第一篇：企業文化——豐田企業

豐田文化——精益求精

豐田汽車公司企業文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀三十年代未，公司生產的產品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現在豐田汽車公司的汽車產量僅次于福特汽車公司，居世界第二大汽車制造公司。

縱觀豐田發展史發現，作為企業，豐田是成功的，從一個名不見經傳的小公司發展成為世界最為賺錢的機器，要想洞悉其個中緣由，只有深入觀察探究豐田的企業文化。

豐田汽車公司成功的秘訣是它那帶有傳奇色彩的企業文化，競爭對手們多年來一直努力效仿，但誰也不能做到像豐田做的那樣好。每一天，全世界無數的企業到豐田參觀學習，包括其直接競爭對手通用、福特，雖然他們之間的生產硬件設施相差無幾，但經營績效卻相去甚遠，其原因就在于隱藏在豐田精益生產管理模式背后的企業文化。雖然全世界都在學習精益生產，但大部分只學會了某些工具如看板、5S、JIT及智能自動化等，對支撐這些工具的管理原則和文化則始終不得要領，效果也就大打折扣。

在豐田企業文化眾多方面中，豐田企業愿景、豐田核心價值觀、豐田精神、人才理念四個方面最值得探討和學習的。

一、豐田企業愿景

以生產物品和技術個性為基礎，熱情地建設富裕的社會。

豐田的企業愿景可以從以下四個方面具體理解：以對地球友善的技術，拉動地球的再生；生產安全、安心、舒適的汽車，建造汽車社會；在世界各地進一步展示汽車的魅力，擴大豐田迷的隊伍；作為世界的企業，爭取受到世界所有的人和地區的愛戴。

二、豐田核心價值觀

1、杜絕浪費

“豐田生產方式”視所有業務過程中消耗了資源而不增值的活動叫做浪費。為了發現并杜絕浪費，豐田公司信封“毛巾干了還要擠”的徹底合理化精神。豐

田公司自發展以來不斷開展“合理化”運動，杜絕各個環節各個方面的浪費，節約成本，提高效率。例如為了杜絕浪費，豐田公司內部使用的信封都是舊信封，它們在用過的信封上貼一張白紙，在上面填寫收件人的地址和姓名，重復使用，僅這一項每年就為豐田公司節約了近10萬日元。

2、保證質量

降低成本的前提是不降低產品的質量，通過技術研發，提高質量。豐田的質量管理，就是要使所有生產環節一出現質量問題就立即停止生產，杜絕生產出大批不合格品的現象，從而保證每一個環節產品的和個性，最終保證成品的合格化。

三、豐田精神

好的產品、好的思考

“好的產品”是指好車，“好的思考”是指如何造出好車，如何賣出好車，以及如何改善好車。

“鄉巴佬精神”

純粹、勤奮、執著、認真、不怕苦、不怕累、肯學習，這種精神是值得自豪的豐田精神的結晶。

不屈的斗志

這是豐田企業永不泯滅的精神，非做不可的做，要做就做到底，排除萬難去做。

依靠自己的力量、自己的城自己守

“城”指的就是豐田企業，豐田人信奉的是自己公司的事自己負責，不靠別人而靠自己的力量去做，也就是獨立自助的精神。

合作一致

正如豐田汽車公司創始人豐田喜一郎所說：“如果每個員工都能盡自己最大的努力去履行職責，就能產生強大的力量，并且這種力量可以形成一個力量環，創造極大的生產力！”事業不是一個人所能辦成的事，“人和”比什么都重要。豐田企業高層一直在管理理念中致力于努力培養能夠理解豐田思維方式并將其付諸實踐的精英人才，在豐田企業的管理體系中大膽起用這些人才。

四、豐田人才理念

人才培養是公司使命，價值觀教育是核心

一個企業文化的形成，在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合。只有這樣才能使抽象的企業文化得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成企業內外廣泛的企業文化，從而真正樹立其企業的外部形象，由此起到現代營銷中所稱的推銷文化的效果。企業管理界普遍認為，豐田成功經驗就是：集聚人才，善用人才，重視職工素質的培養，樹立良好的公司形象。

因此，對于豐田來說，人才管理的目的是早就接受豐田價值觀的“豐田人”，為此，豐田的人才管理始終都貫徹這個理念。

國家的繁榮在于經濟，經濟的發展在于企業，企業的興衰在于管理，管理的活力來自于企業文化。

縱觀豐田發展歷程，豐田企業文化的運用無疑是成功的，這正是東方柔性思維在管理科學上的生動體現。與其盲目追求規模化，占領市場份額，不如苦練內力，以卓越的控制能力平衡局面，看似平淡的對抗中，抓住對手的弱點從而一舉超越。這也就是為什么豐田公司能在通用、克萊斯勒、福特等國際汽車公司的競爭中仍然能脫穎而出，并且成為世界上最賺錢的工具的根本原因。

第二篇：豐田企業文化

豐田企業文化概述

每個企業都有其特定的文化，企業文化的靈魂就是企業精神，它成功體現了一個企業的追求、企業成員的精神風貌和企業的文化。豐田企業精神的最高表現就是“豐田綱領”，主要內容有：豐田綱領

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? ：事業在于人；上下同心協力，忠實于公司事業，以產業成果報效國家；潛心研究與創造，不斷開拓，時刻站在時代湖流的最前端；切戒奢侈浮華，力求樸實穩健；發揚友愛精神，以公司為家，相親相愛；尊祟神佛，心存感激，為報恩而生活。

該綱領體現了豐田公司的目標、信念、追求、哲學和價值觀的總和，體現了豐田精神。幾十年來，豐田公司一直是在該綱領的指導下從事企業活動的。這樣的企業精神已經牢固地樹立在每個豐田人的心中，從而形成了全體豐田人統一的價值觀、共同的生活信念和一致的人生目標。正是在這種企業精神的激勵下，豐田人忠于職守、拼命工作，不斷提高勞動生產卒，創造出了驚人的成績。經營宗旨

“通過生產汽車而為建立福有的社會做貢獻”，向日本國內以及包括中國在內的世界上很多國家和地區的用戶提供了使他們滿意的優質產品——豐田汽車。

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? 創造財富，貢獻于社會以最低的成本生產質量最高的汽車對顧客負責，顧客是上帝。下一道工序是上一道工序的用戶。在每道工序里來創造質量，一切為用戶服務。杜絕不必要的多余。重視員工的思想工作當你發現問題時，應當考慮如何處理，而不是開掉負有責任的人。

