第一篇：淺談企業文化中之行為

淺談企業文化中之行為

企業文化或稱組織文化（Corporate Culture or Organizational Culture)：是一個組織 由其 價值觀、信念、儀式、處事行為 等組成的其 特有的文化形象。EBU的企業文化是屬于多元化的，多元化的企業是最具創新力的但又比較難管理的，如何讓不同的文化能中西合璧、融會貫通、互相包容、取長補短的在一起取決于每一個EBU的員工做出的努力，同時才能促進了公司的發展和延續。企業文化的價值觀的樹立及信念的力量來自EBU的高級董事，文化行為的層層推廣則來自中層管理團隊及每一個EBU的員工，推廣的過程是需要時間的積累和沉淀的。

如何讓企業文化做到以人為本變 ？怎樣的企業文化可以讓企業最終獲利——以績效為導向？這是需要通過全體員工的行為來執行的。

1.以人為本，就應該先認識這群人群——我們的員工80后的比例最多以后會面臨90后的人群，我們來研究一下80、90后人群的特征:

1.工作上的總體表現

1.1.易接受新事物

容易接受新事物和充滿激情活力是“80、90后”求職者最可取之處，也是最為寶貴的財富。

1.2.眼高手低缺乏經驗是絆腳石80、90后在職場中對自己過于自信，做事不愿從小處著手，容易投機、不善于團隊合作，主動性及積極性均較上一代人差，工作時往往沒什么定性，只要有更好玩的工作或是較高的薪水，就會見異思遷。

1.3.頻繁跳槽

“用腳說話是’80、90后’員工的典型特點之一，他們的離職率一般都比較高”。在職場中，因為主管一句話就辭職的“ 80、90后”員工比比皆是，很多人甚至在辭職前都沒有找好下一份工作。

2.擇業觀：追求“快樂至上”

1.1.不要太辛苦；

1.2.時間自由，不喜歡加班。

3.自我的一代

2007年8月，美國時代周刊刊登了一篇封面文章《《China’s Me Generation>>，文章總

結中國的80、90后年輕人是“Me Generation”(自我的一代）：專注物欲，完全自我，政治免疫……管理也成為了人力資源同行新的挑戰。

2.如何處理部門之間、員工與員工之間的觀點？

最好的處理方案就是促進溝通，溝通的內容可以是多樣的、不同的，但方式一定是一樣的 —— 積極向上，圍繞著公司、團隊目標去展開。

對于部門之間提的寶貴建議和意見，可以通過正式和非正式的溝通渠道來收集，同時通過由上至下正面的溝通方式讓員工充分理解、了解公司建立體系發展的過程和公司目標之間的關系，從而激發員工配合公司的發展而一起改善職業規范及對本公司的敬業度和忠誠度。

這周，我們也會通過正式渠道給到員工做一份《滿意度調查報告》，讓公司了解員工的真實想法從而推動公司與員工之間的互動。

同時，在員工對于企業的滿意度反饋的同時，此次調查能充分幫助企業分析員工的敬業程度。以后會持續此行為，這是好的現象，說明我們的員工在工作的需求層次上進步和專業呢！

3.新的觀念：公司如何培養員工的敬業度？對企業的忠誠度？

無論是哪個年代的員工，員工都會圍繞著：公司品牌聲譽及資源、工作內容、工作環境、薪資福利、職業發展機會、公司文化、同事關系等等來選擇一家公司，做為管理者應從不同層面影響員工的敬業度。

公司應該培養的是員工的職業敬業行為如下：

敬業度提升下的 Win-Win 雙贏

公司：員工的敬業度可以使顧客的滿意度提升從3%-83%不等，可以在市場不景氣的時候保留關鍵員工。

團隊：圍繞著公司目標執行及推進工作，部門之間的溝通會變得順暢，給到員工良好的引導及培訓。

個人：團隊精神提升，職業行為規范、正面影響其他的同事。

第二篇：企業文化行為層

企業文化行為層

企業員工群體行為

企業員工是企業的主體，企業員工的群體行為決定企業整體的精神風貌和企業文明的程度，因此，企業員工群體行為的塑造是企業文化建設的重要組成部分。

有人把企業員工的群體行為塑造簡單理解為組織職工思想政治學習、企業規章制度學習、科學技術培訓，開展文化、體育、讀書以及各種文體活動。誠然，這些活動都是必要的、不可或缺的，但員工群體行為的塑造不僅僅限于此，至少還得包括以下三個方面的內容：

第一，激勵全體員工的智力、向心力和勇往直前的精神。在企業中形成一種勤于學習和善于鉆研的好風氣，為企業創新做出實際的貢獻。

第二，把員工個人的工作同自己的人生目標聯系起來。這是每個人工作主動性、創造性的源泉，它能使企業的個體產生組合--即超越個人的局限，發揮集體的協同作用，進而產生1+1〉2的效果。它能喚起企業員工的廣泛熱情和團隊精神，以達到企業的既定目標。

當全體員工認同企業的宗旨、每個員工體驗到在共同的目標中有自己的一份時，他就會感到自己所從事的工作不是臨時的，權宜的，單一的，而是與自己人生目標相聯系的。當個人目標和企業目標之間存在著協同關系時，個人實現目標的能力就會因為有了企業而擴大，把這種“組合”轉變成員工的個體行為，就會有利于員工形成事業心和責任感，建立起對企業、對奮斗目標的信念。

第三，每個員工都必須認識到：企業文化是自己最可寶貴的資產，它是個人和企業成長必不可少的精神財富，以積極處世的人生態度去從事企業工作，以勤勞、敬業、守時、惜時的行為規范指導自己的行為。

