第一篇：中美日三國(guó)企業(yè)文化之異同

中美日三國(guó)企業(yè)文化之異同

摘要：企業(yè)文化——是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐過(guò)程中，由企業(yè)管理者倡導(dǎo)的，在大部分員工中逐漸形成的共同的價(jià)值觀念、行為模式、感覺(jué)氛圍、企業(yè)形象的總和。本文通過(guò)對(duì)中美日三國(guó)企業(yè)文化的對(duì)比來(lái)分析對(duì)中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的啟示。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化中國(guó)企業(yè)文化美國(guó)企業(yè)文化日本企業(yè)文化啟示

一、企業(yè)文化的內(nèi)涵

企業(yè)文化——是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐過(guò)程中，由企業(yè)管理者倡導(dǎo)的，在大部分員工中逐漸形成的共同的價(jià)值觀念、行為模式、感覺(jué)氛圍、企業(yè)形象的總和。企業(yè)文化的建設(shè)需要滿足與戰(zhàn)略系統(tǒng)相匹配的要求和與組織能力系統(tǒng)相匹配的要求。在這個(gè)定義中，企業(yè)文化包含了四個(gè)層面的內(nèi)涵：

1、共同的價(jià)值觀念——是企業(yè)決策者主導(dǎo)和倡導(dǎo)的，支撐企業(yè)發(fā)展的使命、宗旨、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略愿景等一系列價(jià)值觀念、價(jià)值主張。

2、共同的行為模式——共同的行為模式包括由共同的行為意識(shí)、行為能力、行為實(shí)踐構(gòu)成的行為習(xí)慣和相應(yīng)的行為結(jié)果。

3、共同的感覺(jué)氛圍——組織群體共同的心理契約，形成了大家習(xí)慣的感覺(jué)氛圍，這個(gè)氛圍也是我們通常講到的文化氛圍。

4、外在的企業(yè)形象——企業(yè)形象是外部利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的感受和認(rèn)識(shí)。

企業(yè)文化是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理過(guò)程中所創(chuàng)建的具有本企業(yè)特色的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和。它包括企業(yè)制度、組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)精神、道德規(guī)范、價(jià)值觀念等等。價(jià)值觀念是企業(yè)文化的核心。它的產(chǎn)生有深刻的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)根源。企業(yè)文化至少分為核心層和外圍層。核心層是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀念。企業(yè)文化的外圍層是企業(yè)員工的行為模式。

企業(yè)文化在企業(yè)起著至關(guān)重要的作用，它影響著企業(yè)中的每一件事，大至企業(yè)決策、人事任命、干部選拔，小至員工的行為舉止、衣著愛(ài)好；它影響著企業(yè)的每時(shí)每刻，早至創(chuàng)立之初如何開(kāi)展業(yè)務(wù)擴(kuò)大規(guī)模，中至如何維持優(yōu)勢(shì)二次創(chuàng)業(yè)，后至走向衰退或者基業(yè)長(zhǎng)青。具體地說(shuō)，企業(yè)文化的作用有以下五個(gè)方面：

1、具有企業(yè)靈魂的導(dǎo)向作用

2、具有團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)的凝聚作用

3、具有實(shí)現(xiàn)企業(yè)振興的激勵(lì)作用

4、具有行為規(guī)范內(nèi)在的約束作用

5、具有企業(yè)形象美化的輻射作用

二、中國(guó)企業(yè)管理特色

中國(guó)企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)歷了百余年。面對(duì)全球化所帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)管理模式發(fā)生了很大的變化，在實(shí)踐中形成了自己的管理風(fēng)格，主要有以下3個(gè)特點(diǎn):

1.經(jīng)營(yíng)者權(quán)威影響大，管理體制具有不確定性

一般而言經(jīng)營(yíng)者領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威影響極大，對(duì)其決策難以左右；管理體制受經(jīng)營(yíng)者意志影響較大，不確定性較強(qiáng)。究其緣由還是****傳統(tǒng)思維的影響，民主意識(shí)淡薄加之現(xiàn)代企業(yè)制度不完善，“人治”大于“法制”就在所難免。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)瞬息萬(wàn)變，高度集中的領(lǐng)導(dǎo)管理體制能對(duì)市場(chǎng)迅速做出反應(yīng)，制度靈活性強(qiáng)；管理中的“人治”思想利于增強(qiáng)內(nèi)部凝聚力和以人為中心管理特色形成。但在某種程度上集權(quán)式人治加大了經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，在缺乏系統(tǒng)科學(xué)的制度的約束下難免失誤。長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)功能細(xì)化

許多中國(guó)企業(yè)慣于將長(zhǎng)期戰(zhàn)略分割為若干單元，逐層完成，體現(xiàn)了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡。戰(zhàn)略制定者希望通過(guò)將戰(zhàn)略分解細(xì)化使得其被各級(jí)管理層所熟知和認(rèn)同，使各職能部門(mén)、各業(yè)務(wù)單元明晰努力方向和目標(biāo)。在現(xiàn)實(shí)中，這種模式取得了較好的效果。然而，企業(yè)的戰(zhàn)略一

方面要保持一定的穩(wěn)定性，另一方面須根據(jù)變化適時(shí)調(diào)整。但中國(guó)企業(yè)對(duì)此還較為欠缺,易在朝令夕改和墨守陳規(guī)中徘徊,使得長(zhǎng)期戰(zhàn)略要么缺乏連續(xù),要么與實(shí)際脫離，甚至盲目多元化經(jīng)營(yíng)，最終功能弱化，沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的宏觀方向作用。企業(yè)文化建設(shè)特色明顯

企業(yè)文化的形成與傳統(tǒng)文化有著密不可分的關(guān)系。中國(guó)企業(yè)文化具有典型的東方色彩：政治色彩濃厚、開(kāi)拓創(chuàng)新與中庸保守和拿來(lái)主義并存、追求標(biāo)準(zhǔn)和大一統(tǒng)思想、非制度型等。這些是在實(shí)踐中摸索出來(lái)的，具有較強(qiáng)的適應(yīng)性，使企業(yè)內(nèi)部有強(qiáng)烈的大局意識(shí)，靈活性與穩(wěn)重性并存。但缺陷也很明顯：忽略企業(yè)核心價(jià)值觀的作用；過(guò)分強(qiáng)調(diào)群體意識(shí)使創(chuàng)新意識(shí)較為缺乏；缺乏平等觀念，影響工作積極性和企業(yè)效率；“大一統(tǒng)”、中庸、強(qiáng)調(diào)安于守成束縛個(gè)性創(chuàng)造和開(kāi)拓精神，壓抑企業(yè)潛力。

三、日本企業(yè)管理特色

日本在科技創(chuàng)新及管理創(chuàng)新上都很優(yōu)秀，其企業(yè)東方式的管理方式和管理風(fēng)格鮮明：

1.樹(shù)立員工是最重要經(jīng)營(yíng)資源思想，堅(jiān)持以人為本

作為東方國(guó)家，日本的企業(yè)認(rèn)為人的能力具有很大的發(fā)展性和可塑性，給予職工的待遇等于對(duì)其能力發(fā)展的投資。員工應(yīng)在工作中開(kāi)發(fā)能力、追求自己，以及公司的最大發(fā)展。這些是傳統(tǒng)儒家思想與西方管理理念相融合的反映。“要滿足客戶，首先要滿足自己的員工”，這種人性化的人力資源管理極大調(diào)動(dòng)了積極性，使企業(yè)由過(guò)去的勞資關(guān)系緊張到今天上下“一心同體”。例如許多企業(yè)在廠內(nèi)有壁報(bào)，對(duì)各方面有成就的人發(fā)表?yè)P(yáng)狀，鼓勵(lì)提合理化建議，豐田公司汽車(chē)生產(chǎn)線上70%改進(jìn)措施來(lái)自于此。傳統(tǒng)日本企業(yè)很少裁員，通過(guò)盡量滿足員工生活達(dá)到激發(fā)其工作熱情，讓其明白個(gè)人待遇是通過(guò)集團(tuán)總體盈利提升來(lái)達(dá)到的。公司并不追求即時(shí)償付和經(jīng)常性分紅，傾向于長(zhǎng)期激勵(lì)。有這樣的經(jīng)營(yíng)思想做支撐，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期繁榮。極其注重產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)

日本企業(yè)在研發(fā)方面的投入上力度極大。例如東陶、大建等公司基礎(chǔ)研發(fā)費(fèi)用占銷(xiāo)售收入的3%～5%，年均研發(fā)費(fèi)用多以十億元計(jì)。一些規(guī)模較大的企業(yè)除在事業(yè)部門(mén)設(shè)立研究室外設(shè)立有公司研究所從事基礎(chǔ)研究。大建工業(yè)公司的研究所致力于住宅環(huán)境等基礎(chǔ)方面的研究，事業(yè)部門(mén)的研究室根據(jù)基礎(chǔ)研究和市場(chǎng)調(diào)研進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究。另外，日本企業(yè)在研究中重視技術(shù)設(shè)備的改造。在三菱材料，近年來(lái)新建的廠房和設(shè)備所占比例很低，但是設(shè)備的使用效率非常高，某些生產(chǎn)設(shè)備并不十分先進(jìn)，但是通過(guò)其不斷的技術(shù)改造和革新，在提高效率方面已經(jīng)達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。

