第一篇：福臨汽車配件公司的人事管理

福臨汽車配件股份有限公司

福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲，是董事長兼總經理喬國棟于10年前創辦的，專門生產活塞、活塞環、氣門之類的產品，為華南的汽車制造與修理業服務。

喬國棟本來在北方一家國有大型汽車制造廠的銷售部門工作，20世紀80年代初他毅然辭職南下，在一家中外合資汽車制造公司仍搞銷售工作。干了近10年后，他覺得自己干銷售得心應手，又建立了一個不小的用戶網絡，并攢了一筆錢，覺得與其給洋老板打工，不如自己干。于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起辭去現職，辦起了一家一共才10個人的福臨汽車修配站。老傅懂技術，有手藝，喬自己管公關，干銷售，生意紅火，很快發展了起來。三年多后，又拉了一位會計出身的女強人關迪瓊入伙辦起了這家汽車配件股份有限公司，喬、傅、關各占總股本的40%、30%和30%。喬國棟是董事長兼總經理。干銷售是他的拿手本領，堅持自己兼任銷售副總，關迪瓊擔任財務副總，傅立朝是生產副總，他手下還有位生產廠長，叫劉志仁，是老傅自己找來的。事實上，創業之初，廠區布局、車間設備、工藝、質量標準，直至四位車間主任人選，全由老傅包攬，連第一批生產工人中不少也是他招考進來的。老喬并未全力關注公司發展的全局和戰略，至少1/4的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關上了。好在當時公司規模不大，市場也有利，這么干下來，效益相當不錯。

從一開始，公司的做法就是大膽放權，各車間主任和科室負責人都各自包下自己單位的人事職能，對自己手下人，從招聘、委派、考核、升遷、獎懲都有他們自己說了算，公司領導基本不過問。

七年發展，公司規模擴大到340來人，業務也復雜起來。喬總發現當初那幾年全公司“一個和睦大家庭”的氣氛消退了，近兩年員工士氣在不斷下降。班子開會研究，一致決定，該專門設一個管人事的職能辦公室了。但這個辦公室該設在哪一級，班子意見起先是不一致的。爭辯再三，才決定設在生產廠長之下，辦公地點在生產廠進門左邊一間小房間內。該辦公室有主任一名，并配一名秘書。

公司財務科有位成本會計師，叫郭翰文。他六年前在北方一所大學工商管理專業畢業，經他的父親，喬總的一位親戚推薦，來公司財務科工作。那時公司還小，工作分工不細，他聰明能干，科長讓他管成本控制，不久就熟練了。他的工作使他跟生產和營銷兩方面的人都多有接觸，人緣甚佳。喬總和傅總都覺得這個小伙子工作自覺，受到大家喜愛。但他常說，我不喜歡干財會，其實我愛搞人事工作，跟人打交道，不愛跟數字打交道。有一天在食堂，正巧跟總經理秘書小周同桌吃飯，從小周處聽到要設“人事辦”的消息。于是他聞風而動，馬上遞上書面申請，要求當這“人事辦”主任，又分頭向喬、傅、關“三巨頭”口頭匯報，軟磨硬纏，終于如愿以償，當上了“人事辦公室主任”。上任前，喬總關照他說：“你這人事

辦公室干的好壞，對全廠工作很重要。”

郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各車間主任發出書面通知書說：“為適應公司的擴展，公司領導人決定對全廠員工的人事管理實行集權，為此成立本辦公室。今后各車間一切人事方面的決定，未經本主任批準，一概不得擅自執行。”

通知發下后，各車間主任們對此政策變化的不滿便接踵而至，都說“小郭這小子太狂了，一朝權在手，便把令來行，手太長了。”廠長開始聽到主任們的抱怨，說：“工人們已經跟剛招來時不同，難管多了。”廠長有一回見到一位車間主任，問為什么生產下降了，主任答道：“我手腳給困住了，怎么管得了工人。如今獎勵，招聘，辭退，我都沒有權，叫我怎么控制得了他們？怎么讓他們出活？”