從事企業工作就象從事其他一切經濟活動一樣，必須有一種精神力量和內在動力去推動。德國思想家馬克斯.韋伯把它稱之為“經濟倫理”、“工具理性”。企業模范人物的行為

企業模范人物是企業的中堅力量，他們的行為在整個企業行為中占有重要的地位。

在具有優秀企業文化的企業中，最受人敬重的是那些集中體現了企業價值觀的企業模范人物。這些模范人物使企業的價值觀人格化，他們是企業員工學習的榜樣，他們的行為常常被企業員工作為仿效的行為規范。

這些模范人物大都是從實踐中涌現出來，被職工推選出來的普通人，他們在各自的崗位上做出了突出的成績和貢獻，因此成為企業的模范。

企業的模范行為可以分為企業模范個體的行為和企業模范群體的行為兩類。

企業模范個體的行為標準是，卓越的體現企業價值觀和企業精神的某個方面，和企業的理想追求相一致。在其卓越體現企業精神等方面取得了比一般職工更多的實績，具有先進性。他們的所作所為離常人并不遙遠，顯示出普普通通的人也能完成，可以成為人們仿效的對象。企業模范的行為總是在某一方面特別突出，而不是在所有方面都無可挑剔。所以，對企業模范不能求全責備，不能指望企業員工從某一企業模范身上學到所有的東西。

一個企業中所有的模范人物的集合體構成企業的模范群體，卓越的模范群體必須是完整的企業精神的化身，是企業價值觀的綜合體現。企業模范群體的行為，是企業模范個體典型行為的提升，具有兩面性。因此，在各方面它都應當成為企業所有員工的行為規范。

企業模范可按不同的類型劃分。美國學者曾把企業模范人物劃分為共生英雄和情勢英雄兩大類。而情勢英雄又被劃分出格式英雄、引導式英雄、固執式英雄和圣牛式英雄四類。他們所說的共生英雄，是指優秀的企業創建者，共生英雄是企業模范中的最高層次，因為他們不僅建立了企業組織，而且還締造了一個能使他們生存并將個人的價值觀付諸實踐--改變公司經營方式的企業理念，且這種企業理念的影響力不斷的被擴大。

從企業模范行為的類型上劃分，可分為領袖型、開拓型、民主型、實干型、智慧型、堅毅型、廉潔型。

領袖型企業模范具有極高的精神境界和理想追求，有整套符合社會發展規律的價值觀念體系。開拓型企業模范永不滿足現狀，勇于創新、銳意進取，不斷開創新領域，敢于突破新水平。他們具有創新意識，自身充滿創新的活力和競爭的意識。民主型企業模范善于處理人際關系，善于發揮大家的聰明才智、集思廣益，能把許多小股力量凝聚成無堅不摧的巨大力量。實干型企業模范總是埋頭苦干、默默無聞，數十年如一日貢獻出自己的全部力量。智慧型企業模范知識淵博、思路開闊、崇尚巧干、常有錦囊妙計，好點子層出不窮。堅毅型企業模范越是遇到困難干勁越足，越是危險越能挺身而出，關鍵時刻挑大梁，百折不撓。廉潔型企業模范一身正氣，兩袖清風，辦事公正，深得民心，為企業的文明做出表率。上述七類人的行為并不是彼此獨立的，只不過是在某方面有突出的表現，因此把它歸為某一類型，在現實生活中，不是企業模范既有某一方面的長處，又有另一方面的優點，常常是相互交融的。企業文化的行為層

企業文化的行為層又稱為企業行為文化。如果說企業物質文化是企業文化的最外層，那么企業行為文化可稱為企業文化的幔層，或稱第二層，即淺層的行為文化。見下圖：

從上圖看：第一層是表層的物質文化；第二層是幔層的行為文化；第三層是中層的制度文化；第四層是核心層的精神文化。

企業行為文化是指企業員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。它包括企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。它是企業經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，也是企業精神、企業價值觀的折射。

從人員結構上劃分，企業行為中又包括企業家的行為，企業模范人物的行為，企業員工的行為等。企業家行為

企業的經營決策方式和決策行為主要來自企業家，企業家是企業經營的主角。企業家是工業革命后資本主義商品經濟高度發展的產物。隨著生產力和科學技術的發展，特別是機器化生產和大股份公司的迅速成長，企業家隊伍日益壯大。企業家是具有卓越才能的人，他們強調長期行為，不斷把利潤進行再投資，以發展企業。他們善于創新，干實事而不尚空談；有領導能力，有豐富的想象力、判斷能力和堅韌的意志；有監督和管理才能；有豐富的業務知識，善于把握時機做出具有戰略意義的重大決策和創新。他們目光遠大，不斤斤計較眼前利潤的多少，而是注重于對整個企業發展的全局性設想。

成功的企業家在經營決策時總會當機立斷的選擇自己企業的經營戰略目標，并一如既往的貫徹這個目標直到成功。實現這一目標并非一件易事，它要求企業家在制定決策時必須體現宏觀性、預見性、創新性、聯想性和韌性的統一。

從整個社會的經濟運行來說，企業是社會經濟的細胞，是一個局部，從企業本身來看，它又是一個有機的整體，有著自己的結構與層次。作為企業家，是整個企業的統帥，既要決策，又要指揮。因此，企業家必須統觀全局。但若不分巨細，事必躬親，必會消耗企業家過多的精力而影響他對全局的決策。企業家首先要學會宏觀性的思維方式。那些具體的環節和事務，可委托他人或具體職能部門去做。只有有所不為，才能有所為。一個企業總體上的謀劃、決策，就要靠統帥--企業家來擔任。企業家的決策行為與企業命運是休戚相關的。

