第一篇：企業(yè)文化決定企業(yè)溝通模式

企業(yè)文化決定企業(yè)溝通模式

溝通是否暢通，是企業(yè)管理水平高低的一項軟指標(biāo)。溝通模式的形成、塑造和顯現(xiàn)是由什么決定的呢？筆者認(rèn)為：它是由企業(yè)文化所決定的，以下從兩個方而進(jìn)行簡單扼要的闡述：

1、沒有溝通就沒有企業(yè)文化

企業(yè)文化之所以能夠為人們所感知，就是因為它存在于人們的交往和溝通過程中，離開了溝通，人們不可能知道何為該企業(yè)的價值觀？何為該企業(yè)的經(jīng)營理念？也不可能知道何為該企業(yè)的道德準(zhǔn)則？何為該企業(yè)的形象？

企業(yè)文化在人們的溝通中形成，企業(yè)文化在人們的溝通中傳播，企業(yè)文化在人們的溝通中演變，企業(yè)文化在人們的溝通中發(fā)揮其無所不在的影響。

可以這樣說：無論是企業(yè)在處理內(nèi)外關(guān)系、還是縱橫向的工作進(jìn)程都滲透和融會貫通著溝通的信息和企業(yè)文化的意識。

2、企業(yè)文化決定企業(yè)溝通模式

任何企業(yè)都有其企業(yè)文化，盡管這些企業(yè)文化有積極的和消極的、民主的和專制的、強(qiáng)有力的和軟弱的之分。

傳統(tǒng)的專制企業(yè)文化產(chǎn)生的溝通模式是命令自上而下傳達(dá)，下級被動地聽命于上級。溝通基本上是縱向和單詞的，橫向之間沒有有效的溝通。

民主的企業(yè)文化則產(chǎn)生上下級之間平等的雙向溝通。下級能夠參與上級的決策，上級能夠傾聽下級的聲音，決策發(fā)揮集思廣益的作用。

企業(yè)文化還能夠創(chuàng)造一個溝通的氣氛，那種不尊重個人尊嚴(yán)和人格的企業(yè)文化，那種不信任員工的企業(yè)文化，人們在溝通過程中總會心有余悸，不會暢所欲言，不會講出自己真實的看法和想法，企業(yè)從員工處得到的信息是不真實的甚至是歪曲的，根據(jù)錯誤的信息作出的決策是非常有害和危險的。

那種尊重員工、信任員工的企業(yè)文化，員工則會暢所欲言，將自己真實的看法、想法講出來；企業(yè)由此可以得到真實而客觀的信息與反饋情況，做出適時的正確決策和解決問題的方案。對管理者而言，發(fā)現(xiàn)這種溝通優(yōu)勢正是要從企業(yè)文化的絲絲扣入和達(dá)至從無形到有形的運用。

第二篇：企業(yè)文化決定企業(yè)成敗

企業(yè)文化決定企業(yè)成敗

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)直接關(guān)系到企業(yè)的生死興衰。據(jù)統(tǒng)計，世界上1000家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，有850家與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策失誤有關(guān)。美國研究企業(yè)倒閉問題的學(xué)者阿樂德·曼曾指出，從30年代到80年代的日本企業(yè)倒閉的原因在管理者方面的占90%。這一個定律同樣能用到中國企業(yè)的發(fā)展過程中，而管理者領(lǐng)導(dǎo)決策的最重要影響部分往往就是企業(yè)文化。

在第14小組所分析的美的公司就可以印證這一點。2007年是美的的拐點，可以說美的的“賽馬制”企業(yè)文化把美的打造成了一個“商戰(zhàn)機(jī)器”式的企業(yè)，但是由于時代變革，隨著節(jié)能環(huán)保、專利保護(hù)、個性等意識進(jìn)入到社會公眾，當(dāng)“自媒體”越演越練，美的作為一家公眾公司終于意識到光靠技術(shù)模仿、價格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)等最終傷害的將是企業(yè)自身和自己好不容易建立起來的品牌。07年，美的終于邁出了這么重塑企業(yè)文化那一步。自美的企業(yè)領(lǐng)袖——何享健的思維有所改變以后，美的出現(xiàn)在公眾視野里變得有些可愛了，其可持續(xù)發(fā)展的理念確確實實提升產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新科技水平、樹立服務(wù)標(biāo)桿。雖然其“賽馬制”的企業(yè)文化依然存在，甚至于與其新企業(yè)文化的沖突在方方面面存在，但管理者總能站在延續(xù)新企業(yè)文化的角度將其巧妙化解。行至2013年9月，美的終于榮登中國白色家電第一的寶座。

讓我們回過頭再看看近年來風(fēng)頭正旺的三星集團(tuán)，憑借電子產(chǎn)品，三星儼然已經(jīng)從最初的家電及OEM生產(chǎn)廠商轉(zhuǎn)變?yōu)橐患腋呖萍脊尽５鞘獠恢呛兔赖牡陌l(fā)展之路有著異曲同工之妙。早年的三星集團(tuán)同樣以模仿起家，但由于它具有強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力和執(zhí)行力，在垂直產(chǎn)業(yè)鏈上擁有較強(qiáng)的競爭力。熟悉三星集團(tuán)及其企業(yè)領(lǐng)袖的人可能或多或少知道早年三星集團(tuán)具有韓國黑社會背景，但是

作為一家需要成長發(fā)展的企業(yè)，擁有黑社會文化必然是不能走遠(yuǎn)的，更不能成為真正意義上的國際化企業(yè)。當(dāng)三星在跨越100億美元時，問題出現(xiàn)了，同樣也是質(zhì)量問題、創(chuàng)新能力問題。“思則變、變則通、通則久”，三星的變革也是始于其企業(yè)文化的改變，總裁李健熙提出了“為人類社會做出貢獻(xiàn)”的企業(yè)文化，正是在這樣正面的文化導(dǎo)向下，三星的業(yè)績一路高歌，直到今日在通訊設(shè)備領(lǐng)域獨占鰲頭的地位。

不同國度的同類企業(yè)的幾乎如出一轍的成長發(fā)展道路，似乎都是在佐證著企業(yè)文化的強(qiáng)大。而反觀90年代空調(diào)業(yè)的老大春蘭空調(diào)，我們不僅扼腕嘆息，春蘭空調(diào)的落寞不是因為其產(chǎn)品質(zhì)量，也不是因為其品牌宣傳不夠到位，而是企業(yè)文化的延續(xù)，今天我們依然無法厘清春蘭空調(diào)的企業(yè)文化到底是什么，其企業(yè)文化依然無法清晰的貫徹到管理者的日常思維和日常工作中。這似乎又在告訴我們企業(yè)文化的重要性。