相比之下，忽視基礎(chǔ)研究、研發(fā)項(xiàng)目多限于對(duì)現(xiàn)有設(shè)備工藝的改進(jìn)，易被模仿復(fù)制是中國(guó)很多大型企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，難以形成并保持穩(wěn)固的核心專(zhuān)長(zhǎng)的主要原因。3.重視聯(lián)合協(xié)作，形成成本最低化產(chǎn)業(yè)鏈

日本在戰(zhàn)后經(jīng)歷了多次的企業(yè)重組，形成了獨(dú)特的協(xié)作方式，以求盡可能地降低成本和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。協(xié)作首先在公司間開(kāi)展，例如豐田汽車(chē)就有1000多家配套廠。時(shí)機(jī)成熟時(shí)，一些企業(yè)也會(huì)將業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)分離，形成新的合作關(guān)系。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)開(kāi)始積極降低銷(xiāo)售成本，促使一些目標(biāo)市場(chǎng)相同或相近，而產(chǎn)品性能互補(bǔ)的企業(yè)合作。例如大建工業(yè)和TOTO共同使用銷(xiāo)售渠道但不形成資產(chǎn)關(guān)系，用大建工業(yè)一位負(fù)責(zé)人的話叫做“戀愛(ài)而不結(jié)婚”。

同樣，中國(guó)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中也應(yīng)注意現(xiàn)有資源調(diào)配使用，采用大協(xié)作的方式降低成本，在存量基礎(chǔ)上增加投入，減少不必要的競(jìng)爭(zhēng)，避免過(guò)度多元化經(jīng)營(yíng)的惡果，以便提升核心專(zhuān)長(zhǎng)、強(qiáng)化資本運(yùn)作。

四、美國(guó)企業(yè)管理特色

美國(guó)作為世界頭號(hào)強(qiáng)國(guó)，其現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展已有一百多年的歷史。20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)依托信息化進(jìn)入前所未有的快速發(fā)展階段，活力大增，企業(yè)管理出現(xiàn)了一些新特點(diǎn):

1.“速度質(zhì)量觀”超越傳統(tǒng)的質(zhì)量觀，實(shí)現(xiàn)“速度為王”

經(jīng)濟(jì)全球化和科技迅猛發(fā)展，意味著“惟一不變的就是變”。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)層面上，“速度為王”意味著用依靠網(wǎng)絡(luò)改造價(jià)值鏈，使生產(chǎn)鏈變成需求鏈，用速度實(shí)現(xiàn)成本有效性。戴爾之所以成功，就在于拋棄大規(guī)模生產(chǎn)、代理商分銷(xiāo)模式，采取消費(fèi)者定制的直銷(xiāo)模式，用快速的需求反應(yīng)速度建立新行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。“我們的指導(dǎo)思想就是定單、聯(lián)絡(luò)、時(shí)間和高速度。”這種新的價(jià)值鏈方式，在PC生命周期“轉(zhuǎn)瞬即逝”的情況下很有成本有效性，消除從廠商到顧客過(guò)程中的低效，實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存”。在對(duì)質(zhì)量的理解上強(qiáng)調(diào)從靜態(tài)質(zhì)量走向動(dòng)態(tài)質(zhì)量，認(rèn)為對(duì)質(zhì)量的持續(xù)改善比質(zhì)量本身更重要。故滿足需要已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，現(xiàn)在要的是更快的滿足。精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)

20世紀(jì)90年代中期以來(lái)進(jìn)行了幾次大規(guī)模精簡(jiǎn)行動(dòng)，目前美國(guó)不少幾萬(wàn)員工的大公司行政人員不到百人。其精簡(jiǎn)方式并不是一刀切，而是外科手術(shù)式的精確調(diào)整。例如通用汽車(chē)公司在總體精簡(jiǎn)的前提下，該減的減，該增的增，從實(shí)際需要出發(fā)，在精簡(jiǎn)上做得干脆利落；對(duì)退休、死亡、辭職而出現(xiàn)空缺非必須的不予填補(bǔ)；對(duì)員工不輕易提拔，多用擴(kuò)大職務(wù)范圍的方法來(lái)鼓勵(lì)，以減少管理層次與費(fèi)用，提高管理效率，提升競(jìng)爭(zhēng)力。將競(jìng)爭(zhēng)從靜態(tài)轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)

誰(shuí)是奪走你現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)的殺手?《財(cái)富》曾就這一問(wèn)題對(duì)500強(qiáng)的CEO們進(jìn)行調(diào)查。選擇最多的答案是：未來(lái)一到三年新出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)者。由于競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)高強(qiáng)度、高速度的動(dòng)態(tài)性，美國(guó)的戰(zhàn)略管理教材近年來(lái)開(kāi)始懷疑(長(zhǎng)期性的)“戰(zhàn)略規(guī)劃”的存在價(jià)值。現(xiàn)在倡導(dǎo)的觀念是沒(méi)有一成不變的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。以微軟和網(wǎng)景在瀏覽器領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)為例。Netscape本在互聯(lián)網(wǎng)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先微軟。但微軟驚醒后沒(méi)有在企業(yè)命脈所系的Windows里面打轉(zhuǎn)，而是全面轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，在解散了Windows97的開(kāi)發(fā)組后將整個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到互聯(lián)網(wǎng)上。而Netscape在成功后創(chuàng)新能力減弱，且還跟著微軟的游戲規(guī)則走。在瀏覽器領(lǐng)域，后來(lái)大部分創(chuàng)意都來(lái)自于微軟的IE而不是Netscape。這充分說(shuō)明競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的殘酷性。打擊對(duì)手的關(guān)鍵，是打擊令其領(lǐng)先的規(guī)則。

五、啟示

美日企業(yè)發(fā)展之所以成功，一個(gè)很重要的共性是兩國(guó)通過(guò)多種文化深層次交流融合，將本國(guó)特色與外來(lái)方式結(jié)合起來(lái)，取精去糟，找到了適合本國(guó)的管理運(yùn)作方式。日本儒家學(xué)說(shuō)與西方思想和技術(shù)相結(jié)合，美國(guó)實(shí)用主義與歐洲契約思想始終是兩國(guó)企業(yè)管理的文化基礎(chǔ)，被恰當(dāng)?shù)刎灤┯诿恳患?xì)節(jié)行為中。故兩國(guó)文化土壤雖差異極大，具體方法大相徑庭，但都取得了令人贊嘆的成就，企業(yè)無(wú)論從規(guī)模、核心競(jìng)爭(zhēng)力還是效益上都居世界前列。相比之下中國(guó)企業(yè)管理往往不能恰如其分地處理自我特色與外來(lái)方式之間的關(guān)系。要么思想落后體制僵化，要么是對(duì)西方模式全盤(pán)照搬、囫圇吞棗，始終徘徊。另外一個(gè)方面日美企業(yè)勇于革新，敢于對(duì)癥下藥，下狠藥猛藥，堅(jiān)決剔除與企業(yè)生存發(fā)展不相適應(yīng)的方面。這是中國(guó)企業(yè)管理中最大弊病。不改革或者流于形式的改革隨處可見(jiàn)，這只會(huì)讓企業(yè)與世界先進(jìn)的差距越拉越大，終被殘酷的競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。

分析比較三國(guó)企業(yè)管理的特點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)需從中吸取營(yíng)養(yǎng)、揚(yáng)長(zhǎng)避短，形成符合入世后全球化浪潮的管理特色，增強(qiáng)核心創(chuàng)新能力，為企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。參考文獻(xiàn):

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人與組織學(xué)新論導(dǎo)師：程永帥

院系：材料與化學(xué)工程學(xué)院

班級(jí)：高分子材料與工程

學(xué)生：朱向陽(yáng)

學(xué)號(hào)：

電話：

11-02班541104010259 ***時(shí)間：2013 12 2

第二篇：比較中美日三國(guó)政府工作報(bào)告

比較中美日三國(guó)政府工作報(bào)告

多年來(lái)，西方輿論常常批判中國(guó)政治體制改革的一成不變，但事實(shí)是中國(guó)人的政治民主化探索從未停歇，甚至比西方走得更快。在3月5日李克強(qiáng)總理在兩會(huì)進(jìn)行首次述職工作報(bào)告之前的一個(gè)多月，安倍晉三首相在日本第186屆例行國(guó)會(huì)上發(fā)表他的施政演講（1月24日），奧巴馬在美國(guó)國(guó)會(huì)發(fā)表了國(guó)情咨文演講（1月28日）。過(guò)去，不少人會(huì)羨慕西方政治的美感，尤其是華麗的演講詞藻和豐富的政治表達(dá)。現(xiàn)在，當(dāng)訊息發(fā)達(dá)、形勢(shì)萬(wàn)變，人們開(kāi)始學(xué)會(huì)比較各國(guó)政治措施的實(shí)際效果時(shí)，心里自然會(huì)有一桿秤。不比不知道，一比往往嚇一跳。

