第一篇：案例7：A 通用汽車公司與豐田汽車公司

案例7：通用汽車公司與豐田汽車公司

通用汽車公司的危機與變革

當1921年皮埃爾·杜邦（Pierre du Pont）任命阿爾弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）為通用汽車公司總裁時，該公司正處于危機中。20世紀20年代第一個年頭的經(jīng)濟衰退使汽車需求量大為下降；盡管公司已擁有巨大的汽車庫存，但工廠管理者們?nèi)岳^續(xù)恣意地生產(chǎn)。針對需求量的下降，福特汽車公司將其T式車降價25%——這一降價幅度是通用汽車公司不能承受的，因其成本較高。通用公司為維持其價格水平，其銷售量從1920年夏季至秋季下降了75%，到1921年，福特汽車公司的T型車已占有美國汽車市場的55%的份額，而雪佛萊只占4%，通用汽車所有品種相加起來也只占11%。福特公司因大批生產(chǎn)單一品種而占有巨大的成本優(yōu)勢；該公司堅持利用這一優(yōu)勢，正擴大其生產(chǎn)能力以期進一步鞏固其在汽車市場上的主導地位。

即使除了衰退所引起的困難之外，通用汽車公司也還面臨著一個根本性的長期問題。它生產(chǎn)不出一種比起T式車價格較廉價而性能更優(yōu)越的汽車；其資源和能力在浪費，因其各部門像卡迪拉克、別克、奧克蘭、歐茨和雪佛萊主要是在自相殘殺。它首先需要的是一種新的更統(tǒng)一的營銷策略，集中精力對付福特。斯隆的計劃如下：通用公司，將為不同的細分市場設計不同的汽車。卡迪拉克廠將為最高層收入的買主生產(chǎn)豪華汽車，其他各廠依次為較低收入階層服務，而雪佛萊將是售價甚至低于T式車的車型。T式將仍然為某些買主所青睞，但斯隆恩相信，大部分消費者將選擇要么比福特產(chǎn)品更豪華，要么價格更低廉的汽車來買。產(chǎn)品多樣化與設計協(xié)作

但是，這里有一個重大問題：實施這一計劃不僅要產(chǎn)品多樣化，而且需要設計的緊密協(xié)作，這要比以前所嘗試過的任何事情都難。它需要一系列新車設計，需要新的代理商，需要有關(guān)每一新的細分市場中客戶的市場信息，需要生產(chǎn)每一車型的單獨工廠，還需要為每一工廠提供不同的材料。同時，該組織的許多部門需要以各種不同的方式加以協(xié)作。它們要占領不同的細分市場，而不自相競爭。它們要在如何改良產(chǎn)品降低生產(chǎn)成本的方面交換意見，在研究與開發(fā)方面加以協(xié)作，與生產(chǎn)主配件如軸承、散熱器、火花塞的供應部門進行合作，并使設計足夠標準化以使配件生產(chǎn)達到規(guī)模經(jīng)濟。與福特的單一產(chǎn)品策略相比較，斯隆恩的市場細分策略需做的決定要多得多，需不斷收集和評價的信息要多得多。福特汽車公司所利用的組織形式將不會是新通用公司的樣板。

通用汽車公司以前的組織形式也不可能成為樣板，因其以往的形式不過是汽車公司與供應廠的組合，沒有任何中央調(diào)控。汽車制造部門沒有使其部件的設計統(tǒng)一起來，從而增加了各自的成本。會計部門負責各生產(chǎn)部門之間的成本分配，卻無法準確地知道哪個單位所做的哪一決定使成本提高，從而也不能指導部門主管厲行節(jié)約。例如，在經(jīng)濟衰退時期，即使面對著巨大的庫存積壓，某部門仍繼續(xù)生產(chǎn)，因為會計系統(tǒng)沒有給其分攤庫存成本。通用公司的多部門結(jié)構(gòu)

斯隆研究了通用的組織結(jié)構(gòu)，認為需要做一次巨大的變革。新的組織將是多部門的結(jié)構(gòu)，總公司要擁有一批年富力強的專業(yè)人員。任何人不得干涉各部門做出各行業(yè)決策的基本自主權(quán)。每一部門均為其指定的細分市場制造并銷售汽車。每一部門有其自己的管理隊伍，有權(quán)作出自己的業(yè)務決策。與其他商業(yè)組織不同，通用公司總部并不插手日常事務，其主要職能是審查并估計每一部門的業(yè)績，計劃并協(xié)調(diào)整體戰(zhàn)略。總部還將負責公司的科研、法律和金 1

融問題；它將對市場價格作出調(diào)查，以確保公司內(nèi)部會計所利用的價格能很好地反映實際成本。這就使得公司內(nèi)部各供應部門贏利的基礎上對它們加以估計。就好象每一部門是單獨的企業(yè)一樣。

亨利·福特（HenryFord），這一已習慣于明了其公司每一重要決定的人物，對通用公司的重組抱以懷疑，特別是對通用的最高管理層與公司的日常運轉(zhuǎn)能夠相距多遠更是十分懷疑。他評論到：

“ 就我來說，沒有比那種有時被稱之為“組織天賦”的腦筋更危險的了。它通常會導致產(chǎn)生一巨大圖表，就如一家族系譜圖，表明權(quán)力是如何分枝分叉的，就如樹一樣。樹上綴滿了好看的圓草莓，每一個草莓均帶有一個人或一個辦公室的名字。……信息從位于圖中左下角的人傳至總裁或董事長約需六個星期的時間。“

然而，斯隆的組織盡管對亨利·福特來說是那么臃腫，卻迅速使通用公司成了可怕的對手。自1927-1937年，福特公司虧損2億美元，而通用公司卻贏利20億美元以上。通用公司的市場份額至1940年增至45%，而一度占壓倒優(yōu)勢的福特公司，其份額卻縮減至16%。多部門結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生不僅使得通用公司能以新的策略成功地進行競爭，而且也為公司生產(chǎn)線的不斷擴大提供了舞臺。在以后的歲月里，通用公司又在企業(yè)家產(chǎn)品組合中，增加了從大卡車到廚房用品等多種產(chǎn)品。在過去的組織形式中，這種擴展是不可能的。通用公司率先實行的這種多部門形式已成為公司的標準組織特征，使得許多公司得以生產(chǎn)出廣泛系列的產(chǎn)品。通用公司的新組織十分適應對它的需要，但是該公司幾乎是汽車公司中最后一個發(fā)現(xiàn)組織革新的優(yōu)勢的。

豐田

在20世紀50年代早期，豐田還只是一家專門為日本市場服務的小汽車制造商，與巨大的美國對手相比，豐田資金匱乏，規(guī)模微小，不可能與其對手的低生產(chǎn)成本相匹敵。盡管當時豐田公司的勞動力成本比美國企業(yè)要低得多，但許多其他國家的勞動力成本甚至更低。然而，當時沒有任何一家公司能把這種低成本在那時還是高科技、資本密集型的汽車工業(yè)中作為一種巨大的競爭優(yōu)勢加以成功利用。

“適時”生產(chǎn)

