第一篇：福臨汽車公司案例

討論案例：福臨汽車配件股份有限公司

福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事長兼總經理喬國棟于十年前創辦的，專門生產活塞、活塞環、汽門之類的產品，為華南的汽車制造與修理服務。

喬國棟今年30歲，他本來在一家國有大型汽車制造廠的銷售部門工作，80年代初他毅然辭職南下，在一家中外合資汽車制造公司，仍搞銷售工作。干了近10年后，覺得自己干銷售得心應手，又已建立了一個不小的用戶網絡，并攢了一筆錢，覺得與其給洋老板打工，不如自己干。于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起，辭去現職，辦起了一家一共才10人的福臨汽車修配站。老傅懂技術，有手藝，喬國棟自己管公關，干供銷，生意紅火，很快發展起來了。三年多后，又拉了一位會計出身的女強人關迪瓊入伙辦起來這家福臨汽車配件股份有限公司，喬國棟、傅立朝、關迪瓊各占股本的40%、30%、30%。喬國棟是董事長兼總經理。但他干營銷是他的拿手，所以堅持自己又兼營銷副總，關迪瓊任財務副總，傅立朝是生產副總，他手下還有位生產廠長，叫劉志仁，是老傅自己招來的。事實上，創業之初，廠區布局、車間設備、工藝、質量標準，直至四位車間主任人選，全由老傅包攬，連第一批生產工人中不少人也是他招考近來的。喬國棟并未全力關注公司發展的全局和戰略，至少四分之一的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關上。好在 1

當時公司規模不大，市場也有力，這樣下來，效益相當不錯。從一開始，公司規模擴大到340人，業務也復雜起來。喬國棟發現當初那幾年全公司一團和氣的氣氛消退了，員工士氣在不斷下降，班子開會一研究，一致決定，該專門設一個管人事的職能辦公室了。但這辦公室設在哪一級，班子意見先是不一致的。爭辯再三，才決定設在生產廠長之下，辦公地點在生產辦公室進門左邊一間小房間內。該辦公室有主任一名，并配備一名秘書。

公司財務科有位成本會計師，叫郭文。他六年前從北方一所大學工商管理專業畢業，經過他的父親、喬的一位親戚推薦，來公司財務科工作。那時公司還小，工作分工不細，他聰明能干，科長讓他管成本，不久就熟練了。他的工作使他和生產與營銷兩方面的人打交道，人緣甚佳。喬和老傅都覺得這個小伙子工作自覺，受到大家的喜愛。但他常說，我并不喜歡干財會，我其實喜歡搞人事工作，跟人打交道。那天在食堂，他正巧同總經理秘書小周同桌吃飯，從小周處得知公司要設“人事辦”的消息。于是他馬上聞風而動，馬上遞交書面申請，要求當這“人事辦”的主任，又分頭向三巨頭口頭匯報，軟磨硬泡，終于如愿以償，當上了主任。上任前，老關照他：“你這人事辦公室干得好壞，對全廠工作很重要。”

郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各個車間主任

發出書面通知：“為適應公司的擴展，公司領導決定對全廠員工的人事管理實行集權。為此成立本辦公室。今后一切車間人事方面的決定未經本主任批準，一概不得擅自執行?！?通知發下后，各個車間主任對此政策的變化的不滿便接踵而來，都說：“這小伙子太狂了，一朝權在手，便把令來行，手太長了“。廠長開始聽到主任們的抱怨，說；“工人們已經跟剛進廠不同，難管多了”。廠長有一回見到一位車間主任，問為何生產下降了，主任答道：“我手腳都被捆住了，好怎么管得了工人。如今獎勵、懲罰、招聘、辭退，我都沒權了，怎么讓他們出活？”

有一天，有位工人闖進人事辦公室，氣沖沖地說，她被車間主任無緣無故地辭退了。郭主任說：“別急，讓我先搞清楚情況?！本徒o那車間主任掛了電話“：喂！三車間主任嗎？我是郭文。你們車間林芬是怎么回事？”“我炒了她魷魚?！薄霸蚰?？”“很簡單，我不喜歡她?！薄澳阒溃瑳]有人事辦批準，你是不能隨便辭退工人的?！薄笆锹铮靠墒俏乙呀涋o退她了?！薄袄蠌?，你不能這么做，你總得有站得住的理由?！薄拔也幌矚g她就夠了。”電話到此掛斷了。

郭主任把這事向劉廠長做了匯報，是劉廠長做了不少工作，并堅持讓小林復職，這事才平息下來。但主任們關于招來的工人質量差，自己沒有人事權，管不了的抱怨有增無減。主任們主張人事辦管的事越少越好，這事終于鬧到老傅那里

去了，但老喬出差走訪用戶去了。劉廠長對老傅說，看來，現在這個廠規模不大，用不著設一個專門的人事職能部門。他建議還是用行之有效的老辦法，讓各個車間主任自己管自己本單位事情。郭主任還是做原來的成本會計為好。

老傅左思右想，覺得恐怕只好按劉廠長的意見辦了，但他說還是等幾天老喬回來后，請示了再定。

思考題：

1、小郭改行去干人事，是否正確？為什么說正確？為什么說不正確？

2、你若是老喬，回來后會怎樣決定？為什么？

3、該公司實行的是傳統的人事管理還是現代人力資源管理？你從這個案例中得到些什么啟示？

1、公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文對人事的理解也是非常傳統的，他把人事辦公室搞成一個權力中心了，而不知道人事是一個職能部門，支持業務發展，服務業務發展﹔郭翰文改行從他所學的專業知識來看，一個會計師是無法勝任人事管理的，因為他對人力資源管理方面的知識不是太多的了解。各種事項都是憑感覺來做，這樣會誤了公司，也會誤了他自己，事實也證明了這一點，他不適合該行。可是從個人的興趣愛好來說，他應該從事人力資源管理，這樣可以發揮他的長處，當是不能一來就掌控權力，應該