軍事上把瞄準一個正在前進的目標定位在目標之前的那一段距離叫“提前量”，只有精確的計算提前量，射擊目標才會準確。進行企業的決策，也應考慮提前量的問題。美國一名著名的企業家在介紹他的成功之道時說，“我把75%的精力放在考慮未來的事業上，只留下25%的精力處理昨天和今天的事情。”高明的企業領導總是處于高峰是準備應付低潮，企業的開拓方向，經營戰略，要隨形勢而變化，在變化中求生存，求發展。因此，企業家就應當與新聞界、科技界、信息情報界、文化界的人士多交朋友，在社交中獲取信息。

在企業決策行為中，創新性是十分重要的。企業家獨立自主的經營企業，不僅擁有獨立的生產決策權--企業生產什么，怎樣生產，為誰生產的基本決策權，而且要對生產要素進行新的組合，要開發新產品，采用新工藝，開辟新市場，獲得新原料，建立新組織，所有這些都需要有創新的勇氣。

第三篇：中美日三國企業文化之異同

中美日三國企業文化之異同

摘要：企業文化——是企業在經營實踐過程中，由企業管理者倡導的，在大部分員工中逐漸形成的共同的價值觀念、行為模式、感覺氛圍、企業形象的總和。本文通過對中美日三國企業文化的對比來分析對中國企業文化建設的啟示。

關鍵詞：企業文化中國企業文化美國企業文化日本企業文化啟示

一、企業文化的內涵

企業文化——是企業在經營實踐過程中，由企業管理者倡導的，在大部分員工中逐漸形成的共同的價值觀念、行為模式、感覺氛圍、企業形象的總和。企業文化的建設需要滿足與戰略系統相匹配的要求和與組織能力系統相匹配的要求。在這個定義中，企業文化包含了四個層面的內涵：

1、共同的價值觀念——是企業決策者主導和倡導的，支撐企業發展的使命、宗旨、核心價值觀、戰略愿景等一系列價值觀念、價值主張。

2、共同的行為模式——共同的行為模式包括由共同的行為意識、行為能力、行為實踐構成的行為習慣和相應的行為結果。

3、共同的感覺氛圍——組織群體共同的心理契約，形成了大家習慣的感覺氛圍，這個氛圍也是我們通常講到的文化氛圍。

4、外在的企業形象——企業形象是外部利益相關者對企業的感受和認識。

企業文化是在生產經營和管理過程中所創建的具有本企業特色的物質財富和精神財富的總和。它包括企業制度、組織機構、企業環境、企業產品、企業精神、道德規范、價值觀念等等。價值觀念是企業文化的核心。它的產生有深刻的經濟和社會根源。企業文化至少分為核心層和外圍層。核心層是指企業的經營理念和價值觀念。企業文化的外圍層是企業員工的行為模式。

企業文化在企業起著至關重要的作用，它影響著企業中的每一件事，大至企業決策、人事任命、干部選拔，小至員工的行為舉止、衣著愛好；它影響著企業的每時每刻，早至創立之初如何開展業務擴大規模，中至如何維持優勢二次創業，后至走向衰退或者基業長青。具體地說，企業文化的作用有以下五個方面：

1、具有企業靈魂的導向作用

2、具有團隊精神建設的凝聚作用

3、具有實現企業振興的激勵作用

4、具有行為規范內在的約束作用

5、具有企業形象美化的輻射作用

二、中國企業管理特色

中國企業的發展已經歷了百余年。面對全球化所帶來的機遇和挑戰，中國企業管理模式發生了很大的變化，在實踐中形成了自己的管理風格，主要有以下3個特點:

1.經營者權威影響大，管理體制具有不確定性

一般而言經營者領導權威影響極大，對其決策難以左右；管理體制受經營者意志影響較大，不確定性較強。究其緣由還是****傳統思維的影響，民主意識淡薄加之現代企業制度不完善，“人治”大于“法制”就在所難免。市場經濟瞬息萬變，高度集中的領導管理體制能對市場迅速做出反應，制度靈活性強；管理中的“人治”思想利于增強內部凝聚力和以人為中心管理特色形成。但在某種程度上集權式人治加大了經營的風險，在缺乏系統科學的制度的約束下難免失誤。長期戰略目標功能細化

許多中國企業慣于將長期戰略分割為若干單元，逐層完成，體現了計劃經濟的痕跡。戰略制定者希望通過將戰略分解細化使得其被各級管理層所熟知和認同，使各職能部門、各業務單元明晰努力方向和目標。在現實中，這種模式取得了較好的效果。然而，企業的戰略一

方面要保持一定的穩定性，另一方面須根據變化適時調整。但中國企業對此還較為欠缺,易在朝令夕改和墨守陳規中徘徊,使得長期戰略要么缺乏連續,要么與實際脫離，甚至盲目多元化經營，最終功能弱化，沒有發揮應有的宏觀方向作用。企業文化建設特色明顯

企業文化的形成與傳統文化有著密不可分的關系。中國企業文化具有典型的東方色彩：政治色彩濃厚、開拓創新與中庸保守和拿來主義并存、追求標準和大一統思想、非制度型等。這些是在實踐中摸索出來的，具有較強的適應性，使企業內部有強烈的大局意識，靈活性與穩重性并存。但缺陷也很明顯：忽略企業核心價值觀的作用；過分強調群體意識使創新意識較為缺乏；缺乏平等觀念，影響工作積極性和企業效率；“大一統”、中庸、強調安于守成束縛個性創造和開拓精神，壓抑企業潛力。