與歐洲、日本和美國東部的其他汽車公司一樣，豐田曾一度模仿其美國對手的先進的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)。但是不久，在詠二登代駝（Eiji Toyoda）和泰井智大日野（Taiichi Ohno）的領導下，該公司開始開發(fā)一種能更好地適應其運作規(guī)模及性質(zhì)的頗具特色的方式。豐田最出名的革新之一是其“看板”（kanban）或“適時”（just-in-time）生產(chǎn)體系的開發(fā)。該體系旨在消除生產(chǎn)過程中的所有庫存。在傳統(tǒng)的制造工業(yè)中，一臺機器加工的產(chǎn)品要作為緩沖存貨，直到生產(chǎn)流程中下一臺機器開始運轉(zhuǎn)。分散于各階段的庫存使得每一臺機器不至于因相鄰生產(chǎn)階段的延誤或毀壞而受影響。但是，庫存體系適應巨大的規(guī)模經(jīng)濟，所以豐田如果依賴于這種體系，就不可能達到與其較大的對手相同的成本。

為取代庫存，豐田公司在生產(chǎn)流程各階段之間建立了一種聯(lián)系更緊密、合作更密切的體系，從而每一階段都能“適時”得知什么時候需將其產(chǎn)品交付給下一階段。沒有存貨來緩沖由于產(chǎn)品有缺陷機器損害所造成的影響，豐田公司的技術(shù)人員必須努力提高每一生產(chǎn)階段的可靠性。這一革新不僅減少了生產(chǎn)流程中的中斷次數(shù)，而且也減少了豐田汽車的缺陷，因為有了毛病，能立刻得以發(fā)現(xiàn)，而不至于堆積于生產(chǎn)流程中的庫存中。取消存貨還意味著，豐田公司要比美國企業(yè)更緊密地與它的供應商相聯(lián)系，與他們溝通每天的需要，并幫助其改善其自身體系的可靠性。與此同時，為迅速修復損壞的設備，豐田公司就必須對其設備操作人員加以培訓，以使他們能獨立進行維護和修復。與此相對照，在美國，機器維修是一獨立專

業(yè)，且分許多工種，機器損壞時，其操作者只能站立一旁等待維修人員來修復。

在阿爾弗雷德·斯隆的領導下，通用汽車公司充分利用其規(guī)模大的優(yōu)勢，在其許多不同的車型中使用相同的部件。推動數(shù)種車型利用相同的底盤或引擎、或剎車等，通用公司就可以為這些部件開發(fā)專業(yè)化的生產(chǎn)設備，從而大幅度降低生產(chǎn)成本；與此相對照，豐田不具備這種規(guī)模經(jīng)濟，故而著重提高其所使用的設備的靈活性，使同一設備能迅速進行重組以生產(chǎn)不同的車型。正因為它這樣的重視，所以豐田早在20世紀60年代就在工業(yè)機器人的應用方面領導世界潮流就不足為奇了。

因為通用汽車公司的專業(yè)設備不能很容易地適用于新車型的生產(chǎn)，故而該公司在20世紀50年代和60年代對其車型的重新設計每12年才進行一次，而豐田公司每6年就進行一次，每一新設計都有所改良。至20世紀70年代，豐田設計和制造的小汽車的技術(shù)能力已經(jīng)為其在世界市場上贏得了相當?shù)姆蓊~。隨著其銷量的增長，豐田公司建起了新的生產(chǎn)廠，比美國以前所建造的要大得多，使該公司得以利用生產(chǎn)流程中所保留的規(guī)模經(jīng)濟的諸多優(yōu)勢。與外界供應商的協(xié)作

豐田組織與其北美對手相區(qū)別的另一特征是豐田對外界供應商的巨大依賴。此次相反，通用公司是高度垂直統(tǒng)一的。通用公司諸多車型的巨大產(chǎn)量和相同部件的使用，使其能充分利用規(guī)模適中的配件生產(chǎn)廠的產(chǎn)出，而且充裕的資本使其能夠自己生產(chǎn)這些配件和部件。在其早期，豐田的部件生產(chǎn)達不到有效規(guī)模，也難以擁有自己的配件生產(chǎn)廠。因為與通用公司不同，豐田不僅要依賴外界供應商提供其基本的投入，如薄鋼板、螺絲及座套等，而且還需它們提供較復雜的部件和系統(tǒng)，如前燈、剎車系統(tǒng)和注油系統(tǒng)等。這樣，其供應商也就有可能通過給其他汽車制造商同時生產(chǎn)部件而達到較大的規(guī)模。“適時”生產(chǎn)體系使得豐田必須與其供應商密切協(xié)作。由于車型的頻繁更新，再加上供應商所提供的是需組裝的高級部件而不是簡單的標準化產(chǎn)品，故而這種協(xié)作就更為迫切。因此，與供應商進行簡單的市場安排就會出問題。他與通用公司不同，豐田不是為每一配件或部件尋找眾多的供應商從而引起他們的價格競爭，而是與為數(shù)不多的供應商建立起長期的關(guān)系。這種長期關(guān)系促進了雙方的聯(lián)系，使得供應商愿意擔當風險而大舉投資于技術(shù)和設備以滿足豐田的專業(yè)性需求。

討論題：

1、通用汽車公司為何能在競爭中勝過福特公司？

2、豐田汽車公司為何能后來居上？

3、同樣是生產(chǎn)汽車，為何豐田公司與通用公司的組織結(jié)構(gòu)不一樣？

4、本案例對提高中國企業(yè)組織管理效率有何啟發(fā)？

5、結(jié)合案例，分析本單位的組織結(jié)構(gòu)設計與變革發(fā)展中的問題。

第二篇：豐田汽車公司（范文模版）

一、豐田汽車公司簡介

1.公司地位：豐田（トヨタ豊田）是世界十大汽車工業(yè)公司之一，全球最大的汽車公司，TOYOTA在汽車的銷售量、銷售額、知名度方面均是世界三強公司之一。它早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近來的克雷西達、凌志豪華汽車也極負盛名。2006年，豐田的全球汽車銷量為880.8萬輛。2008《世界收入500強》排行榜中名列第5。日本豐田公司已經(jīng)成為世界最大汽車制造商，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。

2．公司創(chuàng)始人及歷史簡介：豐田創(chuàng)始人為豐田喜一郎。1895年，豐田喜一郎出生于日本，畢業(yè)于東京帝國中學工學部機械專業(yè)。

1937年豐田喜一郎成立了“豐田汽車工業(yè)株式會社”

1950年4月，豐田汽車樂售公司成立

1974年，豐田與日野、大發(fā)等16家公司組成了豐田集團，同時與280多家中小型企業(yè)組成協(xié)作網(wǎng)

1982年7月，豐田汽車工業(yè)公司和豐田汽車銷售公司重新合并，正式更名為豐田汽車公司。

3.公司產(chǎn)品：豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、電子、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、建筑機械及建筑業(yè)等。TOYOTA生產(chǎn)包括一般大眾性汽車、高檔汽車、面包車、跑車、四輪驅(qū)動車、商用車在內(nèi)的各種汽車。

4.企業(yè)標志的含義：此標志發(fā)表于1989年10月，TOYOTA創(chuàng)立50周年之際，設計的重點是橢圓形組成的左右對稱的構(gòu)成。橢圓是具有兩個中心的曲線，表示汽車制造者與顧客心心相印。并且，橫豎兩橢圓組合在一起，表示豐田(TOYOTA)的第一個字母T。背后的空間表示TOYOTA的先進技術(shù)在世界范圍內(nèi)拓展延伸，面向未來，面向宇宙不斷飛翔。