從最最基層干起，不斷學習這方面的知識而得于發展﹐或者將其安排作為副手﹐待經過一段時間的錘煉后再作評估﹑提升或委任。

2、若是喬總﹐聽取報告后﹕

A.請三位董事長召開員工大會，說明設立人事部門的重要性，然后組織各位車間主任到中型或大型企業參觀人事單位的運行及處理。讓車間主任懂得人事部門設立的效果！

B.完善相關公司制度。把人事職能提升到廠長的級別，但不會把人事權全部交給人事處去做。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。人事處要配合各級領導對公司里的員工進行績效考核、培訓、提拔、組織學習與激勵。從而，提高公司的效益。讓全廠員工對人事處的認同，并在公司內部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。到那時，在慢慢的把人事權交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權收回。最終達到集權的目的，適應公司的戰略發展。

3、傳統人事管理。從這一案例可以看出A.傳統人事管理

對于企業成長的傷害，企業做大做強必須要有現代人力資源管理為基礎。B.人事權下放車間主任本身并沒

有錯，事實上車間主任作為員工直接領導，對員工的走留應該用有絕對話語權，只是公司應該從制度上面對這種權力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個人喜好C.公司規章制度應不斷完善，職責劃分要清楚，且領導的管理理念需要培養，提高領導層次的整體素質

第二篇：福臨鄉衛生院2010工作總結

2010中醫工作總結2010中醫工作在上級主管部門領導下在鄉院領導的具體指導下通過全部職工及村衛生站的共同努力下現已取得階段性成績一年來主要做了以下工作

1繼續抓好農村中醫的工作管理工作不斷完善中醫藥工作制度和工作環境為振興福臨中醫工作建設，院領導和主管中醫科的人員為中醫的發展獻計獻策加強了對中醫藥人員培訓，中醫工作指導工作小組，督導組，多次巡回各村指導村醫生學習中醫的適宜技術度，督導他們把村衛生室中藥房建設好不斷完善中醫藥的管理模式，從而更好地為人民服務

2鄉院各科室及村醫配合形成合力。一年來，鄉院各科室及村衛生站在鄉院統一規劃下按照上級主管部門下達的各行目標任務，盡心盡力，他們既分工又相互配合，全院上下緊鑼密鼓地為中醫工作先進建設作出努力，特別是戰斗在一線的醫務工作者，按照上級要求全面完成了自己所應承擔的轄內中醫工作各行任務，制訂了鄉村培訓指導計劃及 培訓資料，進修登記表，為全鄉中醫工作付出艱辛努力。

3.加強中醫藥人員培訓。我鄉衛生院的中醫藥人員培訓做到；有計劃.有目標鄉村兩級中醫藥人員通過各種形式的培訓學習，逐步提交了我鄉醫務人

2010中醫工作在上級主管部門領導下在鄉院領導的具體指導下通過全部職工及村衛生站的共同努力下現已取得階段性成績一年來主要做了以下工作

1繼續抓好農村中醫的工作管理工作不斷完善中醫藥工作制度和工作環境為振興福臨中醫工作建設，院領導和主管中醫科的人員為中醫的發展獻計獻策加強了對中醫藥人員培訓，中醫工作指導工作小組，督導組，多次巡回各村指導村醫生學習中醫的適宜技術度，督導他們把村衛生室中藥房建設好不斷完善中醫藥的管理模式，從而更好地為人民服務

2鄉院各科室及村醫配合形成合力。一年來，鄉院各科室及村衛生站在鄉院統一規劃下按照上級主管部門下達的各行目標任務，盡心盡力，他們既分工又相互配合，全院上下緊鑼密鼓地為中醫工作先進建設作出努力，特別是戰斗在一線的醫務工作者，按照上級要求全面完成了自己所應承擔的轄內中醫工作各行任務，制訂了鄉村培訓指導計劃及 培訓資料，進修登記表，為全鄉中醫工作付出艱辛努力。

3.加強中醫藥人員培訓。我鄉衛生院的中醫藥人員培訓做到；有計劃.有目標鄉村兩級中醫藥人員通過各種形式的培訓學習，逐步提交了我鄉醫務人員的中醫藥專業技術水平，并制訂了對鄉村醫生的系統化培訓方案，使我鄉鄉村醫生能夠得到系統化，長期性的培訓。2010在培訓人員的基礎上完成了突出中醫藥特色適宜技術應用，并用于對臨床中醫.醫護 工作的指導。促進了我鄉中醫中藥雙發展，為建設中醫工作先進縣打下了堅實基礎。

福臨鄉衛生院中醫科

2010年12月

第三篇：案例二：通用汽車公司網絡營銷案例分析

通用汽車公司網絡營銷案例分析

通用汽車公司(GM)成立于1908年，自從威廉·杜蘭特創建通用汽車公司以來，先后聯合或兼并了別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、虎蒂克、克爾維特、陣馬等，并擁有鈴木3％的股份，使原來的小公司成為它的分部。從1908年以來，通用汽車公司一直是全世界最大的汽車公司，由汽車業傳奇人物、通用汽車舟司副巷裁鮑勃·盧采(Bobl_Lltz)主筆，話題集中在汽車設計、新產品、企業戰略等方面通用汽車公司設立了自己的第一個博客GM Enginc blog，自第七章博客營銷分析的是紀念sinailblock發動機誕生50周年。通過這個博客．通用汽車公司積累了一些經驗．2009年后，又開設了Fast_ane博客。鮑勃·盧策是個很有創意的人．愿意了解新事物，當他獲悉GM SmallbIock Engine博客取得的成功和自己所要做的工作后．便立刻決定參與FastI blog。FastIⅢ博客的日瀏覽量近900萬人．對每個話題的評論都有60～l00條。但是FastI_此博客之所以受歡迎，主要的原因是鮑勃·盧最那些誠實而深