三、日本企業管理特色

日本在科技創新及管理創新上都很優秀，其企業東方式的管理方式和管理風格鮮明：

1.樹立員工是最重要經營資源思想，堅持以人為本

作為東方國家，日本的企業認為人的能力具有很大的發展性和可塑性，給予職工的待遇等于對其能力發展的投資。員工應在工作中開發能力、追求自己，以及公司的最大發展。這些是傳統儒家思想與西方管理理念相融合的反映。“要滿足客戶，首先要滿足自己的員工”，這種人性化的人力資源管理極大調動了積極性，使企業由過去的勞資關系緊張到今天上下“一心同體”。例如許多企業在廠內有壁報，對各方面有成就的人發表揚狀，鼓勵提合理化建議，豐田公司汽車生產線上70%改進措施來自于此。傳統日本企業很少裁員，通過盡量滿足員工生活達到激發其工作熱情，讓其明白個人待遇是通過集團總體盈利提升來達到的。公司并不追求即時償付和經常性分紅，傾向于長期激勵。有這樣的經營思想做支撐，企業可以實現長期繁榮。極其注重產品技術研發

日本企業在研發方面的投入上力度極大。例如東陶、大建等公司基礎研發費用占銷售收入的3%～5%，年均研發費用多以十億元計。一些規模較大的企業除在事業部門設立研究室外設立有公司研究所從事基礎研究。大建工業公司的研究所致力于住宅環境等基礎方面的研究，事業部門的研究室根據基礎研究和市場調研進行產品開發研究。另外，日本企業在研究中重視技術設備的改造。在三菱材料，近年來新建的廠房和設備所占比例很低，但是設備的使用效率非常高，某些生產設備并不十分先進，但是通過其不斷的技術改造和革新，在提高效率方面已經達到國際先進水平。

相比之下，忽視基礎研究、研發項目多限于對現有設備工藝的改進，易被模仿復制是中國很多大型企業缺乏核心競爭力，難以形成并保持穩固的核心專長的主要原因。3.重視聯合協作，形成成本最低化產業鏈

日本在戰后經歷了多次的企業重組，形成了獨特的協作方式，以求盡可能地降低成本和增強競爭能力。協作首先在公司間開展，例如豐田汽車就有1000多家配套廠。時機成熟時，一些企業也會將業務相對獨立的分支機構分離，形成新的合作關系。隨著市場競爭的加劇，企業開始積極降低銷售成本，促使一些目標市場相同或相近，而產品性能互補的企業合作。例如大建工業和TOTO共同使用銷售渠道但不形成資產關系，用大建工業一位負責人的話叫做“戀愛而不結婚”。

同樣，中國企業在發展過程中也應注意現有資源調配使用，采用大協作的方式降低成本，在存量基礎上增加投入，減少不必要的競爭，避免過度多元化經營的惡果，以便提升核心專長、強化資本運作。

四、美國企業管理特色

美國作為世界頭號強國，其現代企業發展已有一百多年的歷史。20世紀90年代以來，企業依托信息化進入前所未有的快速發展階段，活力大增，企業管理出現了一些新特點:

1.“速度質量觀”超越傳統的質量觀，實現“速度為王”

經濟全球化和科技迅猛發展，意味著“惟一不變的就是變”。經營戰術層面上，“速度為王”意味著用依靠網絡改造價值鏈，使生產鏈變成需求鏈，用速度實現成本有效性。戴爾之所以成功，就在于拋棄大規模生產、代理商分銷模式，采取消費者定制的直銷模式，用快速的需求反應速度建立新行業標準。“我們的指導思想就是定單、聯絡、時間和高速度。”這種新的價值鏈方式，在PC生命周期“轉瞬即逝”的情況下很有成本有效性，消除從廠商到顧客過程中的低效，實現了“零庫存”。在對質量的理解上強調從靜態質量走向動態質量，認為對質量的持續改善比質量本身更重要。故滿足需要已經遠遠不夠，現在要的是更快的滿足。精簡組織機構

20世紀90年代中期以來進行了幾次大規模精簡行動，目前美國不少幾萬員工的大公司行政人員不到百人。其精簡方式并不是一刀切，而是外科手術式的精確調整。例如通用汽車公司在總體精簡的前提下，該減的減，該增的增，從實際需要出發，在精簡上做得干脆利落；對退休、死亡、辭職而出現空缺非必須的不予填補；對員工不輕易提拔，多用擴大職務范圍的方法來鼓勵，以減少管理層次與費用，提高管理效率，提升競爭力。將競爭從靜態轉向動態

誰是奪走你現有優勢的殺手?《財富》曾就這一問題對500強的CEO們進行調查。選擇最多的答案是：未來一到三年新出現的競爭者。由于競爭呈現高強度、高速度的動態性，美國的戰略管理教材近年來開始懷疑(長期性的)“戰略規劃”的存在價值。現在倡導的觀念是沒有一成不變的競爭戰略。以微軟和網景在瀏覽器領域的競爭為例。Netscape本在互聯網方面遠遠領先微軟。但微軟驚醒后沒有在企業命脈所系的Windows里面打轉，而是全面轉向互聯網，在解散了Windows97的開發組后將整個業務轉到互聯網上。而Netscape在成功后創新能力減弱，且還跟著微軟的游戲規則走。在瀏覽器領域，后來大部分創意都來自于微軟的IE而不是Netscape。這充分說明競爭互動的殘酷性。打擊對手的關鍵，是打擊令其領先的規則。