二、豐田汽車公司管理模式分析

豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時也成為國際上企業(yè)經(jīng)營管理效仿的榜樣。到底是怎樣的管理模式竟然有如此神奇的力量了？通過上網(wǎng)及圖書館查詢資料，我們小組總結(jié)出了豐田以下幾點成功的管理模式

1.JIT生產(chǎn)方式

JIT（just in time）生產(chǎn)方式的基本思想是'只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品'，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理。JIT生產(chǎn)方式以準時生產(chǎn)為出發(fā)點，首先暴露出生產(chǎn)過量和其他方面的浪費，然后對設備、人員等進行汰淘、調(diào)整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準時生產(chǎn)。

2．'看板'方式管理方法

以往日本汽車生產(chǎn)商從各自獨立的公司那里獲得零部件，而單個企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個問題。民主高度相互信任和尊重的基礎上，豐田公司同它們的零部件供應商建立了牢固的協(xié)作關(guān)系，這種作

關(guān)系主要依靠交叉管理、相互融資、技術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來維系，所以，'看板'和'及時供應'等管理方法能在供應商中到采用。

3、TPS(Toyota production system)的管理方法與精髓

豐田管理的一個主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時，能夠使生產(chǎn)能及時反映市場的變化，并在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。而這種指導思想反映在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上，就表現(xiàn)為不盲目地進行擴張，或步其他企業(yè)的后塵，匆匆進入某一市場，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應體系或競爭力后，再當機立斷地進入海外市場。

三、豐田汽車召回門事件及其原因

我們都知道，不管在世界上哪個地方制造的豐田車，都會盡力做到全球統(tǒng)一的豐田高質(zhì)量品質(zhì)，這也是為什么豐田能在全球獲得成功的一個重要原因。但去年以來，豐田近千萬輛的龐大召回事件讓世界震驚。如此規(guī)模浩大的召回，讓昔日光環(huán)加身的豐田汽車的面目開始猙獰起來。雖然豐田總裁豐田章男都已經(jīng)親自道歉，但如此罕見的大規(guī)模召回所造成的影響已經(jīng)不可估量。作為全球第一大車企，在攫取全球市場過程中，豐田是否犧牲了質(zhì)量？遭受沉重打擊的豐田汽車，會不會從此一蹶不振呢？因此事件遭受質(zhì)疑的“日本制造”又將走向何方，這些問題都值得我們高度關(guān)注。

首先讓我們了解一下召回門事件始末，請同學們看一下PPT

看到如此令人驚異的事件，相信大家都想探究它的原因。當然對于這次事件發(fā)生的原因也是眾說紛紜。行業(yè)資訊公司全球汽車集團（Global Automotive Group）分析師黑川滿對《新世紀》周刊記者說，豐田深陷召回門的原因很簡單，擴張?zhí)欤瑳]有足夠的人力和資源用來確保安全和質(zhì)量。我們組的成員認為這一點很有道理，是企業(yè)管理者未能及時了解有效的信息，做出正確的決策。但也有學者認為，豐田的根本問題不在擴張，而是管理模式?jīng)]能“與時俱進”。這既體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈中的設計、生產(chǎn)、銷售部門的溝通不暢，也反映在售后信息反饋的傳遞不快。豐田代表日本傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營模式的典型：不同國家地區(qū)的分公司相互割裂，日本總部緊握大權(quán)。“夸張一點講，豐田在全球的分公司除生產(chǎn)和銷售外形同虛設。”

對于如此龐大的召回門事件原因的分析，自然是仁者見人，智者見者。經(jīng)過討論分析，我們小組成員認為對于一個企業(yè)，管理模式應該是最重要的原因，至于具體管理模式出了哪些問題，有請我們下一位同學來詳細闡述。

四．召回門事件反思及豐田的未來

本次“召回門”凸顯了豐田管理模式上的許多漏洞，我們總結(jié)出了以下幾點：

1.首先，豐田危機管理失策的主要表現(xiàn)是反應力差：在危機處于萌芽狀態(tài)時，不能快速做出反應，盡快扼制和減少危機的沖擊力。

2.其次，公司內(nèi)部信息溝通不暢，報警信號無法及時傳達到?jīng)Q策層，從而坐失處理危機的良機。

3.再次，豐田公司處理危機的人才不足。此間有分析人士指出，在豐田“沒有人能扮演為總裁提供正確建議的參謀角色”。

這些都直接導致了召回門事件的擴大。就這次豐田遭遇的危機而言，無論是外包制造商的過失，還是豐田本身產(chǎn)品設計的缺陷，都清楚地暴露出了，豐田憑借起家的成本控制和質(zhì)量管理方法，已經(jīng)無法完全對應全球范圍內(nèi)市場的激烈競爭，需要做出重大修正。豐田的社長在道歉中也承認，由于快速的擴張，公司已經(jīng)無力進行嚴格的質(zhì)量管制和對消費者投訴進行及時的反應。

簡而言之，豐田所面臨的問題，并不是簡單的技術(shù)性召回和檢討就可以解決的。據(jù)估計此次召回門事件損失將會達到數(shù)十億美元，多年來成本管理的辛勞，一瞬間付諸東流。雖然豐田仍然很強大，但也經(jīng)不起這樣的折騰。要避免類似的事故再次發(fā)生，無疑將需要一場管理思想上全新的革命，而不僅僅是繼續(xù)壓低成本的自古華山一條路。那么這到底將會是一場什么樣的革命？現(xiàn)在沒有必要去猜測。要知道，在市場經(jīng)濟條件下，當一種管理系統(tǒng)不能適應環(huán)境的要求，具有生存能力的新一代管理系統(tǒng)很快就會破殼而出，然后取前者而代之。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)當年就是這樣取代了福特的系統(tǒng)。市場經(jīng)濟的強大生命力，就在于長江后浪推前浪，優(yōu)者勝而劣者汰，循環(huán)往復，生生不息。

第三篇：豐田汽車公司企業(yè)文化

豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀三十年代未，公司現(xiàn)有八個工廠，職工人數(shù)達45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國《財富雜志》1999年全球500強排行榜豐田汽車名列第10，營業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤二十七點八六億美元，總資產(chǎn)達一千二百多億美元。

它的成功經(jīng)驗是：積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象

較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟飛速發(fā)展和躍進的基礎。

豐田公司的人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟飛速發(fā)展和躍進的基礎。這一點，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨立工作本領的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進一步深入到個人生活領域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。員工對這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內(nèi)容揭開蓋子一看，或許有人認為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學的思想貫穿起來并付之實踐的。有人問“豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什

么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實質(zhì)是，通過教育把每個人的干勁調(diào)動起來。”豐田教育的基本思想是以“調(diào)動干勁”為核心。

從表面上看，豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)管理和企業(yè)文化很簡單。它可以用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋，最大限度地流動、消滅浪費、尊重人才。從概念上講，豐田的企業(yè)管理和企業(yè)文化并不復雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會使人流血、流汗、流淚。

“豐田的真正力量在于它的學習能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這正是豐田生機勃勃的企業(yè)文化的源泉。” 豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合，創(chuàng)造了豐田文化，也同時創(chuàng)造了豐田公司的工業(yè)奇跡。

人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵

企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合從豐田公司的作法中，中國企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工的思想之中，表現(xiàn)在其行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

