第一篇：管理者行為決定企業文化形式

管理者行為決定企業文化形式，并對文化產生重要影響。企業管理者在文化建設中居于主導地位，管理者不斷通過正式或非正式的溝通，傳達企業的價值觀與理念?？偟膩碚f，管理者要以身作則，率先垂范，努力使自己的行為成為企業價值觀的載體。根據企業管理者在公司的職責分工及定位，我們可以從高層管理者，中層管理者及基層管理者三個層次展開分析，探討企業管理者在進行企業文化建設中的定位問題。

管理者行為決定企業文化形式，并對文化產生重要影響。企業管理者在文化建設中居于主導地位，管理者不斷通過正式或非正式的溝通，傳達企業的價值觀與理念?？偟膩碚f，管理者要以身作則，率先垂范，努力使自己的行為成為企業價值觀的載體。根據企業管理者在公司的職責分工及定位，我們可以從高層管理者，中層管理者及基層管理者三個層次展開分析，探討企業管理者在進行企業文化建設中的定位問題。

高層管理者作為企業文化建設的總設計師，倡導者，秉承跨越溝通的重大事項，在諸多場合需發揮精神領袖的作用。

設計師：由于高層領導在企業中所處的特殊地位，他們對企業的理念和行為具有較大的影響。一般說來，企業文化理念，離不開領導者的總結、歸納和加工。企業高層領導者在萌發構想、提煉升華、形成等過程中起到總設計師的作用。

倡導者：建設企業文化，要求領導者成為企業文化的積極倡導者，把握企業文化的內涵和實質。作為倡導者，需要堅定自己內心的信念，要把企業的使命、愿景、價值觀等時刻銘記在心中，以實際行動倡導企業文化。領導者不應滿足于一般性號召，不應只是通過文告和集會才向員工倡導，而是利用一切機會，通過一切手段去倡導企業文化。

中層管理者是企業文化建設的傳揚者，發揮以身作則，積極培訓、指導部屬的作用。傳揚者：建設企業文化，要求領導者成為員工的示范者，被認同的對象、模仿的榜樣，做到表里如一。領導者需要做到言行一致，忠實于自己的承諾，帶頭踐履文化價值理念。作為企業文化的傳播者，需要領導事事做員工表率，不以善小而不為，不以惡小而為之。指導者：建設企業文化，要求領導者成為團體和員工個人的指導者。團隊和員工在文化建設過程中常常會遇到困惑和問題、沖突與挫折，對新的文化價值觀會感到難以適應，對舊的思想觀念，風俗習慣會感到難以擺脫。因此，領導者應當幫助團體和員工，給予他們及時而有力的指導。作為中層管理者，需要善于集中員工的經驗和智慧，用員工自己成功的經驗去指導員工，提高員工，解決員工中存在的問題。

基層管理者，更多的擔任培育的角色、一線指導員，他們在企業文化建設中做到學以致用。培育者：建設企業文化，要求一大批企業文化的培育者，需要營造有利于企業文化骨干成長的條件，藉此獲得參與各類文化活動的機會，擴大文化視野。企業可以因人而異地發揮企業文化骨干作用，發揮其特長。在交往互動中，親自給員工以指點、開導、啟發和感染。變革者：基層管理者，最能深刻感知環境變化，真正做到學以致用，需要新的價值觀念、思維方式和行為方式來推動企業文化的變革，不斷保持創新與進步。當管理者發現環境的變化要求企業需要新的價值觀念、思維方式和行為方式時，必須積極地推動企業文化的變革，使企業文化不斷創新與發展，確保企業文化與外部環境要求以及自身發展要求保持一致。

總的說來，領導行為決定文化形式。在企業文化建設過程中，領導的性格、氣質、能力、個性傾向等方面決定的領導行為對企業文化的方向、內容都有很大的影響。企業領導者不僅要經常設想如何面對未來，適應千變萬化的市場情況而穩步前進，作為優秀的領導者還要從實際出發，從長期戰略方面思考，確定企業未來發展的方向和目標。在這個過程中，必然帶來企業文化的相應改變。