一個國度的繁榮昌盛需要文化的支撐，比如古巴比倫、古埃及、古印度，一個企業(yè)的發(fā)展壯大也需要文化的支撐。當(dāng)然隨著時代的變化，企業(yè)文化不能一成不變，而是要適應(yīng)潮流，融合現(xiàn)代文明，取其精華、去其糟粕，最終形成適合自身鮮明的、無可替代的企業(yè)文化。

第三篇：溝通模式

長沙環(huán)境保護(hù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院

（課時授課計劃）

授課章節(jié)目錄： 授課時數(shù)： 2節(jié)

溝通技能基礎(chǔ)

目的要求：

理解溝通的動機(jī)、結(jié)構(gòu) 掌握溝通的類型

教材分析（難點、重點）：

重點：溝通的類型

教學(xué)方法與手段特色：

講授、案例討論、課堂訓(xùn)練

布置作業(yè)：

課后記要：

第4章 溝通的基本模式

互聯(lián)網(wǎng)和移動通信技術(shù)的發(fā)展使得傳統(tǒng)的溝通模式，逐步發(fā)展為“點—點”與“點—面”的交叉復(fù)合溝通模式，從而大大提高溝通的效率。

4.1 溝通動機(jī)

為什么發(fā)出信息？向誰發(fā)出信息？這就是溝通動機(jī)。

4.1.1 親和動機(jī)

1、親和動機(jī)的內(nèi)涵

親和動機(jī)是指個人在社會生活中與他人親近、交流以獲得他人的關(guān)心、理解、合作的一種心理狀態(tài)。

引發(fā)的親和行為順利進(jìn)行——個人感到安全、溫暖、有信心； 引發(fā)的親和行為受到挫折——個人感到孤獨、無助、焦慮和恐懼； 1）適度喚醒層次論

當(dāng)外來刺激超過個人最適宜的量，會引發(fā)追求清靜的動機(jī)；

當(dāng)外來刺激沒有達(dá)到個人最適宜的量，會引發(fā)親和動機(jī)，希望有人陪伴。2）本能理論

在社會情境中需要別人關(guān)心，需要友誼，需要愛情，需要別人認(rèn)可支持與合作。3）條件作用理論

把某人和溫暖、舒適進(jìn)行對應(yīng)和感受

2、親和動機(jī)的影響 對管理行為的影響——

1）高親和力容易使個體力圖回避沖突與競爭，有時容易形成宗派，對一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生消極影響；

2）適度親和，對加強(qiáng)組織的凝聚力有著重要的作用

4.1.2 成就動機(jī)

1、成就動機(jī)的含義

成就動機(jī)指個體為達(dá)到某一有價值的社會目標(biāo)的內(nèi)部動力。

2、成就動機(jī)的類型 1）個人取向的成就動機(jī)

強(qiáng)調(diào)個人取向，更愿意獨立工作，會降低在團(tuán)隊中的表現(xiàn)； 2）社會取向的成就動機(jī) 利于團(tuán)隊運作

4.1.3 贊許動機(jī)

1、贊許動機(jī)的內(nèi)涵

贊許動機(jī)是指交際的目標(biāo)要得到對方的鼓勵和稱贊，從而獲得心理上的滿足。贊許是一種激勵機(jī)制，它對人的奮斗和成功是有積極意義的。

2、贊許動機(jī)的影響 案例：

美國心理學(xué)家赫洛克做過這樣的實驗，把106名被測者分為4組，給予不同的激勵條件，都做難度相等的練習(xí)題，每天做15分鐘，共做5天。

結(jié)果：

成績好壞的順序：受表揚鼓勵的——受批評刺激的——被忽視的——被控制的 結(jié)論：贊許動機(jī)的作用

4.2 溝通的結(jié)構(gòu)

溝通結(jié)構(gòu)主要是指溝通的過程和溝通的模式。

上行溝通：下級以建議、請示或報告的方式向上級領(lǐng)導(dǎo)者表達(dá)。下行溝通：領(lǐng)導(dǎo)者以指示、命令或希望達(dá)于下級。

平行溝通：部門之間、單位之間、無隸屬關(guān)系的人員之間的交流。

4.2.1 溝通的過程

1、溝通過程的內(nèi)涵

溝通過程是指溝通主體對溝通客體進(jìn)行有目的、有計劃、有組織的思想、觀念、信息交流，使溝通成為雙向互動的過程。

溝通過程5要素：

1）溝通主體：有目的地對溝通客體施加影響的個人和團(tuán)隊； 2）溝通客體：溝通對象；

3）溝通介體：即溝通主體用以影響、作用于溝通客體的中介；

4）溝通環(huán)境：包括與個體間接聯(lián)系的社會整體環(huán)境，又包括與個體直接聯(lián)系的區(qū)域環(huán)境，對個體直接施加影響的社會情境及小型的人際群落。

5）溝通渠道：溝通介體從溝通主體傳達(dá)給溝通客體的途徑。

2、溝通過程的環(huán)節(jié)

7個環(huán)節(jié)：信息——翻譯——傳遞——接受——理解——反饋——噪聲

4.2.2 溝通的模式

1、溝通模式內(nèi)涵

溝通模式是人與人在社會生活中的溝通方式。

溝通模式包括輸出者、接受者、信息、渠道等四個主要因素。

信息的輸出者，信息的來源。編碼指將想法、認(rèn)識及感覺轉(zhuǎn)化成信息的過程。解碼是指信息的接受者將信息轉(zhuǎn)換為自己的想法或感覺。注意以下幾個方面有利于提高編碼的正確性：

1）相關(guān)性。2）簡明性。

3）組織性。4）重復(fù)性。5）集中性。

接受者。接受者是指獲得信息的人。

信息。信息是指在溝通過程中傳給接受者。（包括口語和非口語）的消息，同樣的信息。溝通渠道。溝通渠道是信息得以傳送的載體。

2、常見的五種溝通模式

1）討好型：這類型的溝通者常自我貶抑、自我忽略、乞憐、讓步，總是同意、感到抱歉，且不斷試圖取悅他人，尤其是對其生命中有重要作用的人。

2）指責(zé)型：溝通者常是忽略他人、支配、批評、攻擊的，經(jīng)常只會去找別人的錯誤，并為自己辯護(hù)，要別人為自己所承受的一切負(fù)責(zé)。