五、啟示

美日企業發展之所以成功，一個很重要的共性是兩國通過多種文化深層次交流融合，將本國特色與外來方式結合起來，取精去糟，找到了適合本國的管理運作方式。日本儒家學說與西方思想和技術相結合，美國實用主義與歐洲契約思想始終是兩國企業管理的文化基礎，被恰當地貫穿于每一細節行為中。故兩國文化土壤雖差異極大，具體方法大相徑庭，但都取得了令人贊嘆的成就，企業無論從規模、核心競爭力還是效益上都居世界前列。相比之下中國企業管理往往不能恰如其分地處理自我特色與外來方式之間的關系。要么思想落后體制僵化，要么是對西方模式全盤照搬、囫圇吞棗，始終徘徊。另外一個方面日美企業勇于革新，敢于對癥下藥，下狠藥猛藥，堅決剔除與企業生存發展不相適應的方面。這是中國企業管理中最大弊病。不改革或者流于形式的改革隨處可見，這只會讓企業與世界先進的差距越拉越大，終被殘酷的競爭所淘汰。

分析比較三國企業管理的特點，中國企業需從中吸取營養、揚長避短，形成符合入世后全球化浪潮的管理特色，增強核心創新能力，為企業的平穩發展奠定堅實基礎。參考文獻:

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王蘭云:企業戰略、企業文化與人力資源管理的一致性效應分析—以美國西南航空公司為例.現代管理科學[J].2007(10):39～41

[2]張厚義等.中國私營企業發展報告.社會科學文獻出版社2004

[3]路易斯?普特曼.企業的經濟性質.上海財經大學出版社2000.[4]王驥洲中國傳統文化與企業管理——基于義文化傳統的介入性研究經濟科學出版社2011-03-01

人與組織學新論導師：程永帥

院系：材料與化學工程學院

班級：高分子材料與工程

學生：朱向陽

學號：

電話：

11-02班541104010259 ***時間：2013 12 2

第四篇：集團企業文化行為識別系統淺論

集團企業文化行為識別系統淺論

2006年，宜昌港務集團通過吸取現代企業文化建設的精髓，深入挖掘，探索出了極其具有特色的企業文化系統，即“水文化”、“服務文化”、“人本文化”。同時，建立了集團企業文化理念、行為、視覺識別系統，這是宜昌港百年來第一次系統的，有規劃性的建設屬于自己的企業文化，是百年港口的一件盛事，也是進一步向職工思想、現代化管理、規范職工行為和企業經營的更高境界邁進的實事。

那么，在宜港集團全面發展的時期，做為企業文化的三大系統之一的行為識別系統，在具體表現的層面來反映企業文化建設的成效，它具有怎樣的意義，有什么特點，能起到什么作用，這是值得我們認真探討的。

一、行為識別系統的意義所在行為，即受思想支配而表現在外的活動。識別，即辨別、辨認。行為識別系統，就是通過約束行為來反映思想的過程，實現思想與行為的統一。集團通過提煉一系列的行為準則，建立一個獨立的，又與企業文化本身緊密結合的行為識別系統，實現了與企業文化的核心內容的高度統一，其意義是十分重大的。

1、行為識別系統是集團歷史的精煉和升華

企業文化不是靠編出來的，而是通過一個企業不斷積累，不斷提煉，最終水到渠成的。行為識別系統做為企業文化的重要組成部分，同樣不是簡單的訂立規范，而是出于員工身邊，出自員工之手，是一個企業發展的歷史。

集團行為識別系統同樣如此，通過提煉港口在行為識別上的精華，集團提出了生動形象、好記好背，務實管用、實踐行強的識別系統，它的語句精煉上口，內容豐富全面、覆蓋面廣、針對性強。更重要的是，它凝聚著港口百年歷史的精粹。

例如全體員工的行為準則“干好每天工作，用心每件事情”，這樣一條準則的背后，是無數老員工的心情耕耘：匯洋公司夏松橋同志扎根港口30多年，做為我港的一位老標兵，無論是早年當裝卸工、調度員、調度主任，還是現在任安全生產部經理，幾乎天天都與碼頭現場生產打交道，幾乎沒有完整地休息過一個節假日，他就像一頭老黃牛，不知疲倦的整天奔波在碼頭上，將自己的一生默默地奉獻給了港口。

再比如專業技術人員行為準則“求是、求精、求管用”，背后閃現的是港口專業技術人員實實在在，精益求精的身影：交通部金錨獎得主、人事部交通部勞動模范、長航系統科技帶頭人、宜港集團總工程師、工程技術專業的領軍人殷啟山，扎根港口幾十年，他憑著過硬的專業理論和豐富的實踐經驗，在港口工藝改進和推進技術進步方面，作出了突出貢獻，累計完成技術改造和攻關項目1100余項，為企業節約資金600余萬元，在宜昌地區乃至長航全線享有很高的聲譽。2003年茅坪客運碼頭客運纜車剎車裝置因沒有國家標準、沒有任何可以借鑒的經驗，成為部級科研課題。殷啟山同志在經過縝密思考和市場調研后，反復進行現場觀察和實物測量，認真進行圖紙繪制和數據驗算，終于完成了客運纜車斷繩保護裝置方案，經過空載和重載實驗，運行效果安全可靠。

每一條準則背后，都有一群閃光的身影，正是百年宜港厚重的歷史積淀，造就了不同于一般企業的企業文化，而行為識別系統，正是集團歷史的精煉和升華。

2、行為識別系統體現了集團企業文化與港口建設的關系

行為識別系統從集團的各層次的崗位入手，精煉了行業的行為規范，融合企業文化的精神，通過簡短的描述及說明，兼容并蓄的提出了有創造性、有針對性的行為準則。這些準則，既是港口建設中企業文化的反映，也是企業文化本身對港口建設提出的具體要求，兩者相互促進，最終形成統一。例如，全體員工行為準則“干好每天工作，用心每件事情”，具體的要求是“敬業愛崗、勤奮學習、不斷提高、努力創造”，實際上這就是港口建設希望員工所達到的高度，如果能夠使員工遵照這個準則，認真努力地做好每天的工作，盡心盡力地完成每件事情，那么在港口建設上是一個成功，在員工行為上體現集團企業文化，也就實現了用企業文化來推動港口建設，從港口建設來反映企業文化的目的。