第二篇：企業文化決定企業行為方式

企業文化對內，是一種管理思想，對外而言，則是消費者和公眾可以感知的企業形象。比如，肯德基[微博]在中國倡導和發起的“青少年三人籃球挑戰賽”、“早餐、早讀、早鍛煉”的“三早”活動等，都是在企業服務

通過企業行為，傳達肯德基的理念——健康飲食、健康生活。

“在清晰和完整的企業價值導向下，企業才會作出更符合社會利益，也無損于自身形象的行為選擇?！北本┩糁星缶毣芾砉臼紫稍儙熗糁星髮Α镀髽I觀察報》記者說。他是在分析最近發生的一系列企業品牌管理行為時說這番話的。

文化架構決定行為選擇

我國知名的水飲料企業農夫山泉，目前正身陷由“標準門”引發的品牌危機中，企業形象遭到毀滅性打擊。此，管理學界正在作為案例進行分析，以期能為其他企業提供借鑒。

營銷和管理專家張京宏對《企業觀察報》記者說，他個人認為，不論事實真相如何，農夫山泉最根本的失誤在于：企業在進行品牌管理時，其一系列行為選擇顯示出企業文化導向是模糊的，或者說有所缺失。起碼呈現給消費者和大眾傳媒的是如此。

“一架飛機跑到時速220公里時它就可以飛起來，一列高鐵即使是跑到330公里，它也不會飛起來，原因在于內部結構的不同?！睆埦┖暌源藖韺Ρ緢笥浾呓忉屍髽I文化和企業行為規范之間的關系。什么樣的文化架構下面就有什么樣的行為規范，企業的行為選擇也應能說明、詮釋其企業的文化和價值觀。反之，包括危機管理在內的任何行為失當，往往反映出企業文化架構某方面的缺失或問題。

具體分析農夫山泉的文化理念時發現，農夫山泉把“為生命健康提供產品與服務”提煉為企業核心價值觀。把產品質量提高到人的生命健康高度來加以重視，強調質量至上的經營理念。這一點兒也沒錯，而且與當下中國消費者日益關注食品安全質量問題的語境相契合。但是，對于一家飲料企業來說，保證質量是企業必須承擔的責任和理應具備的素質。從“社會公民”的角度來衡量企業，其文化精神如果倡導員工利益、客戶利益至上，那么，既包含了企業的質量準則，又能使企業有更清晰的行為指導原則。

農夫山泉“進攻性”的企業文化基因，主導了它的一系列強硬、自大的行為。比如農夫山泉為了推銷自己的天然水產品、打壓同行，而在社會上大肆散播“純凈水對健康無益”的言論，使得該企業幾乎成為“行業公敵”。

此次，農夫山泉稱“為了尊嚴”撤出北京市場的舉動，也容易使人產生“只顧自己的尊嚴，而全然不顧員工、客戶的利益”的認識。盡管事實不一定如此，但至少它的種種行為均顯示出其企業文化上存在缺失。

消費者對此也有感受?！爱a品有沒有問題，用事實說話就好了。撤出北京市場究竟想說明什么。”北京的消費者周先生對本報記者說。他此前一直在使用農夫山泉桶裝水，也很欣賞和相信農夫山泉“大自然搬運工”這一說法，但農夫山泉最近的一系列行動，讓他覺得“看不懂”。

用行動說明企業文化

不少企業管理人士認為，企業文化是內部的管理思想，跟外界沒什么關系，跟企業銷售、品牌管理等更沒關系。專家說，這是一種對企業文化錯誤的、至少是不全面的認知。

企業文化對內，是一種管理思想，對外而言，則是消費者和公眾可以感知的企業形象。打個淺顯的比喻，一個人有著什么樣的內在品質或者文化素養，通過他的言行舉止、接人待物，是能被別人感受和認知到的。一家企業有沒有文化內涵、有著怎么樣的核心價值觀，消費者通過企業的產品銷售、廣告宣傳、社會責任、品牌管理等行為，都能感受到。

