第一篇：豐田汽車公司企業(yè)文化

豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀三十年代未，公司現(xiàn)有八個工廠，職工人數(shù)達45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國《財富雜志》1999年全球500強排行榜豐田汽車名列第10，營業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤二十七點八六億美元，總資產(chǎn)達一千二百多億美元。

它的成功經(jīng)驗是：積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象

較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟飛速發(fā)展和躍進的基礎。

豐田公司的人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟飛速發(fā)展和躍進的基礎。這一點，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨立工作本領的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進一步深入到個人生活領域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。員工對這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內(nèi)容揭開蓋子一看，或許有人認為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學的思想貫穿起來并付之實踐的。有人問“豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什

么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實質(zhì)是，通過教育把每個人的干勁調(diào)動起來。”豐田教育的基本思想是以“調(diào)動干勁”為核心。

從表面上看，豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)管理和企業(yè)文化很簡單。它可以用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋，最大限度地流動、消滅浪費、尊重人才。從概念上講，豐田的企業(yè)管理和企業(yè)文化并不復雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會使人流血、流汗、流淚。

“豐田的真正力量在于它的學習能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這正是豐田生機勃勃的企業(yè)文化的源泉。” 豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合，創(chuàng)造了豐田文化，也同時創(chuàng)造了豐田公司的工業(yè)奇跡。

人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵

企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合從豐田公司的作法中，中國企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工的思想之中，表現(xiàn)在其行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

豐田汽車公司企業(yè)文化

日本豐田汽車公司成立于20世紀30年代末，公司現(xiàn)有8個工廠，職工人數(shù)達45000入，其產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車制造業(yè)第三位。營業(yè)收入額990多億美元，利潤27.8億美元，總資產(chǎn)達1200董億美元。

企業(yè)管理界人士普遍認為，豐田的成功經(jīng)驗是：積聚人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟飛速發(fā)展的基礎。這一點，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨立工作本領的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團。

在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進一步深入到個人生活領域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。有人問：“豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實質(zhì)是，通過教育把每個人的干勁調(diào)動起來。”豐田教育的是本思想是以“調(diào)動干勁”為核心。

非正式教育，在豐田叫做“人與人之間關(guān)系的各種活動”，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調(diào)動員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。非正式的各種活動前以下幾方面：

（1）公司內(nèi)的團體活動。（2）個人接觸（PT）運動。“公司內(nèi)的團體活動”是根據(jù)員工的特點，將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對于培養(yǎng)員工的團隊意識是很有幫助的。一個人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談論的機會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費成立這種團體，領導人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個人都有當一次領導人來“發(fā)揮能力”的機會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時間，向不同職務的會員進行交流的場所。

個人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個人接觸”的形式。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新職工的“專職前輩”。這位前輩擔負著對所有事情的指導工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關(guān)系、上下級關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個“前輩”的做法加以制度化。此外，還有“領導個人接觸”的制度，這是對工長、組長、班長施行“協(xié)助者”的教育，是一種進行“商談”的訓練。

另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長每日輪流給新職工的家寄信。新員工進公司的第一個月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報和豐田報。如何

使這股團隊親情不斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領導者一直在思考的問題。這個問題不是單純的福利保健活動，而是要作為企業(yè)長遠的精神建設方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。70年代以后，20歲以下的職工占到50％。他們的思想意識、價值觀念和欲望同五、六十日代的職工相比發(fā)生了很大變化。為這些人創(chuàng)造出一個使他們滿足而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進行積極地努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。

企業(yè)文化與人力資源管理的契合從豐田公司的做法中，我國企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容灌輸?shù)絾T工的思想之中，體現(xiàn)在行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

首先，將企業(yè)的價值觀念與用人標準結(jié)合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，在制定招聘要求時要有專家的參與。在招聘面試過程中，選擇對本企業(yè)文化認同較高的人員。

其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓之中。這種培訓即包括企業(yè)職業(yè)培訓，也包括非職業(yè)培訓。尤其是非職業(yè)培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

再次，企業(yè)文化的要求要融入員工的考核與評價中。大部分企業(yè)在評價員工時，以業(yè)績指標為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價的各人根據(jù)各人的理解進行，并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。

最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機制相結(jié)合，只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這要求人力資源管理不但要處理技術(shù)性工作，也不單單是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中特有的競爭優(yōu)勢。

第二篇：豐田汽車公司（范文模版）

一、豐田汽車公司簡介

1.公司地位：豐田（トヨタ豊田）是世界十大汽車工業(yè)公司之一，全球最大的汽車公司，TOYOTA在汽車的銷售量、銷售額、知名度方面均是世界三強公司之一。它早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近來的克雷西達、凌志豪華汽車也極負盛名。2006年，豐田的全球汽車銷量為880.8萬輛。2008《世界收入500強》排行榜中名列第5。日本豐田公司已經(jīng)成為世界最大汽車制造商，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。

2．公司創(chuàng)始人及歷史簡介：豐田創(chuàng)始人為豐田喜一郎。1895年，豐田喜一郎出生于日本，畢業(yè)于東京帝國中學工學部機械專業(yè)。

1937年豐田喜一郎成立了“豐田汽車工業(yè)株式會社”

1950年4月，豐田汽車樂售公司成立

1974年，豐田與日野、大發(fā)等16家公司組成了豐田集團，同時與280多家中小型企業(yè)組成協(xié)作網(wǎng)

1982年7月，豐田汽車工業(yè)公司和豐田汽車銷售公司重新合并，正式更名為豐田汽車公司。

3.公司產(chǎn)品：豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、電子、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、建筑機械及建筑業(yè)等。TOYOTA生產(chǎn)包括一般大眾性汽車、高檔汽車、面包車、跑車、四輪驅(qū)動車、商用車在內(nèi)的各種汽車。

4.企業(yè)標志的含義：此標志發(fā)表于1989年10月，TOYOTA創(chuàng)立50周年之際，設計的重點是橢圓形組成的左右對稱的構(gòu)成。橢圓是具有兩個中心的曲線，表示汽車制造者與顧客心心相印。并且，橫豎兩橢圓組合在一起，表示豐田(TOYOTA)的第一個字母T。背后的空間表示TOYOTA的先進技術(shù)在世界范圍內(nèi)拓展延伸，面向未來，面向宇宙不斷飛翔。