豐田汽車公司企業(yè)文化

日本豐田汽車公司成立于20世紀30年代末，公司現(xiàn)有8個工廠，職工人數(shù)達45000入，其產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車制造業(yè)第三位。營業(yè)收入額990多億美元，利潤27.8億美元，總資產(chǎn)達1200董億美元。

企業(yè)管理界人士普遍認為，豐田的成功經(jīng)驗是：積聚人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟飛速發(fā)展的基礎。這一點，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨立工作本領的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團。

在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進一步深入到個人生活領域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。有人問：“豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實質(zhì)是，通過教育把每個人的干勁調(diào)動起來。”豐田教育的是本思想是以“調(diào)動干勁”為核心。

非正式教育，在豐田叫做“人與人之間關(guān)系的各種活動”，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調(diào)動員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。非正式的各種活動前以下幾方面：

（1）公司內(nèi)的團體活動。（2）個人接觸（PT）運動。“公司內(nèi)的團體活動”是根據(jù)員工的特點，將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對于培養(yǎng)員工的團隊意識是很有幫助的。一個人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談論的機會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費成立這種團體，領導人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個人都有當一次領導人來“發(fā)揮能力”的機會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時間，向不同職務的會員進行交流的場所。

個人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個人接觸”的形式。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新職工的“專職前輩”。這位前輩擔負著對所有事情的指導工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關(guān)系、上下級關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個“前輩”的做法加以制度化。此外，還有“領導個人接觸”的制度，這是對工長、組長、班長施行“協(xié)助者”的教育，是一種進行“商談”的訓練。

另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長每日輪流給新職工的家寄信。新員工進公司的第一個月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報和豐田報。如何

使這股團隊親情不斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領導者一直在思考的問題。這個問題不是單純的福利保健活動，而是要作為企業(yè)長遠的精神建設方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。70年代以后，20歲以下的職工占到50％。他們的思想意識、價值觀念和欲望同五、六十日代的職工相比發(fā)生了很大變化。為這些人創(chuàng)造出一個使他們滿足而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進行積極地努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。

企業(yè)文化與人力資源管理的契合從豐田公司的做法中，我國企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容灌輸?shù)絾T工的思想之中，體現(xiàn)在行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

首先，將企業(yè)的價值觀念與用人標準結(jié)合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，在制定招聘要求時要有專家的參與。在招聘面試過程中，選擇對本企業(yè)文化認同較高的人員。

其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓之中。這種培訓即包括企業(yè)職業(yè)培訓，也包括非職業(yè)培訓。尤其是非職業(yè)培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

再次，企業(yè)文化的要求要融入員工的考核與評價中。大部分企業(yè)在評價員工時，以業(yè)績指標為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價的各人根據(jù)各人的理解進行，并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。

最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機制相結(jié)合，只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這要求人力資源管理不但要處理技術(shù)性工作，也不單單是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中特有的競爭優(yōu)勢。

第四篇：豐田汽車公司案例討論

案例資料一：深陷召回泥潭的豐田汽車

制造業(yè)一直是日本民族的驕傲，精益求精、以質(zhì)量為生命一直是日本制造的核心精神，而豐田正是日本制造的代表。自1936年豐田正式成立汽車工業(yè)公司，至1972年該公司累計生產(chǎn)汽車1000萬輛。上世紀70年代是豐田汽車發(fā)展的黃金期，從1972年到1976年僅四年時間，豐田就生產(chǎn)了1000萬輛汽車，到20世紀90年代初，豐田汽車年產(chǎn)量近500萬輛，擊敗福特名列世界第二。此后，經(jīng)過近20年的努力，豐田在2008年取代通用汽車而成為世界第一。

2009年豐田一共在世界各地銷售781.3萬輛汽車，同比減少12.9%，這相比2008年豐田892萬輛的成績，已經(jīng)少了100多萬輛。但豐田依然得益于金融危機的爆發(fā)，成功地將美國通用趕下了圣壇，成為了世界汽車業(yè)的霸主，不過似乎應了那句“盛極必衰”的中國古語，豐田開始接連不斷地發(fā)生問題。

八方起火，深陷召回泥潭

早在2009年11月，豐田汽車公司因腳墊滑動卡住油門踏板缺陷召回426萬輛汽車。2010年1月21日，豐田汽車宣布，因油門踏板存在質(zhì)量問題，豐田汽車在美國召回包括凱美瑞、卡羅拉等主力車型在內(nèi)的8款共計230萬輛汽車。28日，豐田又在北美新召回109萬輛油門踏板和腳墊存在問題的車輛，共涉及五款車型。同在28日，天津一汽豐田向國家質(zhì)檢總局提交召回報告，宣布召回75,552輛國產(chǎn)RAV4，幾乎包含全部一汽豐田國產(chǎn)RAV4車型。1月29日，豐田汽車公司宣布在歐洲召回180萬輛油門踏板存在隱患的車輛。

據(jù)統(tǒng)計，豐田從美國和加拿大已經(jīng)大約召回555萬輛腳墊存在隱患的汽車。這些汽車腳墊可能卡住油門踏板致使汽車突然加速，引發(fā)危險。

到2月1日，此次大規(guī)模全球召回汽車總數(shù)已超過800萬輛，超過豐田去年781萬輛的全球總銷量。豐田公司發(fā)言人稱公司正在做繼續(xù)的調(diào)查看召回車型是否涉及拉丁美洲、中東和非洲市場。

2月5日，召回更擴大到日本國內(nèi)。作為豐田公司新型環(huán)保汽車的主打產(chǎn)品、目前在日本最暢銷的混合動力車普銳斯4日被曝剎車系統(tǒng)出現(xiàn)問題。據(jù)日本媒體5日報道，豐田已經(jīng)決定在日美兩大市場召回該車，總量預計為27萬輛。

據(jù)悉，被投訴存在質(zhì)量隱患的是2009年5月份開始發(fā)售的新版普銳斯。該車在特定條件下，制動系統(tǒng)會出現(xiàn)剎車困難的情況。新版普銳斯全部產(chǎn)自日本國內(nèi)。截至目前，日本國土交通省共接到14宗投訴，豐田的銷售商則收到77宗投訴。

豐田方面稱，公司已經(jīng)從2010年1月份起開始采取相應措施，在生產(chǎn)中更改了控制防抱死制動系統(tǒng)（ABS）的電腦程序。而接到投訴的銷售商也對問題車進行了維修。

日本媒體認為，在豐田汽車因油門腳踏被大規(guī)模召回之際，其環(huán)保戰(zhàn)略主打車普銳斯再曝質(zhì)量問題，這將對豐田品牌形象及今后的戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生重大影響。

賠錢丟臉，豐田遭受重創(chuàng)

據(jù)海外媒體報道，來自CSM Worldwide咨詢公司的零配件專家估計每輛被召回的汽車的維修費用大約為25美元至30美元，不包括人工成本。如果按照召回800萬輛車計算，豐田此次在維修方面的損失就高達2億美元至2.4億美元。然而，專業(yè)人士認為與維修費用相比，車型停售帶給豐田汽車帶來的損失更大。1月26日，豐田公司宣布暫時在美國市場停售“召回榜”上的8款車型。其中凱美瑞、卡羅拉和RAV4在美國均屬于熱銷車型。據(jù)《華爾街日報》報道，這8款車的每日銷量約為3500輛。這次停售將會給豐田汽車每日帶來8,930萬美元的損失。業(yè)內(nèi)人士估計2010款卡羅拉的停售將令公司的銷售額每日減少1,700萬美元凱美瑞的損失為每日2,750萬美元。而豐田汽車公司2009年在北美地區(qū)的銷量為220萬輛，營業(yè)收入約為640億美元。