3）超理智型：這類型的溝通者常采取如同電腦般的冷靜與冷酷立場，并不在乎自己與對方的感受，隨時保持理性，以避免自己的情緒化。

4）打岔型：這類型的溝通者常做的事是使自己和他人分心，多半表現(xiàn)出一副看起來和任何事都無關(guān)的樣子，而忽略自己、他們和情境。

5）一致型：這類型的溝通者常是真誠、真實的自我表達(dá)者，同時也能關(guān)注對方，在適當(dāng)?shù)那榫趁}絡(luò)中，傳達(dá)直接的信息。并且為此負(fù)責(zé)，能顧及自己、他們和情境。

測一測：在下面的溝通類型中，你屬于哪一種？

①討好型：討好者都姓“是”，“不管你要什么，我都沒有問題，我答應(yīng)使你快樂！”這類人約占50%。在互動中，尊重他人及情境，但不尊重自己真正的感受。

②指責(zé)型：他說的話都表示“不同意”，并處處責(zé)問別人：“都是你的錯”，“你到底怎么搞的”。這類人約占30％。在互動中，習(xí)慣于攻擊和批判。

③超理智型：忽視自己及對方，說的話都是道理和解釋分析，只注意情境，極端客觀，總是逃避與個人或情緒相關(guān)的話題。這類人約占15％。

④打岔型：對他人和情境都不在意，習(xí)慣于插嘴和干擾，不直接回答問題或反應(yīng)不到重點。這類人約占0.5％。

⑤一致型：這種模式的人言語表現(xiàn)出一種內(nèi)在的覺察，表情流露和言語一致，內(nèi)心和諧平衡，同時能夠汪對方一≯這類人約占4.5％

3、一般的溝通模式的類型

1)P型。即是父母式的，代表關(guān)懷、責(zé)備，是指導(dǎo)型的溝通方式。2)A型。即是成人式的，代表客觀觀、有效率，是對等型的溝通方式。

3）C型。即是兒童式的，代表幽默、有創(chuàng)意的，或頑皮、耍賴，是調(diào)皮可愛的天真型溝通方式。

4、有效溝通的步驟和方法

1）事前的對象資料收集，掌握全盤情況，確定溝通目的。2）切中要領(lǐng)，實話實說，清楚地表達(dá)。3）要留有余地給對方說話，維持友善態(tài)度。

4）認(rèn)識對方情緒反應(yīng)的正負(fù)、強(qiáng)弱，并分析溝通模式，是P、A、C中的何種類型。5）用心傾聽、觀察，以與對方同等級方式應(yīng)對，并舒緩情緒反應(yīng)。

6）引導(dǎo)對方疏通交流的情緒，掌握對方情緒后，逐步提升溝通等級至成熟、穩(wěn)定的A型模式，完成溝通目的。

5、在溝通過程中與不同類型的人溝通要注意的問題（1）與完美型的人溝通注意要點

1）必須以理性、合乎邏輯，并且要用正式態(tài)度和他們溝通，才能獲得他們的認(rèn)同。2）可以適時表現(xiàn)一些幽默感，緩和他們的嚴(yán)肅僵硬，借以牽引他們放松心情，放心發(fā)揮他們可以有的幽默、并且凡事試著朝正面想。

3）當(dāng)他們生氣時，你不必太在意，不必追究他們的態(tài)度，因為他們的怒氣大多不是沖著你來的。可能只是把無名火，也可能是針對其他跟你完全不相關(guān)的事。

4）說話要真誠、直截了當(dāng)，因為他們十分敏感，還有很強(qiáng)的判斷力，對于別人玩弄的伎倆，他們比較清楚，如果你拐彎抹角只會令他們不屑與厭惡。

（2）與事業(yè)／成功型的人溝通注意要點

1）希望他們改變作風(fēng)，或是思考其他方案，最有效的方法是告訴他們這樣做可能會有助護(hù)他們獲得更好的結(jié)果。

2）如果你喜歡他們，不妨盡量配合他們，因為當(dāng)你與他們站在同一陣線時，他們也樂于保護(hù)你，與你分享他們的成就。

3）如果你有被他們利用或操縱的感覺時，不妨讓他們知道你的感受，因為他們有時真的會忽略別人的感受，告訴他們后，他們多半會收斂一些，特別是當(dāng)他們無心傷害你時。

4）過度地批評只會讓他們?yōu)榱擞懞媚恪㈨槕?yīng)你，而遷就地改變，所以要真正改變他們，設(shè)法讓他們?nèi)チ私庾约赫嬲母杏X。

（3）與忠誠型的人溝通注意要點

1）他們是多疑的，所以很難相信你對他們的贊美。唯有不斷地傾聽，并愿意支持他們，和他們站在一起，才是取得他們信任最好的方法。

2）保持你的一致性，不要言行不

一、變來變?nèi)ィ@樣自然會讓他們對你產(chǎn)生信任。3）不要譏笑或批評他們的多疑，這會使他們更缺乏自信。

4）說話必須真誠、清楚明白，因為他們很會猜測你的言外之意，而做不必要的聯(lián)想。5）身為忠誠型人的伴侶，請務(wù)必讓他們知道你每天的行動，他們不是要控制你、干涉你，只是他必須知道這些才能覺得安心。

（4）與能力型的人溝通注意要點

1）說話盡量說重點，他們才不會不耐煩，并愿意聽你繼續(xù)陳述。

2）你認(rèn)為你們彼此起了爭執(zhí)、沖突，他們卻可能覺得這是很過癮、很有效的溝通模式。沖突對他們而言是進(jìn)一步溝通的開始，而非結(jié)束。萬一你覺得爭吵太過厲害，感覺不舒服時，不妨直接告訴他們你的感受。

3）他們可以接受直接的批評，但不要取笑或譏諷他們，這會使他們產(chǎn)生敵意，做出攻擊的行為。

4）玩弄權(quán)謀、操縱他們、說謊都是他們討厭的行為，記著跟他們溝通的最好方式就是直截了當(dāng)，敘述重點。

4.3 溝通的類型

4.3.1語言溝通和非語溝通

語言溝通：以語詞符號為載體實現(xiàn)的溝通，主要包括口頭溝通、書面溝通和電子溝通等。語言溝通要遵循一定的規(guī)則。

從語言溝通的形式分類如下所示：

1）口頭溝通。口頭溝通是指借助語言進(jìn)行的信息傳遞與交流。

2）書面溝通。書面溝通是指借助文字進(jìn)行的信息傳遞與交流。書面溝通的形式也很多，例如，通知、文件、通信、布告、報刊、備忘錄、書面總結(jié)、匯報等。

1）口頭溝通。

2）書面溝通是指通過口頭語言信息進(jìn)行交流。

3）電子媒介溝通則是指通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、電子郵件及各種信息網(wǎng)絡(luò)傳遞、交流信息的方式。