就改革內(nèi)容而言，中國(guó)明顯比美國(guó)、日本政府工作報(bào)告更求新、更務(wù)實(shí)。美、日等國(guó)只是因循守舊地例行演講，重復(fù)著原有的格調(diào)，呼吁“變化（change）”，但美國(guó)什么都沒(méi)有變；想打造“美麗國(guó)家”，但日本并沒(méi)有變美。在中國(guó)，從會(huì)期的簡(jiǎn)化，到會(huì)場(chǎng)的簡(jiǎn)捷，還有首次為平民傷亡集體默哀，今年兩會(huì)在許多細(xì)節(jié)上都印證了中國(guó)政治民主化的持續(xù)前行以及新一屆領(lǐng)導(dǎo)集體的求新圖變。

比較過(guò)去20年的工作報(bào)告，會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)政府的每次會(huì)議、每次報(bào)告都力求改革與解決問(wèn)題，2014年李克強(qiáng)總理政府報(bào)告更是折射了新一屆政府全面落實(shí)改革的堅(jiān)定意志，堪稱(chēng)是政府主動(dòng)讓社會(huì)批閱的一份期末考試答卷，和政府向社會(huì)表決心的“軍令狀”。從改革舉措上看，中國(guó)明顯比美國(guó)、日本政府工作報(bào)告更全面、更厚重。奧巴馬國(guó)情咨文數(shù)千單詞僅僅談及能源、外交、就業(yè)、社保等幾個(gè)方面，回避了許多美國(guó)輿論所關(guān)注的焦點(diǎn)內(nèi)容，比如竊聽(tīng)門(mén)事件；安倍的施政綱領(lǐng)更是荒謬到為其參拜、軍事化辯護(hù)的地步。但細(xì)讀中國(guó)的報(bào)告，可以說(shuō)，凡是民眾與國(guó)際社會(huì)關(guān)心的熱門(mén)話題，工作報(bào)告中全都觸及，絕不回避。整場(chǎng)報(bào)告歷時(shí)約1小時(shí)50分鐘，約16500字，提了“改革”提77次，是歷年報(bào)告中最多的一次，內(nèi)容涉及到經(jīng)濟(jì)、金融、農(nóng)村、城鎮(zhèn)化、文化、衛(wèi)生、軍隊(duì)、教育、戶籍、民生等8大方面數(shù)十個(gè)小項(xiàng)。

尤其是報(bào)告提到了2月底遍及全國(guó)1/3地區(qū)的多日霧霾、3月1日昆明暴力恐怖事件的評(píng)價(jià)等新近發(fā)生的事件。考慮到一份政府報(bào)告的起草、征求意見(jiàn)、校對(duì)、印刷、派發(fā)，短短數(shù)日里，政府報(bào)告要幾易其稿，反復(fù)修訂，加之近日來(lái)突發(fā)事件不斷、政府各項(xiàng)會(huì)議頻繁，可以想象，領(lǐng)導(dǎo)人以及相關(guān)文書(shū)、辦事部門(mén)人員的忙碌與通宵達(dá)旦。但即便這樣，報(bào)告中對(duì)局勢(shì)的判斷是準(zhǔn)確的，采取的相關(guān)措施是全面的，對(duì)問(wèn)題的相關(guān)表述是到位的，對(duì)治理的各類(lèi)部署也是細(xì)致的。由外至里地觀察，這不得不說(shuō)是本屆政府的確在高效運(yùn)作與奮進(jìn)有為。就改革落實(shí)上看，美國(guó)、日本的政府工作報(bào)告更愛(ài)講空話、套話，報(bào)告中還浪費(fèi)了不少筆墨，講述一些平民的故事。以前中國(guó)人會(huì)覺(jué)得這些故事感人，官方報(bào)告文字優(yōu)美，但每個(gè)國(guó)家解決問(wèn)題的節(jié)奏時(shí)不我待，在如此關(guān)鍵的場(chǎng)合和重要的報(bào)告中，大談煽情故事，如果算不上是故意拖延時(shí)間，也應(yīng)該是一種回避問(wèn)題的表現(xiàn)。

相反，中國(guó)的政府工作報(bào)告很細(xì)致、很實(shí)在。其中提到的數(shù)據(jù)是歷年來(lái)最多，對(duì)下一年工作計(jì)劃的目標(biāo)尤其細(xì)化，“今年要再”的提法相當(dāng)多，比如，“今年要淘汰鋼鐵2700萬(wàn)

噸、水泥4200萬(wàn)噸、平板玻璃3500萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)箱等落后產(chǎn)能”；“今年再減少農(nóng)村貧困人口1000萬(wàn)人以上”、“今年再解決6000萬(wàn)農(nóng)村人口的飲水安全問(wèn)題，改造農(nóng)村危房260萬(wàn)戶，改建農(nóng)村公路20萬(wàn)公里”、“今年要再取消和下放行政審批事項(xiàng)200項(xiàng)以上”等等。可以說(shuō)，每一部分的改革內(nèi)容都有明確的落實(shí)要求，這些要求不僅是中央政府壓給地方和各個(gè)企事業(yè)部門(mén)的任務(wù)，更是政府的自我要求與“量化承諾”。一年很快就飛梭而過(guò)，群眾的眼睛是雪亮的，再過(guò)365天，社會(huì)會(huì)拿出明年的成績(jī)單一一對(duì)照。若完不成，政府就會(huì)失信于民。政府工作報(bào)告中敢這么說(shuō)，體現(xiàn)了新一屆領(lǐng)導(dǎo)人的勇氣與膽識(shí)，也是新政府改作風(fēng)、自我確立績(jī)效考核、自上而下改革的重大進(jìn)步。西方政府喜歡開(kāi)空頭支票，做不好大不了下臺(tái)，把包袱丟給反對(duì)黨，過(guò)幾年再來(lái)過(guò)，但中國(guó)政府是“責(zé)任政府”，沒(méi)有后退的余地。克強(qiáng)總理敢這么定目標(biāo)，的確如其報(bào)告中說(shuō)，是體現(xiàn)了“壯士斷腕的決心、背水一戰(zhàn)的氣概”。從改革情感上看，美國(guó)、日本的報(bào)告詞藻更華麗，但卻顯得很無(wú)力，所以筆者曾去過(guò)數(shù)次美國(guó)、日本，在重要演講期曾采訪美日一些百姓，大多數(shù)都會(huì)覺(jué)得報(bào)告廢話太多，有時(shí)連議員自己也都不信。相反，通讀中國(guó)的報(bào)告，會(huì)發(fā)現(xiàn)里面有至少有幾十處類(lèi)似“堅(jiān)決治理餐桌上的污染，切實(shí)保障‘舌尖上的安全’”，“我們要像對(duì)貧困宣戰(zhàn)一樣，堅(jiān)決向污染宣戰(zhàn)”等豪情壯志、感人至深的話語(yǔ)，幾乎每一處都讓代表們鼓起數(shù)秒鐘的掌聲。相信這些掌聲是自發(fā)的，因?yàn)橹袊?guó)政治里充斥著太多的官話、套語(yǔ)、空話，當(dāng)這些清新話語(yǔ)飄入到每年中國(guó)最重要的政治場(chǎng)合時(shí)，掌聲是代表著全體人民的認(rèn)可與支持。

另一方面，與其把這些話語(yǔ)當(dāng)成是新一屆領(lǐng)導(dǎo)人真情實(shí)感的流露，不如將其理解為他們對(duì)全體民眾集體參與的改革邀請(qǐng)。須知改革不是兒戲，也從來(lái)不只是政府的事情，而是與所有人的利益緊密相關(guān)的變化，改革必須團(tuán)結(jié)所有人的力量，必須調(diào)動(dòng)所有人的改革熱情。這個(gè)角度看，這份政府工作報(bào)告是一次相當(dāng)給力的集體動(dòng)員。

透過(guò)三國(guó)的政府工作報(bào)告比較，至少我們可以得出這樣的啟示：

第一，作為重要的新興國(guó)家之一，中國(guó)數(shù)十年來(lái)的進(jìn)步不是偶然的，除了老百姓自身的努力，政府的勵(lì)精圖志肯定是一個(gè)重要且關(guān)鍵的原因。相比之下，美國(guó)、日本、歐洲政治體制多年來(lái)一成不變，冷戰(zhàn)結(jié)束后，這些國(guó)家一度領(lǐng)先于全世界，卻固步自封，裹足不前，最終痛失大好前程，落得國(guó)家不斷衰退的后果。古人言，“其興也勃焉，其亡也忽焉”，西方與中國(guó)的比較時(shí)刻提醒中國(guó)，國(guó)家復(fù)興，就必須改革不止。不要怕國(guó)家問(wèn)題多，關(guān)鍵是要確保國(guó)家時(shí)時(shí)有進(jìn)步、年年在改革，畢竟，國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)，比的是誰(shuí)變得更好的競(jìng)爭(zhēng)。