經營理念

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? 對客戶--客戶至上、服務至上；對員工--以人為本；對生產--以精簡為手段，追求低；對產品--以為最終 目標，追求高質量。植根于當地的社會活動，為當地的經濟、社會發展做貢獻。以開展業務關系為根本，互相致力于研究創造，實現長期穩定的發展和共存共榮。企業原則

讓汽車與自然環境“協調發展”，讓公司與國際社會“協調發展”讓個人與社會共同進步。生產文化—豐田生產方式

豐田生產方式(TPS)是日本豐田汽車公司所創造的一套進行生產管理的方式、方法，以消除浪費、降低成本為目的，以推時化(JIT，Just-in_time)和自動化為支住，以改善活動為基礎。

1、變‘終點”為“起點”的準時制生產

“準時制”被認為是豐田方式的這兩大支柱之一。準時制，就是將需要的工件，在需要的時間，按需要的數量供給各工序。傳統的生產方式一般都是前道工序完成后把產品送到后道工序去，結果是前道工序不知道后道工序何時需要多少零部件，很容易造成產品過量生產，使后道工序成為中間倉庫的結果。為了達到“準時”的要求，豐田采取了后道工序在需要的時候到前道工序領取所需數量的零部件的方法。因為最后一道工序是總裝配線，只要給總裝配線下達生產計劃，指出所需的車種、需要的數量、需要的時間，裝配線則可以按計劃到前道工序領取各種零部件。這樣就使制造工序從后到前倒過來進行，直到原材料供應部門都連鎖地、同步地銜接起來，從而滿足恰好準時的要求，并且能將管理工時減少到最低限度。而“流程卡”則充當了巡視各道工序、控制流程、限制制造過剩、保證均衡生產的工具。

2、帶“人”旁的自動化

按照大野的觀點，所謂包括人的因素的“自動”，就是不用人就可以對機器進行監視，在出現異常時，機器能夠判斷和停車，而一般人說的“自動”僅僅是指機器自己動作。那種僅僅會自己動作的機器，非但不能減少人員，車間里每臺自動化機器前反倒要設一個監視人員，這和手動沒有什么兩樣。所以，自動化的第一步并不是使機器自動進行加工，而更重要的是，當發生異常情況時，機器能夠感覺到并能自動停車。

為此，無論是新老機器，豐田公司都要裝上自動停車裝置，諸如定位停車、全面運轉系統、質量保險裝置。安全裝置等，努力使機器具有人的智能。

這種想法，也擴大到裝配線工人的操作上。不論是人、機器或生產線，如果發生異常能立即停止運轉的系統。在豐田方式中都被稱為“自動化”。操作人員自動化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“這不行”、“不合格”時，就可以馬上使生產線停車。他們認為，由于生產線停車，問題才清楚地暴露出來；一個個問題得到解決，才能建立效率高的、不再停車的生產線。

更為可貴的是，它為我們提供了一種人與設備的關系的思想：正好完成需要的生產量；手式操作和機械操作分離，不承認監測作業；使人發揮百分之百的能力，即使機器閑置也無妨。

3、一“卡”了然的看板生產

有人把豐田生產方式簡單地歸結為“卡片制”（日語為“看板”），認為只要運用“看板”就可以了，這是極為膚淺的。專家指出，豐田公司在經營上取得的成，豐田生產方式本身的貢獻占90％，而“卡片制”的作用不過只占10％。豐田生產方式是一套系統完整的生產管理方法，而“卡片制”只不過是一種工具，脫離這一體系，“卡片”就失去意義。

這種工具的作用有二：一是傳遞作業的指令。以片的方式表明“生產什么，何時生產、生產多少、用什么方法生產，如何搬運”，而傳統的作法是由企業的計劃部門把上述情況制成生產計劃表、運輸計劃表、生產傳票等書面材料發給現場，很難做到“恰好準時”。并且，各種表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，車間里、生產線上誰都可以看到，制造產品的限量、時間、方法、程序以及搬運的限量、時間、目的地至放場所等情況一目了然。二是作為“目視管理”的工具。“流程卡”是同實物一起流動的，所以一見卡就可以判斷制造的先后順序和緊要程度，以及各工序貫徹“標準作業”的情況。從而達到不生產多余產品、明確生產的優先順序的目的；所以，這種‘“流程卡”被稱為是豐田生產線的神經。對“流程卡”的使用規則、傳遞方式，豐田也有詳細的規定。

4、精細生產方式

造就今天豐田精細生產方式的最初源起，據說要上溯到二戰后當時豐田自動織布工業社長豐田喜一郎對部下大野耐一關于“三年趕上美國”的要求。據說，當時日本的生產效率只有美國的1／8，而核心的原因被認為是日本人在生產過程中做了很多無用功。最后，這樣的判斷成了豐田后來形成精細生產體制的出發點，其基本的思想就是徹底消除無用功。

這種思想外化成為兩大支柱體系：“即時到位系統”、“智能自動化”。

所謂“即時到位系統”就是指在以流水作業方式進行的汽車組裝過程中讓所有需要安裝的部件在必要時候自動達到流水線上的結構，就是必要的時候提供必要數量的必要物品的供給系統。“智能自動化”則是讓生產機械具有人的某些智慧。我們知道有時候自動化機械因為出現一些異常或故障就會生產出品質不良的產品，并且在很短時間內，這些不良品質商品就會堆積如山。所以豐田非常重視智能自動化并采用了具有智能的自動機械也就是帶有自動停止裝置的機械。而在人工生產線上一旦發現異常情況，操作者也可按停止按紐來停止生產線。這個為了超過美國人的生產而誕生的生產系統在近40年后又被引進到美國，并且創造了讓人驚訝的結果。豐田生產系統被豐田與通用合資的新聯合汽車制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引進，而豐田的生產系統使這個本來是利用繼承原有工廠設備和人員的基礎上建立的工廠比原來的工廠效率提高了2倍以上。