由于8款車停售，豐田汽車臨時關(guān)閉部分生產(chǎn)線，5家組裝廠將從2010年2月1日起停產(chǎn)。這5家工廠分別是豐田設在美國肯塔基、德克薩斯、印第安納州的工廠和加拿大的一家工廠。

“召回門”無疑會給豐田汽車帶來巨大的經(jīng)濟損失，但是“這也僅僅是一半，”來自美國底特律的生產(chǎn)咨詢公司Oliver Wyman的分析師Ron Harbour在接受《華爾街日報》采訪時說道。Harbour 說“另一半損失就是重塑消費者對豐田汽車品牌信心的花費。”此次召回行動損害了豐田“安全、可靠”的形象，給豐田汽車帶來的長期的信用和品牌聲譽的影響是最大的損失。

在東京股市，豐田股價2月3日重挫5.69%，盤中跌至3400日元，為其近3個月的股價最低點。該公司美國股價1月底至2月處連跌5日，一周內(nèi)累計下跌15%，市值蒸發(fā)250億美元。同時，評級機構(gòu)也將它置于負面觀察名單上。

并不簡單，或涉多個隱患

自汽車誕生以來，油門踏板的工作原理一直都十分簡單。盡管豐田此次宣稱因油門踏板的問題而召回車輛，但實際原因并沒有那么簡單。

專家表示，目前豐田的銷售和生產(chǎn)工作都遭遇了“急剎車”。單一的故障不會造成如此大規(guī)模的影響，復雜的車輛內(nèi)部問題才可能是令豐田陷入危機的主因。1月底，豐田及油門踏板提供商CTS公司分別發(fā)布了兩份聲明，但兩家公司對問題的解釋卻完全不同。豐田對美國政府表示，油門踏板總成存在著摩擦問題，導致“駕駛員在踩踏板時會更加費力，并且踏板無法及時恢復到怠速狀態(tài)，在最糟糕的情況下，踏板在被踩下后根本無法恢復，固定在某一位置”。CTS公司則表示只有極少數(shù)的車輛的油門踏板出現(xiàn)問題，并且“在任何情況下踏板都不會出現(xiàn)被踩下后無法恢復到怠速狀態(tài)的情況”。它們完全按照豐田汽車公司的規(guī)格說明來生產(chǎn)豐田需要的零部件，并沒有察覺到這些零部件出現(xiàn)了問題，造成了意外事故。如果車輛僅僅是有一個簡單的安全隱患，豐田完全可以順利地將故障排除。但是，如今豐田卻陷入了一團糟的困境。汽車安全專家指出，被召回車輛的安全隱患可能與多個部件有關(guān)，包括電子傳感器、傳感器系統(tǒng)的設計與位置、防范車輛出現(xiàn)故障的安全機制等。專家還表示，媒體對車輛安全問題的報道提高了人們的認識，令消費者更加關(guān)注車輛的安全隱患。對于零部件供應商CTS公司來說，與豐田的業(yè)務占全年銷售額的3%。CTS還為本田、日產(chǎn)與三菱提供零配件。但是零部件供應商往往要根據(jù)每個汽車制造商的規(guī)格來打造配件，不同汽車的配件在安裝和操作方面都有所不同。大規(guī)模召回事件發(fā)生以后，豐田公司并未終止與CTS公司的合作關(guān)系。CTS公司目前已經(jīng)開發(fā)一種符合豐田公司更為嚴格的規(guī)格要求的新踏板。豐田汽車公司1月29日也發(fā)表聲明，正與CTS公司一起開發(fā)新踏板，新油門踏板經(jīng)過測試后，已投入全面生產(chǎn)。天量召回，誰是幕后黑手

2009年6月，豐田汽車公司新總裁豐田章男走馬上任后坦言心事：豐田過去10年致力于成為世界最大汽車制造商的戰(zhàn)略有誤，表現(xiàn)之一是擴張過度。

2005年2月，在豐田公司工作了42年之久，62歲的渡邊捷昭被任命為豐田汽車新總裁。這位總裁最大的強項就是削減采購成本，“擰干毛巾上的最后一滴水”是其至理名言。事實上，渡邊也是這么干的。在其上任之后，渡邊捷昭大力推行其主導的豐田CCC21計劃（即面向21世紀的成本競爭計劃）。該計劃在此前的十年里，累計從零部件采購上節(jié)約下100億美元的成本。新的CCC21計劃將“價值創(chuàng)新”（VI）囊括其中，這種新思路要求工程師和供應商回到汽車開發(fā)的基本層面去尋求節(jié)約成本的新思路——擰干毛巾上的最后一滴水。

當思路出現(xiàn)問題的時候，通常計劃就會偏離原來的軌道。作為此次油門踏板的供應商，CTS與豐田一起參與了產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)和測試，質(zhì)量管理也是按照豐田的標準進行的。也就是說，產(chǎn)品若出現(xiàn)問題，那么豐田的質(zhì)量標準就是召回事件的根源所在。

渡邊捷昭的思路在為豐田帶來滾滾效益的同時，也將豐田汽車推進了火坑。因為過度追求成本，豐田系的配置在與同級別車型中顯露出價格昂貴且配置偏低的情況。雖說大部分消費者對汽車一竅不通，但在汽車長期的使用生涯以及與同級別車型的駕駛感受中總是能夠感受出來的。因此在這幾年里，豐田全系無論是一汽豐田、廣汽豐田還是雷克薩斯，都面臨著汽車銷售滿意度年年下滑的局面。

也因為對成本的過度重視，從設計到采購，與成本相關(guān)的所有鏈條都開始為豐田汽車的不良口碑埋下了伏筆。從之前的漢蘭達事件、剎車門、漏油門等一系列的負面影響中，豐田系面臨著巨大的考驗。

此外，在全球金融風暴的打擊下，世界主要市場的汽車需求出現(xiàn)萎縮，豐田為了應付危機，也必須采取削減成本的措施以應付困難。

四面楚歌，豐田如何脫身

如今的豐田汽車正在遭遇一場不亞于全球性經(jīng)濟危機的挑戰(zhàn)。這家以標準化、高品質(zhì)產(chǎn)品在全球攻城掠地的汽車巨頭自去年以來不斷遭受著產(chǎn)品質(zhì)量問題的困擾，口碑每況愈下。豐田汽車為大規(guī)模召回、停售停產(chǎn)忙得焦頭爛額，競爭對手也來火上澆油。通用和福特汽車已開始挖豐田“墻角”。通用汽車公司日前已推出無息貸款等優(yōu)惠措施，向豐田車主伸出“橄欖枝”。客戶購買絕大多數(shù)通用車型可享受60個月無息貸款；豐田車主可得到通用提供的1000美元購車首付資金，如果客戶提前還款，還將得到最高1000美元的通用“注資”。無獨有偶，福特汽車也將為購買福特車型的豐田車主提供1000美元購車資金，對豐田汽車無疑是雪上加霜。