摩托羅拉公司的溝通方式充分體現(xiàn)了口頭溝通、書面溝通和電子媒介溝通。為了保持良好的員工關(guān)系，摩托羅拉公司設(shè)立了多種溝通渠道，一方面讓員工能及時了解到公司的各方面信息，另一方面公司也努力解決員工關(guān)注的各種問題，聽取員工的改善建議，從而實現(xiàn)管

理層與員工的直接溝通。

1）公司設(shè)計了一份包含6個問題的問卷，每個季度每個員工填寫一次問卷，回答“是”的含義是表示員工與公司的關(guān)系和諧一致；回答“否”的含義表示員工存在不滿意或不理解的成分，對此，管理人員必須安排時間與員工座談，尋找改進(jìn)辦法。

2）“我建議”活動。鼓勵全體員工通過“我建議”信箱和布告欄，一書面的形式提出。咱己對公司各方面的改善建議，公司視效果每季度評出先進(jìn)團(tuán)隊和個人給予表彰。

3）公司每一個員工都可以通過“暢所欲言”信箱反映各自的意見，人事部有專人負(fù)責(zé)并保守員工所反映問題的秘密性。

4）熱線電話。一種及時高效、高度絕密的雙向溝通渠道，反映的內(nèi)容是一些不易被人發(fā)現(xiàn)的，對公司的生產(chǎn)、管理、財務(wù)等存在的隱患、損失進(jìn)行舉報。經(jīng)查證后屬實且為公司挽回?fù)p失的，視情況予以獎勵。

5）總經(jīng)理座談會。為員工與管理人員的交流提供一種雙向溝通的渠道，定期召開座談會，當(dāng)場回答員工關(guān)心的問題。

6）報紙及雜志。包括每周一出版的《大家庭》報紙、每天中午播出的《大家庭》電視

節(jié)目、《移動之聲》雜志等。

7）每日簡報。迅速傳達(dá)公司重要事件和通知，使全體員工能及時了解公司的信息。8）員工大會。由經(jīng)理直接傳達(dá)公司的重要信息，有問必答。

9）教育日。為員工提供了解公司文化、理念及學(xué)習(xí)有關(guān)規(guī)定及技能的機(jī)會。10）墻報。在公司的走廊和餐廳設(shè)有定期更換的板報，其形式活潑、內(nèi)容豐富、觀賞性強(qiáng)。各種通知及宣傳的信息可以一目了然。

11）589信箱。員工的合理建議或意見嘗試以上渠道溝通后仍然無法得到及時公正的反饋，可以直接投遞589信箱，589信箱得到的信息會直接由員工關(guān)系經(jīng)理及人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé)，及時解決問題。

12）職工委員會。員工與管理層直接溝通的橋梁。

非語言溝通：是指通過身體動作、體態(tài)、語氣語調(diào)、空間距離等方式交流信息、進(jìn)行溝通的過程。

1）副語言是指說話音調(diào)的高低、節(jié)奏的快慢、語氣的輕重，它們伴隨著語言表達(dá)信息的真正含義，因而副語言與語方之間的關(guān)系非常密切。

2）表情是人類在進(jìn)化過程中不斷豐富和發(fā)展起來的一種交流手段。3）目光是非語言溝通的一個重要通道。

4）人們對待他人的態(tài)度在一定程度上是通過體姿表現(xiàn)出來的，雖然體姿不能完全表達(dá)個人的特定情緒，但它能反映一個人的緊張或放松程度。

案例：

傳說春秋時候鄭國的著名大夫子產(chǎn)曾經(jīng)破過這樣一個疑案：有一天清晨，他上朝，經(jīng)過一個村莊時，聽見遠(yuǎn)遠(yuǎn)地傳來一個婦女的哭喪聲，他按住趕車人的手要他把馬車停下，仔細(xì)聽了一會，就通知官府把那個哭喪的婦女抓來審問。那婦女很快就承認(rèn)了親手絞死丈夫的罪行。過了幾天，那個趕車人問起子產(chǎn)怎么會知道那個婦女是罪犯呢? 子產(chǎn)回答說：“人們對于他們所愛的親人，從親人開始有病的時候就會感到憂愁，知道親人臨死的時候就會感到恐懼，親人去世了就會感到哀傷。那個婦女在哭他已經(jīng)死去的丈夫，可是她的哭聲卻讓人感到不是哀傷而是恐懼，因此肯定是內(nèi)心有鬼。”

3、言語溝通和非言語溝通的關(guān)系

是相互依存和補(bǔ)充的，但它們之間也存在著明顯的區(qū)別。

4.3.2正式溝通和非正式溝通

1、正式溝通

正式溝通：組織明文規(guī)定的渠道所進(jìn)行的信息傳遞與交流。

正式溝通按信息的流向可以分為向下溝通、向上溝通和橫向溝通三種形式。（1）向下溝通

向下溝通就是信息從較高的層次流向較低的組織層次，直到每位職工。（2）向上溝通

向上溝通就是信息從較低的組織層次流向較高的組織層次，到最高的管理層。（3）橫向溝通

橫向溝通主要是指同一層次的不同部門之間由于工作上需要協(xié)作支持所進(jìn)行的溝通聯(lián)絡(luò)。

正式溝通具體包括： 1）會議。2）報告。3）調(diào)查。4）培訓(xùn)。5）面談。6）書面交流。

2、非正式溝通

非正式溝通：正式組織渠道以外的信息溝通方式。

非正式溝通的作用具有兩重性。從積極的意義上看，它可以彌補(bǔ)正式溝通的不足，特別是在正式溝通渠道不暢通的情況下，非正式溝通將發(fā)揮其作用。

非正式溝通體現(xiàn)在以下方面： 1）旅游。

2）節(jié)日或司慶活動。案例：

美國通用電氣的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇帶領(lǐng)通用電氣走出困境的關(guān)鍵是將一半的時間用在他稱作的“人的問題”上。他在通用電氣公司這樣龐大的公司中創(chuàng)造了一種少有的非正式溝通和共享的氛圍。他從來沒有給任何人發(fā)過正式的信件、備忘；幾乎所有的信息都是依