根據當時項目的一位負責人回憶，導入這套生產方式的時候也遭遇了文化上的沖突：在豐田的生產方式里，一旦發現故障、問題，就馬上停下生產線，但是在美國的生產觀念里，如果生產線一停，責任人就要受到處罰，很害怕生產線停下來。但豐田的認識是如果不把生產線停下來的話，就會出現成堆的劣質品。豐田花了2年的時間化解了這種沖突，而一種“最先聽取壞消息”的制度也被固定了下來。

“管理異常現象”是這種生產方式進一步的注釋。豐田總是做好準備等待異常情況的出現，這樣才能調查出原因的所在。而豐田更通過此舉找出原因后的深層次原因并采取措施，而這個過程循環往復可以促使生產線的性能不斷提高。

豐田企業文化與人力資源管理

豐田汽車公司企業文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀三十年代未，公司現有八個工廠，職工人數達45000人，生產的產品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現在豐田汽車公司的汽車產量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國《財富雜志》1999年全球500強排行榜豐田汽車名列第10，營業收入額九百九十多億美元，利潤二十七點八六億美元，總資產達一千二百多億美元。

它的成功經驗是：積集人才，善用能人，重視職工素質的的培養，樹立良好的公司內部形象。較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展和躍進的基礎。豐田公司的人力資源管理中非常重視企業教育。作為企業文化和人力資源管理結合中的一部分，豐田公司的企業教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展和躍進的基礎。這一點，在豐田的企業文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施企業教育，把他們培養成為具有獨立工作本領的人。這種企業教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養出高水平的技能集團。

在豐田教育的范圍不僅僅限于職業教育，而且還進一步深入到個人生活領域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。員工對這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內容揭開蓋子一看，或許有人認為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學的思想貫穿起來并付之實踐的。有人問“豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實質是，通過教育把每個人的干勁調動起來。”豐田教育的基本思想是以“調動干勁”為核心。

非正式教育，在豐田叫作“人與人之間關系的各種活動”，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是前述的關于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關系，培養相互信賴的人際關系。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調動員工干勁的主要因素。豐田創造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。其方法多種多樣，把一般單純由“福利保健”部門處理的事情，作為“培養人才”的基礎而納入到職工日常生活之中。

非正式的各種活動有以下幾方面：①公司內的團體活動。②個人接觸（PT）運動。

其中的“公司內的團體活動”是根據員工的特點，將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對于培養員工的團隊意識是很有幫助的。一個人可以根據各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談心的機會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費成立這種團體，領導人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個人都有當一次領導人來“發揮能力”的機會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發、有效地利用業余時向不同職務的會員相互交流的場所。

個人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個人接觸”的形工。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工的“專職前輩”。這位前輩擔負著對所有事情的指導工作，這種做法產生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關系、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關系，上下級關系給以協調。公司方面把這個“前輩”的做法加以制度化，此外，還有“領導個人接觸”的制度。這是對工長、組長、班長施行“協助者”的教育，是一種進行“商談”的訓練。一豐田的管理階層和骨干很能干，也是因為他們經過這樣多方面鍛煉的緣故。他們掌握了系統的技術知識，又在車間有了人事管理的經驗。

另外，還采用“故鄉通信”的做法。班組長每月輪流給新職工的家寄信。進公司的第一個月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報和豐田報。如何使這股團隊親情不斷、不倦地持續下去？這是豐田領導者一直在思考的問題。這個問題不是單純的福利保健活動，而且要作為企業長遠的精神建設方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。1970年以后，20歲以下的職工占到50%。他們的思想意識、價值觀念和欲望的變化層出不窮。為這些人創造出一個使他們滿足而“有吸引力的工作環境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進行積極的努力，繼續創造能培養“生存的意義和干勁”的土壤。

從表面上看，豐田的生產體系、企業管理和企業文化很簡單。它可以用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋，最大限度地流動、消滅浪費、尊重人才。從概念上講，豐田的企業管理和企業文化并不復雜，但是執行和協調會使人流血、流汗、流淚。

“豐田的真正力量在于它的學習能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這正是豐田生機勃勃的企業文化的源泉。” 豐田公司的企業文化與人力資源管理的結合，創造了豐田文化，也同時創造了豐田公司的工業奇跡。

人力資源管理活動與企業文化相結合是企業文化形成的關鍵

企業文化與人力資源管理的結合從豐田公司的作法中，中國企業有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術手段外，還要把人力資源管理活動與企業文化相結合，把企業文化的核心內容貫輸到員工的思想之中，表現在其行為上，這是企業文化形成的關鍵。具體的人力資源管理與企業文化結合的做法可以從以下幾方面出發：

首先，將企業的價值觀念與用人標準結合起來。這要求企業在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，而在制定招聘要求時要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，根據分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求與標準的對照，將不合格的人卡在企業的大門之外，而選擇對本企業文化認同較高的人員。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業招收適合本企業文化的人。

其次，將企業文化的要求貫穿于企業培訓之中。這種培訓即包括企業職業培訓，也包括非職業培訓。尤其是非職業培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

再次，企業文化的要求要溶入員工的考核與評價中。大部分企業在評價員工時，以業績指標為主。即使有些企業也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據各人的理解進行，并未起到深化企業價值觀的作用。在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，做為多元考核指標的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。

最后，企業文化的形成，要與企業的溝通機制相結合，只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這要求人力資源管理不但要處理技術型工作，也不單單是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中的特有競爭優勢

第三篇：豐田企業文化

豐田企業文化

每個企業都有其特定的文化，企業文化的靈魂就是企業精神，它成功體現了一個企業的追求、企業成員的精神風貌和企業的文化。豐田企業精神的最高表現就是“豐田綱領”，主要內容有：

一、豐田綱領

管理哲學：

事業在于人； 上下同心協力，忠實于公司事業，以產業成果報效國家； 潛心研究與創造，不斷開拓時刻站在時代湖流的最前端； 切戒奢侈浮華，力求樸實穩健； 發揚友愛精神，以公司為家，相親相愛； 尊祟神佛，心存感激，為報恩而生活。

經營宗旨 ：

“通過生產汽車而為建立福有的社會做貢獻”，向日本國內以及包括中國在內的世界上很多國家和地區的用戶提供了使他們滿意的優質產品——豐田汽車。創造財富，貢獻于社會 以最低的成本生產質量最高的汽車 對顧客負責，顧客是上帝。下一道工序是上一道工序的用戶。在每道工序里來創造質量，一切為用戶服務。杜絕不必要的多余。