張京宏說，我國企業在進行企業文化建設時，普遍很重視建立企業的CIS（企業識別系統）。CIS包括三個I：MI，企業的理念、思想等精神特質；BI，企業行為規范、行為識別；VI，企業視覺識別系統。很多企業在內部的管理機制上也開始導入MI，而把更多的力氣都花在VI上，設計企業Logo、形象廣告，進行媒體宣傳，可謂不遺余力。而VI卻常常被忽略，甚至有的企業認為，進行慈善捐款就是企業CIS行為體現。

其實，包括危機管理、品牌管理在內的各種企業行為，都是在完成企業CIS的建設和積累。“企業形象識別是由企業的文化基因決定的，就像我們之所以長了一張自己的臉而不是別人的臉，是由每個人體內不同的基因決定的一樣。”張京宏說。文化基因決定了企業的形象識別度，企業形象識別度又是靠企業行為來建立和積累的。

比如，肯德基[微博]在中國倡導和發起的“青少年三人籃球挑戰賽”、“早餐、早讀、早鍛煉”的“三早”活動等，都是在通過企業行為，傳達肯德基的理念——健康飲食、健康生活。公眾通過接觸和參與這些活動，對肯德基的企業形象更趨了解，甚至產生崇拜和依賴。盡管肯德基是“垃圾食品”的聲音不絕于耳，但肯德基仍然有一種強大的吸引力，使人們經常忘記漢堡薯條的高熱量之憂，而涌向肯德基。

“危機管理就是最好的企業形象建設和宣傳途徑，很多品牌總是在危機管理中使自己的文化理念、形象進一步得到彰顯。”汪中求說。我們經常說一個人“危機中方顯英雄本色”，企業其實也如此。公眾對企業的質疑，有時其實是企業展示文化理念、樹立企業形象的平臺，所謂化危為機就是這個意思。

客戶至上要成為文化信念

記者梳理資料時也發現，一些企業在應對公眾質疑這樣的行動時，除了向公眾報道事件進展外，就是在不厭其煩地闡述企業的理念和舉張。如高露潔公司2005年在中國市場上遭遇“牙膏中可能含有致癌物”的質疑，時任高露潔亞太區總裁高仕亞一邊迅速主持新聞發布會，一面在不同場合強調品牌的核心價值。他說：“在高露潔，我們的工作不僅僅是銷售牙膏。如高露潔在全球開展了很多宣傳口腔健康的活動，這些都體現了我們最根本的價值觀——關心我們所處的社會以及生活在這個社會中的消費者?！笔录较⒑?，高露潔在中國消費者中的知名度反而更高了。

對此，汪中求分析道，“歐美跨國公司中有一種很重要的文化值得我們學習，那就是‘客戶永遠是對的’的文化信念，以此作為企業各方面的行為規范”。

汪中求以麥當勞[微博]、肯德基等“洋快餐”企業為例，他說，麥當勞多年來一直面臨著是“垃圾食品生產者”的指責，但麥當勞從來沒說“你們說的不對”，他們只是強調，我們不能滿足所有顧客的需求。麥當勞的邏輯是：對于不需要高熱量的人，漢堡薯條可能是多余的，對需要熱量的人它就是必須的。我們的錯誤在于，我們目前不能滿足所有客戶的需求。

汪中求分析認為，“客戶永遠是對的”，這句話我們的企業現在也喜歡這么講，但往往把它具象化，而在成熟的歐美公司那里，它就是文化信念。媒體或消費者任何質疑或指責，也許是我今天做不到的，但這并不證明客戶就是錯的。媒體也是客戶，是特殊的客戶。