集團企業文化的行為識別系統是根據工作性質的不同來訂立行為準則的，之所以要按工作性質來劃分，是因為在港口建設中不同的工作的側重點是不一樣的，例如高管人員的行為準則“做正確的決策，做員工的典范”，就體現了在港口建設中高管人員的代表性，側重于高管人員工作性質中的責任感和使命感，而專業技術人員行為準則“求是、求精、求管用”，則側重于專業技術人員工作性質中的實實在在講求科學。按工作性質來訂立而不是其他，體現了港口建設各個層次的行為特點，也體現了企業文化對港口建設的解讀與反應。

集團企業文化的行為識別系統還包括了對黨員的行為規范要求，宜昌港是一

個有百年歷史的老港，而共產黨員是這個港口中特殊的群體，也是宜昌港建設歷史中的旗幟和主力，面對港口建設歷史上的艱難困苦，共產黨員總會挺身而出。集團黨委專門在行為識別系統中訂立黨員行為規范，正是對新時期港口建設中，共產黨員應該怎樣做提出的要求，也體現了企業文化對港口建設有針對性的要求。

2、行為識別系統實現了集團理念的具體化

企業行為文化是企業文化體系的重要組成部分，它既是獨立的一個行為系統，也是理念識別系統的動態展示，是理念識別系統的具體化表現。理念系統是集團企業文化在精神層面上的提煉和總結，而行為識別系統則把精神層面的理念轉化為具體的活動要求，實現與理念相統一的行為，能夠很清楚的識別，從而達到企業文化在思想與行為上的一致。

理念系統中的企業宗旨“興港昌宜，服務社會”，是整個企業文化的精髓所在，而綜觀整個行為識別系統，就是圍繞這個宗旨來對員工行為做出要求，不論是營銷人員行為準則“以市場為崗位，以誠信攬業務”，還是服務人員準則“熱情周到，規范有素”，都是企業宗旨的具體表征，都是為實現持續穩定地發展港口，繁榮港口，為宜昌和三峽區域以及長江流域的經濟繁榮做出貢獻，服務社會，回報社會。整個行為識別系統的訂立，體現了集團理念的社會責任感和家國天下的包容心，是集團立足于企業，而高于企業本身的一種立場。

而理念識別系統中的企業目標、企業精神、企業價值觀、企業經營理念、服務理念，無不在行為識別系統中一一閃現，例如企業精神“做人如錨 做事如帆”，“如錨”，要求的就是員工“干好每天工作，用心每件事情”，要求專業人員“求是、求精、求管用”，“如帆”，要求的是中層管理人員“創新高效地執行，協調順暢的管理”，要服務人員“熱情周到，規范有素”。再例如企業服務理念“我們更專業 我們更細致 我們更努力”，要求的就是高管“做正確的決策，做員工的典范”，要生產操作人員“尊規章、細操作、保質量、創高效”。

如果說理念是基礎，那么行為識別系統就是基礎上的大廈，基礎再牢固，只有在上面蓋出高樓才是起到作用，而大廈再漂亮，沒有基礎終究會倒，所以，集團企業文化兩大系統之間的統一和呼應，是集團實現卓有成效的企業文化戰略的根本。

二、行為識別系統的特點

一個好的行為識別系統，應該具有獨特性、包容性、針對性等特點，集團提出的行為識別系統，充分反映了這些特點，并具備了區別與社會上其他企業文化的特質，實現了港口企業文化從行為識別上的易讀性，彰顯了宜昌港做為百年老企業的個性與活力。

1、獨特性

現在社會上的很多企業都提煉了企業文化，而在行為識別系統上，更多的是對崗位的具體要求，如文明用語、勞動紀律、著裝等。行為識別的本質是能夠通過行為識別企業與眾不同的文化氣息，而不是規范，在這一點上，宜昌港的企業文化從工作層面不同來訂立行為識別系統，具有其獨特一面。

解讀集團企業文化的行為識別系統，重要的是目的，就是每個工作層面所要反映出的是什么，例如專業技術人員行為準則，其目的就是要專業技術人員在工作中反映出一種“求是、求精、求管用”的風貌，用這樣的風貌來體現集團的企業文化，而不是死板的提出要遵守規范，出錯率要降低到多少，要實現什么職稱多少人等這樣的硬性要求。文化，是一種氣質，而從行為上識別，更不能用條條框框去限制，而應該是自然的一種反映，這正是集團行為識別系統的獨特所在。

2、包容性

很多企業文化的行為識別系統很全，從《工作人員行為標準》到《員工著裝規范》，動輒厚厚一本，甚至比部隊的條例要求的還要細致，但是企業文化的行為識別系統不應該是這樣，如果不能用精煉的文字概括性的包容下企業文化，不如取消行為識別系統這個稱呼，改叫企業行為規范算了。宜港集團企業文化的行為識別系統做到了以點帶面，對行為準則的提煉精辟而簡短，具有很高的包容性。

宜港集團可謂家大業大，部門多，崗位多，有搞設備的，有搞基建的，有搞服務行業的，但行為識別系統對不同崗位的員工的行為準則只是簡短的一句話“干好每天工作，用心每件事情”。仔細品位這十二個字，恰恰將對港口所有崗位的要求涵蓋其中，并且不空洞，完全包容了企業文化的精神所在。