重視員工的思想工作 當你發現問題時，應當考慮如何處理，而不是開掉負有責任的人。經營理念

對客戶--客戶至上、服務至上；

對員工--以人為本；

對生產--以精簡為手段，追求低成本；

對產品--以零缺陷為最終 目標，追求高質量。

植根于當地的社會活動，為當地的經濟、社會發展做貢獻。

以開展業務關系為根本，互相致力于研究創造，實現長期穩定的發展和共存共榮。

企業原則

讓汽車與自然環境“協調發展”，讓公司與國際社會“協調發展”讓個人與社會共同進步。

該綱領體現了豐田公司的目標、信念、追求、哲學和價值觀的總和，體現了豐田精神。幾十年來，豐田公司一直是在該綱領的指導下從事企業活動的。這樣的企業精神已經牢固地樹立在每個豐田人的心中，從而形成了全體豐田人統一的價值觀、共同的生活信念和一致的人生目標。正是在這種企業精神的激勵下，豐田人忠于職守、拼命工作，不斷提高勞動生產卒，創造出了驚人的成績。

二、生產文化

豐田生產方式(TPS)是日本豐田汽車公司所創造的一套進行生產管理的方式、方法，以消除浪費、降低成本為目的，以推時化(JIT，Just-in_time)和自動化為支住，以改善活動為基礎。

1、變‘終點”為“起點”的準時制生產

“準時制”被認為是豐田方式的這兩大支柱之一。準時制，就是將需要的工件，在需要的時間，按需要的數量供給各工序。傳統的生產方式一般都是前道工序完成后把產品送到后道工序去，結果是

前道工序不知道后道工序何時需要多少零部件，很容易造成產品過量生產，使后道工序成為中間倉庫的結果。為了達到“準時”的要求，豐田采取了后道工序在需要的時候到前道工序領取所需數量的零部件的方法。因為最后一道工序是總裝配線，只要給總裝配線下達生產計劃，指出所需的車種、需要的數量、需要的時間，裝配線則可以按計劃到前道工序領取各種零部件。這樣就使制造工序從后到前倒過來進行，直到原材料供應部門都連鎖地、同步地銜接起來，從而滿足恰好準時的要求，并且能將管理工時減少到最低限度。而“流程卡”則充當了巡視各道工序、控制流程、限制制造過剩、保證均衡生產的工具。

2、帶“人”旁的自動化

按照大野的觀點，所謂包括人的因素的“自動”，就是不用人就可以對機器進行監視，在出現異常時，機器能夠判斷和停車，而一般人說的“自動”僅僅是指機器自己動作。那種僅僅會自己動作的機器，非但不能減少人員，車間里每臺自動化機器前反倒要設一個監視人員，這和手動沒有什么兩樣。所以，自動化的第一步并不是使機器自動進行加工，而更重要的是，當發生異常情況時，機器能夠感覺到并能自動停車。

為此，無論是新老機器，豐田公司都要裝上自動停車裝置，諸如定位停車、全面運轉系統、質量保險裝置。安全裝置等，努力使機器具有人的智能。

這種想法，也擴大到裝配線工人的操作上。不論是人、機器或生產線，如果發生異常能立即停止運轉的系統。在豐田方式中都被稱為“自動化”。操作人員自動化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“這不行”、“不合格”時，就可以馬上使生產線停車。他們認為，由于生產線停車，問題才清楚地暴露出來；一個個問題得到解決，才能建立效率高的、不再停車的生產線。

更為可貴的是，它為我們提供了一種人與設備的關系的思想：正好完成需要的生產量；手式操作和機械操作分離，不承認監測作業；使人發揮百分之百的能力，即使機器閑置也無妨。

3、一“卡”了然的看板生產

有人把豐田生產方式簡單地歸結為“卡片制”（日語為“看板”），認為只要運用“看板”就可以了，這是極為膚淺的。專家指出，豐田公司在經營上取得的成，豐田生產方式本身的貢獻占90％，而“卡片制”的作用不過只占10％。豐田生產方式是一套系統完整的生產管理方法，而“卡片制”只不過是一種工具，脫離這一體系，“卡片”就失去意義。

這種工具的作用有二：一是傳遞作業的指令。以片的方式表明“生產什么，何時生產、生產多少、用什么方法生產，如何搬運”，而傳統的作法是由企業的計劃部門把上述情況制成生產計劃表、運輸計劃表、生產傳票等書面材料發給現場，很難做到“恰好準時”。并且，各種表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，車間里、生產線上誰都可以看到，制造產品的限量、時間、方法、程序以及搬運的限量、時間、目的地至放場所等情況一目了然。二是作為“目視管理”的工具。“流程卡”是同實物一起流動的，所以一見卡就可以判斷制造的先后順序和緊要程度，以及各工序貫徹“標準作業”的情況。從而達到不生產多余產品、明確生產的優先順序的目的；所以，這種‘“流程卡”被稱為是豐田生產線的神經。對“流程卡”的使用規則、傳遞方式，豐田也有詳細的規定。

4、精細生產方式

造就今天豐田精細生產方式的最初源起，據說要上溯到二戰后當時豐田自動織布工業社長豐田喜一郎對部下大野耐一關于“三年趕上美國”的要求。據說，當時日本的生產效率只有美國的1／8，而核心的原因被認為是日本人在生產過程中做了很多無用功。最后，這樣的判斷成了豐田后來形成精細

生產體制的出發點，其基本的思想就是徹底消除無用功。

這種思想外化成為兩大支柱體系：“即時到位系統”、“智能自動化”。

所謂“即時到位系統”就是指在以流水作業方式進行的汽車組裝過程中讓所有需要安裝的部件在必要時候自動達到流水線上的結構，就是必要的時候提供必要數量的必要物品的供給系統。“智能自動化”則是讓生產機械具有人的某些智慧。我們知道有時候自動化機械因為出現一些異常或故障就會生產出品質不良的產品，并且在很短時間內，這些不良品質商品就會堆積如山。所以豐田非常重視智能自動化并采用了具有智能的自動機械也就是帶有自動停止裝置的機械。而在人工生產線上一旦發現異常情況，操作者也可按停止按紐來停止生產線。這個為了超過美國人的生產而誕生的生產系統在近40年后又被引進到美國，并且創造了讓人驚訝的結果。豐田生產系統被豐田與通用合資的新聯合汽車制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引進，而豐田的生產系統使這個本來是利用繼承原有工廠設備和人員的基礎上建立的工廠比原來的工廠效率提高了2倍以上。