靠個人便條、打電話或面對面直接溝通傳遞的。

韋爾奇每年都要為公司設(shè)置議程和為通用電氣新誕生的英雄舉行慶賀活動，為來自不同事業(yè)部的經(jīng)理和他們的同行創(chuàng)造交換思想的機(jī)會。這些非正式的聊天會通常持續(xù)到午夜兩三點鐘，對于每次這種會晤，韋爾奇都會親自參加。在會議將結(jié)束時，他會發(fā)表一個精心策劃的講話，講話被錄制下來，翻譯成8種語言，然后傳遞到世界各地通用電氣的分公司。

在那里通用電氣的經(jīng)理們用這段錄像與自己所屬的團(tuán)隊來商討通用來年所要應(yīng)對的問題。其他正式的溝通還有每季度召開的企業(yè)執(zhí)行官理事會，在那里通用電氣的30名高級官員相互交換意見。執(zhí)行官們把這種會議譽(yù)為利益共享、人人有份，因為不管是好的還是壞的信息都是公開的。韋爾奇的最重要的溝通形式之一是非正式，他時刻與下屬保持著高效的溝通狀態(tài)。每周韋爾奇都要對工廠或辦公室進(jìn)行突擊訪問，和通用電氣的各個層次的人員進(jìn)行交談。他定期地和那些與自己低好幾級的經(jīng)理們共進(jìn)他們想都想不到的正式午餐，在進(jìn)餐間

隙，他可以吸收他們的觀點和看法。韋爾奇平均每年要會見通用電氣的幾千名員工并與之交談。

4.3.3單向溝通和雙向溝通

1、單向溝通

溝通按照是否進(jìn)行反饋，可分為單向溝通和雙向溝通。

單向溝通：一方只發(fā)送信息，另一方只接受信息，雙方無論在語言或情感上都不要信息的反饋，如作報告、發(fā)指示、下命令等。

2、雙向溝通

雙向溝通：發(fā)送者和接受者兩者之間的位置不斷地交換，且發(fā)送者是以協(xié)商和討論的姿態(tài)面對接受者，發(fā)出信息以后還需及時聽取反饋意見，必要時雙方可進(jìn)行多次重復(fù)商談，直到雙方共同明確和滿意為止。

單向溝通的速度比雙向溝通快；雙向溝通的準(zhǔn)確性比單向溝通高；雙向溝通中有更高的自我效能感；雙向溝通中的人際壓力比單向溝通時大；雙向溝通動態(tài)性高。

【案例】自1959年誕生以來，芭比娃娃一直注重引導(dǎo)顧客通過產(chǎn)品進(jìn)行互動，如顧客個性化設(shè)計自己所喜愛的娃娃的膚色、發(fā)型、附件以及名字等，而芭比娃娃也在與顧客的互動中發(fā)掘顧客需求，不斷開發(fā)出附加服務(wù)引導(dǎo)顧客消費，如玩具的服裝、家具以及玩具的家人、活動空間等，牢固地吸引了一批忠實的顧客群體，成就了“芭比娃娃”這個品牌帝國。

4.3.4同文化溝通和跨文化溝通 1.跨文化溝通

跨文化溝通：指不同文化背景的人之間發(fā)生的溝通行為。

一是中外文化條件下的人際溝通；二是不同區(qū)域或價值觀念下的人際溝通。2.跨文化溝通的五種方式 1）高層管理者要做榜樣。2）了解雙方的思維和習(xí)慣。3）參加業(yè)務(wù)會議，保持有效溝通。4）設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，避免溝通誤解。5）創(chuàng)造溝通的機(jī)會。

3、跨文化溝通的特點 1）跨文化溝通的內(nèi)容因素。2）跨文化溝通的方式因素。案例

輝煌油漆公司是新加坡一家海船油漆制造商，這是一家由三位受到過西方教百的年輕人創(chuàng)劍建的快速增長的公司。銷售部譚經(jīng)理創(chuàng)下了該公司海外銷售的最高紀(jì)錄，其中大部分油漆銷售到澳大利亞和新西蘭。為實現(xiàn)這個目標(biāo)，譚經(jīng)理首先給一些潛在客戶發(fā)送了信息，同時發(fā)出了約見信，然后在辦公室會見每一個公司。之后，譚經(jīng)理選出資質(zhì)最優(yōu)的公司，與他們進(jìn)行談判，并達(dá)成分銷協(xié)議。整個過程大致花四個月時間，銷售量超出了預(yù)期的數(shù)額。有了在澳大利亞和新西蘭的成功經(jīng)歷，公司決定開拓對太平洋周邊的其他市場。經(jīng)過調(diào)研，該公司認(rèn)為我國是其中一個重要的目標(biāo)市場，當(dāng)?shù)匦枨罅扛撸袌龈偁幮　９緵Q定在當(dāng)?shù)亟⒎咒N點，并采用與開辟澳大利亞和新西蘭市場相同的方式推銷產(chǎn)品。公司收集了許多在我國做油漆生意的進(jìn)口商、代理商、代表處和批發(fā)商的名字和合同信息，并將一些傳單和產(chǎn)品信息散發(fā)給這些單位，包括和他們約定討論可能的代理事項。但是，六個星期過去了，竟然沒有一家公司回復(fù)。起初，公司認(rèn)為是語言上的問題，可能是不適應(yīng)英文信件，于是公司使用中文發(fā)送了第二批郵件。但是，又過了兩個月，仍然沒有多少分銷商回應(yīng)。

第四篇：企業(yè)文化決定企業(yè)行為方式

企業(yè)文化對內(nèi)，是一種管理思想，對外而言，則是消費者和公眾可以感知的企業(yè)形象。比如，肯德基[微博]在中國倡導(dǎo)和發(fā)起的“青少年三人籃球挑戰(zhàn)賽”、“早餐、早讀、早鍛煉”的“三早”活動等，都是在企業(yè)服務(wù)

通過企業(yè)行為，傳達(dá)肯德基的理念——健康飲食、健康生活。

“在清晰和完整的企業(yè)價值導(dǎo)向下，企業(yè)才會作出更符合社會利益，也無損于自身形象的行為選擇。”北京汪中求精細(xì)化管理公司首席咨詢師汪中求對《企業(yè)觀察報》記者說。他是在分析最近發(fā)生的一系列企業(yè)品牌管理行為時說這番話的。