3、針對性

集團企業文化的行為識別系統針對的不是崗位，而是工作的性質，對性質不同的工作行為準則，要求合理，目的明確，具有很強的針對性。

例如中層管理人員行為準則，針對的是集團各職能部門負責人、下屬公司部

門負責人，提出的準則是“創新高效地執行，協調順暢地管理”，中層管理人員是企業各項政策、計劃、任務的執行者，必須高效地執行上級領導的決策并能創造性地開展工作；同時作為部門管理者，也要做到橫向協調，縱向順暢，有效地進行管理，從針對的人群，提出的準則到具體的要求，融會貫通，一氣呵成，既不拖泥帶水，也不掛一漏萬，充分體現了集團企業文化的針對性。

三、行為識別系統的作用

行為反映思想，行為促進思想，集團的行為識別系統不僅僅是企業文化的具體化反映，同時對港口建設也有著巨大的作用。

1、行為識別系統為企業帶來巨大的經濟效益和寶貴的戰略發展前景

從企業文化精煉成文開始，通過集團不斷的對企業行為文化進行建設和推廣，不僅使企業文化根植與每個員工的心中，也使宜港集團在競爭日激的市場中站穩了腳跟，爭到了有利的起跑點。

兩年來的財務報告和統計報表顯示，企業的經營指標順利完成，主營收入逐年增加，發展的階段性目標連續實現，港口的吞吐量和吞吐能力得到快速提高，員工的收入穩步增長，戰略發展規劃更是充滿誘惑力和可操作性，百年老港已逐步成長為一個現代化物流企業。

近兩年所取得的成績，得益于集團企業文化的推廣，而企業文化推廣最直觀的反映，就是行為識別，正是企業文化的行為識別系統潛移默化的改變了集團員工，實現了員工自身的思想和意識逐步與企業宗旨、精神和理念的接軌，從自身的行為上反映出了企業文化的內涵，從而形成了和諧、高效、順暢、愉快的工作氛圍，逐步形成了集團全體員工務實進取、團結創新、和諧奮進的良好局面。

2、行為識別系統實現了團隊力量的質變

優秀的企業文化，就好象高樓大廈的基礎，堅不可摧。而其表象——員工的行為，是行為識別系統是否起到作用的檢驗標準。

集團企業文化行為識別系統的重點是解放思想、轉變觀念、提高素質，而不是簡單的規范，它除了對員工行為提出了一種近似于形而上學的要求，更將提高員工工作能力和水平為主要內容，從而對員工形象進行了重新塑造。

通過行為識別系統的推廣，從一線員工到各層管理人員，每一個員工都自覺地意識到自己的行為要求，使自己的一言一行都反映出集團企業文化的特質和內涵。而這種針對工作性質劃分的行為識別系統，更加清晰的確定了每個人在企業

中所發揮的作用，提高了集團員工的大局意識、協作精神和服務精神，使每一名員工融入到集團這個大團隊中，充分發揮能動性，朝著集團既定的目標奮勇向前，也使集團凝聚成一個無堅不摧的團隊，從本質上與推廣企業文化之前的集團發生了根本性的改變。

3、行為識別系統推動集團打造品牌、彰顯活力

行為識別系統是推進樹立企業品牌的有效途徑。當今，市場已進入了“品牌化”時代，打造獨具特色的品牌，構建具有特色的企業品牌文化體系尤為重要。在港口企業品牌建設中，要給港口注入人文內涵，建設人文港口、平安港口；給港口注入生態、綠色的內涵，建設和諧港口、生態港口、環境友好型港口；這一系列因素的綜合提升，都離不開行為識別系統。

港口品牌成功與發展的過程，實質上也是港口企業行為識別系統是否運轉正常的表現，行為直接反映企業的文化，文化決定企業員工的行為，通過行為識別系統，改變了港口做為老國企的一些不良作風，真正與市場接軌，實現了品牌的樹立，彰顯了宜昌港在企業文化推動下的活力。

第五篇：公司之企業文化

公司之企業文化2009-04-01 11:08:

41什么是理性的企業文化，什么是虛幻的企業文化。每一次觀察企業的文化，都能有一些感悟。

第一，企業文化開始有口號、儀式、活動轉向行動，企業文化不再像一面旗幟一樣，飄蕩在企業的半空。

第二，企業文化由浮華轉化了樸素，一些以人為本、顧客是上帝、世界一流，但是可以看到的許多企業的企業文化，特別是核心價值觀，愿景和使命更多的轉為理性和樸素。

第三，企業文化建設由飄蕩的半空轉到了落地做實。企業在文化建設方面確實做了一些踏踏實實的工作，而不是虛的。

第四，企業由高層的推動轉向了全體員工的信仰。企業文化從高層推動這是必要的過程，如果企業文化僅僅在高層，那么這種企業文化也僅僅是企業家頭腦中的一種假設。

最后，企業文化有做勢到做實。企業更多的把企業文化放在網頁上、手冊上、墻壁上，在我們看到的一些案例中，我認為企業文化有一種重要的原則就是實事求是。現在的許多企業文化還沒有做實。

一個企業必須有自己核心的東西，特別欣賞一句話“企業文化是一種假設”，這種假設只有看得高站得遠的企業家才能做到。企業文化不是學雷鋒，不是秋游，但是我們企業文化更多的是展示這些。企業文化是企業的重要補充，但不是企業文化的主體，不是人云亦云的說法。