根據當時項目的一位負責人回憶，導入這套生產方式的時候也遭遇了文化上的沖突：在豐田的生產方式里，一旦發現故障、問題，就馬上停下生產線，但是在美國的生產觀念里，如果生產線一停，責任人就要受到處罰，很害怕生產線停下來。但豐田的認識是如果不把生產線停下來的話，就會出現成堆的劣質品。豐田花了2年的時間化解了這種沖突，而一種“最先聽取壞消息”的制度也被固定了下來。

“管理異常現象”是這種生產方式進一步的注釋。豐田總是做好準備等待異常情況的出現，這樣才能調查出原因的所在。而豐田更通過此舉找出原因后的深層次原因并采取措施，而這個過程循環往復可以促使生產線的性能不斷提高。

第四篇：淺談豐田的企業文化

寧波大學答題紙

（20—20學年第學期）

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淺談豐田的企業文化

【摘 要】 企業文化作為一個企業的核心靈魂，是推動企業發展的不竭動力，指引著企業向更進步的方向發展。本論文通過對日本著名企業豐田公司企業文化：企業核心價值觀、企業精神、企業綱領、經營宗旨、人才理念五方面的分析、研究，探討其對中國企業發展運作的借鑒作用。

【關鍵詞】 豐田；企業文化；企業核心價值觀；企業精神、企業綱領、經營宗旨、人才理念

一、引言

豐田是世界十大汽車工業公司之一，全球最大的汽車公司，2008年年產量已超越美國通用汽車公司，成為全球汽車年產量第一的公司。那時，距離它成立才只有短短的75年時間。究竟是什么原因導致了豐田汽車公司的發素發展？本論文主要從其內部的企業文化和企業精神、企業綱領、經營宗旨、人才理念，尤其是其企業文化的核心價值觀來簡要分析，豐田是如何才擁有如今這般企業規模和巨大成就的。由此，本論文希望通過探討豐田公司的企業文化，揭示其成功對中國企業的借鑒作用。

二、豐田公司的簡介

豐田汽車公司，簡稱豐田（TOYOTA），是全球十大汽車公司之一，日本最大的汽車公司，創立于1933年，創始人是豐田喜一郎。豐田于2008年初超過當時世界最大的汽車公司，美國通用汽車公司，成為世界上最大的汽車生產廠商。可見豐田汽車公司的強大實力，沒錯，這一切都是在短短70多年時間里創造出來的。那么豐田汽車公司能在如此短時間內取得巨大成就的原因有哪些呢？世人給它下過很多結論，有人歸結為，這是豐田公司的豐田制造系統（Toyota Product System），還有人認為豐田企業文化（Toyota Way）起到了很大作用。但我認為，豐田之所以能取得如此大成就，關鍵是它有深厚的企業文化底蘊作精神指導，再輔之以實踐經驗所得的各種生產方式，以完成企業文化所求，力求精益求精，不斷推陳出新，提高產品質量，杜絕各種浪費等是其成功的根本原因。

三、豐田企業文化

從豐田紡織機公司的豐田佐吉以來，經過豐田喜一郎、石田退

三、豐田英

二、奧田

1、豐田的企業愿景 碩等人的繼承和發展，豐田公司已形成了深厚的文化內涵，其主要包含以下幾個方面：

豐田以生產物品和技術個性為基礎，熱情地建設富裕的社會。其企業愿景可以從以下四個方面具體理解：以對地球友善的技術，拉動地球的再生；生產安全、安心、舒適的汽車，建造汽車社會；在世界各地進一步展示汽車的魅力，擴大豐田迷的隊伍；作為

世界的企業，爭取受到世界所有的人和地區的愛戴。

2、豐田的核心價值觀

豐田的企業文化博大精深，涉及面廣泛，但猶以其核心價值觀為最，是每一代豐田掌門人都極力推崇并且傳播的，主要包含三個方面：

（1）杜絕浪費

“豐田生產方式”視所有業務過程中消耗了資源而不增值的活動叫做浪費。為了發現并杜絕浪費，豐田公司信封“毛巾干了還要擠”的徹底合理化精神。豐田公司自發展以來不斷開展“合理化”運動，杜絕各個環節各個方面的浪費，節約成本，提高效率。例如為了杜絕浪費，豐田公司內部使用的信封都是舊信封，它們在用過的信封上貼一張白紙，在上面填寫收件人的地址和姓名，重復使用，僅這一項每年就為豐田公司節約了近10萬日元。豐田的企業文化精神就是通過一件件小事來呈現的。以致豐田的每一位員工，都把豐田當做是自己的家，一個個嘔心瀝血地生產工作，珍惜公司的一分一毫的財產，千方百計地為公司節約時間和金錢。由于豐田公司的平均獎金又都是和公司當前的經濟效益掛鉤的，員工節約公司成本，杜絕浪費，就是從一個方面來增加公司的生產效益，形成一個良性循環。

（2）保證質量

產品質量是一個企業生存的命脈。早在豐田佐吉時代，豐田就樹立了“一有問題，自動停止”的理念，后來逐漸發展成了“要防止問題發生，要迅速解決問題”的高品質觀。在1957年5月，豐田在以低價促銷的方式拋售旗下“光環”汽車的時候，由于汽車本身暴露出了質量上的問題，而導致“光環”汽車的徒有其名，并且在市場上，又被日產“青鳥”汽車打得體無完膚。豐田承認之前在技術上把關有些不夠嚴格，為了挽回失敗，豐田決定在技術上苦下功夫。經過5年的改裝調試，到1962年，豐田為了讓消費者看到他們對于“光環”汽車的改裝以及技術的革新，分別對其進行了“海濱之虎”、“空中飛車”、“猛撞油桶”、“懸崖滾落”等一系列特技影片里才會出現的汽車破壞性試驗。最終，經過長達一年的“質量拷打”行動，終于使“光環”的銷售有了起色。1964年9月，新“光環”開始銷售。到1965年4月，只用了七八個月的時間，新“光環”就壓倒了“青鳥”，在日本小型汽車市場上遙遙領先而位居首位。豐田在這個拋售“光環”而暫時忘記了保證質量這一傳統的事件里，及時地拾起了其質量為先的核心價值觀，從此以后，豐田再也不敢輕易放松質量問題，“高質量”的理念，在豐田的企業理念中更加深入人心。