文化架構(gòu)決定行為選擇

我國知名的水飲料企業(yè)農(nóng)夫山泉，目前正身陷由“標(biāo)準(zhǔn)門”引發(fā)的品牌危機(jī)中，企業(yè)形象遭到毀滅性打擊。此，管理學(xué)界正在作為案例進(jìn)行分析，以期能為其他企業(yè)提供借鑒。

營銷和管理專家張京宏對《企業(yè)觀察報》記者說，他個人認(rèn)為，不論事實真相如何，農(nóng)夫山泉最根本的失誤在于：企業(yè)在進(jìn)行品牌管理時，其一系列行為選擇顯示出企業(yè)文化導(dǎo)向是模糊的，或者說有所缺失。起碼呈現(xiàn)給消費者和大眾傳媒的是如此。

“一架飛機(jī)跑到時速220公里時它就可以飛起來，一列高鐵即使是跑到330公里，它也不會飛起來，原因在于內(nèi)部結(jié)構(gòu)的不同。”張京宏以此來對本報記者解釋企業(yè)文化和企業(yè)行為規(guī)范之間的關(guān)系。什么樣的文化架構(gòu)下面就有什么樣的行為規(guī)范，企業(yè)的行為選擇也應(yīng)能說明、詮釋其企業(yè)的文化和價值觀。反之，包括危機(jī)管理在內(nèi)的任何行為失當(dāng)，往往反映出企業(yè)文化架構(gòu)某方面的缺失或問題。

具體分析農(nóng)夫山泉的文化理念時發(fā)現(xiàn)，農(nóng)夫山泉把“為生命健康提供產(chǎn)品與服務(wù)”提煉為企業(yè)核心價值觀。把產(chǎn)品質(zhì)量提高到人的生命健康高度來加以重視，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量至上的經(jīng)營理念。這一點兒也沒錯，而且與當(dāng)下中國消費者日益關(guān)注食品安全質(zhì)量問題的語境相契合。但是，對于一家飲料企業(yè)來說，保證質(zhì)量是企業(yè)必須承擔(dān)的責(zé)任和理應(yīng)具備的素質(zhì)。從“社會公民”的角度來衡量企業(yè)，其文化精神如果倡導(dǎo)員工利益、客戶利益至上，那么，既包含了企業(yè)的質(zhì)量準(zhǔn)則，又能使企業(yè)有更清晰的行為指導(dǎo)原則。

農(nóng)夫山泉“進(jìn)攻性”的企業(yè)文化基因，主導(dǎo)了它的一系列強(qiáng)硬、自大的行為。比如農(nóng)夫山泉為了推銷自己的天然水產(chǎn)品、打壓同行，而在社會上大肆散播“純凈水對健康無益”的言論，使得該企業(yè)幾乎成為“行業(yè)公敵”。

此次，農(nóng)夫山泉稱“為了尊嚴(yán)”撤出北京市場的舉動，也容易使人產(chǎn)生“只顧自己的尊嚴(yán)，而全然不顧員工、客戶的利益”的認(rèn)識。盡管事實不一定如此，但至少它的種種行為均顯示出其企業(yè)文化上存在缺失。

消費者對此也有感受。“產(chǎn)品有沒有問題，用事實說話就好了。撤出北京市場究竟想說明什么。”北京的消費者周先生對本報記者說。他此前一直在使用農(nóng)夫山泉桶裝水，也很欣賞和相信農(nóng)夫山泉“大自然搬運工”這一說法，但農(nóng)夫山泉最近的一系列行動，讓他覺得“看不懂”。

用行動說明企業(yè)文化

不少企業(yè)管理人士認(rèn)為，企業(yè)文化是內(nèi)部的管理思想，跟外界沒什么關(guān)系，跟企業(yè)銷售、品牌管理等更沒關(guān)系。專家說，這是一種對企業(yè)文化錯誤的、至少是不全面的認(rèn)知。

企業(yè)文化對內(nèi)，是一種管理思想，對外而言，則是消費者和公眾可以感知的企業(yè)形象。打個淺顯的比喻，一個人有著什么樣的內(nèi)在品質(zhì)或者文化素養(yǎng)，通過他的言行舉止、接人待物，是能被別人感受和認(rèn)知到的。一家企業(yè)有沒有文化內(nèi)涵、有著怎么樣的核心價值觀，消費者通過企業(yè)的產(chǎn)品銷售、廣告宣傳、社會責(zé)任、品牌管理等行為，都能感受到。

張京宏說，我國企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時，普遍很重視建立企業(yè)的CIS（企業(yè)識別系統(tǒng)）。CIS包括三個I：MI，企業(yè)的理念、思想等精神特質(zhì)；BI，企業(yè)行為規(guī)范、行為識別；VI，企業(yè)視覺識別系統(tǒng)。很多企業(yè)在內(nèi)部的管理機(jī)制上也開始導(dǎo)入MI，而把更多的力氣都花在VI上，設(shè)計企業(yè)Logo、形象廣告，進(jìn)行媒體宣傳，可謂不遺余力。而VI卻常常被忽略，甚至有的企業(yè)認(rèn)為，進(jìn)行慈善捐款就是企業(yè)CIS行為體現(xiàn)。

其實，包括危機(jī)管理、品牌管理在內(nèi)的各種企業(yè)行為，都是在完成企業(yè)CIS的建設(shè)和積累。“企業(yè)形象識別是由企業(yè)的文化基因決定的，就像我們之所以長了一張自己的臉而不是別人的臉，是由每個人體內(nèi)不同的基因決定的一樣。”張京宏說。文化基因決定了企業(yè)的形象識別度，企業(yè)形象識別度又是靠企業(yè)行為來建立和積累的。

比如，肯德基[微博]在中國倡導(dǎo)和發(fā)起的“青少年三人籃球挑戰(zhàn)賽”、“早餐、早讀、早鍛煉”的“三早”活動等，都是在通過企業(yè)行為，傳達(dá)肯德基的理念——健康飲食、健康生活。公眾通過接觸和參與這些活動，對肯德基的企業(yè)形象更趨了解，甚至產(chǎn)生崇拜和依賴。盡管肯德基是“垃圾食品”的聲音不絕于耳，但肯德基仍然有一種強(qiáng)大的吸引力，使人們經(jīng)常忘記漢堡薯條的高熱量之憂，而涌向肯德基。