第二，李克強(qiáng)總理的報(bào)告中透露出了許多問(wèn)題，“前進(jìn)道路上還有不少困難和問(wèn)題”。經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)不牢固，財(cái)政等領(lǐng)域有風(fēng)險(xiǎn)隱患，大氣、水、土壤等污染嚴(yán)重，群眾不滿意的地方很多，社會(huì)信用體系不健全，反腐壓力很大，國(guó)際對(duì)中國(guó)的博弈很多，等等。要讓中國(guó)的改革走得更穩(wěn)、更快、更順，絕非易事，中國(guó)目前處于最接近于民族復(fù)興的時(shí)刻，身居“世界第二”的高位。過(guò)去百年的歷史在時(shí)時(shí)警醒著中國(guó)，功虧一簣的例子很多，德國(guó)、日本、蘇聯(lián)的中途衰敗是最好的教科書(shū)。政府工作報(bào)告，只是一年之季在于春的新氣象。中國(guó)人還得加油，中國(guó)政府還得更努力一些。

第三篇：美日企業(yè)文化比較

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日本企業(yè)文化日本企業(yè)文化的5條潛規(guī)則

世事如棋，上世紀(jì)80年代日元經(jīng)濟(jì)橫掃全球之際，日本企業(yè)獲得廣泛的贊譽(yù)，終身雇傭制和集體主義成了國(guó)際企業(yè)的樣板。可當(dāng)日本經(jīng)濟(jì)陷入失落的十年之時(shí)，日本企業(yè)又因?yàn)閯?chuàng)新匱乏和反應(yīng)遲鈍成為被批判的靶子。然而迄今為止，在財(cái)富500強(qiáng)排行榜中，日本企業(yè)比比皆是；在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系下幾乎所有重要的行業(yè)中，都能看到著名日本企業(yè)的影子。與創(chuàng)新叛逆、雷厲風(fēng)行的美國(guó)企業(yè)文化相比，日本企業(yè)文化有其自身的特色，這既是日本企業(yè)稱(chēng)雄世界的動(dòng)因，也是約束日本企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的桎梏。筆者試圖在這里梳理一下日本主流企業(yè)文化中的潛規(guī)則。

潛規(guī)則一，評(píng)價(jià)員工的首要標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度。個(gè)人能力和合作意識(shí)并非不重要，但是在評(píng)價(jià)體系中的權(quán)重低于前者。中國(guó)企業(yè)界的精英們熱衷于在個(gè)人簡(jiǎn)歷里堆砌不同公司的經(jīng)歷，似乎自己炒掉的老板和公司越多，個(gè)人能力就越強(qiáng)。在日本白領(lǐng)看來(lái)，這恰是職業(yè)生涯大忌。雖然終身雇傭制名義上已經(jīng)取消，但仍然有不少人選擇從一而終，很多公司還將不主動(dòng)裁員作為一個(gè)基本準(zhǔn)則，如果員工實(shí)在太差，就用不加薪的方法來(lái)傳遞信息。跳槽不是不可以，而是不能太頻繁，并且在下一次應(yīng)聘時(shí)要給出令人信服的理由。因?yàn)樵谌毡酒髽I(yè)家眼中，一個(gè)對(duì)以前公司棄若敝履的人，絕對(duì)不值得信賴(lài)。

潛規(guī)則二，要在一家企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展，穩(wěn)居中游是最優(yōu)策略。這條規(guī)則尤其適合于初進(jìn)職場(chǎng)的大學(xué)畢業(yè)生。要在日本公司里長(zhǎng)期發(fā)展，必須具有耐心。在很多日本人的潛意識(shí)中，不落后于他人是最佳狀態(tài)。如果一個(gè)人過(guò)分熱衷于自我表現(xiàn)，不但會(huì)招致同事的反感和抵制，而且上司也可能感覺(jué)受到威脅從而無(wú)情打壓之。木秀于林，風(fēng)必摧之的中國(guó)哲理同樣適用于日本企業(yè)。

潛規(guī)則三，用人不疑，疑人不用。新人剛進(jìn)公司，往往會(huì)做些瑣碎細(xì)致的工作。很多人都覺(jué)得無(wú)聊沒(méi)勁，事實(shí)上這是管理層考驗(yàn)員工的第一步。通過(guò)這一關(guān)后，尤其在某些中小公司，管理層往往會(huì)給員工很大的自由，讓其放手去干一件重要事情，借此來(lái)考察一個(gè)員工應(yīng)對(duì)壓力、整合各方面資源和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力。一旦員工通過(guò)了這項(xiàng)考驗(yàn)，就可能被重用，否則就會(huì)被貼上不堪大用的標(biāo)簽。這種從每件事情成功與否，來(lái)決定下一件事情是否分配給特定員工來(lái)干的做法，看似不給犯錯(cuò)誤的員工第二次機(jī)會(huì)，顯得不合情理，實(shí)則是要求員工集中精力完成每一項(xiàng)任務(wù)，從而有助于提高公司效率。

潛規(guī)則四，不率先創(chuàng)新，但是把細(xì)節(jié)做到極致。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，日本企業(yè)家多是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者，他們不愿意付出創(chuàng)新的高風(fēng)險(xiǎn)成本，但是日本企業(yè)令人尊敬之處，就在于實(shí)現(xiàn)了模仿時(shí)滯最小化。往往是歐美企業(yè)研制出新技術(shù)不久，日本企業(yè)就用巨資購(gòu)買(mǎi)之，并且在極短的時(shí)間內(nèi)消化吸收之，然后用全球領(lǐng)先的工藝迅速地生產(chǎn)成品，而且其產(chǎn)品無(wú)論在品質(zhì)還是價(jià)格上往往都優(yōu)于歐美的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。推而廣之，那種雄才大略但是忽視細(xì)節(jié)的精英們，在日本企業(yè)往往得不到太好的發(fā)展。原因就是上司們習(xí)慣于從細(xì)節(jié)來(lái)考察員工的績(jī)效。正所謂魔鬼在細(xì)節(jié)中。

潛規(guī)則五，女性依然難以受到重用。在日本企業(yè)界和政界的高層，女性身影依然寥寥。大多數(shù)日本男女堅(jiān)持認(rèn)為，女性結(jié)婚后辭職照顧家庭，天經(jīng)地義。在日

本，女強(qiáng)人更多地是個(gè)貶義詞。據(jù)說(shuō)，日本女大學(xué)畢業(yè)生在就業(yè)時(shí)依然會(huì)努力尋找工作，但是目的不是為了事業(yè)和金錢(qián)，而是為了覓得金龜婿。因?yàn)橐坏┱业絺€(gè)好郎君，婚后就可以不再工作一勞永逸，不亦樂(lè)乎?

淺談美國(guó)企業(yè)文化特點(diǎn)

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)國(guó)際化的趨勢(shì)也已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)。國(guó)家之間的互相對(duì)抗在和平年代也已開(kāi)始由以往的軍事對(duì)抗，到如今經(jīng)濟(jì)國(guó)力的全面綜合的較量。而作為經(jīng)濟(jì)組成的單位——企業(yè)，其興敗衰亡，其發(fā)生發(fā)展，大到企業(yè)規(guī)模，核心競(jìng)爭(zhēng)力，小到每個(gè)員工的文化水平，都在這場(chǎng)沒(méi)有硝煙的競(jìng)爭(zhēng)中在經(jīng)濟(jì)國(guó)力競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)顯微鏡放大。嚴(yán)格地講，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)是全方面的。

翻開(kāi)近代經(jīng)濟(jì)發(fā)展史，至今，國(guó)際規(guī)模的大企業(yè)，尤其在所謂500強(qiáng)企業(yè)行列中，美國(guó)企業(yè)幾乎占據(jù)了一半以上的份額。就算當(dāng)今瞬息萬(wàn)變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境大前提下，美國(guó)的企業(yè)還是保持著世界第一的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，研究美國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)，尤其是作為其企業(yè)文化的特點(diǎn)，是擺在中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家面前的一個(gè)課題。

企業(yè)文化是指在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理過(guò)程中所創(chuàng)建的具有本企業(yè)特色的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和。它包括企業(yè)制度、組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)精神、道德規(guī)范、價(jià)值觀念等等。價(jià)值觀念是企業(yè)文化的核心。它的產(chǎn)生有深刻的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)根源。

以美國(guó)為例，企業(yè)文化的產(chǎn)生與近２０年來(lái)美國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)衰退和日本經(jīng)濟(jì)的迅速起飛有直接關(guān)系。