據(jù)美國汽車研究網(wǎng)站Edmunds.com估計，豐田1月份在美國市場占有率將下降14.7%，是自2006年3月份以來的最低水平。Edmunds.com預測豐田汽車1月份的銷量為10.3萬輛。與去年同期及去年12月份相比分別下降了11.9%和45%。而競爭對手福特的市場份額將會達到18%，1月銷量據(jù)估計為12.6萬輛，為2006年5月以來的最好業(yè)績水平。

2008年豐田汽車超越占據(jù)冠軍寶座77年的美國通用汽車，摘取“全球銷量第一”桂冠，并于2009年蟬聯(lián)冠軍。但是去年的全球銷量卻比2008年減少約13%。在截至2009年3月的財年首次出現(xiàn)虧損，豐田隨后裁減了數(shù)千名員工。2009年6月，豐田先是宣布退出F1汽車大賽，后又退出與通用的一家合資企業(yè)。

惠譽國際信用評級有限公司1月28日把豐田信用評級“A+”列入負面觀察，意味今后可能調(diào)低。標準普爾評級公司28日也釋放下調(diào)豐田評級信號。據(jù)悉，豐田信用評級一旦遭下調(diào),公司將面臨借貸利率增加風險。高盛公司分析人士則比較樂觀，認為短期不會對豐田帶來巨大影響，因為豐田汽車非常擅長利用召回作為契機拉近與消費者的距離，提高消費者的滿意度。所以，他們對豐田的評級保持不變。

伴隨著召回事件的升級，各方對豐田的批評也越來越多。

日本首相鳩山由紀夫4日晚在首相官邸聽取了經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)大臣直島正行關(guān)于豐田事件的情況匯報，并指示“（豐田）應迅速采取對策，以恢復用戶信賴”。

英國《泰晤士報》2月2日報道，豐田英國分公司至少一年前就在英國獲知一些車型油門踏板會卡住，但當時認為“這不構(gòu)成問題”。

美國運輸部長拉胡德2號表示，“自從發(fā)現(xiàn)安全隱患，我們就一直在敦促豐田采取措施保護消費者。雖然豐田現(xiàn)在采取了負責任的措施，但遺憾的是它費了很大的勁才走到這一步。”拉胡德說，運輸部官員去年12月就飛赴日本，提醒豐田管理人員注意公司所負的法律責任，后來又于1月在運輸部開會，堅持讓豐田解決油門踏板問題。拉胡德說：“我們和豐田還沒有完，我們將繼續(xù)檢查可能存在的瑕疵，并監(jiān)督召回的實施情況。”

“高層管理者應向美國公眾更早公布（踏板隱患），”日本藍澤證券株式會社分析師吉修俊朗（音譯）說，“（美國人）對日本產(chǎn)品質(zhì)量、對豐田的信任已動搖。”

按美聯(lián)社和路透社說法，豐田章男很大程度上忽視媒體關(guān)于豐田就召回事件作出回應的要求，他直至1月29日才從瑞士達沃斯發(fā)出視頻，首次就召回事件向消費者致歉。豐田主抓質(zhì)量的執(zhí)行副總裁佐佐木真一2月2日在日本名古屋就所謂豐田沒有向消費者及時解釋辯解道，豐田當時集中精力求解踏板隱患處理方法。美聯(lián)社報道，這是豐田總部高級管理人員首次就召回事件正式發(fā)表公開評論。

案例資料二：失控

隨著在全球范圍內(nèi)召回大約800萬輛汽車以及美國政府管理部門宣稱該品牌的汽車由于機械故障而導致51起死亡事件，豐田汽車公司正面臨著一次前所未有的重大危機。是什么原因使得該公司成為世界上規(guī)模最大是汽車制造商（它在2008年超過通用汽車公司）？又是什么原因?qū)е滤缃裣萑肴绱死Ь常?/p>

豐田汽車公司非凡造車能力的核心是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS），該系統(tǒng)長期以來被人們宣揚和推崇為企業(yè)效率和質(zhì)量的典范。四項管理原則（及4P模型）是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的精髓和員工的指南：解決問題的能力；人員和事業(yè)伙伴；流程；哲學理念。這四項原則背后的信念是“優(yōu)秀的思維意味著優(yōu)秀的產(chǎn)品”。長期擔任豐田公司高管的大野耐一，被廣泛地贊譽為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)背后的創(chuàng)新天才。20世紀50年代，大野耐一以及豐田公司其他一些高管組成的核心團隊，提出了關(guān)于造車效率的一些原則，他們成為現(xiàn)在眾所周知的精益制造和即時庫存管理。“大野耐一的理念不僅改變了汽車行業(yè)，還改變了20世紀后半期的制造業(yè)。”所有這些概念的精髓是對細節(jié)的關(guān)注以及一種“高貴的節(jié)儉”。曾經(jīng)，豐田公司對產(chǎn)品質(zhì)量的承諾無比牢固，并深深扎根于該公司的企業(yè)文化中，然而這些年來，隨著豐田公司采取極富攻擊性的行動和措施來提高市場份額和獲得生產(chǎn)利潤，其對質(zhì)量的承諾逐漸消失，這使得公司殺手锏的威力也逐漸消失。

1995——2009年，豐田公司實施了“汽車行業(yè)歷史上最有侵略性的海外擴張”，同時還對成本削減給予空前的關(guān)注。四項重大的成本削減和市場擴張措施嚴重影響了該公司的流程和員工。其中一項舉措是本地化制造。始于20世紀90年代末，豐田公司在亞洲、北美和歐洲建立了許多生產(chǎn)中心。這種方法意味著更多地依賴于當?shù)氐墓毯驮O計團隊來市場符合當?shù)匦枨蟮钠嚒Ａ硪豁椗e措稱為“21世紀成本競爭構(gòu)架”（CCC21）。它是一項大規(guī)模的成本削減計劃。通過重新設計零部件和與供應商合作（這個過程還在持續(xù)），100多余美元的節(jié)余得以實現(xiàn)。價值創(chuàng)新（Value Innovation）舉措是CCC21的更高版本。根據(jù)該計劃，通過使整個開發(fā)流程成本更低，以及進一步削減零部件成本和生產(chǎn)成本，公司將會實現(xiàn)更多的節(jié)余。最后，“全球15”（Global 15）是一項重大的全球計劃，希望在2010年實現(xiàn)全球轎車市場15%的份額。到2010年中期，豐田公司在全球轎車市場占有11.7%的份額。然而，“高速的全球增長和野心勃勃的成本削減的結(jié)合卻導致產(chǎn)品質(zhì)量大滑坡，從而嚴重敗壞了這個曾經(jīng)耀眼的品牌”。豐田公司總裁豐田章男為該公司的行為道歉，并且說，“我們追求的發(fā)展速度超出了我們的能力范圍，對員工的培養(yǎng)和對組織的規(guī)劃都跟不上這個速度。對于由此導致的產(chǎn)品安全問題，我感到非常后悔，而且我對豐田汽車駕駛者遭遇的任何事故感到深深的抱歉。”

豐田公司如何補救這些問題？除了大規(guī)模的產(chǎn)品召回之外，公司總裁豐田章男說公司正在建立一個能夠更快速地對投訴作出應對的體系。實際上，該公司已經(jīng)承諾向地區(qū)經(jīng)理授予更多權(quán)限，使他們在根據(jù)當?shù)叵M者的投訴宣布產(chǎn)品召回時發(fā)揮更大的作用，雖然豐田章男宣布關(guān)于產(chǎn)品召回的最終決策將繼續(xù)由日本總部作出。該公司也正在舉行每年兩次的全球質(zhì)量會議以及更頻繁的地區(qū)質(zhì)量會議。此外，該公司重新承諾在質(zhì)量控制方面更好地培訓員工。