在“客戶永遠是對的”的這一文化信念指導下，企業往往表現出很大的包容性。比如沃爾瑪在歐美市場一直在執行“無條件退貨”原則。美國的沃爾瑪超市門前經常有一個大盒子，放著一些七八成新的鞋子、衣服等物品，供人們隨意拿取，這都是消費者退回來的?！斑@些消費者里很難說沒有無理取鬧的人，但商家體現出極大的包容性，盡可能攬下自己可承擔的責任。”汪中求說。以此，它也就在社會上倡導一種信任文化，就是不管你真實的想法究竟是怎么樣的，總之我相信你退貨一定有你的理由。

“沒有任何一家企業經得起挑剔，但是企業作為社會公民，應以身作則，用實際行動向社會展示正向的社會價值觀。”而且，“不是企業自己要提倡什么，而是要和社會一起去提倡什么。”汪中求說。

在“社會公民”導向下，我們的企業文化建設也應補上“客戶永遠是對的”這一課。

第三篇：學校管理者行為之我見

學校管理者行為之我見

“向管理要質量,出效率”是如今叫得最響的口號,大家都有這么一個共識：管理者素質的高低將直接決定學校工作的成敗。馬克思也曾經說過：“一切規模較大的直接社會勞動或共同勞動，都或多或少地需要指揮，以協調個人的活動，并執行生產總體的運動——不同于這一總體運動的獨立器官的運動——所產生各種一般職能。一個單獨的提琴手是自己指揮自己，一個樂隊就需要一個樂隊指揮”（注：馬克思：《資本論》第1卷，第367～368頁）。學校管理能否象一個樂隊那樣，協調一致，演奏出和諧或激動人心的樂章，無疑是取決于學校教育管理者的素質的高低。

一、重視人文關懷為基礎

作為學校管理者，我深有體會：得人心者得天下。管理者的職責就是服務教師。通過服務教師贏得教師的心。人心齊，泰山也可移。如何凝聚人心呢？我的理解是：要營造一個寬松和諧、團結協作、公平競爭的工作環境，關心愛護、以心換心、尊重理解教師，實行人性化管理。

有這樣一則寓言：北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風寒冷刺骨，結果行人把大衣裹得緊緊的；南風則徐徐吹動，行人因為覺得春意上身，始而解開紐扣，脫掉大衣，南風獲得了勝利。這則寓言說明了一個道理：溫暖勝于嚴寒。學校領導者在管理中運用“南風”法則，就是要尊重和關心下屬，以下屬為本，多點人情味，使下屬真正感覺到領導者給予的溫暖，從而去掉包袱，激發其工作積極性。

關懷——這是學校產生凝聚力的必經之路，也是一種領導者不可缺少的管理行為，這不是懦弱的表現，也不是小恩小惠籠絡人心，是一人心換取眾人心的同心舉措。學校慰問退休老教師、探望生病住院的教職工、給每位教職工送生日賀卡等形式都不失為有效的做法。