（3）技術革新

在豐田的總部，隨處可見掛在馬路上空的熒光大標語：“好產品，好主意。”這個口號，代表著豐田開發技術追求完美的傳統。這個傳統現在已經制度化為“動腦筋創新”建議制度。即每個員工都可以積極地向上級提建議，并且有相應的評分細則和獎勵。豐田的建議制度是世界有名的。在1976年，全年員工建議總數為463423件，當時職工總數為44000人，也就是說，平均每人提出的建議就有10條之多。除去節假日，算起來每天就有2000條建議。其中，一共被采納的建議為386275件，采納率高達83%。被采納的建議，一項給500日元到100000日元不等的獎金。一年光是獎勵建議，豐田就要支出4億多日元。

所有的建議主要都是通過技術上的革新，以達到節省一切支出成本為主要目的。其中，工廠車身部的鈴木勝康提出了改進座位下面的彈簧以是車座不發出聲音的建議，結果這個建議直接導致每個月節約豐田240萬日元。其他的建議不勝枚舉。

這個制度極大地調動了員工的科學發明精神。員工在這個制度中，找到了創新的樂趣。當自己的建議被采納，員工就會感到無比的滿足。因此，在整個集體中也洋溢著創新和動腦筋的欲望和沖動。這就是豐田企業文化中技術的革新這一核心價值觀所帶來的效果。

3、豐田綱領

管理哲學：事業在于人； 上下同心協力，忠實于公司事業，以產業成果報效國家；潛心研究與創造，不斷開拓，時刻站在時代潮流的最前端； 切戒奢侈浮華，力求樸實穩健； 發揚友愛精神，以公司為家，相親相愛； 尊崇神佛，心存感激，為報恩而生活。

4、經營宗旨

創造財富，貢獻于社會 ； 以最低的成本生產質量最高的汽車；對顧客負責，顧客是上帝；下一道工序是上一道工序的用戶。在每道工序里來創造質量，一切為用戶服務；杜絕不必要的多余；重視員工的思想工作 ；當你發現問題時，應當考慮如何處理，而不是開掉負有責任的人。

5、豐田精神

（1）“鄉巴佬”精神

豐田有著純粹、勤奮、執著、認真、不怕苦、不怕累、肯學習的“鄉巴佬”精神。一代又一代的豐田人都有一個共同的特點：他們積極向上，不惜體力，不辭辛苦，做事認真而又勤奮好學。“鄉巴佬”精神是值得自豪的豐田精神的結晶。

（2）頑強不屈的斗志

翻開豐田汽車公司的歷史來看，就可知道，這是一部坎坷心酸的創業歷史，其中也包含過豐田喜一郎等主要領導人在第一次勞資協議談判中下課等，正是這樣一部辛酸史，才造就了如今的一大汽車王國，正是在這部辛酸史中培養出來的頑強不屈的斗志，使得豐田在遇到任何艱難險阻的時候，都不會隨意放棄前行的腳步，始終在發現問題、解決問題的道路上努力奔波。

（3）自力更生

臨危受命的總經理有“豐田大總管”之稱的石田退三曾今說過：“作為一位實業家，我的信念是：自己的城堡要靠自己來守衛。”他還說過：“工作是為了自己。勝負是自己的事。如果摻入了別人的同情，那便不是真正的勝負。”這就是豐田的信念，豐田的精神。

（4）團結一致

在這里，豐田的精神里面體現了“人”的重要性。豐田精神認為，事業不是一個人所能辦成的事；“人和”比什么都重要；事業成敗取決于人；任何事要取得重要的發展，首先必須抓“培養人”這個根本；努力培養能夠理解豐田思維方式并將其付諸實踐的經營人才，在豐田本社的管理體系中大膽啟用這些人才。強調了所有豐田人必須緊密團結，合作創新。

6、豐田人才理念

人才培養是公司使命，價值觀教育是核心。一個企業文化的形成，在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合。只有這樣才能使抽象的企業文化得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成企業內外廣泛的企業文化，從而真正樹立其企業的外部形象，由此起到現代營銷中所稱的推銷文化的效果。企業管理界普遍認為，豐田成功經驗就是：集聚人才，善用人才，重視職工素質的培養，樹立良好的公司形象。因此，對于豐田來說，人才管理的目的是早就接受豐田價值觀的“豐田人”，為此，豐田的人才管理始終都貫徹這個理念。

四、結語

豐田企業文化是一場意識革命，有不同階段的認識：全面的精益化生產；全面徹底的問題意識和改善、標準化。70年，說長不長，說短也不短。70年的時間能把一家企業從無到有，并形成1800多億美元的市值，確實是一個壯舉。我認為，真正使得一個企業能長久不衰，并且還能持續高速發展的內在的東西，離不開深厚的優秀的企業文化，離不開智慧的持久的企業精神，離不開造人。豐田在一步一步成長中，找到了適合自身發展的道路，陪養而成的獨特而深厚的企業文化，擁有了屬于自己的經營方式、管理手段，開發了屬于自己的領先科技，而這些正是值得中國企業研究借鑒，從中尋找適合自身發展的道路。

在如今，因為人口眾多，勞動力資源豐富，而被稱為“世界工廠”，到處充斥著“中國制造”時代，我們迫切地想要聽到“中國創造”的聲音，而豐田的輝煌的成功經驗，無疑值得中國企業探討及總結。

參考文獻：

[1] 谷重慶.豐田:精益求精[M].北京:中國人民大學出版社, 2004.[2] 石田退三.豐田智慧[M].張鷗;王曉萃;呂文輝, 譯.北京:電子工業出版社, 2005.[3] 金光.日本企業文化的剖析及借鑒意義[J].汽車科技,2011,(2).[4] 吳樹廷.豐田企業文化及其對企業文化建設的啟示[J].石油教育,2008,(6).[5]吾喜雜志：《現代日本經濟》