眾所周知，二戰(zhàn)后至６０年代末，美國(guó)一直是世界首屈一指的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。它的國(guó)民生產(chǎn)總值、工業(yè)產(chǎn)量、進(jìn)出口貿(mào)易額、黃金外匯儲(chǔ)備均居世界首位。可是，隨著西歐、日本經(jīng)

濟(jì)的崛起，世界力量對(duì)比格局發(fā)生了巨大變化。美國(guó)的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)逐漸喪失。美國(guó)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中接連受挫，引起美國(guó)企業(yè)界、管理學(xué)界的嚴(yán)重關(guān)切。特別是近十幾年來(lái)，美國(guó)企業(yè)在和日本的競(jìng)爭(zhēng)中不斷敗北的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)，更令美國(guó)人頭痛和不安。首先是１９８０年日本取代美國(guó)成為世界上汽車(chē)生產(chǎn)的頭號(hào)強(qiáng)國(guó)。當(dāng)年，美國(guó)只生產(chǎn)８００萬(wàn)輛汽車(chē)，日本卻生產(chǎn)了１１００萬(wàn)輛。在美國(guó)三大汽車(chē)公司連年虧損的情況下，日本產(chǎn)的節(jié)能小轎車(chē)卻大量占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)。美國(guó)素有汽車(chē)王國(guó)之稱(chēng)，可是現(xiàn)在這頂王冠突然被日本人奪走，震驚了美國(guó)的企業(yè)界。

其次是美國(guó)鋼鐵業(yè)的衰落。鋼鐵工業(yè)是美國(guó)工業(yè)的基礎(chǔ)。然而，從６０年代起，它保持了六七十年之久的鋼鐵優(yōu)勢(shì)在日本西歐的競(jìng)爭(zhēng)下也逐漸喪失。１９７９－１９８２年，美國(guó)鋼產(chǎn)量從１.３６億噸銳減至７４６０萬(wàn)噸。許多鋼鐵廠關(guān)門(mén)。相反，日本鋼鐵工業(yè)卻欣欣向榮。鋼鐵工業(yè)是美國(guó)力量的象征，它的衰落引起美國(guó)人更大的恐慌。第三是美國(guó)某些高科技產(chǎn)品日益喪失優(yōu)勢(shì)。本來(lái)美國(guó)的許多高科技產(chǎn)品一直處于領(lǐng)先地位。可是自７０年代中期起，美國(guó)半導(dǎo)體集成電路芯片的一部分市場(chǎng)被日本人奪走。到７０年代末，美國(guó)大規(guī)模集成電路芯片的很大一部分市場(chǎng)也被日本占領(lǐng)。同時(shí)美國(guó)的消費(fèi)電子產(chǎn)品也幾乎被全部擠出世界市場(chǎng)。此外，日本的辦公自動(dòng)化設(shè)備、工業(yè)機(jī)器人、數(shù)控機(jī)床等高科技產(chǎn)品也超過(guò)美國(guó)。在微電腦、光導(dǎo)纖維、復(fù)印機(jī)方面美國(guó)也敗下陣來(lái)。

在這種殘酷的現(xiàn)實(shí)面前，美國(guó)的企業(yè)家和管理學(xué)家開(kāi)始重新評(píng)估自我企業(yè)的特點(diǎn)，并且與日本企業(yè)相對(duì)比，不但從經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度，更深刻地從文化層次來(lái)思考企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中失敗的原因。揚(yáng)長(zhǎng)避短，開(kāi)始吸收和消化國(guó)外現(xiàn)金企業(yè)的企業(yè)文化特點(diǎn)為己用，開(kāi)始塑造國(guó)際性的新的企業(yè)文化特點(diǎn)。

美國(guó)企業(yè)文化的產(chǎn)生還有其社會(huì)原因。首先是美國(guó)職業(yè)隊(duì)伍構(gòu)成的變化。隨著新技術(shù)革命引起的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，１９５６年起，白領(lǐng)工人首次超過(guò)藍(lán)領(lǐng)工人。有史以來(lái)美國(guó)大多數(shù)工人不是制造產(chǎn)品而是處理信息。人們職業(yè)結(jié)構(gòu)的這種變化，必須影響他們的價(jià)值觀、生活方式和情趣。對(duì)高技術(shù)高智能工人的管理顯然要有別于從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的藍(lán)領(lǐng)人，新一代勞動(dòng)力由于富裕程度和文化素質(zhì)較高，經(jīng)濟(jì)要求已不是他們工作的唯一動(dòng)力。他們需要心理

滿足和自我實(shí)現(xiàn)的沖動(dòng)。更注意人文色彩的企業(yè)文化正好適應(yīng)這種要求;并且，2戰(zhàn)后出生的一代人到了70年代已進(jìn)入青壯年。這一代人受過(guò)良好教育，富有獨(dú)立性和創(chuàng)造精神，要求民主參與的欲望較強(qiáng)。他們進(jìn)入社會(huì)，涉足企業(yè)界，不能不對(duì)企業(yè)管理模式產(chǎn)生影響。企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)面向人、尊重人、關(guān)心人和擴(kuò)大民主參與決策等等，正好是這一代人社會(huì)要求的折射；第三，人們對(duì)企業(yè)性質(zhì)的認(rèn)識(shí)發(fā)生了較大的變化。傳統(tǒng)的企業(yè)把追求最大限度的利潤(rùn)當(dāng)作唯一的目標(biāo)，為此不擇手段。隨著時(shí)代的變遷，美國(guó)學(xué)術(shù)界和有些明智的企業(yè)家、管理學(xué)家逐步認(rèn)識(shí)到，企業(yè)不應(yīng)把獲利當(dāng)作唯一目標(biāo)，還要為社會(huì)做點(diǎn)貢獻(xiàn)；企業(yè)不只是一個(gè)生產(chǎn)組織、賺錢(qián)單位，也應(yīng)該是使職工生活得有意義，為社會(huì)做貢獻(xiàn)的場(chǎng)所。美國(guó)一些成功的企業(yè)所以能充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，保持活力，主要奧秘在于它們能較全面地認(rèn)識(shí)企業(yè)在社會(huì)上的地位，帶領(lǐng)職工在工作中尋求生命的意義，實(shí)現(xiàn)生命的價(jià)值，并進(jìn)而使人－企業(yè)－社會(huì)構(gòu)成關(guān)系密切的聯(lián)結(jié)鍵。美國(guó)企業(yè)管理學(xué)界正是從這點(diǎn)出發(fā)，總結(jié)出企業(yè)文化這一嶄新的管理理論。從這個(gè)角度講，企業(yè)文化是美國(guó)優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。

美國(guó)企業(yè)文化的特征

企業(yè)文化作為一種新的管理理論和方法。是美國(guó)傳統(tǒng)管理理論和方法的繼續(xù)和發(fā)展。它既有鮮明的民族性，也體現(xiàn)出強(qiáng)烈的時(shí)代精神。從發(fā)展趨勢(shì)看，大致內(nèi)容可以包括以下幾個(gè)方面：

重視自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)

美國(guó)著名的蘋(píng)果電腦公司認(rèn)為，要開(kāi)發(fā)每個(gè)人的智力閃光點(diǎn)的資源。“人人參與”、“群言堂”的企業(yè)文化，使該公司不斷開(kāi)發(fā)出具有轟動(dòng)效應(yīng)的新產(chǎn)品。從強(qiáng)力筆記本式蘋(píng)果機(jī)到現(xiàn)在為全球所有追求時(shí)尚生活人群所追捧的IPOD產(chǎn)品系列，無(wú)不折射出他們的這一企業(yè)的文化特點(diǎn)。

美國(guó)另外的一家國(guó)際性大公司MOTOROLA公司則認(rèn)為，責(zé)任和權(quán)力是一對(duì)孿生兄弟，要使職工對(duì)工作負(fù)責(zé)任，就必須尊重人、信任人，并給予實(shí)際的自主權(quán)。公司內(nèi)負(fù)責(zé)新事業(yè)開(kāi)

拓小組的所有組員都是自愿來(lái)參加的，他們有高度的自主權(quán)。只要小組達(dá)到公司的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)便可得到好處，即使失敗了，公司也保證小組成員原來(lái)的職位和待遇。異想天開(kāi)、離奇的想法在MOTOROLA公司都能得到理解和寬容，科學(xué)的設(shè)想在MOTOROLA公司總能找到歸宿。

提倡競(jìng)爭(zhēng)和獻(xiàn)身

競(jìng)爭(zhēng)出效益，競(jìng)爭(zhēng)出成果，競(jìng)爭(zhēng)出人才，但競(jìng)爭(zhēng)的目的不在于消滅對(duì)手，而在于參與競(jìng)爭(zhēng)的各方更加努力工作。美國(guó)企業(yè)十分重視為職工提供公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，充分調(diào)動(dòng)其積極性，發(fā)揮他們的才能。