坦誠——在學校管理中，在與教師交住中，始終以誠待人，以心換心。我認為：在處理人際關系中，不搞“防人之策”，公正待人，信任同志，以真誠愛護教師，這是最基本的原則。

尊重——尊重教師，這是管理人員最基本的素養，教師不是交由我隨意指揮役使的“兵”，他們是我志同道合的同道、支持者，是成就我事業的同道和得力

1助手。學校在出臺改革方案前，反復聽取教職工的意見和建議，吸納其中有益的成分等做法，都是尊重教師的表現。

多年的管理工作經驗也告訴我們：以關心教師作為出發點，充分尊重教師，跟教師坦誠交換看法，這樣的談話往往是成功的，而且對教師的行為有持續的促進作用。

二、創設組織氛圍為重點

我曾經寫過一篇《基于開發教師工作潛能的思考》的文章，對和諧人際關系的創設，有一番認識，文章中寫過這么一段話：對于管理者來說，人際關系并不是可有可無的，良好的人際關系能夠創設和諧的工作環境；反之，緊張的人際關系，將極大地阻礙管理工作的進程?，F實情況是：有的學校人際關系緊張，表現為：領導與領導、領導與教師、教師與教師、教師與職工之間的關系緊張，由此消耗了大量的人力、財力、物力。馬克思曾經提出：“一個人的發展取決于和他直接或間接進行交往的其他一切人的發展?！保ㄗⅲ骸恶R克思恩格斯全集》第3卷，人民出版社，第515頁）。也就是說，人的發展，自始自終都是在群體的影響下進行的。營造一個平等、團結、尊重的組織氛圍，這對于主體意識突出的教師們將具有極大的感召力。在當前新課程改革中更要強調學校管理者的“設計師”角色，淡化“指揮家”角色，尤其是要創造一個尊重的環境。反之，會極大阻礙領導、教師潛能的發揮，極大影響青浦教育現代化的進程。今天看來，這段話還有他的現實意義，借此文重提舊話。

不容諱言，學校是人才集聚的場所，教師喜歡思考問題，這是教師群體的優勢所在。但也有部分教師善于擴大事態，將小問題上升到意識形態的高度加以看待，把問題復雜化，從而導致人際關系的緊張。因此，學校管理者應當將創設和諧的人際關系作為工作難點，想辦法破解難題，爭取在原有基礎上有所突破。

三、完善規章制度為保證

俗話說：“沒有規矩，不成方圓”。規章制度是管理工作必需的。馬克思認為：管理工作并不是一開始就有的，它是人們共同協作勞動的產物。人們為了共同的目標，在一起協作勞動，就要有管理。要管理，就要按一定的規章制度進行。學校管理也是如此，大教育家陶行知就提出，學校規章制度是“學校所與立之大本”，是師生“共同的約言”。通過立規矩、建標準來實現制度管人，這正是實行人性化管理的前提，這正是管理者懂得管理藝術的一種體現。但是，我們絕不

能把規章制度當作是懲罰人的工具，絕不能把規章制度當作是制約人的法寶，絕不能把規章制度當作是發泄私憤的憑借。

應當指出的是：學校的規章制度在一定時間內按一定形式固定下來，但它不是一成不變的，應該說是動態的，需要不斷地充實完善，使之適應學校的改革發展，更好地為學校發展服務。

當然，任何制度都不可能是十全十美的，管理者要做的是：盡力使學校規章制度在特定的歷史條件下成為好的制度。好的規章制度應該有一定的衡量標準，我個人認為，好的規章制度，應該能讓團隊成員感覺到規章制度的存在，但并不覺得規章制度是一種約束；好的規章制度，應該是團隊成員逐漸形成的行為習慣及辦事規范，是團隊成員自發的一種積極狀態；好的規章制度，應該是一個團隊的行為風格與準則的體現；好的規章制度，應該是一個團隊健康成長、發展壯大的保障。

現代社會是一個民主與法制的社會，以人為本的管理思想已滲透到社會的各個層面，管理者在實踐中要不斷探索制度建設與人本管理的最佳結合點，推動學校的全面發展。

四、分權協同管理為原則

講究分工合作，就是要求管理者依據一定的模式，將管理任務分解落實到相關部門、相關責任人，讓相關部門或責任人明確自己的權利和義務。例如：我們按照能級管理模式管理學校，就要切實地明確校長的職責是什么，副校長的職責是什么，各部門及部門負責人的職責是什么，部門工作人員的職責是什么，班主任職責是什么，科任教師職責是什么等等。當然，作為學校管理者本人，角色定位要準。每一個干部就像足球場上的運動員一樣，要十分明白自己所處的位置，是“后衛”，還是“前鋒”？自己這個位置活動范圍有多大？自己在這個活動范圍內要完成哪些任務？什么時候不能“越位”？什么時候需要“補位”？什么時候加入“助攻”？這些，都要求保持清醒的頭腦。