【討論題】

1、全面評估2010年初的“召回門”給豐田汽車公司帶來的影響。造成豐田本次“召回門”的原因有哪些？其中，最根本的原因是什么？

2、請描述豐田公司自上世紀50年代以來的企業(yè)文化。你為什么認為這種類型的文化對一家汽車制造商可能是舉足輕重的？

3、一種歷史悠久的、曾經(jīng)對產(chǎn)品質(zhì)量作出如此承諾的文化，卻失去了影響員工行為和行動的能力，對此你有何看法？從本案例中能夠?qū)W到關(guān)于組織文化的什么教訓？

4、你是否認為豐田章男為該公司的決策道歉很重要？為什么？（從該公司的利益相關(guān)者的角度來思考）。除了道歉，你認為豐田公司還應怎樣做，才能消除不良影響，重塑消費者信心？

第五篇：豐田汽車公司招聘機制

豐田汽車公司招聘機制的特征

1．基于精益生產(chǎn)戰(zhàn)略的人才選拔標準。傳統(tǒng)的招聘是獨立于組織戰(zhàn)略的一項職能活動，與組織戰(zhàn)略無關(guān)。然而，豐田公司的選拔過程設計是為了識別出最適合公司運作模式的人而開展的，首先體現(xiàn)在基于精益生產(chǎn)的價值觀以及獨特的生產(chǎn)方式確定的選拔標準。精益生產(chǎn)模式以強調(diào)對各種形式浪費的消除為特點．因為認為浪費不僅帶來生產(chǎn)成本的上升，也會給員工帶來不利影響．導致員工精力的消耗，產(chǎn)生挫折感、緊張情緒以及不和諧的人及關(guān)系。因此。企業(yè)提倡通過改進一系列生產(chǎn)經(jīng)營過程中的細節(jié)活動．如持續(xù)減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時間等進行連續(xù)的、漸進的改進活動。而要達到這樣的境界．除了崗位技能以外。對員工的素質(zhì)提出了更 高的要求。

首先．豐田生產(chǎn)方式所依賴的是團隊工作，不僅要求成員執(zhí)行命令。更重要的是積極參與，并要求成員一專多能．相互協(xié)作，因此良好的人際交往能力是保證團隊協(xié)作的關(guān)鍵素質(zhì)。其次。質(zhì)量是豐田公司的核心價值觀，公司強調(diào)工作的持續(xù)改善從而生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品。這要求員工在制汽造車的每一個環(huán)節(jié)都強調(diào)質(zhì)量．因此需要所雇用的員工必須對于高品質(zhì)的工作進行承諾，能夠持續(xù)改進工作．不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。因而在群體面試或行為面試中都會涉及與質(zhì)量承諾相關(guān)的問題。這也意味著員工必須具有一定的分析與解決問題能力．具有學習熱情和愿意嘗試新事物的渴望。以應對各種質(zhì)量問題的挑戰(zhàn)。再次，公司的生產(chǎn)系統(tǒng)是建立在一致性決策的基礎上．例如在其它企業(yè)會鼓勵工人員工努力超產(chǎn)。但在豐田公司。超產(chǎn)被視為是最嚴重的一種浪費形式。這就決定了豐田生產(chǎn)體系需要員工理解精益生產(chǎn)的理念．進行大量詳盡的計劃、勤奮的工作和對細微之處的專注。

另外．公司的生產(chǎn)系統(tǒng)要求員工具有多樣化技能和能力．因此需要對員工進行定期的工作輪換以及柔性的職業(yè)生涯路徑設計．相應地要求員工必須具有開放的思維和適應能力。選拔過程中設計了問題解決的練習，為選拔具備這些能力的人才提供了支持。

2．超越“崗位職責”的要求招聘員工。傳統(tǒng)招聘以填補組織空缺為目標．評價候選人的標準主要是以勝任崗位職責為依據(jù)。豐田公司的招聘不僅關(guān)注填補職位空缺。更重視通過招聘獲得和增強組織的核心能力。因此在招聘員工時不僅考查崗位技能和知識。更看重是否愿意學習、接受新生事物、喜歡成為團隊的一員。這些反映了員工可能從事其它崗位工作以及被提拔的潛力．與大多數(shù)企業(yè)形成鮮明對照。首先．超越崗位職責的招聘與公司實行的非專業(yè)化分工機制有直接的關(guān)系．即每個人都自己的崗位職責．但是更強調(diào)團隊協(xié)作．因為．持續(xù)改進更依靠全體成員的智慧。其次．競爭環(huán)境的不確定性需要組織應對日益激烈的挑戰(zhàn)。而且越來越多的工作需要以團隊合作的方式完成．要求員工具有很強的適應性、靈活性。在這樣的環(huán)境下．公司招聘的員工不再是僅僅為了完成某一具體職責．而是能夠隨時為整個企業(yè)工作。

3．嚴格的選拔程序和多重選拔技術(shù)。為招募到企業(yè)所需要的員工。公司在選拔員工上花費了大量的精力。以澳大利亞豐田汽車為例．公司的選拔過程共經(jīng)歷八個階段。而完成整個招聘過程一般要花費12個小時左右．招聘初級員工的選拔時間也會達到8小時一10小時。類似地。在對位于美國的豐田汽車公司的求職者進行的甄選過程中平均花費了18小時。同時，在復雜的招聘程序中，豐田公司采用了多種選拔技術(shù)以保證選拔出公司所期望的員工。例如，通過背景調(diào)查發(fā)現(xiàn)并確認候選人信息的真實性：通過能力傾向測驗評價候選人的技術(shù)能力和發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

利用行為面試對應聘者的能力、技能和個人特征進行評價：同時。豐田公司充分 利用了評價中心方法的特點．通過讓候選人進行分組討論來表現(xiàn)個人與小組中的其他成員之間的相互作用．以進一步考察人際交往、分析與解決問題能力；用人部門進行的面試則使候選人能夠熟悉所提供的崗位．確保候選人準確地知道其工作地點、條件以及工作的內(nèi)容；最后階段的上崗觀察則為員工和公司提供了一個雙向選擇的過程。總之．把多種具有不同優(yōu)勢的選拔方法有機地結(jié)合起來，注重招聘質(zhì)量，全面地考察候選人的特征，為確保企業(yè)選拔到真正適合的候選人提供了技術(shù)保證。

4．候選人高度參與。公司通過實施現(xiàn)實的工作預覽。讓候選人觀看錄相、參觀工廠以及在崗實習等環(huán)節(jié)，讓候選人盡可能的參與到選拔過程．確保了候選人了解真實的工作環(huán)境和工作內(nèi)容．也給候選人足夠的時間確認公司是否是自己所需要的類型．也避免企業(yè)選擇錯誤的候選人。經(jīng)過嚴格的選拔和充分的思考之后，無論是求職者還是公司都做出了十分慎重的決策．保證所招聘的員工是十分認可公司價值、愿意為公司奉獻的優(yōu)秀員工。這些既認可公司價值觀又具有能力的員工成為豐田卓越生產(chǎn)力的創(chuàng)造者．取得了競爭對手難以逾越的業(yè)績。而這樣的選拔流程也避免了不合格員工的進入以及員工流失的成本．并為企業(yè)節(jié)約了因雇用不合格員工而發(fā)生的不必要的培訓與開發(fā)等各項費用。