IBM公司對(duì)員工的評(píng)價(jià)是以其貢獻(xiàn)來(lái)衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓勵(lì)所有管理人員成為電腦應(yīng)用技術(shù)專(zhuān)家。福特汽車(chē)公司在提升干部時(shí)，憑業(yè)績(jī)?nèi)∪耍瑖?yán)格按照其能力對(duì)應(yīng)其職位的原則行事。福特公司前總裁亨利?福特說(shuō)：“最高職位是不能遺傳的，只能靠自己去爭(zhēng)取。”

獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新

美國(guó)許多企業(yè)都用不斷創(chuàng)新來(lái)保持自己的優(yōu)勢(shì)。目前國(guó)際上先進(jìn)的美國(guó)IT公司都秉承了這一傳統(tǒng)，使美國(guó)的經(jīng)濟(jì)一直處于國(guó)際的前沿。而這種優(yōu)勢(shì)的得來(lái)，也是其企業(yè)文化長(zhǎng)期積累和爆發(fā)的必然結(jié)果。即使在傳統(tǒng)行業(yè)中，也不乏鮮活的例子。

杜邦公司成功的經(jīng)驗(yàn)是發(fā)揚(yáng)不停頓精神，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，3M公司的成功在于創(chuàng)新有絕招，招招都很妙。3M公司不輕易扼殺一個(gè)設(shè)想，如果一個(gè)設(shè)想在3M各部門(mén)找不到歸宿，設(shè)想者可以利用15%的工作時(shí)間來(lái)證明自己的設(shè)想是正確的。3M公司還能容忍失敗。“只有容忍錯(cuò)誤，才能進(jìn)行革新。過(guò)于苛求，只會(huì)扼殺人們的創(chuàng)造性。”這些是3M公司的座右銘。成功者受到獎(jiǎng)勵(lì)、重獎(jiǎng)，失敗者也不受罰。3M公司董事長(zhǎng)威廉?麥克唐納說(shuō)：“企業(yè)主管是創(chuàng)新闖將的后臺(tái)。"

利益共享

美國(guó)許多企業(yè)實(shí)行股份制。通過(guò)職工持股，使其除工資收入外還能分到紅利。此外還增加了職工參與經(jīng)營(yíng)管理的權(quán)利，提高了他們的身分、地位和安全感。

美國(guó)最大的連鎖店沃爾?馬特公司、“旅店帝國(guó)”，希爾頓公司，均將一部分股份作為工資或福利分給職工。惠普公司等還通過(guò)增加職工的福利(如為子女提供助學(xué)金)，讓職工共享公司成果。而其他耳熟能詳?shù)拿绹?guó)IT公司，也都早已用期權(quán)講企業(yè)和員工的共同的未來(lái)銜接并緊密結(jié)合起來(lái)，一步步打造完全新型的跨國(guó)性的行業(yè)巨無(wú)霸企業(yè)。

誠(chéng)然，一個(gè)國(guó)家的企業(yè)文化都具有其深深的文化烙印。在不加分析，不考慮國(guó)情的前提下，盲從和全面否定都不是科學(xué)和認(rèn)真的態(tài)度。如何結(jié)合本國(guó)的文化特點(diǎn)，本企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，洋為中用，綜合考慮，吸收其精華，揚(yáng)棄其糟粕，是如今擺在所有中國(guó)企業(yè)家面前的一道具有挑戰(zhàn)性但是迫切的課題。

第四篇：美日跨國(guó)公司企業(yè)文化比較

美日跨國(guó)公司企業(yè)文化比較

1、美國(guó)文化精神

第一，個(gè)人主義精神，強(qiáng)調(diào)以個(gè)人為本位的人權(quán)、民主、自由平等、博愛(ài)等個(gè)人權(quán)利，強(qiáng)調(diào)節(jié)器個(gè)人成就和個(gè)性至上的精神。

第二，創(chuàng)新精神。

第三，勤奮工作和冒險(xiǎn)精神。

第四，物質(zhì)追求與實(shí)用主義。

第五，道德關(guān)心和人道主義。

第六，民族主義和愛(ài)國(guó)主義。

2、美國(guó)企業(yè)文化的特征

第一，以人為中心的價(jià)值追求。

美國(guó)企業(yè)在70、80年代后擯棄了

根本，所以在企業(yè)的組織管理中突出強(qiáng)調(diào)對(duì)人的關(guān)懷、克服傳統(tǒng)的單打獨(dú)斗意識(shí)，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)意識(shí)即企業(yè)與員工的一體精神。

信息來(lái)源湖州人才網(wǎng)www.tmdps.cn，更多資訊請(qǐng)上“人并非生產(chǎn)力中關(guān)鍵因素尊重、湖州人才網(wǎng)。”的陳舊觀念，認(rèn)識(shí)到人企業(yè)發(fā)展的以及激發(fā)員工的責(zé)任感和使命感。美國(guó)休利特一帕卡德公司是以人信任，為核心的成功企業(yè)的一個(gè)范例。早在40年代，該公司提出他們不成為“雇傭人以解雇人的公司”。70年代的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中他們沒(méi)有解雇一雇員，而是自公司最高領(lǐng)導(dǎo)至全體雇員，每人減薪10%，休一帕公司對(duì)人的信任還表現(xiàn)在取消了使肜上下班計(jì)時(shí)鐘來(lái)監(jiān)督職工的作法，讓職工自由進(jìn)人實(shí)驗(yàn)室，甚至將庫(kù)房里的零件帶回家，這樣，分司上下都“獻(xiàn)身于共同的事業(yè)，他們的立場(chǎng)院、態(tài)度和方法都達(dá)到了很高的和諧一致。”

第二，管理體制的開(kāi)放性。建立一種開(kāi)放型的管理體制，以創(chuàng)新行為代替繁雜分析。競(jìng)爭(zhēng)，以?xún)?nèi)部?jī)魻?zhēng)補(bǔ)充內(nèi)部行政協(xié)調(diào)，提高企業(yè)效率。第三，強(qiáng)調(diào)顧客至上、樹(shù)立企業(yè)形象。首先，成功的美國(guó)公司都尊重顧客，甚至不厭其煩地跟顧客建立了長(zhǎng)久的聯(lián)系，克服那種愈來(lái)愈傲慢“和”其次，作到對(duì)顧客充分負(fù)責(zé)，否定了過(guò)去產(chǎn)再次，樹(shù)產(chǎn)質(zhì)量精益求精的精神。

3、日本社會(huì)文化的基本特點(diǎn)第一，民族的單一性與社會(huì)結(jié)構(gòu)的同質(zhì)性。日本民族一個(gè)最為顯著的特點(diǎn)是它在日本島上自始至終都是非曲直唯一民族。族歷史上幾乎沒(méi)有民族大遷移以及時(shí)性不同甘共苦民族之間的大殘殺，社會(huì)結(jié)構(gòu)較穩(wěn)定和統(tǒng)一。以上的人世世代碼代生活在同質(zhì)社會(huì)中，繼承了日本社會(huì)傳統(tǒng)的更多運(yùn)用人與人這間的默契合作來(lái)糾正硬化的行政協(xié)調(diào)措施，在強(qiáng)調(diào)管理體制開(kāi)放的觀念中，“的思想。

”只要賣(mài)掉就是成功

“的理念。

在職漫長(zhǎng)的日本民”集團(tuán)走向性“及時(shí)性由此而產(chǎn)生的各

這樣，”價(jià)格80%可能最富革命性的分明舉是提倡內(nèi)部企業(yè)

技術(shù)傲慢

種上習(xí)慣于俗。同種語(yǔ)言與文字，使其思考帶有較強(qiáng)的共同性；強(qiáng)調(diào)集團(tuán)主義與業(yè)績(jī)主義相結(jié)合的獻(xiàn)身價(jià)值和對(duì)紀(jì)律的高度重視又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。

第二，“文化滯后型”與兼容并蓄性。

日本的農(nóng)業(yè)誕生在公元1世紀(jì)，其社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化比中國(guó)落后了幾個(gè)世紀(jì)，這時(shí)日本呈現(xiàn)出種“文化滯后型”狀態(tài)。先進(jìn)文化，從而文化更加落后；一是發(fā)揚(yáng)文化革新精神，兼容并蓄地輸入外來(lái)文化改造自身。日本選擇了后者。公元前紀(jì)進(jìn)行“明治維新在美國(guó)占領(lǐng)的情況下實(shí)行了一系列的改革，從而為