管理工作者一定要明白，實施集體領導，倡導團隊合作，在學校構建一種“團結、和諧、合作、寬松、上進”的濃厚氛圍，是現代領導成功的一大特征；此時，作為主要領導一定要學會“彈鋼琴”，善于分配，善于分權，有所為，有所不為，牢牢把握住學校階段性工作目標的重點。

五、獎優罰劣藝術為機制

首先，學校管理者要善于利用手中的權力，在評先、評職、增資、福利待遇等方面，對教師的發展性要求進行積極的引導，讓自己的學校形成一種“敢干事，肯干事，愛干事”的良好氛圍。從另一方面說，學校的可持續發展力就是學校的創新力。學校的創新力就體現在教師的創新上。教師的創新來源于“敢干事、肯干事、愛干事”的實踐之中。管理經驗告訴我們：激勵機制是一個學校能持續發展的根本動力，原因就在這里。

再次，學校管理者要正確地使用批評這個武器。心理學家也研究表明，適度的懲罰可以使人產生適度的緊張不安感，激發人的學習、工作熱情，提高工作效率。當然，批評武器要慎用，在管理中應該樹立“表揚用喇叭，批評用電話”的思想。批評時要講究對事不對人等“批評要素”，考慮被批評者的心理承受力、批評實施的場合、批評的語言等“批評策略”。值得一提的是，我們應該注意研究：對什么人、在什么場合可以采取“熱炒熱賣”的“熱定塑”式的批評，對什么人、在什么場合可以采取“放一放”的“冷處理”式的批評；對什么人、在什么場合可以采取“疾風暴雨”式的批評，對什么人、在什么場合可以采取“和風細雨式”的批評；等等。通過這樣的研究，通過不斷地反思和總結，我們的批評藝術才會得不斷的提高。同樣的道理，我們的管理經驗和智慧才會因此得到不斷的豐富。我們也因此才會成就我們的事業，我們也因此才會完成好我們的歷史使命。

管理者要求教師“做人民滿意的教師”，而作為管理者應該首先考慮“做教師滿意的領導”、“做善于管理的領導”。要把“向管理要質量,出效率”作為經常督促自我的信條，時刻提醒自己、完善自我行為，較為出色地管理好學校，則人聚校興。

第四篇：企業文化行為層

企業文化行為層

企業員工群體行為

企業員工是企業的主體，企業員工的群體行為決定企業整體的精神風貌和企業文明的程度，因此，企業員工群體行為的塑造是企業文化建設的重要組成部分。

有人把企業員工的群體行為塑造簡單理解為組織職工思想政治學習、企業規章制度學習、科學技術培訓，開展文化、體育、讀書以及各種文體活動。誠然，這些活動都是必要的、不可或缺的，但員工群體行為的塑造不僅僅限于此，至少還得包括以下三個方面的內容：

第一，激勵全體員工的智力、向心力和勇往直前的精神。在企業中形成一種勤于學習和善于鉆研的好風氣，為企業創新做出實際的貢獻。

第二，把員工個人的工作同自己的人生目標聯系起來。這是每個人工作主動性、創造性的源泉，它能使企業的個體產生組合--即超越個人的局限，發揮集體的協同作用，進而產生1+1〉2的效果。它能喚起企業員工的廣泛熱情和團隊精神，以達到企業的既定目標。

當全體員工認同企業的宗旨、每個員工體驗到在共同的目標中有自己的一份時，他就會感到自己所從事的工作不是臨時的，權宜的，單一的，而是與自己人生目標相聯系的。當個人目標和企業目標之間存在著協同關系時，個人實現目標的能力就會因為有了企業而擴大，把這種“組合”轉變成員工的個體行為，就會有利于員工形成事業心和責任感，建立起對企業、對奮斗目標的信念。

第三，每個員工都必須認識到：企業文化是自己最可寶貴的資產，它是個人和企業成長必不可少的精神財富，以積極處世的人生態度去從事企業工作，以勤勞、敬業、守時、惜時的行為規范指導自己的行為。