三、豐田公司招聘機制的優(yōu)勢

1．人力資源為精益生產(chǎn)模式提供了保障。豐田公司被視為世界范圍勞動生產(chǎn)率的領先者．但是沒有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系。更不用說取得豐田那樣的結(jié)果，根本原因是因為豐田生產(chǎn)方式的背后是具有工作能力、熱情并愿意為公司奉獻的員工。公司認為．不斷的降低成本、改善質(zhì)量是公司得以超越對手的優(yōu)勢的根本途徑，而追求卓越、持續(xù)改進、看板管理等實踐是獲取競爭優(yōu)勢的來源．而要實施這樣的價值觀和經(jīng)營策略，最根本的是依靠公司的人力資源。豐田公司的成功之處在于，復雜的招聘選拔流程幫助公司識別出這些價值觀和經(jīng)營策略對人力資源的要求．并確定了團隊精神、強烈的質(zhì)量意識以及不斷嘗試與創(chuàng)新等作為員工的選拔標準。從而確保員工基本價值觀念與公司價值觀以及戰(zhàn)略要求的一致性。極大地保障了人力資源的質(zhì)量。避免了為不合格的員工進行的培訓、教育以及解雇等花費．并為實現(xiàn)企業(yè)精益生產(chǎn)方式所追求的核心能力提

供了可能。

2．高度的人員穩(wěn)定性和敬業(yè)精神。傳統(tǒng)招聘的最基本的作用是解決企業(yè)的人員補充問題．因此。關(guān)注崗位職責并根據(jù)專業(yè)化分工所確定的職責決定員工任職要求。然而．這樣的招聘理念無法解決員工與公司是否匹配的問題．因此帶來人員極大的不穩(wěn)定性．導致花費大量的投入招募的員工因不適應組織的價值觀而流動。對企業(yè)價值標準的認同是員工與企業(yè)、員工與員工之間合作的基礎．因為優(yōu)秀的企業(yè)首先需要員工在理念上進行融合。豐田公司的招聘通過強調(diào)員工價值觀與企業(yè)文化的一致性。不僅降低了人員流動．并獲得了愿意為公司奉獻的具有高度敬業(yè)精神的員工。人力資源管理專家德斯勒指出．那些員工具有高度獻身精神的企業(yè)通常都十分仔細地對待它們所要雇傭的人．從一開始就執(zhí)行。以價值觀為基礎雇傭”的策略。正是這種價值觀的一致性才獲得了具有高度獻身精神的員工。

3．靈活性的人力資源儲備。對團隊精神、持續(xù)改善精神、學習能力等素質(zhì)的關(guān)注使員工能力具有更大的靈活性，既滿足了當前的需要。又滿足了環(huán)境的迅速變化對人力資源的挑戰(zhàn)。豐田公司認為．在消費需求多樣化的時代，商品的需求會產(chǎn)生急劇變化．因而不僅需要企業(yè)針對需求量進行及時的調(diào)整；還需要企業(yè)不斷

開發(fā)適應需求的新產(chǎn)品。這些經(jīng)營理念不僅體現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式中。更重要的是。它進一步轉(zhuǎn)化為招聘規(guī)劃與招聘實踐。通過招聘體系保障了人力資源能力的靈活性．這種人力資源的靈活性使得公司能夠迅速應對環(huán)境變化．從而超越競爭對手更好地服務于顧客而取勝。

四、對我國企業(yè)戰(zhàn)略招聘的啟示

1．招聘以企業(yè)文化和競爭戰(zhàn)略為指導。在戰(zhàn)略人力資源管理理念下．人力資源管理成為組織整體戰(zhàn)略制定與實施中的一個重要組成部分。強調(diào)招聘實踐與組織文化、戰(zhàn)略之間的整合。為了使競爭戰(zhàn)略能夠得到有效的貫徹和執(zhí)行。員工必須具備戰(zhàn)略要求的能力。并按照特定的行為方式來開展工作。因此戰(zhàn)略性招聘的實質(zhì)是通過對公司文化以及公司戰(zhàn)略的分析．識別實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需的人力資源特征．繼而設計出能夠吸引、識別所需人力資源的流程和方法。從而確保獲取有助于公司業(yè)績的人力資源隊伍。為此．基于組織文化和戰(zhàn)略目標的系統(tǒng)的規(guī)劃是保證招聘成功的關(guān)鍵。因此，在實施戰(zhàn)略性招聘之前，人力資源部門必須研究公司的產(chǎn)業(yè)背景和業(yè)務特征．公司的經(jīng)營目標和價值鏈，明確創(chuàng)造顧客價值的關(guān)鍵驅(qū)動因素．并圍繞戰(zhàn)略目標來設計和規(guī)劃招聘策略。

2．工作潛力勝過崗位技能、知識。豐田公司的實踐表明．組織的適應能力決定了其生存能力，而人力資源的柔性是組織適應性的根本途徑。而且隨著經(jīng)濟知識化、信息化以及組織結(jié)構(gòu)扁平化．員工在企業(yè)里工作的狀態(tài)與傳統(tǒng)意義上的。崗位職責”的要求具有很大的不同．這也對員工的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。在新形勢下。工作小組或團隊成員成為組織結(jié)構(gòu)的基本單位，“無邊界工作”、。無邊界組織”相繼出現(xiàn)，傳統(tǒng)的以關(guān)注崗位技能為主的招聘已經(jīng)不能適應環(huán)境的要求，團隊成員之間進行明確的分工變得不現(xiàn)實。在同一個工作小組或團隊中，為達到實現(xiàn)團隊目標．大家共同努力協(xié)作．彼此很難有清晰的職責劃分。因此．招聘既要關(guān)注崗位的基本技能、知識、經(jīng)驗，更要關(guān)注價值觀、個性特征、動機以及學習能力等方面，確保個體保持積極性并致力于真正運用其潛力。

3．從關(guān)注短期目標轉(zhuǎn)向長期目標。傳統(tǒng)招聘出發(fā)點是出現(xiàn)了職位空缺．企業(yè)人力資源招聘工作往往是被動地進行．因此決定了傳統(tǒng)的招聘是一種被動的工作方式，沒有發(fā)揮招聘對戰(zhàn)略目標的作用。不僅造成人才流動，還對企業(yè)帶來威脅。豐田汽車公司的招聘體系真正體現(xiàn)了招聘工作為組織的戰(zhàn)略目標服務．使招聘活動與公司價值觀以及公司獨特生產(chǎn)方式融為一體．并成為公司取得卓越勞動生產(chǎn)率的重要保障。因此．戰(zhàn)略性招聘要求采用長期的視角。通過適時地進行組織發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源供給的情況分析．結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及整體的人力資源狀況．預期組織對人力資源需求的趨勢，有針對性地做好招聘工作。總之。豐田公司的招聘機制說明，招聘不僅僅是填補職位空缺．它對企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得具有重要的影響。重視招聘工作的戰(zhàn)略地位并使招聘實踐與公司價值觀以及公司獨特生產(chǎn)方式融為一體．是獲取人力資源和卓越勞動生產(chǎn)率的重要保障。