二、豐田汽車公司管理模式分析

豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時也成為國際上企業(yè)經(jīng)營管理效仿的榜樣。到底是怎樣的管理模式竟然有如此神奇的力量了？通過上網(wǎng)及圖書館查詢資料，我們小組總結(jié)出了豐田以下幾點成功的管理模式

1.JIT生產(chǎn)方式

JIT（just in time）生產(chǎn)方式的基本思想是'只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品'，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理。JIT生產(chǎn)方式以準時生產(chǎn)為出發(fā)點，首先暴露出生產(chǎn)過量和其他方面的浪費，然后對設備、人員等進行汰淘、調(diào)整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準時生產(chǎn)。

2．'看板'方式管理方法

以往日本汽車生產(chǎn)商從各自獨立的公司那里獲得零部件，而單個企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個問題。民主高度相互信任和尊重的基礎上，豐田公司同它們的零部件供應商建立了牢固的協(xié)作關(guān)系，這種作

關(guān)系主要依靠交叉管理、相互融資、技術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來維系，所以，'看板'和'及時供應'等管理方法能在供應商中到采用。

3、TPS(Toyota production system)的管理方法與精髓

豐田管理的一個主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時，能夠使生產(chǎn)能及時反映市場的變化，并在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。而這種指導思想反映在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上，就表現(xiàn)為不盲目地進行擴張，或步其他企業(yè)的后塵，匆匆進入某一市場，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應體系或競爭力后，再當機立斷地進入海外市場。

三、豐田汽車召回門事件及其原因

我們都知道，不管在世界上哪個地方制造的豐田車，都會盡力做到全球統(tǒng)一的豐田高質(zhì)量品質(zhì)，這也是為什么豐田能在全球獲得成功的一個重要原因。但去年以來，豐田近千萬輛的龐大召回事件讓世界震驚。如此規(guī)模浩大的召回，讓昔日光環(huán)加身的豐田汽車的面目開始猙獰起來。雖然豐田總裁豐田章男都已經(jīng)親自道歉，但如此罕見的大規(guī)模召回所造成的影響已經(jīng)不可估量。作為全球第一大車企，在攫取全球市場過程中，豐田是否犧牲了質(zhì)量？遭受沉重打擊的豐田汽車，會不會從此一蹶不振呢？因此事件遭受質(zhì)疑的“日本制造”又將走向何方，這些問題都值得我們高度關(guān)注。

首先讓我們了解一下召回門事件始末，請同學們看一下PPT

看到如此令人驚異的事件，相信大家都想探究它的原因。當然對于這次事件發(fā)生的原因也是眾說紛紜。行業(yè)資訊公司全球汽車集團（Global Automotive Group）分析師黑川滿對《新世紀》周刊記者說，豐田深陷召回門的原因很簡單，擴張?zhí)欤瑳]有足夠的人力和資源用來確保安全和質(zhì)量。我們組的成員認為這一點很有道理，是企業(yè)管理者未能及時了解有效的信息，做出正確的決策。但也有學者認為，豐田的根本問題不在擴張，而是管理模式?jīng)]能“與時俱進”。這既體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈中的設計、生產(chǎn)、銷售部門的溝通不暢，也反映在售后信息反饋的傳遞不快。豐田代表日本傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營模式的典型：不同國家地區(qū)的分公司相互割裂，日本總部緊握大權(quán)。“夸張一點講，豐田在全球的分公司除生產(chǎn)和銷售外形同虛設。”

對于如此龐大的召回門事件原因的分析，自然是仁者見人，智者見者。經(jīng)過討論分析，我們小組成員認為對于一個企業(yè)，管理模式應該是最重要的原因，至于具體管理模式出了哪些問題，有請我們下一位同學來詳細闡述。

四．召回門事件反思及豐田的未來

本次“召回門”凸顯了豐田管理模式上的許多漏洞，我們總結(jié)出了以下幾點：

1.首先，豐田危機管理失策的主要表現(xiàn)是反應力差：在危機處于萌芽狀態(tài)時，不能快速做出反應，盡快扼制和減少危機的沖擊力。

2.其次，公司內(nèi)部信息溝通不暢，報警信號無法及時傳達到?jīng)Q策層，從而坐失處理危機的良機。

3.再次，豐田公司處理危機的人才不足。此間有分析人士指出，在豐田“沒有人能扮演為總裁提供正確建議的參謀角色”。

這些都直接導致了召回門事件的擴大。就這次豐田遭遇的危機而言，無論是外包制造商的過失，還是豐田本身產(chǎn)品設計的缺陷，都清楚地暴露出了，豐田憑借起家的成本控制和質(zhì)量管理方法，已經(jīng)無法完全對應全球范圍內(nèi)市場的激烈競爭，需要做出重大修正。豐田的社長在道歉中也承認，由于快速的擴張，公司已經(jīng)無力進行嚴格的質(zhì)量管制和對消費者投訴進行及時的反應。

簡而言之，豐田所面臨的問題，并不是簡單的技術(shù)性召回和檢討就可以解決的。據(jù)估計此次召回門事件損失將會達到數(shù)十億美元，多年來成本管理的辛勞，一瞬間付諸東流。雖然豐田仍然很強大，但也經(jīng)不起這樣的折騰。要避免類似的事故再次發(fā)生，無疑將需要一場管理思想上全新的革命，而不僅僅是繼續(xù)壓低成本的自古華山一條路。那么這到底將會是一場什么樣的革命？現(xiàn)在沒有必要去猜測。要知道，在市場經(jīng)濟條件下，當一種管理系統(tǒng)不能適應環(huán)境的要求，具有生存能力的新一代管理系統(tǒng)很快就會破殼而出，然后取前者而代之。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)當年就是這樣取代了福特的系統(tǒng)。市場經(jīng)濟的強大生命力，就在于長江后浪推前浪，優(yōu)者勝而劣者汰，循環(huán)往復，生生不息。