“危機(jī)管理就是最好的企業(yè)形象建設(shè)和宣傳途徑，很多品牌總是在危機(jī)管理中使自己的文化理念、形象進(jìn)一步得到彰顯。”汪中求說。我們經(jīng)常說一個人“危機(jī)中方顯英雄本色”，企業(yè)其實也如此。公眾對企業(yè)的質(zhì)疑，有時其實是企業(yè)展示文化理念、樹立企業(yè)形象的平臺，所謂化危為機(jī)就是這個意思。

客戶至上要成為文化信念

記者梳理資料時也發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)在應(yīng)對公眾質(zhì)疑這樣的行動時，除了向公眾報道事件進(jìn)展外，就是在不厭其煩地闡述企業(yè)的理念和舉張。如高露潔公司2005年在中國市場上遭遇“牙膏中可能含有致癌物”的質(zhì)疑，時任高露潔亞太區(qū)總裁高仕亞一邊迅速主持新聞發(fā)布會，一面在不同場合強(qiáng)調(diào)品牌的核心價值。他說：“在高露潔，我們的工作不僅僅是銷售牙膏。如高露潔在全球開展了很多宣傳口腔健康的活動，這些都體現(xiàn)了我們最根本的價值觀——關(guān)心我們所處的社會以及生活在這個社會中的消費者。”事件平息后，高露潔在中國消費者中的知名度反而更高了。

對此，汪中求分析道，“歐美跨國公司中有一種很重要的文化值得我們學(xué)習(xí)，那就是‘客戶永遠(yuǎn)是對的’的文化信念，以此作為企業(yè)各方面的行為規(guī)范”。

汪中求以麥當(dāng)勞[微博]、肯德基等“洋快餐”企業(yè)為例，他說，麥當(dāng)勞多年來一直面臨著是“垃圾食品生產(chǎn)者”的指責(zé)，但麥當(dāng)勞從來沒說“你們說的不對”，他們只是強(qiáng)調(diào)，我們不能滿足所有顧客的需求。麥當(dāng)勞的邏輯是：對于不需要高熱量的人，漢堡薯條可能是多余的，對需要熱量的人它就是必須的。我們的錯誤在于，我們目前不能滿足所有客戶的需求。

汪中求分析認(rèn)為，“客戶永遠(yuǎn)是對的”，這句話我們的企業(yè)現(xiàn)在也喜歡這么講，但往往把它具象化，而在成熟的歐美公司那里，它就是文化信念。媒體或消費者任何質(zhì)疑或指責(zé)，也許是我今天做不到的，但這并不證明客戶就是錯的。媒體也是客戶，是特殊的客戶。

在“客戶永遠(yuǎn)是對的”的這一文化信念指導(dǎo)下，企業(yè)往往表現(xiàn)出很大的包容性。比如沃爾瑪在歐美市場一直在執(zhí)行“無條件退貨”原則。美國的沃爾瑪超市門前經(jīng)常有一個大盒子，放著一些七八成新的鞋子、衣服等物品，供人們隨意拿取，這都是消費者退回來的。“這些消費者里很難說沒有無理取鬧的人，但商家體現(xiàn)出極大的包容性，盡可能攬下自己可承擔(dān)的責(zé)任。”汪中求說。以此，它也就在社會上倡導(dǎo)一種信任文化，就是不管你真實的想法究竟是怎么樣的，總之我相信你退貨一定有你的理由。

“沒有任何一家企業(yè)經(jīng)得起挑剔，但是企業(yè)作為社會公民，應(yīng)以身作則，用實際行動向社會展示正向的社會價值觀。”而且，“不是企業(yè)自己要提倡什么，而是要和社會一起去提倡什么。”汪中求說。

在“社會公民”導(dǎo)向下，我們的企業(yè)文化建設(shè)也應(yīng)補(bǔ)上“客戶永遠(yuǎn)是對的”這一課。

第五篇：企業(yè)文化決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)

企業(yè)文化決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)

--讀TCL董事長李東生先生《鷹之重生》有感

曾在一網(wǎng)站看到過這篇文章，當(dāng)時認(rèn)為李東生先生寫這篇文章不過是在將其應(yīng)承擔(dān)的企業(yè)管理責(zé)任推給身邊人；將其企業(yè)管理水平和業(yè)務(wù)發(fā)展速度不能相應(yīng)并進(jìn)的無奈召告天下；再則學(xué)學(xué)《我的第一張大字報——炮打無產(chǎn)階級司令部》，發(fā)動一場企業(yè)?文革?，讓背離其價值觀的中高層人頭落地。但對于一個在中國家電業(yè)馳騁十幾年，成功地將一個國家沒有投入一分錢的地方小企業(yè)，運作成中國電子工業(yè)五強(qiáng)的企業(yè)家來說，能將受夠了的情緒躍然紙上，其自揭家丑的胸懷和深度反思還是讓人敬重的。現(xiàn)在，公司有要求高層認(rèn)真學(xué)習(xí)該文，并聯(lián)系我們自身情況反思時，我又有了一些新的認(rèn)識。

關(guān)于鷹的重生問題。說真的，在沒讀這篇文章之前，我只知道鷹是強(qiáng)者，它勇敢、堅毅、無所畏懼，它翱翔長空，一擊千里，卻始終不曾想過，在鷹的七十年生命里程中，在其四十歲時，它居然面臨巨大生存問題，不重生即等死！進(jìn)一步了解得知，居然大部分鷹在這一決定將來的痛苦蛻變面前，選擇了等待死亡，因為它們經(jīng)歷不了那比死亡更恐怖、更痛苦的重生過程！看來在這點上，鷹和人一樣，和企業(yè)一樣，都只有少數(shù)的、優(yōu)秀的，對自已絕對自信的，才能歷盡艱難，戰(zhàn)勝自已，走向從生到重生的生命極致境界！

想想我們經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)已步入穩(wěn)健成長的企業(yè)，進(jìn)一步發(fā)展必然面臨諸如項目公司走向品牌企業(yè)，家族式管理步入職業(yè)化專業(yè)管理，一人公司升格股份制企業(yè)等重生關(guān)，我們能一次甚至數(shù)次經(jīng)歷改革的痛苦，順利重生嗎？如果我們對自已能力欠缺絕對把握，對未來欠缺足夠信心的話，大家共同奮斗的路又怎么可能走遠(yuǎn)？