有一天，有位女工闖進人事辦公室氣沖沖的說，她被車間主任無緣無故的辭退了。郭主任說：“別急，先讓我搞清楚情況。”就給那車間主任打了電話：“喂，三車間張主任嗎？我是郭翰文。你們車間林達芬是怎么回事？”“我炒了她魷魚。”“這我知道，但為什么？”“很簡單，我不喜歡她。”“你知道，沒有人事辦的批準，你是不能隨便辭退工人的。”“是嘛？可我已經辭退她了。”“老張，你不能這么辦。你總得有個站得住的理由??”“我不喜歡她——這就夠了。”電話到此給掛斷了。

郭主任把這件事向劉廠長作了匯報。是劉廠長做了不少工作，并堅持讓小林復職，這事才平息下來。但主任們關于招的工人質量差，自己沒有人事權，管不了的抱怨卻有增無減。主任們主張人事辦應當管得事情越少越好，這事終于鬧到老傅那里去了，但喬總出差去走訪用戶了。劉廠長對傅總說，看來，現在這廠的規模還不算大，用不著設一個專門的人事職能部門。他建議還是用行之有效的老辦法，讓各車間主任自己管本單位的人事工作，郭主任還是回他的財務科去做原來的成本會計好了。

老傅左思右想，覺得恐怕只好按劉廠長的意見辦了。但他說還是等幾天喬總回來后，請示了再定。

思考題

1、福臨公司是怎么同意把人事權下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？

2、你認為該公司這樣處理人事職能恰當嗎？為什么？

3、郭翰文請求改行去做人事，是否正確？為什么說正確，或為什么說不正確？

4、你若是喬總，回來聽老傅的匯報，會怎樣決定？為什么？

5、福臨公司實行的是傳統人事管理還是現代人力資源管理？你從這個案例的研討中得到什么教益？

第二篇：人力資源管理案例分析福臨汽車配件有限責任公司人事制度改革

案例分析---福臨汽車配件股份有限公司的人事糾紛

福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事長兼總經理喬國棟于十年前創辦的，專門生產活塞、活塞環、汽門之類產品，為華南的汽車制造與修理業服務。

喬國棟本來在北萬一家國有大型汽車制造廠的銷售部門工作，20世紀80年代初他毅然辭職南下，在一家中外合資汽車制造公司仍搞銷售工作。干了近10代年覺得自己干銷售得心應手，又已建立了一個不小的用戶聯絡網，并攢了一筆錢，覺得與其給洋老板打工，不如自己于。于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起，辭去現職，辦起了一家一共才10人的福臨汽車修配站。老傅懂技術，有手藝，喬國棟自己管公關，干供銷，生意紅火，很快發展起來了。三年多過后，又拉了一位會計出身的女強人關迪瓊人伙辦起了這家汽車配件股份有限公司，喬、傅、關各占股本的40％，30％和30％。喬國棟是董事長兼總經理。但干營銷是他的拿手戲，所以堅持自己又兼營銷副總，關迪瓊任財務副總，傅立朝任生產副總，他手下還有位生產廠長，叫劉志仁，是老傅自己找來的。事實上，創業之初，廠區布局、車間設備、工藝、質量標準，直至四位車間主任人選，全由老傅包攬，連第一批生產工人中不少人也是他招考進來的。老喬并未全力關注公司發展的全局和戰略，至少四分之一的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關上了。好在當時公司規模不大，市場也有利，這么干下來，效益相當不錯。

從一開始，公司的做法就是大膽放權，各車間主任和科室負責人都各自包下自己單位的人事職能，對自己手下的人，從招聘、委派、考核、升遷、獎懲都由他們自己說了算，公司領導基本不過問。

經過七年發展，公司規模擴大到340多人，業務也復雜起來。喬總發現當初那幾年全公司“一個和睦大家庭”的氣氛消退了，近兩年員工士氣在不斷下降。班子開會研究，一致決定，該專門設一個管人事的職能辦公室了。但這辦公室該設在哪一級，班子意見光是不一致的。爭辯再三，才決定設在生產廠長之下，辦公地點在生產廠進門左邊一間小房間內。該辦公室有主任一名，并配一名秘書。