第三篇：豐田汽車公司招聘機制

豐田汽車公司招聘機制的特征

1．基于精益生產(chǎn)戰(zhàn)略的人才選拔標準。傳統(tǒng)的招聘是獨立于組織戰(zhàn)略的一項職能活動，與組織戰(zhàn)略無關(guān)。然而，豐田公司的選拔過程設計是為了識別出最適合公司運作模式的人而開展的，首先體現(xiàn)在基于精益生產(chǎn)的價值觀以及獨特的生產(chǎn)方式確定的選拔標準。精益生產(chǎn)模式以強調(diào)對各種形式浪費的消除為特點．因為認為浪費不僅帶來生產(chǎn)成本的上升，也會給員工帶來不利影響．導致員工精力的消耗，產(chǎn)生挫折感、緊張情緒以及不和諧的人及關(guān)系。因此。企業(yè)提倡通過改進一系列生產(chǎn)經(jīng)營過程中的細節(jié)活動．如持續(xù)減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時間等進行連續(xù)的、漸進的改進活動。而要達到這樣的境界．除了崗位技能以外。對員工的素質(zhì)提出了更 高的要求。

首先．豐田生產(chǎn)方式所依賴的是團隊工作，不僅要求成員執(zhí)行命令。更重要的是積極參與，并要求成員一專多能．相互協(xié)作，因此良好的人際交往能力是保證團隊協(xié)作的關(guān)鍵素質(zhì)。其次。質(zhì)量是豐田公司的核心價值觀，公司強調(diào)工作的持續(xù)改善從而生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品。這要求員工在制汽造車的每一個環(huán)節(jié)都強調(diào)質(zhì)量．因此需要所雇用的員工必須對于高品質(zhì)的工作進行承諾，能夠持續(xù)改進工作．不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。因而在群體面試或行為面試中都會涉及與質(zhì)量承諾相關(guān)的問題。這也意味著員工必須具有一定的分析與解決問題能力．具有學習熱情和愿意嘗試新事物的渴望。以應對各種質(zhì)量問題的挑戰(zhàn)。再次，公司的生產(chǎn)系統(tǒng)是建立在一致性決策的基礎上．例如在其它企業(yè)會鼓勵工人員工努力超產(chǎn)。但在豐田公司。超產(chǎn)被視為是最嚴重的一種浪費形式。這就決定了豐田生產(chǎn)體系需要員工理解精益生產(chǎn)的理念．進行大量詳盡的計劃、勤奮的工作和對細微之處的專注。

另外．公司的生產(chǎn)系統(tǒng)要求員工具有多樣化技能和能力．因此需要對員工進行定期的工作輪換以及柔性的職業(yè)生涯路徑設計．相應地要求員工必須具有開放的思維和適應能力。選拔過程中設計了問題解決的練習，為選拔具備這些能力的人才提供了支持。

2．超越“崗位職責”的要求招聘員工。傳統(tǒng)招聘以填補組織空缺為目標．評價候選人的標準主要是以勝任崗位職責為依據(jù)。豐田公司的招聘不僅關(guān)注填補職位空缺。更重視通過招聘獲得和增強組織的核心能力。因此在招聘員工時不僅考查崗位技能和知識。更看重是否愿意學習、接受新生事物、喜歡成為團隊的一員。這些反映了員工可能從事其它崗位工作以及被提拔的潛力．與大多數(shù)企業(yè)形成鮮明對照。首先．超越崗位職責的招聘與公司實行的非專業(yè)化分工機制有直接的關(guān)系．即每個人都自己的崗位職責．但是更強調(diào)團隊協(xié)作．因為．持續(xù)改進更依靠全體成員的智慧。其次．競爭環(huán)境的不確定性需要組織應對日益激烈的挑戰(zhàn)。而且越來越多的工作需要以團隊合作的方式完成．要求員工具有很強的適應性、靈活性。在這樣的環(huán)境下．公司招聘的員工不再是僅僅為了完成某一具體職責．而是能夠隨時為整個企業(yè)工作。

3．嚴格的選拔程序和多重選拔技術(shù)。為招募到企業(yè)所需要的員工。公司在選拔員工上花費了大量的精力。以澳大利亞豐田汽車為例．公司的選拔過程共經(jīng)歷八個階段。而完成整個招聘過程一般要花費12個小時左右．招聘初級員工的選拔時間也會達到8小時一10小時。類似地。在對位于美國的豐田汽車公司的求職者進行的甄選過程中平均花費了18小時。同時，在復雜的招聘程序中，豐田公司采用了多種選拔技術(shù)以保證選拔出公司所期望的員工。例如，通過背景調(diào)查發(fā)現(xiàn)并確認候選人信息的真實性：通過能力傾向測驗評價候選人的技術(shù)能力和發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

利用行為面試對應聘者的能力、技能和個人特征進行評價：同時。豐田公司充分 利用了評價中心方法的特點．通過讓候選人進行分組討論來表現(xiàn)個人與小組中的其他成員之間的相互作用．以進一步考察人際交往、分析與解決問題能力；用人部門進行的面試則使候選人能夠熟悉所提供的崗位．確保候選人準確地知道其工作地點、條件以及工作的內(nèi)容；最后階段的上崗觀察則為員工和公司提供了一個雙向選擇的過程。總之．把多種具有不同優(yōu)勢的選拔方法有機地結(jié)合起來，注重招聘質(zhì)量，全面地考察候選人的特征，為確保企業(yè)選拔到真正適合的候選人提供了技術(shù)保證。

4．候選人高度參與。公司通過實施現(xiàn)實的工作預覽。讓候選人觀看錄相、參觀工廠以及在崗實習等環(huán)節(jié)，讓候選人盡可能的參與到選拔過程．確保了候選人了解真實的工作環(huán)境和工作內(nèi)容．也給候選人足夠的時間確認公司是否是自己所需要的類型．也避免企業(yè)選擇錯誤的候選人。經(jīng)過嚴格的選拔和充分的思考之后，無論是求職者還是公司都做出了十分慎重的決策．保證所招聘的員工是十分認可公司價值、愿意為公司奉獻的優(yōu)秀員工。這些既認可公司價值觀又具有能力的員工成為豐田卓越生產(chǎn)力的創(chuàng)造者．取得了競爭對手難以逾越的業(yè)績。而這樣的選拔流程也避免了不合格員工的進入以及員工流失的成本．并為企業(yè)節(jié)約了因雇用不合格員工而發(fā)生的不必要的培訓與開發(fā)等各項費用。