八、直接涉及社會公眾對通用汽車正自面評論的文章，雖然有人懷疑是否每篇文章都出自鮑勃·盧策之手．但是客戶、行業分析人士、傳統媒體還是給予FastI。Ⅲ博客很高的評價，因為通用汽車公司是唯一一享愿意讓客尸公開反饋意見的汽車公司，通用汽車公司因此獲得了極高的聲譽。

一、通用氣車的博客營銷策略

2009年初，通用汽車公司因為一篇報道撤銷了在《洛杉磯時報》的廣告投入。這件事引起了不小的反應。出現了很多自面評論。通用汽車舟司通過FastI。挑博客直接與大眾溝通，表達自己的看法和意見，很有效、很漂亮地處理了這次危機。

在這一事件中．通用?氣車北美公共關系副巷裁Gary Gratcs通過博客對大眾說：通用汽車不反對公正的批評，認同記者在社會中所起的作用．通用汽車非常認真地對待這些批評．并且從這些批評中學到了很多東西。

通用汽車是率先建立博客的公司之一。通過博客，通用汽車的管理者可以用他們自己的語言表達觀點，不經過任何人的過濾．并且直接聽取對通用汽車有熱情的和對其所做的事情有興趣的人的反饋。鮑勃·盧策在博客中反復強調：?通用汽車歡迎批評，在我們的博客中也有很多批評意見。”

通用汽車的案例很好地體現了博客公關的成果。，博客或許在企業最需要的時候．是一個最好的直接與企業受眾溝通的渠道。

通用汽車的FaslI_ne博客的主要功能北京網絡營銷公司認為可以概括為。1.建立一個面向通用汽車所有受眾的直接溝通渠道

通用汽車新媒體舟關總監邁克爾·威利(』VlichaelWlley)把FastI。博客的目標設定為創造一個超越所有傳統形式．面向通用汽車所有受眾的直接溝通渠，傳統的公關形式是發布新聞稿，與媒體，自通。而媒體要預先編輯企業所要表達的信息，然后才有可能發布。所以說，傳統媒體并不是讀者反饋的直接渠道。通用汽車希望創造一種直接的形式，通過這種形式使與通用汽車有關的社會各界人士都有機會直接與通用汽車對話。借助于這些來自客P、員工、投資人等的反饋，通用汽車能夠為客P提供更好的產品。，利用博客這一形式，通用汽車收到了不少有價值的反饋。

FastI。洲博客創立柳期，由于各種原目，通用汽車法務鄙曾經有些擔心。但是在以副總裁為首的高層的直接參與和支持下，法務部對公關部所采取的形式也產生了信心。如果話題需要．通用汽車將會引入更多的高層管理人自參與。

2．通過讀者評論，反饋客戶意見

關于讀者對博客話題的評論，不管是正面還是自面．通用汽車都虛心接受和應對。邁克爾·威利表示：?我被博客評論中所蘊涵的思想廈其水準所震撼。我們不知道反應會是什么，對于許多話題，你會感到人們已經等待了太久．期待一個發泄他們感受的出口，所以即使是自面評論也不是簡單的批評，讀者期望通用汽車能夠做得更好，生產更好的產品。我們很感澈這些評論?！?/p>

另外，FastI博客也會將那些萬式和內容都不合適的評論予以刪除，如涉及個人攻擊 3.采用新技術，開展多種形式的博客展示方式

隙了文字博客方式乏外．通用汽車還積極嘗試播客的形式．這是一種讀者通過訂閭獲得視頻和晉頻內容的傳播方式。車展現場、試車、新車上市、總裁演說、性能演示等．都是目前通用汽車通過播客傳播的內容。，這種萬式尤其方便-Pod、MP3、手機等移動終端用F。，同時通用汽車還提供Rss應用服務，除了將Rss應用于博客之外，還壓用在通用汽車的社會責任網上．許多話題都同時帶有Rss網絡輸出和郵件丌閏選擇。

通過博客提供企業聲譽管理和產品測試的渠道用汽車的FastI。佻是一個以博客形式提升企業聲譽和進行產品測試的艮好渠道。

正如鮑勃·盧裳所說：“最和的嘗試已經變成了通用汽車最王要的溝通手段。博客給了我個人一個與你們 通用汽車的套眾走近的機會。我經常發現你們的評論不僅深八而且具有挑戰性。，但是你們對通用汽車的熱情和希望通用汽車能夠更多地為消費者提供更優秀的產品的良好心愿．

第四篇：豐田汽車公司案例討論

案例資料一：深陷召回泥潭的豐田汽車

制造業一直是日本民族的驕傲，精益求精、以質量為生命一直是日本制造的核心精神，而豐田正是日本制造的代表。自1936年豐田正式成立汽車工業公司，至1972年該公司累計生產汽車1000萬輛。上世紀70年代是豐田汽車發展的黃金期，從1972年到1976年僅四年時間，豐田就生產了1000萬輛汽車，到20世紀90年代初，豐田汽車年產量近500萬輛，擊敗福特名列世界第二。此后，經過近20年的努力，豐田在2008年取代通用汽車而成為世界第一。