第五篇：詳解豐田企業文化

管理哲學：事業在于人；

上下同心協力，忠實于公司事業，以產業成果報效國家；

潛心研究與創造，不斷開拓，時刻站在時代湖流的最前端；

切戒奢侈浮華，力求樸實穩健；

發揚友愛精神，以公司為家，相親相愛；

尊祟神佛，心存感激，為報恩而生活。

該綱領體現了豐田公司的目標、信念、追求、哲學和價值觀的總和，體現了豐田精神。幾十年來，豐田公司一直是在該綱領的指導下從事企業活動的。這樣的企業精神已經牢固地樹立在每個豐田人的心中，從而形成了全體豐田人統一的價值觀、共同的生活信念和一致的人生目標。正是在這種企業精神的激勵下，豐田人忠于職守、拼命工作，不斷提高勞動生產卒，創造出了驚人的成績。

經營宗旨

“通過生產汽車而為建立福有的社會做貢獻”，向日本國內以及包括中國在內的世界上很多國家和地區的用戶提供了使他們滿意的優質產品——豐田汽車。

創造財富，貢獻于社會

以最低的成本生產質量最高的汽車

對顧客負責，顧客是上帝。

下一道工序是上一道工序的用戶。在每道工序里來創造質量，一切為用戶服務。杜絕不必要的多余。

重視員工的思想工作

當你發現問題時，應當考慮如何處理，而不是開掉負有責任的人。

經營理念

對客戶--客戶至上、服務至上；

對員工--以人為本；

對生產--以精簡為手段，追求低成本；

對產品--以零缺陷為最終 目標，追求高質量。

植根于當地的社會活動，為當地的經濟、社會發展做貢獻。

以開展業務關系為根本，互相致力于研究創造，實現長期穩定的發展和共存共榮。企業原則

讓汽車與自然環境“協調發展”，讓公司與國際社會“協調發展”讓個人與社會共同進步。

生產文化—豐田生產方式編輯本段豐田生產方式(TPS)是日本豐田汽車公司所創造的一套進行生產管理的方式、方法，以消除浪費、降低成本為目的，以推時化(JIT，Just-in_time)和自動化為支住，以改善活動為基礎。

1、變‘終點”為“起點”的準時制生產

“準時制”被認為是豐田方式的這兩大支柱之一。準時制，就是將需要的工件，在需要的時間，按需要的數量供給各工序。傳統的生產方式一般都是前道工序完成后把產品送到后道工序去，結果是前道工序不知道后道工序何時需要多少零部件，很容易造成產品過量生產，使后道工序成為中間倉庫的結果。為了達到“準時”的要求，豐田采取了后道工序在需要的時候到前道工序領取所需數量的零部件的方法。因為最后一道工序是總裝配線，只要給總裝配線下達生產計劃，指出所需的車種、需要的數量、需要的時間，裝配線則可以按計劃到前道工序領取各種零部件。這樣就使制造工序從后到前倒過來進行，直到原材料供應部門都連鎖地、同步地銜接起來，從而滿足恰好準時的要求，并且能將管理工時減少到最低限度。而“流程卡”則充當了巡視各道工序、控制流程、限制制造過剩、保證均衡生產的工具。

2、帶“人”旁的自動化

按照大野的觀點，所謂包括人的因素的“自動”，就是不用人就可以對機器進行監視，在出現異常時，機器能夠判斷和停車，而一般人說的“自動”僅僅是指機器自己動作。那種僅僅會自己動作的機器，非但不能減少人員，車間里每臺自動化機器前反倒要設一個監視人員，這和手動沒有什么兩樣。所以，自動化的第一步并不是使機器自動進行加工，而更重要的是，當發生異常情況時，機器能夠感覺到并能自動停車。

為此，無論是新老機器，豐田公司都要裝上自動停車裝置，諸如定位停車、全面運轉系統、質量保險裝置。安全裝置等，努力使機器具有人的智能。

這種想法，也擴大到裝配線工人的操作上。不論是人、機器或生產線，如果發生異常能立即停止運轉的系統。在豐田方式中都被稱為“自動化”。操作人員自動化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“這不行”、“不合格”時，就可以馬上使生產線停車。他們認為，由于生產線停車，問題才清楚地暴露出來；一個個問題得到解決，才能建立效率高的、不再停車的生產線。

更為可貴的是，它為我們提供了一種人與設備的關系的思想：正好完成需要的生產量；手式操作和機械操作分離，不承認監測作業；使人發揮百分之百的能力，即使機器閑置也無妨。

3、一“卡”了然的看板生產

有人把豐田生產方式簡單地歸結為“卡片制”（日語為“看板”），認為只要運用“看板”就可以了，這是極為膚淺的。專家指出，豐田公司在經營上取得的成，豐田生產方式本身的貢獻占90％，而“卡片制”的作用不過只占10％。豐田生產方式是一套系統完整的生產管理方法，而“卡片制”只不過是一種工具，脫離這一體系，“卡片”就失去意義。

這種工具的作用有二：一是傳遞作業的指令。以片的方式表明“生產什么，何時生產、生產多少、用什么方法生產，如何搬運”，而傳統的作法是由企業的計劃部門把上述情況制成生產計劃表、運輸計劃表、生產傳票等書面材料發給現場，很難做到“恰好準時”。并且，各種表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，車間里、生產線上誰都可以看到，制造產品的限量、時間、方法、程序以及搬運的限量、時間、目的地至放場所等情況一目了然。二是作為“目視管理”的工具。“流程卡”是同實物一起流動的，所以一見卡就可以判斷制造的先后順序和緊要程度，以及各工序貫徹“標準作業”的情況。從而達到不生產多余產品、明確生產的優先順序的目的；所以，這種‘“流程卡”被稱為是豐田生產線的神經。對“流程卡”的使用規則、傳遞方式，豐田也有詳細的規定。

4、精細生產方式

造就今天豐田精細生產方式的最初源起，據說要上溯到二戰后當時豐田自動織布工業社長豐田喜一郎對部下大野耐一關于“三年趕上美國”的要求。據說，當時日本的生產效率只有美國的1／8，而核心的原因被認為是日本人在生產過程中做了很多無用功。最后，這樣的判斷成了豐田后來形成精細生產體制的出發點，其基本的思想就是徹底消除無用功。這種思想外化成為兩大支柱體系：“即時到位系統”、“智能自動化”。