4、日本企業(yè)文化的主要內(nèi)容第一，”和人、仁慈、和諧、互助、團(tuán)結(jié)、合作、忍讓?zhuān)侨毡酒髽I(yè)成為高效能團(tuán)隊(duì)的精神主導(dǎo)和聯(lián)系紐帶。它最初淵源于中國(guó)儒家倫理，但又對(duì)儒家思想進(jìn)行了發(fā)展。而在日本則強(qiáng)調(diào)同活動(dòng)中與他人合作，追求與他人的和諧相處，并時(shí)刻約束自己，所有日本的企業(yè)都依念行事。在日本人看來(lái)，一個(gè)團(tuán)體或企業(yè)界如果失敗，多半由于缺乏體，勢(shì)必帶來(lái)和諧和成功。理想的工作環(huán)境，使人的潛能得到良好的發(fā)揮，使得人找到人生的歸宿，達(dá)到幸福的境界。的自主管理和全員管理，集體決策和共同負(fù)責(zé)，人與人之間的上下溝通，乃至于情同手足，這些都與“和”的觀念密不可分。第二，終身雇傭制。終身雇傭制在第二次世界大戰(zhàn)后在日本進(jìn)行全面推廣，目前已作為一種制度沿用下來(lái)，盡管這種制度不是由國(guó)家法律規(guī)定的，終身雇傭制貫穿日本員工生活與工作綱領(lǐng)。日本的“滯后型文化”可以朝著截然相反的兩個(gè)方向發(fā)展。一是封閉守舊，停步不前，抵制7世紀(jì)進(jìn)行的“"運(yùn)動(dòng)，締造出一融合了歐美文化的日本式資本主義文化體。二次大戰(zhàn)結(jié)束后，日本”的觀念。“和”是被運(yùn)用到日本企業(yè)管理范疇中的哲學(xué)概念和行動(dòng)指南，其內(nèi)涵是指愛(ài)“和、信、誠(chéng)”，由此使得日本企業(yè)文化中包含“和”的觀念委大程度上制約法三章著和引導(dǎo)著日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。日本企業(yè)實(shí)行

“運(yùn)動(dòng)，締造出一個(gè)融合大唐文化的日本封建文化體。60年代以后實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)騰飛創(chuàng)造了良好的條件。”和、信、誠(chéng)“"和”的精神真正實(shí)行了19世

“仁、禮、義”，?quot;和“的觀”和“的團(tuán)大化改新

中國(guó)儒家理論強(qiáng)調(diào)的是的成份，使得人們注重共

年輕人一旦進(jìn)到一家大公司，就把自己一生交給了這家公司。工作歸公司安排，出差聽(tīng)公司派遣，住家是在公司”園地“，休假則集體行動(dòng)，結(jié)婚往往上司主媒，有的連蜜月旅行也由公司安排，退休的補(bǔ)貼自然由公司發(fā)給。這樣公司成了員工的第二家庭或大家庭。既然企業(yè)成了員的大家庭，那么情感的紐帶，道義和責(zé)任的要求都使得企業(yè)不會(huì)輕易辭退員工。而且社會(huì)也給辭退員工的企業(yè)以一種文化的壓力，使得這類(lèi)企業(yè)形象不佳，經(jīng)營(yíng)難以成功。終身雇傭制其作用不著在于是 ：

1、可以解除員工失業(yè)的后顧之優(yōu)，促使他們對(duì)工作采取從長(zhǎng)計(jì)議和一往無(wú)前的態(tài)度，有利提高生產(chǎn)率。員工的集體主義精神。

3、企業(yè)可以有計(jì)劃、有步驟地對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，而不必象西方公司那樣時(shí)時(shí)擔(dān)心員工成為”熟手“之一后將”進(jìn)步而導(dǎo)致的人力過(guò)剩的問(wèn)題。

第三，年功序列工資制，這種工資制是依據(jù)職工的學(xué)齡前歷、工齡、能力、效率等確定職工工資歷的工資歷制度。

第四，推行企業(yè)工會(huì)制度。日本企業(yè)工會(huì)組織形式分為兩種。一是以企業(yè)單位成立的工會(huì)，工人一進(jìn)工廠就自動(dòng)加入工會(huì)成為會(huì)員，工會(huì)，這種工會(huì)占工會(huì)總數(shù)的比重很小。在歐美，企業(yè)工會(huì)多是在行業(yè)范圍內(nèi)組織，不同企業(yè)的工人右以與工會(huì)串通聯(lián)系、協(xié)調(diào)行動(dòng)，工會(huì)的力量比日本企業(yè)工會(huì)大，可以起到抑制資歷方濫用權(quán)力，聯(lián)合勞動(dòng)者為爭(zhēng)取自身利益與資歷方對(duì)抗的作用。而日本企業(yè)工會(huì)多封諸在一個(gè)企業(yè)里，力量有限，但他們?nèi)菀着c資歷方達(dá)成各種協(xié)議。因此，日本企業(yè)推行工會(huì)制度，以緩解勞資歷關(guān)系的緊張。日本企業(yè)工會(huì)的作用主要表現(xiàn)在：與資方商議職工福利、同時(shí)積極參與此同時(shí)企業(yè)管理的各項(xiàng)活動(dòng)，協(xié)助資方貫徹完成各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)。

"而去。

4、迫使企業(yè)不斷改善企業(yè)管理水平，一是按工種和行業(yè)組成的工資待遇、生產(chǎn)條件等問(wèn)題，維護(hù)工會(huì)會(huì)員的利益。

2、有利于培養(yǎng)跳槽以解決隨技術(shù)的而科長(zhǎng)以上的管理人員不是工會(huì)成員；

第五篇：品牌文化與企業(yè)文化之異同

企業(yè)形象是自身的品牌文化和企業(yè)文化的統(tǒng)一，品牌文化是企業(yè)整體社會(huì)形象的外在表現(xiàn)形式，是定位于目標(biāo)消費(fèi)市場(chǎng)的需求，服務(wù)于消費(fèi)者的需要，目的是要與既定的目標(biāo)消費(fèi)者產(chǎn)生對(duì)于品牌文化認(rèn)同的共鳴，進(jìn)而促進(jìn)其產(chǎn)品的銷(xiāo)售。企業(yè)文化是企業(yè)整體社 會(huì)形象的內(nèi)在體現(xiàn),是企業(yè)凝聚力的核心,是企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力,目的是為了提高企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)效率。兩種統(tǒng)一于一體的文化又針對(duì)不同的群體宣傳，所以在營(yíng)銷(xiāo)中應(yīng)該予以恰當(dāng)?shù)膮^(qū)分使用，即品牌文化是面向現(xiàn)有或潛在的目標(biāo)消費(fèi)者，而企業(yè)文化大多是面對(duì)企業(yè)及行業(yè)或相關(guān)群體作宣傳。從現(xiàn)在大量的媒體廣告中不難看出一種誤區(qū)，把自身的企業(yè)文化當(dāng)成企業(yè)的品牌文化大加宣傳不在少數(shù)，而且其投放密度和費(fèi)用支出都相當(dāng)可觀，當(dāng)然不能說(shuō)沒(méi)有效果，但對(duì)于品牌文化在目標(biāo)消費(fèi)者心目中的樹(shù)立可以說(shuō)作用甚微，最多也只是提高了品牌的知名度。

準(zhǔn)確的品牌性格定位

首先要分析產(chǎn)品的目標(biāo)消費(fèi)群體的性格特征，這應(yīng)該從該群體的性別，年齡，知識(shí)結(jié)構(gòu)，文化背景，心理狀態(tài)，收入層次，消費(fèi)觀念，消費(fèi)偏好和消費(fèi)能力等多方面進(jìn)行綜合分析，評(píng)價(jià)。找出其共性，并以此共性為依據(jù)，確定產(chǎn)品的性格特征。更重要的是要保持這兩者之間的一致性,即：該品牌所代表的精神文化是目標(biāo)消費(fèi)群樂(lè)于并且是易于接受的。不僅是通俗的而且具備了較強(qiáng)的滲透力.我們以寧波卷煙產(chǎn)生產(chǎn)的“大紅鷹”品牌為例,該品牌的形象代言為一只展翅高飛的雄鷹，代表了不畏艱險(xiǎn)，百折不撓的奮斗精神，這也正是新時(shí)代下中國(guó)人的精神風(fēng)貌，更為不俗的是該品牌的銷(xiāo)售額已躍居國(guó)內(nèi)煙草業(yè)第三，僅次于“中華”和“紅塔”。

只有讓消費(fèi)者首先接受產(chǎn)品和服務(wù)當(dāng)中所承載的文化精神，消費(fèi)者才會(huì)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生感情認(rèn)同，這樣能夠被動(dòng)之以“情”的消費(fèi)者，最終成為了該品牌的忠實(shí)用戶，其忠誠(chéng)度也最高，同時(shí)也成為了該品牌和服務(wù)的口碑宣傳媒介。

樹(shù)立鮮明的品牌性格

鮮明的品牌個(gè)性是品牌定位的需要，也是目標(biāo)消費(fèi)者區(qū)別同類(lèi)產(chǎn)品的重要心理特征，以鮮明的品牌個(gè)性吸引消費(fèi)者的注意力，進(jìn)而使消費(fèi)者偏好承載該品牌性格的產(chǎn)品，這樣的營(yíng)銷(xiāo)方法在商品同質(zhì)化差異越來(lái)越小的今天，已逐步凸顯其獨(dú)特的功效。