2009年豐田一共在世界各地銷售781.3萬輛汽車，同比減少12.9%，這相比2008年豐田892萬輛的成績，已經少了100多萬輛。但豐田依然得益于金融危機的爆發，成功地將美國通用趕下了圣壇，成為了世界汽車業的霸主，不過似乎應了那句“盛極必衰”的中國古語，豐田開始接連不斷地發生問題。

八方起火，深陷召回泥潭

早在2009年11月，豐田汽車公司因腳墊滑動卡住油門踏板缺陷召回426萬輛汽車。2010年1月21日，豐田汽車宣布，因油門踏板存在質量問題，豐田汽車在美國召回包括凱美瑞、卡羅拉等主力車型在內的8款共計230萬輛汽車。28日，豐田又在北美新召回109萬輛油門踏板和腳墊存在問題的車輛，共涉及五款車型。同在28日，天津一汽豐田向國家質檢總局提交召回報告，宣布召回75,552輛國產RAV4，幾乎包含全部一汽豐田國產RAV4車型。1月29日，豐田汽車公司宣布在歐洲召回180萬輛油門踏板存在隱患的車輛。

據統計，豐田從美國和加拿大已經大約召回555萬輛腳墊存在隱患的汽車。這些汽車腳墊可能卡住油門踏板致使汽車突然加速，引發危險。

到2月1日，此次大規模全球召回汽車總數已超過800萬輛，超過豐田去年781萬輛的全球總銷量。豐田公司發言人稱公司正在做繼續的調查看召回車型是否涉及拉丁美洲、中東和非洲市場。

2月5日，召回更擴大到日本國內。作為豐田公司新型環保汽車的主打產品、目前在日本最暢銷的混合動力車普銳斯4日被曝剎車系統出現問題。據日本媒體5日報道，豐田已經決定在日美兩大市場召回該車，總量預計為27萬輛。

據悉，被投訴存在質量隱患的是2009年5月份開始發售的新版普銳斯。該車在特定條件下，制動系統會出現剎車困難的情況。新版普銳斯全部產自日本國內。截至目前，日本國土交通省共接到14宗投訴，豐田的銷售商則收到77宗投訴。

豐田方面稱，公司已經從2010年1月份起開始采取相應措施，在生產中更改了控制防抱死制動系統（ABS）的電腦程序。而接到投訴的銷售商也對問題車進行了維修。

日本媒體認為，在豐田汽車因油門腳踏被大規模召回之際，其環保戰略主打車普銳斯再曝質量問題，這將對豐田品牌形象及今后的戰略發展產生重大影響。

賠錢丟臉，豐田遭受重創

據海外媒體報道，來自CSM Worldwide咨詢公司的零配件專家估計每輛被召回的汽車的維修費用大約為25美元至30美元，不包括人工成本。如果按照召回800萬輛車計算，豐田此次在維修方面的損失就高達2億美元至2.4億美元。然而，專業人士認為與維修費用相比，車型停售帶給豐田汽車帶來的損失更大。1月26日，豐田公司宣布暫時在美國市場停售“召回榜”上的8款車型。其中凱美瑞、卡羅拉和RAV4在美國均屬于熱銷車型。據《華爾街日報》報道，這8款車的每日銷量約為3500輛。這次停售將會給豐田汽車每日帶來8,930萬美元的損失。業內人士估計2010款卡羅拉的停售將令公司的銷售額每日減少1,700萬美元凱美瑞的損失為每日2,750萬美元。而豐田汽車公司2009年在北美地區的銷量為220萬輛，營業收入約為640億美元。

由于8款車停售，豐田汽車臨時關閉部分生產線，5家組裝廠將從2010年2月1日起停產。這5家工廠分別是豐田設在美國肯塔基、德克薩斯、印第安納州的工廠和加拿大的一家工廠。

“召回門”無疑會給豐田汽車帶來巨大的經濟損失，但是“這也僅僅是一半，”來自美國底特律的生產咨詢公司Oliver Wyman的分析師Ron Harbour在接受《華爾街日報》采訪時說道。Harbour 說“另一半損失就是重塑消費者對豐田汽車品牌信心的花費?！贝舜握倩匦袆訐p害了豐田“安全、可靠”的形象，給豐田汽車帶來的長期的信用和品牌聲譽的影響是最大的損失。

在東京股市，豐田股價2月3日重挫5.69%，盤中跌至3400日元，為其近3個月的股價最低點。該公司美國股價1月底至2月處連跌5日，一周內累計下跌15%，市值蒸發250億美元。同時，評級機構也將它置于負面觀察名單上。