從事企業工作就象從事其他一切經濟活動一樣，必須有一種精神力量和內在動力去推動。德國思想家馬克斯.韋伯把它稱之為“經濟倫理”、“工具理性”。企業模范人物的行為

企業模范人物是企業的中堅力量，他們的行為在整個企業行為中占有重要的地位。

在具有優秀企業文化的企業中，最受人敬重的是那些集中體現了企業價值觀的企業模范人物。這些模范人物使企業的價值觀人格化，他們是企業員工學習的榜樣，他們的行為常常被企業員工作為仿效的行為規范。

這些模范人物大都是從實踐中涌現出來，被職工推選出來的普通人，他們在各自的崗位上做出了突出的成績和貢獻，因此成為企業的模范。

企業的模范行為可以分為企業模范個體的行為和企業模范群體的行為兩類。

企業模范個體的行為標準是，卓越的體現企業價值觀和企業精神的某個方面，和企業的理想追求相一致。在其卓越體現企業精神等方面取得了比一般職工更多的實績，具有先進性。他們的所作所為離常人并不遙遠，顯示出普普通通的人也能完成，可以成為人們仿效的對象。企業模范的行為總是在某一方面特別突出，而不是在所有方面都無可挑剔。所以，對企業模范不能求全責備，不能指望企業員工從某一企業模范身上學到所有的東西。

一個企業中所有的模范人物的集合體構成企業的模范群體，卓越的模范群體必須是完整的企業精神的化身，是企業價值觀的綜合體現。企業模范群體的行為，是企業模范個體典型行為的提升，具有兩面性。因此，在各方面它都應當成為企業所有員工的行為規范。

企業模范可按不同的類型劃分。美國學者曾把企業模范人物劃分為共生英雄和情勢英雄兩大類。而情勢英雄又被劃分出格式英雄、引導式英雄、固執式英雄和圣牛式英雄四類。他們所說的共生英雄，是指優秀的企業創建者，共生英雄是企業模范中的最高層次，因為他們不僅建立了企業組織，而且還締造了一個能使他們生存并將個人的價值觀付諸實踐--改變公司經營方式的企業理念，且這種企業理念的影響力不斷的被擴大。

從企業模范行為的類型上劃分，可分為領袖型、開拓型、民主型、實干型、智慧型、堅毅型、廉潔型。

領袖型企業模范具有極高的精神境界和理想追求，有整套符合社會發展規律的價值觀念體系。開拓型企業模范永不滿足現狀，勇于創新、銳意進取，不斷開創新領域，敢于突破新水平。他們具有創新意識，自身充滿創新的活力和競爭的意識。民主型企業模范善于處理人際關系，善于發揮大家的聰明才智、集思廣益，能把許多小股力量凝聚成無堅不摧的巨大力量。實干型企業模范總是埋頭苦干、默默無聞，數十年如一日貢獻出自己的全部力量。智慧型企業模范知識淵博、思路開闊、崇尚巧干、常有錦囊妙計，好點子層出不窮。堅毅型企業模范越是遇到困難干勁越足，越是危險越能挺身而出，關鍵時刻挑大梁，百折不撓。廉潔型企業模范一身正氣，兩袖清風，辦事公正，深得民心，為企業的文明做出表率。上述七類人的行為并不是彼此獨立的，只不過是在某方面有突出的表現，因此把它歸為某一類型，在現實生活中，不是企業模范既有某一方面的長處，又有另一方面的優點，常常是相互交融的。企業文化的行為層

企業文化的行為層又稱為企業行為文化。如果說企業物質文化是企業文化的最外層，那么企業行為文化可稱為企業文化的幔層，或稱第二層，即淺層的行為文化。見下圖：

從上圖看：第一層是表層的物質文化；第二層是幔層的行為文化；第三層是中層的制度文化；第四層是核心層的精神文化。

企業行為文化是指企業員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。它包括企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。它是企業經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，也是企業精神、企業價值觀的折射。