公司財務科有位成本會計師，叫郭翰文。他六年前從北方一所大學工商管理專業畢業，經他的父親、喬總的一位親戚推薦，來公司財務科工作。那時公司還小，工作分工不細，他聰明能干，科長讓他管成本控制，不久就熟練了。他的工作使他跟生產與營銷兩方面的人都多有接觸，人緣甚佳。喬總和傅總都覺得這小伙子工作自覺，受到大家喜愛。但他常說，我并不喜歡干財會，我其實愛搞人事工作，跟人打交道，不愛跟數字打交道。他那天在食堂，正巧跟總經理秘書小周同桌吃飯，從小周那里聽到公司要設“人事辦”的消息。于是他聞風而動，馬上遞上書面申請，要求當這“人事辦”主任，又分頭向喬、傅、關“三巨頭”口頭匯報，軟磨硬

纏，終于如愿以償，當上了“人事辦公室主任”了。上任前，喬總關照他說：“你這人事辦公室干得好壞，對全廠工作很重要。”

郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各車間主任發出書面通知說：“為適應公司的擴展，公司領導決定對全廠員工的人事管理實行集權。為此成立本辦公室，今后各車間一切人事方面的決定，未經本主任批準，一概不得擅自執行。”

通知下發后，各車間主任們對此政策變化的不滿便接踵而至，都說“小郭這小子太狂了，一朝權在手，便把令來行，手太長了”。廠長開始聽到主任們的抱怨，說：“工人們已經跟剛招來時不同，難管多了。”廠長有一回見到一位車間主任，問為什么生產下降了，主任答道：“我手腳給捆住了，還怎么管得了工人。如今獎勵、懲罰、招聘、辭退，我都沒了權，叫我怎么控制得了他們？怎么讓他們出活？”

有一天，有位女工闖進人事辦公室氣沖沖地說，她被車間主任無緣無故地辭退了。郭主任說：“別急，讓我先搞清楚情況。”就給那車間主任掛了電話：“喂，三車間張主任嗎？我是郭翰文。你們車間林達芬是怎么回事？”“我炒了她就魚。”“這我知道，但為什

么？”“很簡單，我不喜歡她。”“你知道，沒有人事辦批準，你是不能隨便辭退工人的。”“是嘛？可是我已經辭退她了。”“老張，你不能這么辦。你總得有個站得住的理由才??”“我不喜歡她——這就夠了。”電話到此給掛斷了。

郭主任把這事向劉廠長作了匯報。最后是劉廠長做了不少工作，并堅持讓小林復職，這事才平息下來。但主任們關于招的工人素質差，自己沒有人事權，管不了的抱怨卻有增無減。主任們主張人事辦應當管的事越少越好，這事終于鬧到老傅那里去了，但喬總出差去走訪用戶去了。劉廠長對傅總說，看來，現在這廠的規模還不算大，用不著設一個專門的人事職能部11。他建議還是用行之有效的老辦法，去讓各車間主任自己管本單位人事工作。郭主任還是回他財務科去做原來的成本會計為好。

老傅左思右想，覺得恐怕只好按劉廠長意見辦了。但他說還是等幾天喬總回來后，請示了再定。

問題：

1.福臨公司是怎么同意把人事權下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？ 答：（1）在創業初期，其高層領導缺乏科學的管理思想，也沒有明確的管理體系，沒有人力資源管理意識，沒有從戰略的高度來設計、規劃企業的未來發展，于是出現了長達7年之久的人事權下放。（2）在創業初期，公司規模不大，人事管理簡單，把人事權下放給車間主任，一來可以優化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責任心和積極性，團結員工，使公司上下一心，不斷使公司發展與壯大。車間主任面向基層，對生產工作流程理解清晰、明確，可以第一時間對員工進行調整，在企業規模不大的情況下，有助于提高部門凝聚力及戰斗力。

2.你認為該公司這樣處理人事職能恰當嗎？若恰當，為什么？不恰當，又為什么？

答：在具體實踐過程中，福臨公司認識到：企業發展到一定的規模，人事管理職能化、專業化、規模化是必然的，增設人事部門的初衷和出發點是正確的；只是在具體實踐過程中由于對人力資源缺乏足夠的認識和正確理解，導致人事管理部門設置不恰當，管理混亂。

3.郭翰文改行去請求干人事，是否正確？為什么說正確，或為什么說不正確？

（1）不恰當，郭翰文對人事的理解也是非常傳統的，沒有認清人事管理的宗旨是服務于組織的，以自我為中心，各種事項都是憑感覺來做，從事人力資源管理，應該從最最基層干起，不斷學習這方面的知識而得于發展﹐或者將其安排作為副手﹐待經過一段時間的錘煉后再作評估﹑提升或委任。