所謂“即時到位系統”就是指在以流水作業方式進行的汽車組裝過程中讓所有需要安裝的部件在必要時候自動達到流水線上的結構，就是必要的時候提供必要數量的必要物品的供給系統。“智能自動化”則是讓生產機械具有人的某些智慧。我們知道有時候自動化機械因為出現一些異常或故障就會生產出品質不良的產品，并且在很短時間內，這些不良品質商品就會堆積如山。所以豐田非常重視智能自動化并采用了具有智能的自動機械也就是帶有自動停止裝置的機械。而在人工生產線上一旦發現異常情況，操作者也可按停止按紐來停止生產線。

這個為了超過美國人的生產而誕生的生產系統在近40年后又被引進到美國，并且創造

了讓人驚訝的結果。豐田生產系統被豐田與通用合資的新聯合汽車制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引進，而豐田的生產系統使這個本來是利用繼承原有工廠設備和人員的基礎上建立的工廠比原來的工廠效率提高了2倍以上。

根據當時項目的一位負責人回憶，導入這套生產方式的時候也遭遇了文化上的沖突：在豐田的生產方式里，一旦發現故障、問題，就馬上停下生產線，但是在美國的生產觀念里，如果生產線一停，責任人就要受到處罰，很害怕生產線停下來。但豐田的認識是如果不把生產線停下來的話，就會出現成堆的劣質品。豐田花了2年的時間化解了這種沖突，而一種“最先聽取壞消息”的制度也被固定了下來。

“管理異常現象”是這種生產方式進一步的注釋。豐田總是做好準備等待異常情況的出現，這樣才能調查出原因的所在。而豐田更通過此舉找出原因后的深層次原因并采取措施，而這個過程循環往復可以促使生產線的性能不斷提高。

豐田企業文化與人力資源管理編輯本段豐田汽車公司企業文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀三十年代未，公司現有八個工廠，職工人數達45000人，生產的產品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現在豐田汽車公司的汽車產量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國《財富雜志》1999年全球500強排行榜豐田汽車名列第10，營業收入額九百九十多億美元，利潤二十七點八六億美元，總資產達一千二百多億美元。

它的成功經驗是：積集人才，善用能人，重視職工素質的的培養，樹立良好的公司內部形象。

較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展和躍進的基礎。

豐田公司的人力資源管理中非常重視企業教育。作為企業文化和人力資源管理結合中的一部分，豐田公司的企業教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展和躍進的基礎。這一點，在豐田的企業文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施企業教育，把他們培養成為具有獨立工作本領的人。這種企業教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養出高水平的技能集團。

在豐田教育的范圍不僅僅限于職業教育，而且還進一步深入到個人生活領域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。員工對這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內容揭開蓋子一看，或許有人認為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學的思想貫穿起來并付之實踐的。有人問“豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實質是，通過教育把每個人的干勁調動起來。”豐田教育的基本思想是以“調動干勁”為核心。

非正式教育，在豐田叫作“人與人之間關系的各種活動”，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是前述的關于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關系，培養相互信賴的人際關系。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調動員工干勁的主要因素。豐田創造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。其方法多種多樣，把一般單純由“福利保健”部門處理的事情，作為“培養人才”的基礎而納入到職工日常生活之中。

非正式的各種活動有以下幾方面：①公司內的團體活動。②個人接觸（PT）運動。其中的“公司內的團體活動”是根據員工的特點，將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對于培養員工的團隊意識是很有幫助的。一個人可以根據各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相

談心的機會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費成立這種團體，領導人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個人都有當一次領導人來“發揮能力”的機會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發、有效地利用業余時向不同職務的會員相互交流的場所。

個人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個人接觸”的形工。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工的“專職前輩”。這位前輩擔負著對所有事情的指導工作，這種做法產生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關系、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關系，上下級關系給以協調。公司方面把這個“前輩”的做法加以制度化，此外，還有“領導個人接觸”的制度。這是對工長、組長、班長施行“協助者”的教育，是一種進行“商談”的訓練。一豐田的管理階層和骨干很能干，也是因為他們經過這樣多方面鍛煉的緣故。他們掌握了系統的技術知識，又在車間有了人事管理的經驗。

另外，還采用“故鄉通信”的做法。班組長每月輪流給新職工的家寄信。進公司的第一個月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報和豐田報。如何使這股團隊親情不斷、不倦地持續下去？這是豐田領導者一直在思考的問題。這個問題不是單純的福利保健活動，而且要作為企業長遠的精神建設方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。1970年以后，20歲以下的職工占到50%。他們的思想意識、價值觀念和欲望的變化層出不窮。為這些人創造出一個使他們滿足而“有吸引力的工作環境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進行積極的努力，繼續創造能培養“生存的意義和干勁”的土壤。

從表面上看，豐田的生產體系、企業管理和企業文化很簡單。它可以用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋，最大限度地流動、消滅浪費、尊重人才。從概念上講，豐田的企業管理和企業文化并不復雜，但是執行和協調會使人流血、流汗、流淚。“豐田的真正力量在于它的學習能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這正是豐田生機勃勃的企業文化的源泉。” 豐田公司的企業文化與人力資源管理的結合，創造了豐田文化，也同時創造了豐田公司的工業奇跡。

人力資源管理活動與企業文化相結合是企業文化形成的關鍵

企業文化與人力資源管理的結合從豐田公司的作法中，中國企業有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術手段外，還要把人力資源管理活動與企業文化相結合，把企業文化的核心內容貫輸到員工的思想之中，表現在其行為上，這是企業文化形成的關鍵。具體的人力資源管理與企業文化結合的做法可以從以下幾方面出發：首先，將企業的價值觀念與用人標準結合起來。這要求企業在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，而在制定招聘要求時要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，根據分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求與標準的對照，將不合格的人卡在企業的大門之外，而選擇對本企業文化認同較高的人員。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業招收適合本企業文化的人。其次，將企業文化的要求貫穿于企業培訓之中。這種培訓即包括企業職業培訓，也包括非職業培訓。尤其是非職業培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

再次，企業文化的要求要溶入員工的考核與評價中。大部分企業在評價員工時，以業績指標為主。即使有些企業也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，也缺乏具體

量化的描述，使考核評價時各人根據各人的理解進行，并未起到深化企業價值觀的作用。在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，做為多元考核指標的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。

最后，企業文化的形成，要與企業的溝通機制相結合，只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這要求人力資源管理不但要處理技術型工作，也不單單是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中的特有競爭優勢。