并不簡單，或涉多個隱患

自汽車誕生以來，油門踏板的工作原理一直都十分簡單。盡管豐田此次宣稱因油門踏板的問題而召回車輛，但實際原因并沒有那么簡單。

專家表示，目前豐田的銷售和生產工作都遭遇了“急剎車”。單一的故障不會造成如此大規模的影響，復雜的車輛內部問題才可能是令豐田陷入危機的主因。1月底，豐田及油門踏板提供商CTS公司分別發布了兩份聲明，但兩家公司對問題的解釋卻完全不同。豐田對美國政府表示，油門踏板總成存在著摩擦問題，導致“駕駛員在踩踏板時會更加費力，并且踏板無法及時恢復到怠速狀態，在最糟糕的情況下，踏板在被踩下后根本無法恢復，固定在某一位置”。CTS公司則表示只有極少數的車輛的油門踏板出現問題，并且“在任何情況下踏板都不會出現被踩下后無法恢復到怠速狀態的情況”。它們完全按照豐田汽車公司的規格說明來生產豐田需要的零部件，并沒有察覺到這些零部件出現了問題，造成了意外事故。如果車輛僅僅是有一個簡單的安全隱患，豐田完全可以順利地將故障排除。但是，如今豐田卻陷入了一團糟的困境。汽車安全專家指出，被召回車輛的安全隱患可能與多個部件有關，包括電子傳感器、傳感器系統的設計與位置、防范車輛出現故障的安全機制等。專家還表示，媒體對車輛安全問題的報道提高了人們的認識，令消費者更加關注車輛的安全隱患。對于零部件供應商CTS公司來說，與豐田的業務占全年銷售額的3%。CTS還為本田、日產與三菱提供零配件。但是零部件供應商往往要根據每個汽車制造商的規格來打造配件，不同汽車的配件在安裝和操作方面都有所不同。大規模召回事件發生以后，豐田公司并未終止與CTS公司的合作關系。CTS公司目前已經開發一種符合豐田公司更為嚴格的規格要求的新踏板。豐田汽車公司1月29日也發表聲明，正與CTS公司一起開發新踏板，新油門踏板經過測試后，已投入全面生產。天量召回，誰是幕后黑手

2009年6月，豐田汽車公司新總裁豐田章男走馬上任后坦言心事：豐田過去10年致力于成為世界最大汽車制造商的戰略有誤，表現之一是擴張過度。

2005年2月，在豐田公司工作了42年之久，62歲的渡邊捷昭被任命為豐田汽車新總裁。這位總裁最大的強項就是削減采購成本，“擰干毛巾上的最后一滴水”是其至理名言。事實上，渡邊也是這么干的。在其上任之后，渡邊捷昭大力推行其主導的豐田CCC21計劃（即面向21世紀的成本競爭計劃）。該計劃在此前的十年里，累計從零部件采購上節約下100億美元的成本。新的CCC21計劃將“價值創新”（VI）囊括其中，這種新思路要求工程師和供應商回到汽車開發的基本層面去尋求節約成本的新思路——擰干毛巾上的最后一滴水。

當思路出現問題的時候，通常計劃就會偏離原來的軌道。作為此次油門踏板的供應商，CTS與豐田一起參與了產品的設計、生產和測試，質量管理也是按照豐田的標準進行的。也就是說，產品若出現問題，那么豐田的質量標準就是召回事件的根源所在。

渡邊捷昭的思路在為豐田帶來滾滾效益的同時，也將豐田汽車推進了火坑。因為過度追求成本，豐田系的配置在與同級別車型中顯露出價格昂貴且配置偏低的情況。雖說大部分消費者對汽車一竅不通，但在汽車長期的使用生涯以及與同級別車型的駕駛感受中總是能夠感受出來的。因此在這幾年里，豐田全系無論是一汽豐田、廣汽豐田還是雷克薩斯，都面臨著汽車銷售滿意度年年下滑的局面。

也因為對成本的過度重視，從設計到采購，與成本相關的所有鏈條都開始為豐田汽車的不良口碑埋下了伏筆。從之前的漢蘭達事件、剎車門、漏油門等一系列的負面影響中，豐田系面臨著巨大的考驗。

此外，在全球金融風暴的打擊下，世界主要市場的汽車需求出現萎縮，豐田為了應付危機，也必須采取削減成本的措施以應付困難。

四面楚歌，豐田如何脫身

如今的豐田汽車正在遭遇一場不亞于全球性經濟危機的挑戰。這家以標準化、高品質產品在全球攻城掠地的汽車巨頭自去年以來不斷遭受著產品質量問題的困擾，口碑每況愈下。豐田汽車為大規模召回、停售停產忙得焦頭爛額，競爭對手也來火上澆油。通用和福特汽車已開始挖豐田“墻角”。通用汽車公司日前已推出無息貸款等優惠措施，向豐田車主伸出“橄欖枝”。客戶購買絕大多數通用車型可享受60個月無息貸款；豐田車主可得到通用提供的1000美元購車首付資金，如果客戶提前還款，還將得到最高1000美元的通用“注資”。無獨有偶，福特汽車也將為購買福特車型的豐田車主提供1000美元購車資金，對豐田汽車無疑是雪上加霜。

據美國汽車研究網站Edmunds.com估計，豐田1月份在美國市場占有率將下降14.7%，是自2006年3月份以來的最低水平。Edmunds.com預測豐田汽車1月份的銷量為10.3萬輛。與去年同期及去年12月份相比分別下降了11.9%和45%。而競爭對手福特的市場份額將會達到18%，1月銷量據估計為12.6萬輛，為2006年5月以來的最好業績水平。

2008年豐田汽車超越占據冠軍寶座77年的美國通用汽車，摘取“全球銷量第一”桂冠，并于2009年蟬聯冠軍。但是去年的全球銷量卻比2008年減少約13%。在截至2009年3月的財年首次出現虧損，豐田隨后裁減了數千名員工。2009年6月，豐田先是宣布退出F1汽車大賽，后又退出與通用的一家合資企業。

惠譽國際信用評級有限公司1月28日把豐田信用評級“A+”列入負面觀察，意味今后可能調低。標準普爾評級公司28日也釋放下調豐田評級信號。據悉，豐田信用評級一旦遭下調,公司將面臨借貸利率增加風險。高盛公司分析人士則比較樂觀，認為短期不會對豐田帶來巨大影響，因為豐田汽車非常擅長利用召回作為契機拉近與消費者的距離，提高消費者的滿意度。所以，他們對豐田的評級保持不變。