三、豐田公司招聘機制的優(yōu)勢

1．人力資源為精益生產(chǎn)模式提供了保障。豐田公司被視為世界范圍勞動生產(chǎn)率的領先者．但是沒有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系。更不用說取得豐田那樣的結(jié)果，根本原因是因為豐田生產(chǎn)方式的背后是具有工作能力、熱情并愿意為公司奉獻的員工。公司認為．不斷的降低成本、改善質(zhì)量是公司得以超越對手的優(yōu)勢的根本途徑，而追求卓越、持續(xù)改進、看板管理等實踐是獲取競爭優(yōu)勢的來源．而要實施這樣的價值觀和經(jīng)營策略，最根本的是依靠公司的人力資源。豐田公司的成功之處在于，復雜的招聘選拔流程幫助公司識別出這些價值觀和經(jīng)營策略對人力資源的要求．并確定了團隊精神、強烈的質(zhì)量意識以及不斷嘗試與創(chuàng)新等作為員工的選拔標準。從而確保員工基本價值觀念與公司價值觀以及戰(zhàn)略要求的一致性。極大地保障了人力資源的質(zhì)量。避免了為不合格的員工進行的培訓、教育以及解雇等花費．并為實現(xiàn)企業(yè)精益生產(chǎn)方式所追求的核心能力提

供了可能。

2．高度的人員穩(wěn)定性和敬業(yè)精神。傳統(tǒng)招聘的最基本的作用是解決企業(yè)的人員補充問題．因此。關(guān)注崗位職責并根據(jù)專業(yè)化分工所確定的職責決定員工任職要求。然而．這樣的招聘理念無法解決員工與公司是否匹配的問題．因此帶來人員極大的不穩(wěn)定性．導致花費大量的投入招募的員工因不適應組織的價值觀而流動。對企業(yè)價值標準的認同是員工與企業(yè)、員工與員工之間合作的基礎．因為優(yōu)秀的企業(yè)首先需要員工在理念上進行融合。豐田公司的招聘通過強調(diào)員工價值觀與企業(yè)文化的一致性。不僅降低了人員流動．并獲得了愿意為公司奉獻的具有高度敬業(yè)精神的員工。人力資源管理專家德斯勒指出．那些員工具有高度獻身精神的企業(yè)通常都十分仔細地對待它們所要雇傭的人．從一開始就執(zhí)行。以價值觀為基礎雇傭”的策略。正是這種價值觀的一致性才獲得了具有高度獻身精神的員工。

3．靈活性的人力資源儲備。對團隊精神、持續(xù)改善精神、學習能力等素質(zhì)的關(guān)注使員工能力具有更大的靈活性，既滿足了當前的需要。又滿足了環(huán)境的迅速變化對人力資源的挑戰(zhàn)。豐田公司認為．在消費需求多樣化的時代，商品的需求會產(chǎn)生急劇變化．因而不僅需要企業(yè)針對需求量進行及時的調(diào)整；還需要企業(yè)不斷

開發(fā)適應需求的新產(chǎn)品。這些經(jīng)營理念不僅體現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式中。更重要的是。它進一步轉(zhuǎn)化為招聘規(guī)劃與招聘實踐。通過招聘體系保障了人力資源能力的靈活性．這種人力資源的靈活性使得公司能夠迅速應對環(huán)境變化．從而超越競爭對手更好地服務于顧客而取勝。

四、對我國企業(yè)戰(zhàn)略招聘的啟示

1．招聘以企業(yè)文化和競爭戰(zhàn)略為指導。在戰(zhàn)略人力資源管理理念下．人力資源管理成為組織整體戰(zhàn)略制定與實施中的一個重要組成部分。強調(diào)招聘實踐與組織文化、戰(zhàn)略之間的整合。為了使競爭戰(zhàn)略能夠得到有效的貫徹和執(zhí)行。員工必須具備戰(zhàn)略要求的能力。并按照特定的行為方式來開展工作。因此戰(zhàn)略性招聘的實質(zhì)是通過對公司文化以及公司戰(zhàn)略的分析．識別實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需的人力資源特征．繼而設計出能夠吸引、識別所需人力資源的流程和方法。從而確保獲取有助于公司業(yè)績的人力資源隊伍。為此．基于組織文化和戰(zhàn)略目標的系統(tǒng)的規(guī)劃是保證招聘成功的關(guān)鍵。因此，在實施戰(zhàn)略性招聘之前，人力資源部門必須研究公司的產(chǎn)業(yè)背景和業(yè)務特征．公司的經(jīng)營目標和價值鏈，明確創(chuàng)造顧客價值的關(guān)鍵驅(qū)動因素．并圍繞戰(zhàn)略目標來設計和規(guī)劃招聘策略。

2．工作潛力勝過崗位技能、知識。豐田公司的實踐表明．組織的適應能力決定了其生存能力，而人力資源的柔性是組織適應性的根本途徑。而且隨著經(jīng)濟知識化、信息化以及組織結(jié)構(gòu)扁平化．員工在企業(yè)里工作的狀態(tài)與傳統(tǒng)意義上的。崗位職責”的要求具有很大的不同．這也對員工的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。在新形勢下。工作小組或團隊成員成為組織結(jié)構(gòu)的基本單位，“無邊界工作”、。無邊界組織”相繼出現(xiàn)，傳統(tǒng)的以關(guān)注崗位技能為主的招聘已經(jīng)不能適應環(huán)境的要求，團隊成員之間進行明確的分工變得不現(xiàn)實。在同一個工作小組或團隊中，為達到實現(xiàn)團隊目標．大家共同努力協(xié)作．彼此很難有清晰的職責劃分。因此．招聘既要關(guān)注崗位的基本技能、知識、經(jīng)驗，更要關(guān)注價值觀、個性特征、動機以及學習能力等方面，確保個體保持積極性并致力于真正運用其潛力。

3．從關(guān)注短期目標轉(zhuǎn)向長期目標。傳統(tǒng)招聘出發(fā)點是出現(xiàn)了職位空缺．企業(yè)人力資源招聘工作往往是被動地進行．因此決定了傳統(tǒng)的招聘是一種被動的工作方式，沒有發(fā)揮招聘對戰(zhàn)略目標的作用。不僅造成人才流動，還對企業(yè)帶來威脅。豐田汽車公司的招聘體系真正體現(xiàn)了招聘工作為組織的戰(zhàn)略目標服務．使招聘活動與公司價值觀以及公司獨特生產(chǎn)方式融為一體．并成為公司取得卓越勞動生產(chǎn)率的重要保障。因此．戰(zhàn)略性招聘要求采用長期的視角。通過適時地進行組織發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源供給的情況分析．結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及整體的人力資源狀況．預期組織對人力資源需求的趨勢，有針對性地做好招聘工作。總之。豐田公司的招聘機制說明，招聘不僅僅是填補職位空缺．它對企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得具有重要的影響。重視招聘工作的戰(zhàn)略地位并使招聘實踐與公司價值觀以及公司獨特生產(chǎn)方式融為一體．是獲取人力資源和卓越勞動生產(chǎn)率的重要保障。