品牌性格是在表述該品牌所代表的精神，而這種精神通常需要用某種行為或具備某種行為的物（品牌形象代言）來(lái)演繹和表達(dá)，這種品牌性格的傳播途徑和手段則往往是直接通過(guò)媒體，或能代表該精神行為的活動(dòng)來(lái)進(jìn)行。以生產(chǎn)“萬(wàn)寶路”香煙而馳名全球的菲利浦·莫里斯公司（Philip Morris）為例,該公司一直都積極贊助各項(xiàng)國(guó)際體育活動(dòng)，尤以國(guó)際一級(jí)方程式車(chē)賽最有聲望，這是莫里斯公司最有影響、最重要的贊助活動(dòng)之

一。在大眾心目中，一級(jí)方程式賽車(chē)被視為自由、奔放、競(jìng)爭(zhēng)、極具挑戰(zhàn)性的運(yùn)動(dòng)。一級(jí)方程式賽車(chē)手的形象正符合萬(wàn)寶路要塑造的“男人形象”。一級(jí)方程式賽車(chē)所體現(xiàn)的精神正是萬(wàn)寶路牛仔具有的精神。莫里斯公司贊助一級(jí)方程式車(chē)賽可說(shuō)是贊助活動(dòng)與產(chǎn)品形象完美結(jié)合的典范。

選用恰當(dāng)?shù)钠放菩蜗蟠裕菢?shù)立鮮明品牌個(gè)性的重要手段之一，代言

者可用人也可用動(dòng)物，例如：萬(wàn)寶路的西部牛仔，大紅鷹的展翅高飛的雄鷹，七匹狼的狂奔的野狼，白沙的影星和仙鶴，傳說(shuō)中純樸、美麗、善良少數(shù)民族少女阿詩(shī)瑪?shù)鹊取?/p>

品牌文化與媒介傳播

做好了品牌定位，也選用了品牌代言，還要著力于媒介傳播，即通過(guò)何種媒體向消費(fèi)者傳遞品牌個(gè)性信息，用何種方式演繹和表達(dá)品牌個(gè)性，同時(shí)也要注意品牌個(gè)性與傳播媒介的一致性和共通性。

對(duì)于品牌文化的傳播媒介的選擇是企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)中應(yīng)當(dāng)十分重視的環(huán)節(jié),以菲利浦·莫里斯公司（Philip Morris）為例,該公司至今已贊助一級(jí)方程式車(chē)賽二十余年，作為對(duì)一項(xiàng)體育運(yùn)動(dòng)支持的責(zé)任，萬(wàn)寶路在公眾中樹(shù)立了美好形象。另外，公司也很關(guān)心比賽的各種安全措施，樹(shù)立了萬(wàn)寶路關(guān)心他人生命與健康的形象，使人們聯(lián)想到這樣的公司是會(huì)從消費(fèi)者的健康出發(fā)，生產(chǎn)“健康型”香煙以減少對(duì)他們的毒害。這一舉措顯然博得了公眾對(duì)公司的好感。

除了一級(jí)方程式車(chē)賽，該公司還對(duì)其它許多世界性體育比賽提供贊助。如：馬車(chē)賽、汽車(chē)賽、摩托車(chē)賽、滑雪、賽馬以及自行車(chē)賽等。萬(wàn)寶路的這些贊助活動(dòng)有一些共同的國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)，具體是：

1)、活動(dòng)必須與特定的目標(biāo)群體的利益與興趣相關(guān)。如一級(jí)方程式賽車(chē)是年輕、豪放、冒險(xiǎn)的青年男女感興趣的運(yùn)動(dòng)，而萬(wàn)寶路的目標(biāo)群體正是這類(lèi)人。

2)、活動(dòng)必須有較好的密集覆蓋面。萬(wàn)寶路的贊助活動(dòng)一般是全球性的。

3)、活動(dòng)必須符合公司所期望的聲望需要。如一級(jí)方程式車(chē)賽能達(dá)到在全球樹(shù)立萬(wàn)寶路“老大”形象的作用。

4)、活動(dòng)的宣傳必須與一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的身份保持一致。公司希望被看成是鼓勵(lì)并承認(rèn)那些在各自的領(lǐng)域中成為“第一”的人的努力，就如萬(wàn)寶路在香煙領(lǐng)域中的領(lǐng)導(dǎo)地位一樣。

萬(wàn)寶路與美國(guó)西部牛仔及好萊塢影業(yè)。菲利浦·莫里斯公司（Philip Morris）最初生產(chǎn)“萬(wàn)寶路”品牌的市場(chǎng)定位是女士香煙，然而推出后市場(chǎng)反應(yīng)冷淡，銷(xiāo)量并不理想，自此公司將其“改弦易轍”把美國(guó)西部牛仔當(dāng)作其品牌形象代言人，從新定位與“男人味十足”的品牌并大獲成功，這其中的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略可圈、可點(diǎn)、可資借鑒。

美國(guó)西部大開(kāi)發(fā)時(shí)誕生的西部牛仔，在引領(lǐng)全球好萊塢影業(yè)帝國(guó)不斷推陳出新的西部影片中，在美國(guó)人乃至于全球觀眾心目塑造了正義、勇敢、自由的形象。其聲名早已深入人心，并且隨著其影視業(yè)的發(fā)展代代相傳。菲利浦·莫里斯公司（Philip Morris）選用西部牛仔作為其形象代言，無(wú)疑是搭了電影這部免費(fèi)的“順風(fēng)車(chē)”，西部牛仔題材的電影無(wú)論是新片推出還是眾多的經(jīng)典影片重播，可以這樣斷言，這都給萬(wàn)寶路在無(wú)意識(shí)中作了免費(fèi)貼片廣告，而菲利浦·莫里斯公司（Philip Morris）所要做的就是把萬(wàn)寶路品牌與西部牛仔形象聯(lián)系在一起，使消費(fèi)者看到西部牛仔時(shí)的第一反應(yīng)是萬(wàn)寶路香煙，正如人們看到“三五”香煙的CI時(shí)的第一反應(yīng)是該品牌的煙草，而不是國(guó)內(nèi)“三五”牌的電池。西部牛仔成為美國(guó)文化的代表之一，而萬(wàn)寶路的代言人又是西部牛仔形象，借名揚(yáng)名的策略，使萬(wàn)寶路品牌成為美國(guó)文化的重要組成部分。當(dāng)然利用這種策略并非只有萬(wàn)寶路一家，例如玉溪集團(tuán)的“阿詩(shī)瑪”品牌便是一個(gè)有中國(guó)特色的“西部牛仔”模式，只是營(yíng)銷(xiāo)上沒(méi)對(duì)方那細(xì)致、到位而已。

在傳播媒介的創(chuàng)新上企業(yè)應(yīng)該發(fā)掘新的廣告策略和新的廣告方式，以展示品牌的形象。更要注重品牌文化和媒介選擇上的相關(guān)性和一致性，以“白沙”為例，品牌文化主要表現(xiàn)“展翅高飛，自由翱翔，愉快和灑脫的心境與感受”，而特技飛行正能淋漓的展示該文化宗旨。1999年12月在湖南張家界的國(guó)際特技飛行比賽上，長(zhǎng)沙卷煙廠抓住機(jī)會(huì)，大力進(jìn)行廣告宣傳。特別是12月11日中央電視臺(tái)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)直播的特技飛行表演飛越天門(mén)山天門(mén)洞的活動(dòng)中，參加表演的飛機(jī)，有一半以上都繪有長(zhǎng)沙卷煙廠或“白沙”煙的文字和標(biāo)識(shí)。雖然這次活動(dòng)在保護(hù)國(guó)家自然環(huán)境方面引起了各方很大爭(zhēng)議，但長(zhǎng)沙卷煙廠進(jìn)行企業(yè)宣傳的做法卻在煙草廣告方面做出了新嘗試，那標(biāo)有煙草廣告的飛機(jī)也會(huì)同勇士們一道，載入國(guó)際飛行的史冊(cè)。

企業(yè)文化是企業(yè)精神的代表，主要是向企業(yè)的每一位成員表述企業(yè)所推崇的經(jīng) 營(yíng)理念，這包括企業(yè)的價(jià)值觀，人才觀，管理觀及企業(yè)追求目標(biāo)等等,并且是體現(xiàn)在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)過(guò)程中，對(duì)每一位身處其氛圍當(dāng)中的成員都具有潛移默化的侵染力和影響作用,最終使成員在工作意識(shí)上形成默契，產(chǎn)生認(rèn)同，在此基礎(chǔ)上的工作效率和工作積極性產(chǎn)生的動(dòng)能要遠(yuǎn)大于表面接受領(lǐng)導(dǎo)，骨子里消極排斥的工作心態(tài)。

無(wú)論是企業(yè)文化還是品牌文化可以說(shuō)都是服從和服務(wù)于企業(yè)的利益，包括經(jīng)濟(jì)利益和社會(huì)利益，本質(zhì)上也就是服從和服務(wù)于資本的利益。