伴隨著召回事件的升級，各方對豐田的批評也越來越多。

日本首相鳩山由紀夫4日晚在首相官邸聽取了經濟產業大臣直島正行關于豐田事件的情況匯報，并指示“（豐田）應迅速采取對策，以恢復用戶信賴”。

英國《泰晤士報》2月2日報道，豐田英國分公司至少一年前就在英國獲知一些車型油門踏板會卡住，但當時認為“這不構成問題”。

美國運輸部長拉胡德2號表示，“自從發現安全隱患，我們就一直在敦促豐田采取措施保護消費者。雖然豐田現在采取了負責任的措施，但遺憾的是它費了很大的勁才走到這一步。”拉胡德說，運輸部官員去年12月就飛赴日本，提醒豐田管理人員注意公司所負的法律責任，后來又于1月在運輸部開會，堅持讓豐田解決油門踏板問題。拉胡德說：“我們和豐田還沒有完，我們將繼續檢查可能存在的瑕疵，并監督召回的實施情況。”

“高層管理者應向美國公眾更早公布（踏板隱患），”日本藍澤證券株式會社分析師吉修俊朗（音譯）說，“（美國人）對日本產品質量、對豐田的信任已動搖?！?/p>

按美聯社和路透社說法，豐田章男很大程度上忽視媒體關于豐田就召回事件作出回應的要求，他直至1月29日才從瑞士達沃斯發出視頻，首次就召回事件向消費者致歉。豐田主抓質量的執行副總裁佐佐木真一2月2日在日本名古屋就所謂豐田沒有向消費者及時解釋辯解道，豐田當時集中精力求解踏板隱患處理方法。美聯社報道，這是豐田總部高級管理人員首次就召回事件正式發表公開評論。

案例資料二：失控

隨著在全球范圍內召回大約800萬輛汽車以及美國政府管理部門宣稱該品牌的汽車由于機械故障而導致51起死亡事件，豐田汽車公司正面臨著一次前所未有的重大危機。是什么原因使得該公司成為世界上規模最大是汽車制造商（它在2008年超過通用汽車公司）？又是什么原因導致它如今陷入如此困境？

豐田汽車公司非凡造車能力的核心是豐田生產系統（TPS），該系統長期以來被人們宣揚和推崇為企業效率和質量的典范。四項管理原則（及4P模型）是豐田生產系統的精髓和員工的指南：解決問題的能力；人員和事業伙伴；流程；哲學理念。這四項原則背后的信念是“優秀的思維意味著優秀的產品”。長期擔任豐田公司高管的大野耐一，被廣泛地贊譽為豐田生產系統背后的創新天才。20世紀50年代，大野耐一以及豐田公司其他一些高管組成的核心團隊，提出了關于造車效率的一些原則，他們成為現在眾所周知的精益制造和即時庫存管理?！按笠澳鸵坏睦砟畈粌H改變了汽車行業，還改變了20世紀后半期的制造業。”所有這些概念的精髓是對細節的關注以及一種“高貴的節儉”。曾經，豐田公司對產品質量的承諾無比牢固，并深深扎根于該公司的企業文化中，然而這些年來，隨著豐田公司采取極富攻擊性的行動和措施來提高市場份額和獲得生產利潤，其對質量的承諾逐漸消失，這使得公司殺手锏的威力也逐漸消失。

1995——2009年，豐田公司實施了“汽車行業歷史上最有侵略性的海外擴張”，同時還對成本削減給予空前的關注。四項重大的成本削減和市場擴張措施嚴重影響了該公司的流程和員工。其中一項舉措是本地化制造。始于20世紀90年代末，豐田公司在亞洲、北美和歐洲建立了許多生產中心。這種方法意味著更多地依賴于當地的供應商和設計團隊來市場符合當地需求的汽車。另一項舉措稱為“21世紀成本競爭構架”（CCC21）。它是一項大規模的成本削減計劃。通過重新設計零部件和與供應商合作（這個過程還在持續），100多余美元的節余得以實現。價值創新（Value Innovation）舉措是CCC21的更高版本。根據該計劃，通過使整個開發流程成本更低，以及進一步削減零部件成本和生產成本，公司將會實現更多的節余。最后，“全球15”（Global 15）是一項重大的全球計劃，希望在2010年實現全球轎車市場15%的份額。到2010年中期，豐田公司在全球轎車市場占有11.7%的份額。然而，“高速的全球增長和野心勃勃的成本削減的結合卻導致產品質量大滑坡，從而嚴重敗壞了這個曾經耀眼的品牌”。豐田公司總裁豐田章男為該公司的行為道歉，并且說，“我們追求的發展速度超出了我們的能力范圍，對員工的培養和對組織的規劃都跟不上這個速度。對于由此導致的產品安全問題，我感到非常后悔，而且我對豐田汽車駕駛者遭遇的任何事故感到深深的抱歉?！?/p>

豐田公司如何補救這些問題？除了大規模的產品召回之外，公司總裁豐田章男說公司正在建立一個能夠更快速地對投訴作出應對的體系。實際上，該公司已經承諾向地區經理授予更多權限，使他們在根據當地消費者的投訴宣布產品召回時發揮更大的作用，雖然豐田章男宣布關于產品召回的最終決策將繼續由日本總部作出。該公司也正在舉行每年兩次的全球質量會議以及更頻繁的地區質量會議。此外，該公司重新承諾在質量控制方面更好地培訓員工。