（2）但人事權下放過火，時間太長，會為企業以后的發展埋下隱患;無形地在公司內部形成一種組織文化，并為員工所認同。隨著企業規模的擴大，業務的復雜，必然導致人事制度的改革，這種組織文化就會阻礙改革的進程。（3）這個時候，董事長沒有給予足夠的重視，加強人事主任權威, 忽略了人力資源的真正職能與改革目標。

下策：撤掉郭，外聘一位從事人力工作的職員，對企業中層進行內訓，實行“破冰”政策，打破他們內心對于職場習慣的“堅冰”。

4.你若是喬總，回來聽了老傅的匯報，會怎樣決定？為什么？

（1）請三位總監召開員工大會，說明設立人事部門的重要性，引起大家的重視。

（2）制定并完善相關公司制度。

（3）把人事職能提升到廠長的級別，但不會把人事權全部交給人事處去做。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。

（4）人事處要配合各級領導對公司里的員工進行績效考核、培訓、提拔、組織學習與激勵。從而，提高公司的效益。讓全廠員工對人事處的認同，并在公司內部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。

（5）最后，再慢慢的把人事權交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權收回。最終達到集權的目的，適應公司的戰略發展。

5.福臨公司實行的是傳統人事管理還是現代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么教益？

答：傳統人事管理。從這一案例可以看出：人力資源管理對一個企業的重要性，人力資源管理出了問題，必然會影響到企業整體效益。

（1）傳統人事管理對于企業成長的傷害，企業做大做強必須要推行現代人力資源管理的方法來管理人事。

（2）人事權下放車間主任本身并沒有錯，事實上車間主任做為員工直接領導，對員工的走留有絕對話語權，公司應該從制度上面對這種權力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個人喜好

（3）公司規章制度應不斷完善，職責劃分要清楚，且領導的管理理念需要培養，提高領導層次的整體素質。

第三篇：人力資源管理課后作業福臨汽車配件股份有限公司的人事制度改革

案例分析---福臨汽車配件股份有限公司的人事制度改革

問題：

1.福臨公司是怎么同意把人事權下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？

答：（1）①當時公司規模不大，而且市場有利，下放人事權影響不大。②公司經理缺乏科學的管理思想，沒有明確的管理體系與意識，沒有好好規劃企業的未來發展。

（2）①當時公司規模不大，人員較少易于管理，把權利下放給車間主任，有利于對人員的錄用與委派做最后的決定。

②確保人與事的良好匹配，讓車間主任心里有一種成就感、責任心以及積極性，能更好地團結員工，使公司更好地發展與壯大。

③車間主任對于生產工作流程熟悉，可以第一時間對員工的工作進行調整，在公司發展初期有助于提高部門的凝聚力和斗力。

2.你認為該公司這樣處理人事職能恰當嗎？若恰當，為什么？不恰當，又為什么？

答：在具體實踐過程中，福臨公司認識到：企業發展到一定的規模，人事管理職能化、專業化、規模化是必然的，增設人事部門的初衷和出發點是正確的；只是在具體實踐過程中由于對人力資源缺乏足夠的認識和正確理解，導致人事管理部門設置不恰當，管理混亂。

3.郭翰文改行去請求干人事，是否正確？為什么說正確，或為什么說不正確？ 答：（1）我們小組認為郭翰文該去干人事工作是不恰當的做法。

（2）因為，① 他的本職職業是一名成本會計師，雖然聰明能干，人緣甚佳，但是

終究沒有從事過人力資源相關事宜的管理，所以，在面對人事時，做法顯得十分傳統與偏執，只是按照自己的理論感覺做，并沒有從大局出發考慮公司全局利益；② 并且，在專業知識方面，郭翰林也十分欠缺，例如并沒有弄清楚人事管理的宗旨和實質，沒有基礎理論支撐的實踐效果顯得格外空洞；③ 再且，人力資源這一工作管理，應從最基礎開始學起操干，不能急于求成，新官上任三把火等。