第四篇：豐田企業(yè)文化

豐田企業(yè)文化概述

每個企業(yè)都有其特定的文化，企業(yè)文化的靈魂就是企業(yè)精神，它成功體現(xiàn)了一個企業(yè)的追求、企業(yè)成員的精神風貌和企業(yè)的文化。豐田企業(yè)精神的最高表現(xiàn)就是“豐田綱領”，主要內(nèi)容有：豐田綱領

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? ：事業(yè)在于人；上下同心協(xié)力，忠實于公司事業(yè)，以產(chǎn)業(yè)成果報效國家；潛心研究與創(chuàng)造，不斷開拓，時刻站在時代湖流的最前端；切戒奢侈浮華，力求樸實穩(wěn)健；發(fā)揚友愛精神，以公司為家，相親相愛；尊祟神佛，心存感激，為報恩而生活。

該綱領體現(xiàn)了豐田公司的目標、信念、追求、哲學和價值觀的總和，體現(xiàn)了豐田精神。幾十年來，豐田公司一直是在該綱領的指導下從事企業(yè)活動的。這樣的企業(yè)精神已經(jīng)牢固地樹立在每個豐田人的心中，從而形成了全體豐田人統(tǒng)一的價值觀、共同的生活信念和一致的人生目標。正是在這種企業(yè)精神的激勵下，豐田人忠于職守、拼命工作，不斷提高勞動生產(chǎn)卒，創(chuàng)造出了驚人的成績。經(jīng)營宗旨

“通過生產(chǎn)汽車而為建立福有的社會做貢獻”，向日本國內(nèi)以及包括中國在內(nèi)的世界上很多國家和地區(qū)的用戶提供了使他們滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品——豐田汽車。

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? 創(chuàng)造財富，貢獻于社會以最低的成本生產(chǎn)質(zhì)量最高的汽車對顧客負責，顧客是上帝。下一道工序是上一道工序的用戶。在每道工序里來創(chuàng)造質(zhì)量，一切為用戶服務。杜絕不必要的多余。重視員工的思想工作當你發(fā)現(xiàn)問題時，應當考慮如何處理，而不是開掉負有責任的人。

經(jīng)營理念

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? 對客戶--客戶至上、服務至上；對員工--以人為本；對生產(chǎn)--以精簡為手段，追求低；對產(chǎn)品--以為最終 目標，追求高質(zhì)量。植根于當?shù)氐纳鐣顒樱瑸楫數(shù)氐慕?jīng)濟、社會發(fā)展做貢獻。以開展業(yè)務關(guān)系為根本，互相致力于研究創(chuàng)造，實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展和共存共榮。企業(yè)原則

讓汽車與自然環(huán)境“協(xié)調(diào)發(fā)展”，讓公司與國際社會“協(xié)調(diào)發(fā)展”讓個人與社會共同進步。生產(chǎn)文化—豐田生產(chǎn)方式

豐田生產(chǎn)方式(TPS)是日本豐田汽車公司所創(chuàng)造的一套進行生產(chǎn)管理的方式、方法，以消除浪費、降低成本為目的，以推時化(JIT，Just-in_time)和自動化為支住，以改善活動為基礎。

1、變‘終點”為“起點”的準時制生產(chǎn)

“準時制”被認為是豐田方式的這兩大支柱之一。準時制，就是將需要的工件，在需要的時間，按需要的數(shù)量供給各工序。傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式一般都是前道工序完成后把產(chǎn)品送到后道工序去，結(jié)果是前道工序不知道后道工序何時需要多少零部件，很容易造成產(chǎn)品過量生產(chǎn)，使后道工序成為中間倉庫的結(jié)果。為了達到“準時”的要求，豐田采取了后道工序在需要的時候到前道工序領取所需數(shù)量的零部件的方法。因為最后一道工序是總裝配線，只要給總裝配線下達生產(chǎn)計劃，指出所需的車種、需要的數(shù)量、需要的時間，裝配線則可以按計劃到前道工序領取各種零部件。這樣就使制造工序從后到前倒過來進行，直到原材料供應部門都連鎖地、同步地銜接起來，從而滿足恰好準時的要求，并且能將管理工時減少到最低限度。而“流程卡”則充當了巡視各道工序、控制流程、限制制造過剩、保證均衡生產(chǎn)的工具。

2、帶“人”旁的自動化

按照大野的觀點，所謂包括人的因素的“自動”，就是不用人就可以對機器進行監(jiān)視，在出現(xiàn)異常時，機器能夠判斷和停車，而一般人說的“自動”僅僅是指機器自己動作。那種僅僅會自己動作的機器，非但不能減少人員，車間里每臺自動化機器前反倒要設一個監(jiān)視人員，這和手動沒有什么兩樣。所以，自動化的第一步并不是使機器自動進行加工，而更重要的是，當發(fā)生異常情況時，機器能夠感覺到并能自動停車。

為此，無論是新老機器，豐田公司都要裝上自動停車裝置，諸如定位停車、全面運轉(zhuǎn)系統(tǒng)、質(zhì)量保險裝置。安全裝置等，努力使機器具有人的智能。

這種想法，也擴大到裝配線工人的操作上。不論是人、機器或生產(chǎn)線，如果發(fā)生異常能立即停止運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。在豐田方式中都被稱為“自動化”。操作人員自動化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“這不行”、“不合格”時，就可以馬上使生產(chǎn)線停車。他們認為，由于生產(chǎn)線停車，問題才清楚地暴露出來；一個個問題得到解決，才能建立效率高的、不再停車的生產(chǎn)線。

更為可貴的是，它為我們提供了一種人與設備的關(guān)系的思想：正好完成需要的生產(chǎn)量；手式操作和機械操作分離，不承認監(jiān)測作業(yè)；使人發(fā)揮百分之百的能力，即使機器閑置也無妨。