企業文化看到了一些現象“不聚焦”。企業文化有各種表達方式，不同的企業確實企業文化、愿景使命、核心價值觀是不一樣的，但是成功的世界級的企業中的核心都是高績效文化。為什么說是高績效文化，有幾個原因：企業的本質是生活在激烈的市場過程中；管理的本質是要提高效率；經營的本質是要盈利；員工的使命是要付出；競爭的使命在現階段主要是價值；客戶的需求是價值；市場經濟的本質是投入和產出。這些都要求我們的企業文化必須聚焦高績效的企業文化。但是比較遺憾的是，能夠把自己的企業文化、核心價值觀旗幟鮮明的提出高績效文化的企業，不太多見。為什么是高績效？實際上這個問題在國外已經早有研究，我們有一個資料，高績效企業文化的屬性，作為高績效企業文化，員工有參與感；有明確的價值觀體系；高層領導以身作則，推動文化和戰略；高層經濟關注組織績效；良好的氛圍；以結果為重；有序的流程、量化的管理。

為什么是高績效文化？我們看世界級的領先的CEO的一些感悟，郭士納認為：最優秀的領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化，這句話是IBM前CEO講的，擁有高績效文化的公司就一定是商業領域的贏家，而且員工對公司的忠誠程度很高，除了自己的公司，不愿意到其他的公司。

在中國很有人氣的韋爾奇認為，我們之所以能夠有效發揮作用，是因為我們花了10年的時間，在我們的企業里建立一種績效文化。

持續的提高人均效益，建設高績效企業文化。這是國內一家企業提出來的，是深圳華為公司在企業文化的一個理念。

企業文化到底是什么？現在眾說紛紜，概念、定義很多。不要局限于具體的概念和理念上，對企業文化做一個簡單的概括：企業文化是一種無形資產，而且是最重要的無形資產。它的重要程度要高于公司的有形資產，而且高于產品品牌的無形資產。

第一，企業文化建設是一種長期的投資。從公司的長期發展來看，也是回報巨大的。哈佛大學科特教授做了一個實證調查，他得出兩個結論：

1、企業文化對企業的長期經營業績有著重大的作用；

2、企業文化在下世紀十年內很可能成為決定企業興衰的關鍵要素；

他是90年代說的，下世紀正好是現在。下面是科特的研究，科特找到207家公司，對他們11年的經營業績進行比較，然后把公司分成兩類，一類是文化特征非常明顯的，另一類文化特征不明顯的，模糊不清的。然后有四項指標來反映企業文化到底有沒有用。我想看過這個資料以后，我們在企業文化建設上，就毋庸置疑了，因為數字不會說謊，事實勝于雄辯。企業文化確實成為重要的經營力量，成為企業重要的核心競爭力，確實成為支撐企業可持續發展的一種重要機制。

第二，對案例中發現的一些問題做一個簡要的補充。企業文化應該是對企業成功的經營管理實踐的提煉和總結，不是外在的借鑒和引進。企業文化確實不應該，各個企業都差不多，沒特色、人云亦云。我覺得這個應該進一步挖掘、思考，在我們智慧、理念的作用下，把自己公司的文化提煉出來。不是外面流行什么，我們用什么。

第三，各個企業的文化，都談弘揚企業文化，但是問他企業文化是什么，答不出來。高層都不知道，員工怎么被教化呢？另外企業的核心價值觀發散，一方面講顧客是上帝，另一方面又以人為本，當這兩個產生矛盾時，怎么處理？一方面強調績效，另外一方面又強調公司是家。有許多矛盾和沖突的地方。企業文化必須體現在企業的機制、組織、流程中，必須得到后者強有力的支撐，否則企業文化永遠停留在一個層面上。我們將來有一個很大的領域，使我們的制度有文化，使我們的機制有文化，使我們的制度、機制成為傳承文化的重要杠桿，使我們的制度、流程作為弘揚企業文化的重要力量。這一點上，中國企業可以看到還是做得不夠。

比如IBM的文化，結果、導向、執行、團隊。在IBM的機制內部，IBM對員工的考核也是三項，IBM的執行是考出來的，不是弘揚出來的。因為對員工的績效考核就是IBM文化的三方面。現在我們的企業確實缺少制度文化層面的文化建設，還是意識層面的文化建設。企業文化最終應該體系在企業的文化運作、業務運作和員工的行為結果上。企業是否有優秀的文化必須有企業的產品、服務來驗證，現實的經營管理成果是檢驗企業文化的唯一標準。

在一家醫院掛著把病人當親人，轉了一圈，發現上當了，哪有那樣把病人當親人的？去掉一個字，把病人當人。我們的文化一定要和我們的價值觀、員工行為、服務結合起來，說一套做一套更容易人氣翻轉。不要挑戰消費者的智商，消費者是對企業文化最好的檢驗和認同。

一個企業文化的優劣必須有企業可持續的經營實踐來判斷，說不重要，做重要。尤其是當企業面臨困境的時候，才是企業文化最好的檢驗時期。百年老店和長壽公司是優秀企業的文化標志，所以獲獎不重要，活著更重要，能夠持續的活下去。像同仁堂那樣，同仁堂賣了三百多年的藥，不是因為秘方，是因為文化。一個重要的文化支撐了長期的活著，我想文化作為長期的持續的是非常重要的。

企業文化解決的不是短期賺錢的問題，有文化的企業賺了錢，沒有文化的企業也賺錢，說不定賺得更多，因為它沒有價值觀，可以坑蒙拐騙，比如說最近的“三鹿奶粉”等事件。

企業文化就是刨松土地，澆水、施肥、讓種子、開花、結果我們的企業文化為企業的經營管理打造一個好的平臺，打造一個好的舞臺。我們國家不缺少優良的人力資源種子，中國人非常聰明，中國人吃苦耐勞，中國的人力資源規模非常大，根基也非常深厚，我們缺少的是這些種子生長的沃土、春雨和陽光。所以企業文化建設任重道遠，我覺得一次會議、一次獲獎只是一個簡單的里程碑，也是我們企業文化邁出的一小步，但是這是偉大的一小步，有了這一小步，我們才能邁出更大的一大步。