從人員結構上劃分，企業行為中又包括企業家的行為，企業模范人物的行為，企業員工的行為等。企業家行為

企業的經營決策方式和決策行為主要來自企業家，企業家是企業經營的主角。企業家是工業革命后資本主義商品經濟高度發展的產物。隨著生產力和科學技術的發展，特別是機器化生產和大股份公司的迅速成長，企業家隊伍日益壯大。企業家是具有卓越才能的人，他們強調長期行為，不斷把利潤進行再投資，以發展企業。他們善于創新，干實事而不尚空談；有領導能力，有豐富的想象力、判斷能力和堅韌的意志；有監督和管理才能；有豐富的業務知識，善于把握時機做出具有戰略意義的重大決策和創新。他們目光遠大，不斤斤計較眼前利潤的多少，而是注重于對整個企業發展的全局性設想。

成功的企業家在經營決策時總會當機立斷的選擇自己企業的經營戰略目標，并一如既往的貫徹這個目標直到成功。實現這一目標并非一件易事，它要求企業家在制定決策時必須體現宏觀性、預見性、創新性、聯想性和韌性的統一。

從整個社會的經濟運行來說，企業是社會經濟的細胞，是一個局部，從企業本身來看，它又是一個有機的整體，有著自己的結構與層次。作為企業家，是整個企業的統帥，既要決策，又要指揮。因此，企業家必須統觀全局。但若不分巨細，事必躬親，必會消耗企業家過多的精力而影響他對全局的決策。企業家首先要學會宏觀性的思維方式。那些具體的環節和事務，可委托他人或具體職能部門去做。只有有所不為，才能有所為。一個企業總體上的謀劃、決策，就要靠統帥--企業家來擔任。企業家的決策行為與企業命運是休戚相關的。

軍事上把瞄準一個正在前進的目標定位在目標之前的那一段距離叫“提前量”，只有精確的計算提前量，射擊目標才會準確。進行企業的決策，也應考慮提前量的問題。美國一名著名的企業家在介紹他的成功之道時說，“我把75%的精力放在考慮未來的事業上，只留下25%的精力處理昨天和今天的事情?！备呙鞯钠髽I領導總是處于高峰是準備應付低潮，企業的開拓方向，經營戰略，要隨形勢而變化，在變化中求生存，求發展。因此，企業家就應當與新聞界、科技界、信息情報界、文化界的人士多交朋友，在社交中獲取信息。

在企業決策行為中，創新性是十分重要的。企業家獨立自主的經營企業，不僅擁有獨立的生產決策權--企業生產什么，怎樣生產，為誰生產的基本決策權，而且要對生產要素進行新的組合，要開發新產品，采用新工藝，開辟新市場，獲得新原料，建立新組織，所有這些都需要有創新的勇氣。

第五篇：博野創新形式助推企業文化

博野供電創新形式助推企業文化

走進河北博野供電公司辦公大樓大廳，一幅幅有關優質服務、安全用電、員工文明守則等多方面內容的畫面會映入你的眼簾，畫面通俗易懂、意義深刻、耐人尋味。這是該公司深入開展企業文化建設的一個真實縮影。

為切實抓好企業文化，該公司秉承‘誠信 責任 創新 奉獻’的核心價值觀，以建設電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀的現代公司為戰略目標，在企業內部深入開展學習《企業文化手冊》，以國家電網公司基本價值理念體系為重點，牢固樹立我是?國家電網人?意識，大力推進?品牌?建設，將企業文化建設融入到公司的電網建設、安全生產、營銷服務、廉政建設、班組建設等具體工作中，有效促進了公司經營管理水平的提高。

據悉，該公司為抓好企業文化工程，通過開展職工征文、舉行文明禮儀大賽、制作宣傳展板等有效形式，大力宣傳企業愿景、企業宗旨、核心價值觀及優質服務、員工文明守則等多方面內容，在公司上下引起強烈共鳴。

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