【討論題】

1、全面評估2010年初的“召回門”給豐田汽車公司帶來的影響。造成豐田本次“召回門”的原因有哪些？其中，最根本的原因是什么？

2、請描述豐田公司自上世紀50年代以來的企業文化。你為什么認為這種類型的文化對一家汽車制造商可能是舉足輕重的？

3、一種歷史悠久的、曾經對產品質量作出如此承諾的文化，卻失去了影響員工行為和行動的能力，對此你有何看法？從本案例中能夠學到關于組織文化的什么教訓？

4、你是否認為豐田章男為該公司的決策道歉很重要？為什么？（從該公司的利益相關者的角度來思考）。除了道歉，你認為豐田公司還應怎樣做，才能消除不良影響，重塑消費者信心？

第五篇：案例7：A 通用汽車公司與豐田汽車公司

案例7：通用汽車公司與豐田汽車公司

通用汽車公司的危機與變革

當1921年皮埃爾·杜邦（Pierre du Pont）任命阿爾弗雷德·斯?。ˋlfred Sloan）為通用汽車公司總裁時，該公司正處于危機中。20世紀20年代第一個年頭的經濟衰退使汽車需求量大為下降；盡管公司已擁有巨大的汽車庫存，但工廠管理者們仍繼續恣意地生產。針對需求量的下降，福特汽車公司將其T式車降價25%——這一降價幅度是通用汽車公司不能承受的，因其成本較高。通用公司為維持其價格水平，其銷售量從1920年夏季至秋季下降了75%，到1921年，福特汽車公司的T型車已占有美國汽車市場的55%的份額，而雪佛萊只占4%，通用汽車所有品種相加起來也只占11%。福特公司因大批生產單一品種而占有巨大的成本優勢；該公司堅持利用這一優勢，正擴大其生產能力以期進一步鞏固其在汽車市場上的主導地位。

即使除了衰退所引起的困難之外，通用汽車公司也還面臨著一個根本性的長期問題。它生產不出一種比起T式車價格較廉價而性能更優越的汽車；其資源和能力在浪費，因其各部門像卡迪拉克、別克、奧克蘭、歐茨和雪佛萊主要是在自相殘殺。它首先需要的是一種新的更統一的營銷策略，集中精力對付福特。斯隆的計劃如下：通用公司，將為不同的細分市場設計不同的汽車。卡迪拉克廠將為最高層收入的買主生產豪華汽車，其他各廠依次為較低收入階層服務，而雪佛萊將是售價甚至低于T式車的車型。T式將仍然為某些買主所青睞，但斯隆恩相信，大部分消費者將選擇要么比福特產品更豪華，要么價格更低廉的汽車來買。產品多樣化與設計協作

但是，這里有一個重大問題：實施這一計劃不僅要產品多樣化，而且需要設計的緊密協作，這要比以前所嘗試過的任何事情都難。它需要一系列新車設計，需要新的代理商，需要有關每一新的細分市場中客戶的市場信息，需要生產每一車型的單獨工廠，還需要為每一工廠提供不同的材料。同時，該組織的許多部門需要以各種不同的方式加以協作。它們要占領不同的細分市場，而不自相競爭。它們要在如何改良產品降低生產成本的方面交換意見，在研究與開發方面加以協作，與生產主配件如軸承、散熱器、火花塞的供應部門進行合作，并使設計足夠標準化以使配件生產達到規模經濟。與福特的單一產品策略相比較，斯隆恩的市場細分策略需做的決定要多得多，需不斷收集和評價的信息要多得多。福特汽車公司所利用的組織形式將不會是新通用公司的樣板。

通用汽車公司以前的組織形式也不可能成為樣板，因其以往的形式不過是汽車公司與供應廠的組合，沒有任何中央調控。汽車制造部門沒有使其部件的設計統一起來，從而增加了各自的成本。會計部門負責各生產部門之間的成本分配，卻無法準確地知道哪個單位所做的哪一決定使成本提高，從而也不能指導部門主管厲行節約。例如，在經濟衰退時期，即使面對著巨大的庫存積壓，某部門仍繼續生產，因為會計系統沒有給其分攤庫存成本。通用公司的多部門結構

斯隆研究了通用的組織結構，認為需要做一次巨大的變革。新的組織將是多部門的結構，總公司要擁有一批年富力強的專業人員。任何人不得干涉各部門做出各行業決策的基本自主權。每一部門均為其指定的細分市場制造并銷售汽車。每一部門有其自己的管理隊伍，有權作出自己的業務決策。與其他商業組織不同，通用公司總部并不插手日常事務，其主要職能是審查并估計每一部門的業績，計劃并協調整體戰略?？偛窟€將負責公司的科研、法律和金 1

融問題；它將對市場價格作出調查，以確保公司內部會計所利用的價格能很好地反映實際成本。這就使得公司內部各供應部門贏利的基礎上對它們加以估計。就好象每一部門是單獨的企業一樣。

亨利·福特（HenryFord），這一已習慣于明了其公司每一重要決定的人物，對通用公司的重組抱以懷疑，特別是對通用的最高管理層與公司的日常運轉能夠相距多遠更是十分懷疑。他評論到：

“ 就我來說，沒有比那種有時被稱之為“組織天賦”的腦筋更危險的了。它通常會導致產生一巨大圖表，就如一家族系譜圖，表明權力是如何分枝分叉的，就如樹一樣。樹上綴滿了好看的圓草莓，每一個草莓均帶有一個人或一個辦公室的名字?！畔奈挥趫D中左下角的人傳至總裁或董事長約需六個星期的時間。“