事實上，任何公司做到一定時間，做到一定規(guī)模以后，就會很自然的產(chǎn)生獨特的企業(yè)文化，無形的文化又會自然而然的衍生一層層無形的網(wǎng)，將企業(yè)的方方面面慢慢固定。網(wǎng)雖無形，卻最至陰至柔，難于突破。

李東生先生團(tuán)隊管理理念中?寬以待人、包容?一直是其高懸的金字招牌，結(jié)果不想經(jīng)年累月未曾修正的文化卻產(chǎn)生了公司的懶和貪，成為其組織渙散的重要誘因；忠實地執(zhí)行?授權(quán)給人，就要信任人，就不能越級去指揮?，這一管理上的金科玉律，結(jié)果又成就了TCL的諸侯文化；老板到底如何駕馭規(guī)模不斷擴(kuò)大的企業(yè)？各種流行的管理學(xué)說、理念與方法太多，毫無定律，也更讓人無所適從。其實，這不是TCL所特有的，而是所有公司都面臨的難題，我想也包括我們。

企業(yè)要能根深葉茂、永續(xù)發(fā)展，我認(rèn)為就必須用先進(jìn)的企業(yè)文化來影響企業(yè)，必須去除企業(yè)文化中的劣根性才行，畢竟任何事物都有兩面性，文化又何償不是如此。

企業(yè)里的?老板文化?、?派系文化?深深地影響著中國企業(yè)。TCL的諸侯勢力在其它企業(yè)里也非常普遍，這猶如中國

分久必合合久必分的幾千年歷史，帝王和諸侯，貫穿了整個歷史發(fā)展的主線，做為商業(yè)王國的企業(yè)和國家在這一點上又高度的相似。企業(yè)內(nèi)部為什么會形成諸侯文化而難以克服？為什么會形成許多盤根錯節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，從而毒化企業(yè)的組織氛圍呢？這一切和作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的老板的文化以及過度集權(quán)是很有關(guān)系的。?諸侯?和?山頭?越多的組織，也越說明了這個企業(yè)不夠開明。當(dāng)其他人不能很好的通過正常途徑實施管理行為或團(tuán)隊中有弄權(quán)者的時候，就會出現(xiàn)爭取各種企業(yè)資源，拉幫結(jié)派，通過隱性的幫派力量將自已推向位高權(quán)重的現(xiàn)象，這就是小山頭和小團(tuán)體產(chǎn)生的原由。其實，權(quán)力欲是人的正常欲望，尤其對于企業(yè)高層管理人員而言，沒有足夠的權(quán)力，不足以行使職權(quán)，也不足以通過正常的管理途徑管理團(tuán)隊。比如二級公司總經(jīng)理，一方面要他發(fā)揮潛力，真正為企業(yè)負(fù)起責(zé)任，另一方面又多方制衡，不予充分授權(quán)，要淋漓盡致的發(fā)揮其人力資源作用怎么可能？諸葛亮在出山時索要象征皇權(quán)的劉備佩劍，因為沒有這個授權(quán)他連關(guān)、張二人都管不了，何談駕馭這個龐大的團(tuán)隊？很多人說授權(quán)后的監(jiān)督很重要，其實被授權(quán)人的品質(zhì)如何才是關(guān)鍵，因為監(jiān)督總是滯后的，大漢天子中有句臺詞?這些個貪官，我是怎么殺也殺不退啊?說的也是這個道理。用兵如神的孔明，在街亭一戰(zhàn)上用錯了人，他將權(quán)授給了他錯愛卻不可大用的馬謖，而堪當(dāng)大任的王平卻只是監(jiān)軍，最后權(quán)力錯用，監(jiān)督失效，招致了失敗。其實，不管什么事業(yè)，什么組織，最根本的問題還是人的問題。

另外，很多企業(yè)以?叢林法則?取代企業(yè)文化，這也是錯誤的。無論是李東生因為一個重生的老鷹而豁然開朗，從溫和的放任管理者要做回強(qiáng)權(quán)的?鷹派?領(lǐng)導(dǎo)者，還是華為的?狼文化?，總能看到一些企業(yè)在用?叢林法則?來注解文化。但無論是鷹還是狼，都畢竟是低級的動物，它們僅以生存為第一目的，其對目標(biāo)的追求都是赤裸裸的，甚至是血腥的，這對于初期還沒挖到第一桶金的企業(yè)來說尚可理解，但發(fā)展到一定規(guī)模后的企業(yè)還以此為文化，那就一定做不成世界一流。因為，鷹或者狼之類的文化，都是反潮流和反文明的。以華為為例，盡管被眾媒體捧為模范，但是加班卻累死了人，人沒變成狼卻變成了鬼，又算得上什么好文化？在歷史的潮流中，這些所謂的?文化?如不回歸文明的體系，我想它們都不可能得到保留。其實，這些?文化?早已是被西方文明丟棄的過氣管理文化。李嘉誠先生在長江商學(xué)院演講時說?我們中國人有一句話‘人善治之’，事實上我是依靠西方的管理模式，不然也難發(fā)展到52個國家，但是其中做人的道理，我自己是中國人，是保留有我們中國好的文化，這個人情味永遠(yuǎn)都是存在的?。

一家企業(yè)的偉大與否，不取決于它短暫的業(yè)績，而取決于它的文化。只有胸懷寬廣的企業(yè)，才能厚德載物，駕馭人才，在容忍個人缺點的同時能更好的發(fā)揮個人所長，由于個人與企業(yè)目標(biāo)一致，而又真正能做到人盡其用，也就沒有拉幫派、結(jié)山頭的土壤了，也唯有這樣的企業(yè)，才能在全球化的過程中取得長期的勝利。李嘉誠先生還說?領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)眾人，促動別人自

覺甘心賣力；老板只懂支配眾人，讓別人感到渺小?。人類社會之所以長期發(fā)展與存在，首先是因為它尊重人性，而偉大的企業(yè)，也無一不是建立在這點基礎(chǔ)之上的。這也是高建華可以寫書《笑著離開惠普》，萬明堅卻只能哭著離開TCL的分別。

(題注：2006年長信控股實施企業(yè)文化戰(zhàn)略，公司要高層讀李東生先生的?鷹之重生?并寫出讀后感，屬領(lǐng)命而作，但個人觀點如文章所言，十分不屑很多企業(yè)讓員工學(xué)狼、狗、螞蟻等等之動物精神，資本已經(jīng)夠臟了，人學(xué)動物實非大道。）