大學、?？茖W生畢業的時候，勞動力供給較為充足；此外，由于天氣炎熱、正值年中等原因，這兩個月份保險銷售業務量也不是很高，開單率相對于年初和年末都要低一些。因此，這期間，保險公司會在各大招聘網站發布招聘信息。招聘職位涉及內勤（財務、行政、經歷助理）和外勤（銷售）兩個方面，入職門檻一般不高，一般只要求有大專以上學歷即可；薪資方面一般會是底薪加提成這種比較科學的形式，平均工資會比較高，就武漢而言，是在4000元左右；招聘信息每天更新，也就是每天都在招人。對于求職人員投遞的簡歷，公司的人力資源部門（實質是銷售部門擔當）會安排統一時間進行面試。

在這之后，會進行為期一個月的入職培訓。培訓課程主要是保代資格證考試，公司介紹，保險產品學習，以及電話約訪、面談技巧等內容。

在我入職的兩個月中，公司先后舉辦了四次大型的招聘會，共計招收職工達到80余人，但在我實習結束之前，留下來的員工僅有5人，大部分人在開始培訓后沒幾天就選擇離開，招聘成功率僅有7%。在公司正式員工里面，在這兩個月中，也有4人離職，約占銷售部門總人數的10%左右。

二、原因分析

太平洋保險股份有限公司作為世界500強企業，擁有完備的培訓體系和薪酬方案，為何留不住人呢？

1.保險行業的負面形象。經過上世紀八九十年代一批老大叔老大媽對中國保險行業的折騰，保險實質上已經成了“騙子”的代名詞，造成了劣幣驅逐良幣的現象，很多人談保色變。這一方面會導致很多人不相信保險產品，難以開辟客戶資源；另外一方面，就注重面子的中國社會而言，家庭不支持自己進入保險行業。

2.招聘網站的虛假信息。這是一個全行業都存在的普遍現象。虛假信息主要包含兩個方面。第一個是招聘的職位，實質招聘的全部是銷售崗位。第二個就是薪酬方面，面試和職工培訓的時候公司員工不會跟你談及這方面的東西，保險公司采用的是有責任底薪。這對剛入職和沒有社會資源的人來說，很難在初期存活下來。此外，招聘過程中，大多會跟你說這里是有無責任底薪的。當發現公司存在欺騙職員的情況時，會失去工作的激情和信心。因此，會選擇其他難度相對較低、工資比較穩定的企業就職。

3.缺少團隊氛圍。在很多情況下，銷售業務都是一個人單獨跟客戶，與公司其他人員合作的機會就少了很多。在太平洋銷售部門中有許多業務室，他們之間是一種競爭關系。在一個業務室里面，直線經理很少關心下屬員工的工作、心里壓力。很多人找不到歸屬感，工作之外沒有什么有趣的事情。

4.管理層以業績為唯一的關注點。公司考慮業績無可厚非，畢竟這是一個盈利結構，不是一個福利部門。但業績形成的前提條件是必須有忠誠的員工。無底薪的壓力，家庭、朋友的不理解，開發客戶的難度，這些都會影響員工的工作。對于這些問題，公司不是與員工一起尋找解決方案，而是不管不問。

今年，國家頒布《國務院關于加快發展保險服務業的若干意見》，稱之為保險行業的“國十條”。這意味著加大對保險行業的扶持，增強其在預防重大自然災害，抵制重大疾病等方面的作用。希望保險公司在人力資源管理上多下功夫，留住優秀人才是發展壯大的關鍵。

第五篇：人力資源 案例分析

案例1，人力資源案例分析。

李強打開公司發給他的《勞動合同續訂意向書》，見上面寫道：“公司與你之間的勞動合同將于下月底期限屆滿。公司希望與你再續訂為期3年的勞動合同，不知你意下如何？請慎重考慮后，告知人事部?！?/p>

李強作為某中外合資企業的華東區銷售經理，年輕有為，工作能力極強，其個人的銷售額占華東區銷售收入的50%，因此，公司領導對他十分賞識，很希望與李強續訂勞動合同?？墒牵顝娪捎诹硪还疽呀浵蛩l出正式邀請，因此不想繼續續約。于是李強撥通了公司人事經理的電話：“非常感謝公司對我的好意，但我已決定不與公司再續勞動合同了，請在我合同到期之前，為我辦理離職手續?！比耸陆浝硪宦?，李強的口氣很堅決，也就沒說挽留的話，立即安排有關人員，開始為李強辦理工作交接。

總經理要求李強在走之前的最后一個月，將他的銷售客戶中對公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要，爭取收回這些欠款。根據總經理這一要求，李強經過30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一筆2.5萬元的欠款沒有收回，原因是：這筆欠款來自山東省濟寧市的一個企業，該企業的營業場所已經搬遷，李強在濟寧反復尋找，也沒找到這個企業的新地址。無奈之下李強只好回來，將該企業的欠款情況及相關證據交給了公司總經理，同時建議，以后可以派人再去尋找并催要欠款?？偨浝砺犕昀顝姷膮R報，說道：“因為是你向這家企業銷售了產品，最終卻沒把貨款收回來，公司準備扣發你最后一個月的工資”。

李強解釋說：“可我是因為勞動合同到期終止，不在公司繼續工作了，才無法繼續做這個收款工作，而且，我已經將詳細的資料提供給公司，公司完全可以讓其他人接替我的工作?！薄暗菑默F在的情況看，將來找到這家企業并收回2.5萬元欠款是將來的事情。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個損失，就應該由你來賠償。所以公司決定扣發你這月的工資。你不要覺得委屈，其實，只扣你一個月工資，沒讓你賠款，已經是便宜你了?！崩顝婋x開公司那天，公司果然扣發了他的當月工資。

問題：你認為該公司扣發李強工資的做法妥當嗎？為什么？

案例2，辭職報告《人力資源案例分析》。

作為管理者或HR部門時常需要問自己這樣的問題：“該留下來的人是不是都留下來了，而離開的是不是都是該離開的？”

C君是個博士，在A企業推行三項制度改革以后，任職一個級別較低的專工職位。C君很快提出了辭職報告，與企業解除了勞動合同關系。對于C君來說，A企業只做了兩件事情：（1）按照勞動合同解除后的要求，對C君進行經濟補償金和違約金支付計算工作；（2）C君解除和終止勞動合同后，應在做好工作交接和工具、資料等材料完整移交后，方可按公司規定辦理離職手續。同時，按XX市人才中心規定辦理人才流動手續。

問題：當員工離職時，HR部門應該做什么？

案例3。

王明是可口食品有限公司的總經理。該公司上半年出現虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實行了兩個月的節約計劃（cost down）失敗后，王明向各部門經理和各廠長發出了緊急通知書。通知書要求各部門各工廠嚴格控制經費支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內交總經理。并且規定全公司下半年一律不招新員工，現有員工暫停加薪。

該公司餅干廠的廠長梁超看到通知書后，急忙找到總經理詢問：“這份通知書不適用于我們廠吧？”總經理回答：“你們也包括在內。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個月發生的一樣，公司的計劃如何實現？我這次要采取強制性行動，以確?？s減開支計劃的成功。”梁超辯解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預期的百分之五，利潤也達到指標。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴大生產能力，只有這樣才能進一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公平?！?/p>