然而，斯隆的組織盡管對亨利·福特來說是那么臃腫，卻迅速使通用公司成了可怕的對手。自1927-1937年，福特公司虧損2億美元，而通用公司卻贏利20億美元以上。通用公司的市場份額至1940年增至45%，而一度占壓倒優勢的福特公司，其份額卻縮減至16%。多部門結構的產生不僅使得通用公司能以新的策略成功地進行競爭，而且也為公司生產線的不斷擴大提供了舞臺。在以后的歲月里，通用公司又在企業家產品組合中，增加了從大卡車到廚房用品等多種產品。在過去的組織形式中，這種擴展是不可能的。通用公司率先實行的這種多部門形式已成為公司的標準組織特征，使得許多公司得以生產出廣泛系列的產品。通用公司的新組織十分適應對它的需要，但是該公司幾乎是汽車公司中最后一個發現組織革新的優勢的。

豐田

在20世紀50年代早期，豐田還只是一家專門為日本市場服務的小汽車制造商，與巨大的美國對手相比，豐田資金匱乏，規模微小，不可能與其對手的低生產成本相匹敵。盡管當時豐田公司的勞動力成本比美國企業要低得多，但許多其他國家的勞動力成本甚至更低。然而，當時沒有任何一家公司能把這種低成本在那時還是高科技、資本密集型的汽車工業中作為一種巨大的競爭優勢加以成功利用。

“適時”生產

與歐洲、日本和美國東部的其他汽車公司一樣，豐田曾一度模仿其美國對手的先進的大規模生產技術。但是不久，在詠二登代駝（Eiji Toyoda）和泰井智大日野（Taiichi Ohno）的領導下，該公司開始開發一種能更好地適應其運作規模及性質的頗具特色的方式。豐田最出名的革新之一是其“看板”（kanban）或“適時”（just-in-time）生產體系的開發。該體系旨在消除生產過程中的所有庫存。在傳統的制造工業中，一臺機器加工的產品要作為緩沖存貨，直到生產流程中下一臺機器開始運轉。分散于各階段的庫存使得每一臺機器不至于因相鄰生產階段的延誤或毀壞而受影響。但是，庫存體系適應巨大的規模經濟，所以豐田如果依賴于這種體系，就不可能達到與其較大的對手相同的成本。

為取代庫存，豐田公司在生產流程各階段之間建立了一種聯系更緊密、合作更密切的體系，從而每一階段都能“適時”得知什么時候需將其產品交付給下一階段。沒有存貨來緩沖由于產品有缺陷機器損害所造成的影響，豐田公司的技術人員必須努力提高每一生產階段的可靠性。這一革新不僅減少了生產流程中的中斷次數，而且也減少了豐田汽車的缺陷，因為有了毛病，能立刻得以發現，而不至于堆積于生產流程中的庫存中。取消存貨還意味著，豐田公司要比美國企業更緊密地與它的供應商相聯系，與他們溝通每天的需要，并幫助其改善其自身體系的可靠性。與此同時，為迅速修復損壞的設備，豐田公司就必須對其設備操作人員加以培訓，以使他們能獨立進行維護和修復。與此相對照，在美國，機器維修是一獨立專

業，且分許多工種，機器損壞時，其操作者只能站立一旁等待維修人員來修復。

在阿爾弗雷德·斯隆的領導下，通用汽車公司充分利用其規模大的優勢，在其許多不同的車型中使用相同的部件。推動數種車型利用相同的底盤或引擎、或剎車等，通用公司就可以為這些部件開發專業化的生產設備，從而大幅度降低生產成本；與此相對照，豐田不具備這種規模經濟，故而著重提高其所使用的設備的靈活性，使同一設備能迅速進行重組以生產不同的車型。正因為它這樣的重視，所以豐田早在20世紀60年代就在工業機器人的應用方面領導世界潮流就不足為奇了。

因為通用汽車公司的專業設備不能很容易地適用于新車型的生產，故而該公司在20世紀50年代和60年代對其車型的重新設計每12年才進行一次，而豐田公司每6年就進行一次，每一新設計都有所改良。至20世紀70年代，豐田設計和制造的小汽車的技術能力已經為其在世界市場上贏得了相當的份額。隨著其銷量的增長，豐田公司建起了新的生產廠，比美國以前所建造的要大得多，使該公司得以利用生產流程中所保留的規模經濟的諸多優勢。與外界供應商的協作

豐田組織與其北美對手相區別的另一特征是豐田對外界供應商的巨大依賴。此次相反，通用公司是高度垂直統一的。通用公司諸多車型的巨大產量和相同部件的使用，使其能充分利用規模適中的配件生產廠的產出，而且充裕的資本使其能夠自己生產這些配件和部件。在其早期，豐田的部件生產達不到有效規模，也難以擁有自己的配件生產廠。因為與通用公司不同，豐田不僅要依賴外界供應商提供其基本的投入，如薄鋼板、螺絲及座套等，而且還需它們提供較復雜的部件和系統，如前燈、剎車系統和注油系統等。這樣，其供應商也就有可能通過給其他汽車制造商同時生產部件而達到較大的規模。“適時”生產體系使得豐田必須與其供應商密切協作。由于車型的頻繁更新，再加上供應商所提供的是需組裝的高級部件而不是簡單的標準化產品，故而這種協作就更為迫切。因此，與供應商進行簡單的市場安排就會出問題。他與通用公司不同，豐田不是為每一配件或部件尋找眾多的供應商從而引起他們的價格競爭，而是與為數不多的供應商建立起長期的關系。這種長期關系促進了雙方的聯系，使得供應商愿意擔當風險而大舉投資于技術和設備以滿足豐田的專業性需求。

討論題：

1、通用汽車公司為何能在競爭中勝過福特公司？

2、豐田汽車公司為何能后來居上？

3、同樣是生產汽車，為何豐田公司與通用公司的組織結構不一樣？

4、本案例對提高中國企業組織管理效率有何啟發？

5、結合案例，分析本單位的組織結構設計與變革發展中的問題。