（3）固綜上所述，我們組認為解決現狀的最好方式是：

重新外聘以為專門從事人力資源管理的職員，調節企業內部矛盾與沖突，重新規劃企業進程與發展，壯大企業。

4.你若是喬總，回來聽了老傅的匯報，會怎樣決定？為什么？

答：如果我是喬總，我會首先分析本企業的現狀，本企業人事管理并不成熟，人事管理方面缺乏經驗。郭翰文雖是個人才，但他本人不適合做人事部主管，對于這一職位，需重新聘請專業人才。從公司的長遠發展來看，設立人事管理部是很重要的，并充分人事管理部發揮相應的職能，對公司的發展是有促進作用的。所以，我決定： ①提高人事部的地位。召開全體員工大會，發表講話，說明強調人事管理 職能的重要性，并且將人事部主任上升為與廠長同級職位。

②人力資源戰略要符合公司經營戰略。公司規模在不斷地擴建中，員工工作的積極性對公司的發展有積極的促進作用，員工參與決策有利于提高員工的士氣，所以可以采取參與戰略。

③完善人事部的管理制度。明確規定人事部的職能：人力資源規劃、員工的招聘、培訓工作、績效考核、薪酬和福利等，從而提高公司的整體效益。人事部職能主管與其他直線主管的職能要明確各自的分工，人事部并不代表著能主掌一切人事方面的決定。

5.福臨公司實行的是傳統人事管理還是現代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么教益？

答：（1）

傳統人事管理的特點：

1、以事為重心。為人找位，為事配人。

2、戰術性管理，著眼于當前，就事論事。缺乏長遠的人才戰略規劃。

3、照章辦事，按計劃辦事，無科學性創新性.只重視數量不重視質量

現代人力資源管理的特點：

1、以人為重心，把人作為第一資源加以開發，重視以事擇人、為人設事。人力資源被提高到了戰略地位上來。

2、動態管理，將人力資源作為勞動者自身的財富，強調人員的整體開發

3、理性與感情化的管理并重，以人為本。多激勵，少懲罰，多授權，少命令，追求創新性的科學方法。

4、直接參與計劃和決策，是企業最主要的高層決策部門之一，把人的開發、利用、潛能開發作為重要內容。

5、強調管理的系統化、規范化及管理手段的現代化，突出管理諸要素之間互動及管理活動與內外環境間的互動。

福臨公司人事管理的主要表現：

1.公司領導層職能過于分散。喬國棟身為董事長兼總經理，沒有執行好其管理職能，沒有做到統籌管理，過于注重自身興趣。

2.各車間主任和科室負責人都各自擁有自己單位的人事職能，自主進行招聘、委派、考核、升遷、獎懲。公司領導基本不過問。

所以：

人事管理的特點是大膽放權的分散式管理模式——傳統的管理

（2）福臨公司自創業為止改革前實行的是大膽放權的管理模式，沒有明確各個管理層職責，忽略了人力資源管理的重要性。雖然公司經過一定發展，領導班子雖然意識到其重要性，但是沒有正確理解人事管理，貶低了人事管理的功能。郭翰文的錯誤執行方式也使得公司人事管理沒有明確的職能，使得領導和員工對人事工作有錯誤的理解和認知。

第四篇：福臨汽車公司案例

討論案例：福臨汽車配件股份有限公司

福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事長兼總經理喬國棟于十年前創辦的，專門生產活塞、活塞環、汽門之類的產品，為華南的汽車制造與修理服務。

喬國棟今年30歲，他本來在一家國有大型汽車制造廠的銷售部門工作，80年代初他毅然辭職南下，在一家中外合資汽車制造公司，仍搞銷售工作。干了近10年后，覺得自己干銷售得心應手，又已建立了一個不小的用戶網絡，并攢了一筆錢，覺得與其給洋老板打工，不如自己干。于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起，辭去現職，辦起了一家一共才10人的福臨汽車修配站。老傅懂技術，有手藝，喬國棟自己管公關，干供銷，生意紅火，很快發展起來了。三年多后，又拉了一位會計出身的女強人關迪瓊入伙辦起來這家福臨汽車配件股份有限公司，喬國棟、傅立朝、關迪瓊各占股本的40%、30%、30%。喬國棟是董事長兼總經理。但他干營銷是他的拿手，所以堅持自己又兼營銷副總，關迪瓊任財務副總，傅立朝是生產副總，他手下還有位生產廠長，叫劉志仁，是老傅自己招來的。事實上，創業之初，廠區布局、車間設備、工藝、質量標準，直至四位車間主任人選，全由老傅包攬，連第一批生產工人中不少人也是他招考近來的。喬國棟并未全力關注公司發展的全局和戰略，至少四分之一的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關上。好在 1