3、一“卡”了然的看板生產(chǎn)

有人把豐田生產(chǎn)方式簡單地歸結(jié)為“卡片制”（日語為“看板”），認為只要運用“看板”就可以了，這是極為膚淺的。專家指出，豐田公司在經(jīng)營上取得的成，豐田生產(chǎn)方式本身的貢獻占90％，而“卡片制”的作用不過只占10％。豐田生產(chǎn)方式是一套系統(tǒng)完整的生產(chǎn)管理方法，而“卡片制”只不過是一種工具，脫離這一體系，“卡片”就失去意義。

這種工具的作用有二：一是傳遞作業(yè)的指令。以片的方式表明“生產(chǎn)什么，何時生產(chǎn)、生產(chǎn)多少、用什么方法生產(chǎn)，如何搬運”，而傳統(tǒng)的作法是由企業(yè)的計劃部門把上述情況制成生產(chǎn)計劃表、運輸計劃表、生產(chǎn)傳票等書面材料發(fā)給現(xiàn)場，很難做到“恰好準時”。并且，各種表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，車間里、生產(chǎn)線上誰都可以看到，制造產(chǎn)品的限量、時間、方法、程序以及搬運的限量、時間、目的地至放場所等情況一目了然。二是作為“目視管理”的工具。“流程卡”是同實物一起流動的，所以一見卡就可以判斷制造的先后順序和緊要程度，以及各工序貫徹“標準作業(yè)”的情況。從而達到不生產(chǎn)多余產(chǎn)品、明確生產(chǎn)的優(yōu)先順序的目的；所以，這種‘“流程卡”被稱為是豐田生產(chǎn)線的神經(jīng)。對“流程卡”的使用規(guī)則、傳遞方式，豐田也有詳細的規(guī)定。

4、精細生產(chǎn)方式

造就今天豐田精細生產(chǎn)方式的最初源起，據(jù)說要上溯到二戰(zhàn)后當時豐田自動織布工業(yè)社長豐田喜一郎對部下大野耐一關(guān)于“三年趕上美國”的要求。據(jù)說，當時日本的生產(chǎn)效率只有美國的1／8，而核心的原因被認為是日本人在生產(chǎn)過程中做了很多無用功。最后，這樣的判斷成了豐田后來形成精細生產(chǎn)體制的出發(fā)點，其基本的思想就是徹底消除無用功。

這種思想外化成為兩大支柱體系：“即時到位系統(tǒng)”、“智能自動化”。

所謂“即時到位系統(tǒng)”就是指在以流水作業(yè)方式進行的汽車組裝過程中讓所有需要安裝的部件在必要時候自動達到流水線上的結(jié)構(gòu)，就是必要的時候提供必要數(shù)量的必要物品的供給系統(tǒng)。“智能自動化”則是讓生產(chǎn)機械具有人的某些智慧。我們知道有時候自動化機械因為出現(xiàn)一些異常或故障就會生產(chǎn)出品質(zhì)不良的產(chǎn)品，并且在很短時間內(nèi)，這些不良品質(zhì)商品就會堆積如山。所以豐田非常重視智能自動化并采用了具有智能的自動機械也就是帶有自動停止裝置的機械。而在人工生產(chǎn)線上一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，操作者也可按停止按紐來停止生產(chǎn)線。這個為了超過美國人的生產(chǎn)而誕生的生產(chǎn)系統(tǒng)在近40年后又被引進到美國，并且創(chuàng)造了讓人驚訝的結(jié)果。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)被豐田與通用合資的新聯(lián)合汽車制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引進，而豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)使這個本來是利用繼承原有工廠設備和人員的基礎上建立的工廠比原來的工廠效率提高了2倍以上。

根據(jù)當時項目的一位負責人回憶，導入這套生產(chǎn)方式的時候也遭遇了文化上的沖突：在豐田的生產(chǎn)方式里，一旦發(fā)現(xiàn)故障、問題，就馬上停下生產(chǎn)線，但是在美國的生產(chǎn)觀念里，如果生產(chǎn)線一停，責任人就要受到處罰，很害怕生產(chǎn)線停下來。但豐田的認識是如果不把生產(chǎn)線停下來的話，就會出現(xiàn)成堆的劣質(zhì)品。豐田花了2年的時間化解了這種沖突，而一種“最先聽取壞消息”的制度也被固定了下來。

“管理異常現(xiàn)象”是這種生產(chǎn)方式進一步的注釋。豐田總是做好準備等待異常情況的出現(xiàn)，這樣才能調(diào)查出原因的所在。而豐田更通過此舉找出原因后的深層次原因并采取措施，而這個過程循環(huán)往復可以促使生產(chǎn)線的性能不斷提高。

豐田企業(yè)文化與人力資源管理

豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀三十年代未，公司現(xiàn)有八個工廠，職工人數(shù)達45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國《財富雜志》1999年全球500強排行榜豐田汽車名列第10，營業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤二十七點八六億美元，總資產(chǎn)達一千二百多億美元。

它的成功經(jīng)驗是：積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟飛速發(fā)展和躍進的基礎。豐田公司的人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟飛速發(fā)展和躍進的基礎。這一點，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨立工作本領的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團。

在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進一步深入到個人生活領域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。員工對這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內(nèi)容揭開蓋子一看，或許有人認為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學的思想貫穿起來并付之實踐的。有人問“豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實質(zhì)是，通過教育把每個人的干勁調(diào)動起來。”豐田教育的基本思想是以“調(diào)動干勁”為核心。

非正式教育，在豐田叫作“人與人之間關(guān)系的各種活動”，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調(diào)動員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。其方法多種多樣，把一般單純由“福利保健”部門處理的事情，作為“培養(yǎng)人才”的基礎而納入到職工日常生活之中。

非正式的各種活動有以下幾方面：①公司內(nèi)的團體活動。②個人接觸（PT）運動。

其中的“公司內(nèi)的團體活動”是根據(jù)員工的特點，將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對于培養(yǎng)員工的團隊意識是很有幫助的。一個人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談心的機會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費成立這種團體，領導人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個人都有當一次領導人來“發(fā)揮能力”的機會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時向不同職務的會員相互交流的場所。

個人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個人接觸”的形工。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工的“專職前輩”。這位前輩擔負著對所有事情的指導工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關(guān)系、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關(guān)系，上下級關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個“前輩”的做法加以制度化，此外，還有“領導個人接觸”的制度。這是對工長、組長、班長施行“協(xié)助者”的教育，是一種進行“商談”的訓練。一豐田的管理階層和骨干很能干，也是因為他們經(jīng)過這樣多方面鍛煉的緣故。他們掌握了系統(tǒng)的技術(shù)知識，又在車間有了人事管理的經(jīng)驗。

另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長每月輪流給新職工的家寄信。進公司的第一個月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報和豐田報。如何使這股團隊親情不斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領導者一直在思考的問題。這個問題不是單純的福利保健活動，而且要作為企業(yè)長遠的精神建設方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。1970年以后，20歲以下的職工占到50%。他們的思想意識、價值觀念和欲望的變化層出不窮。為這些人創(chuàng)造出一個使他們滿足而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進行積極的努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。

從表面上看，豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)管理和企業(yè)文化很簡單。它可以用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋，最大限度地流動、消滅浪費、尊重人才。從概念上講，豐田的企業(yè)管理和企業(yè)文化并不復雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會使人流血、流汗、流淚。

“豐田的真正力量在于它的學習能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這正是豐田生機勃勃的企業(yè)文化的源泉。” 豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合，創(chuàng)造了豐田文化，也同時創(chuàng)造了豐田公司的工業(yè)奇跡。

人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵

企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合從豐田公司的作法中，中國企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工的思想之中，表現(xiàn)在其行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

首先，將企業(yè)的價值觀念與用人標準結(jié)合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，而在制定招聘要求時要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，根據(jù)分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求與標準的對照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，而選擇對本企業(yè)文化認同較高的人員。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。

其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓之中。這種培訓即包括企業(yè)職業(yè)培訓，也包括非職業(yè)培訓。尤其是非職業(yè)培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

再次，企業(yè)文化的要求要溶入員工的考核與評價中。大部分企業(yè)在評價員工時，以業(yè)績指標為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據(jù)各人的理解進行，并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，做為多元考核指標的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。

最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機制相結(jié)合，只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這要求人力資源管理不但要處理技術(shù)型工作，也不單單是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中的特有競爭優(yōu)勢

第五篇：豐田企業(yè)文化

豐田企業(yè)文化

每個企業(yè)都有其特定的文化，企業(yè)文化的靈魂就是企業(yè)精神，它成功體現(xiàn)了一個企業(yè)的追求、企業(yè)成員的精神風貌和企業(yè)的文化。豐田企業(yè)精神的最高表現(xiàn)就是“豐田綱領”，主要內(nèi)容有：

一、豐田綱領

管理哲學：

事業(yè)在于人； 上下同心協(xié)力，忠實于公司事業(yè)，以產(chǎn)業(yè)成果報效國家； 潛心研究與創(chuàng)造，不斷開拓時刻站在時代湖流的最前端； 切戒奢侈浮華，力求樸實穩(wěn)健； 發(fā)揚友愛精神，以公司為家，相親相愛； 尊祟神佛，心存感激，為報恩而生活。

經(jīng)營宗旨 ：

“通過生產(chǎn)汽車而為建立福有的社會做貢獻”，向日本國內(nèi)以及包括中國在內(nèi)的世界上很多國家和地區(qū)的用戶提供了使他們滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品——豐田汽車。創(chuàng)造財富，貢獻于社會 以最低的成本生產(chǎn)質(zhì)量最高的汽車 對顧客負責，顧客是上帝。下一道工序是上一道工序的用戶。在每道工序里來創(chuàng)造質(zhì)量，一切為用戶服務。杜絕不必要的多余。

重視員工的思想工作 當你發(fā)現(xiàn)問題時，應當考慮如何處理，而不是開掉負有責任的人。經(jīng)營理念

對客戶--客戶至上、服務至上；

對員工--以人為本；

對生產(chǎn)--以精簡為手段，追求低成本；

對產(chǎn)品--以零缺陷為最終 目標，追求高質(zhì)量。

植根于當?shù)氐纳鐣顒樱瑸楫數(shù)氐慕?jīng)濟、社會發(fā)展做貢獻。

以開展業(yè)務關(guān)系為根本，互相致力于研究創(chuàng)造，實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展和共存共榮。

企業(yè)原則

讓汽車與自然環(huán)境“協(xié)調(diào)發(fā)展”，讓公司與國際社會“協(xié)調(diào)發(fā)展”讓個人與社會共同進步。

該綱領體現(xiàn)了豐田公司的目標、信念、追求、哲學和價值觀的總和，體現(xiàn)了豐田精神。幾十年來，豐田公司一直是在該綱領的指導下從事企業(yè)活動的。這樣的企業(yè)精神已經(jīng)牢固地樹立在每個豐田人的心中，從而形成了全體豐田人統(tǒng)一的價值觀、共同的生活信念和一致的人生目標。正是在這種企業(yè)精神的激勵下，豐田人忠于職守、拼命工作，不斷提高勞動生產(chǎn)卒，創(chuàng)造出了驚人的成績。

二、生產(chǎn)文化

豐田生產(chǎn)方式(TPS)是日本豐田汽車公司所創(chuàng)造的一套進行生產(chǎn)管理的方式、方法，以消除浪費、降低成本為目的，以推時化(JIT，Just-in_time)和自動化為支住，以改善活動為基礎。

1、變‘終點”為“起點”的準時制生產(chǎn)

“準時制”被認為是豐田方式的這兩大支柱之一。準時制，就是將需要的工件，在需要的時間，按需要的數(shù)量供給各工序。傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式一般都是前道工序完成后把產(chǎn)品送到后道工序去，結(jié)果是

前道工序不知道后道工序何時需要多少零部件，很容易造成產(chǎn)品過量生產(chǎn)，使后道工序成為中間倉庫的結(jié)果。為了達到“準時”的要求，豐田采取了后道工序在需要的時候到前道工序領取所需數(shù)量的零部件的方法。因為最后一道工序是總裝配線，只要給總裝配線下達生產(chǎn)計劃，指出所需的車種、需要的數(shù)量、需要的時間，裝配線則可以按計劃到前道工序領取各種零部件。這樣就使制造工序從后到前倒過來進行，直到原材料供應部門都連鎖地、同步地銜接起來，從而滿足恰好準時的要求，并且能將管理工時減少到最低限度。而“流程卡”則充當了巡視各道工序、控制流程、限制制造過剩、保證均衡生產(chǎn)的工具。

2、帶“人”旁的自動化

按照大野的觀點，所謂包括人的因素的“自動”，就是不用人就可以對機器進行監(jiān)視，在出現(xiàn)異常時，機器能夠判斷和停車，而一般人說的“自動”僅僅是指機器自己動作。那種僅僅會自己動作的機器，非但不能減少人員，車間里每臺自動化機器前反倒要設一個監(jiān)視人員，這和手動沒有什么兩樣。所以，自動化的第一步并不是使機器自動進行加工，而更重要的是，當發(fā)生異常情況時，機器能夠感覺到并能自動停車。

為此，無論是新老機器，豐田公司都要裝上自動停車裝置，諸如定位停車、全面運轉(zhuǎn)系統(tǒng)、質(zhì)量保險裝置。安全裝置等，努力使機器具有人的智能。

這種想法，也擴大到裝配線工人的操作上。不論是人、機器或生產(chǎn)線，如果發(fā)生異常能立即停止運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。在豐田方式中都被稱為“自動化”。操作人員自動化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“這不行”、“不合格”時，就可以馬上使生產(chǎn)線停車。他們認為，由于生產(chǎn)線停車，問題才清楚地暴露出來；一個個問題得到解決，才能建立效率高的、不再停車的生產(chǎn)線。

更為可貴的是，它為我們提供了一種人與設備的關(guān)系的思想：正好完成需要的生產(chǎn)量；手式操作和機械操作分離，不承認監(jiān)測作業(yè)；使人發(fā)揮百分之百的能力，即使機器閑置也無妨。

3、一“卡”了然的看板生產(chǎn)

有人把豐田生產(chǎn)方式簡單地歸結(jié)為“卡片制”（日語為“看板”），認為只要運用“看板”就可以了，這是極為膚淺的。專家指出，豐田公司在經(jīng)營上取得的成，豐田生產(chǎn)方式本身的貢獻占90％，而“卡片制”的作用不過只占10％。豐田生產(chǎn)方式是一套系統(tǒng)完整的生產(chǎn)管理方法，而“卡片制”只不過是一種工具，脫離這一體系，“卡片”就失去意義。

這種工具的作用有二：一是傳遞作業(yè)的指令。以片的方式表明“生產(chǎn)什么，何時生產(chǎn)、生產(chǎn)多少、用什么方法生產(chǎn)，如何搬運”，而傳統(tǒng)的作法是由企業(yè)的計劃部門把上述情況制成生產(chǎn)計劃表、運輸計劃表、生產(chǎn)傳票等書面材料發(fā)給現(xiàn)場，很難做到“恰好準時”。并且，各種表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，車間里、生產(chǎn)線上誰都可以看到，制造產(chǎn)品的限量、時間、方法、程序以及搬運的限量、時間、目的地至放場所等情況一目了然。二是作為“目視管理”的工具。“流程卡”是同實物一起流動的，所以一見卡就可以判斷制造的先后順序和緊要程度，以及各工序貫徹“標準作業(yè)”的情況。從而達到不生產(chǎn)多余產(chǎn)品、明確生產(chǎn)的優(yōu)先順序的目的；所以，這種‘“流程卡”被稱為是豐田生產(chǎn)線的神經(jīng)。對“流程卡”的使用規(guī)則、傳遞方式，豐田也有詳細的規(guī)定。

4、精細生產(chǎn)方式

造就今天豐田精細生產(chǎn)方式的最初源起，據(jù)說要上溯到二戰(zhàn)后當時豐田自動織布工業(yè)社長豐田喜一郎對部下大野耐一關(guān)于“三年趕上美國”的要求。據(jù)說，當時日本的生產(chǎn)效率只有美國的1／8，而核心的原因被認為是日本人在生產(chǎn)過程中做了很多無用功。最后，這樣的判斷成了豐田后來形成精細

生產(chǎn)體制的出發(fā)點，其基本的思想就是徹底消除無用功。

這種思想外化成為兩大支柱體系：“即時到位系統(tǒng)”、“智能自動化”。

所謂“即時到位系統(tǒng)”就是指在以流水作業(yè)方式進行的汽車組裝過程中讓所有需要安裝的部件在必要時候自動達到流水線上的結(jié)構(gòu)，就是必要的時候提供必要數(shù)量的必要物品的供給系統(tǒng)。“智能自動化”則是讓生產(chǎn)機械具有人的某些智慧。我們知道有時候自動化機械因為出現(xiàn)一些異常或故障就會生產(chǎn)出品質(zhì)不良的產(chǎn)品，并且在很短時間內(nèi)，這些不良品質(zhì)商品就會堆積如山。所以豐田非常重視智能自動化并采用了具有智能的自動機械也就是帶有自動停止裝置的機械。而在人工生產(chǎn)線上一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，操作者也可按停止按紐來停止生產(chǎn)線。這個為了超過美國人的生產(chǎn)而誕生的生產(chǎn)系統(tǒng)在近40年后又被引進到美國，并且創(chuàng)造了讓人驚訝的結(jié)果。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)被豐田與通用合資的新聯(lián)合汽車制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引進，而豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)使這個本來是利用繼承原有工廠設備和人員的基礎上建立的工廠比原來的工廠效率提高了2倍以上。

根據(jù)當時項目的一位負責人回憶，導入這套生產(chǎn)方式的時候也遭遇了文化上的沖突：在豐田的生產(chǎn)方式里，一旦發(fā)現(xiàn)故障、問題，就馬上停下生產(chǎn)線，但是在美國的生產(chǎn)觀念里，如果生產(chǎn)線一停，責任人就要受到處罰，很害怕生產(chǎn)線停下來。但豐田的認識是如果不把生產(chǎn)線停下來的話，就會出現(xiàn)成堆的劣質(zhì)品。豐田花了2年的時間化解了這種沖突，而一種“最先聽取壞消息”的制度也被固定了下來。

“管理異常現(xiàn)象”是這種生產(chǎn)方式進一步的注釋。豐田總是做好準備等待異常情況的出現(xiàn)，這樣才能調(diào)查出原因的所在。而豐田更通過此舉找出原因后的深層次原因并采取措施，而這個過程循環(huán)往復可以促使生產(chǎn)線的性能不斷提高。