當時公司規模不大，市場也有力，這樣下來，效益相當不錯。從一開始，公司規模擴大到340人，業務也復雜起來。喬國棟發現當初那幾年全公司一團和氣的氣氛消退了，員工士氣在不斷下降，班子開會一研究，一致決定，該專門設一個管人事的職能辦公室了。但這辦公室設在哪一級，班子意見先是不一致的。爭辯再三，才決定設在生產廠長之下，辦公地點在生產辦公室進門左邊一間小房間內。該辦公室有主任一名，并配備一名秘書。

公司財務科有位成本會計師，叫郭文。他六年前從北方一所大學工商管理專業畢業，經過他的父親、喬的一位親戚推薦，來公司財務科工作。那時公司還小，工作分工不細，他聰明能干，科長讓他管成本，不久就熟練了。他的工作使他和生產與營銷兩方面的人打交道，人緣甚佳。喬和老傅都覺得這個小伙子工作自覺，受到大家的喜愛。但他常說，我并不喜歡干財會，我其實喜歡搞人事工作，跟人打交道。那天在食堂，他正巧同總經理秘書小周同桌吃飯，從小周處得知公司要設“人事辦”的消息。于是他馬上聞風而動，馬上遞交書面申請，要求當這“人事辦”的主任，又分頭向三巨頭口頭匯報，軟磨硬泡，終于如愿以償，當上了主任。上任前，老關照他：“你這人事辦公室干得好壞，對全廠工作很重要。”

郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各個車間主任

發出書面通知：“為適應公司的擴展，公司領導決定對全廠員工的人事管理實行集權。為此成立本辦公室。今后一切車間人事方面的決定未經本主任批準，一概不得擅自執行。“ 通知發下后，各個車間主任對此政策的變化的不滿便接踵而來，都說：“這小伙子太狂了，一朝權在手，便把令來行，手太長了“。廠長開始聽到主任們的抱怨，說；“工人們已經跟剛進廠不同，難管多了”。廠長有一回見到一位車間主任，問為何生產下降了，主任答道：“我手腳都被捆住了，好怎么管得了工人。如今獎勵、懲罰、招聘、辭退，我都沒權了，怎么讓他們出活？”

有一天，有位工人闖進人事辦公室，氣沖沖地說，她被車間主任無緣無故地辭退了。郭主任說：“別急，讓我先搞清楚情況。”就給那車間主任掛了電話“：喂！三車間主任嗎？我是郭文。你們車間林芬是怎么回事？”“我炒了她魷魚。”“原因呢？”“很簡單，我不喜歡她。”“你知道，沒有人事辦批準，你是不能隨便辭退工人的。”“是嘛？可是我已經辭退她了。”“老張，你不能這么做，你總得有站得住的理由。”“我不喜歡她就夠了。”電話到此掛斷了。

郭主任把這事向劉廠長做了匯報，是劉廠長做了不少工作，并堅持讓小林復職，這事才平息下來。但主任們關于招來的工人質量差，自己沒有人事權，管不了的抱怨有增無減。主任們主張人事辦管的事越少越好，這事終于鬧到老傅那里

去了，但老喬出差走訪用戶去了。劉廠長對老傅說，看來，現在這個廠規模不大，用不著設一個專門的人事職能部門。他建議還是用行之有效的老辦法，讓各個車間主任自己管自己本單位事情。郭主任還是做原來的成本會計為好。

老傅左思右想，覺得恐怕只好按劉廠長的意見辦了，但他說還是等幾天老喬回來后，請示了再定。

思考題：

1、小郭改行去干人事，是否正確？為什么說正確？為什么說不正確？

2、你若是老喬，回來后會怎樣決定？為什么？

3、該公司實行的是傳統的人事管理還是現代人力資源管理？你從這個案例中得到些什么啟示？

1、公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文對人事的理解也是非常傳統的，他把人事辦公室搞成一個權力中心了，而不知道人事是一個職能部門，支持業務發展，服務業務發展﹔郭翰文改行從他所學的專業知識來看，一個會計師是無法勝任人事管理的，因為他對人力資源管理方面的知識不是太多的了解。各種事項都是憑感覺來做，這樣會誤了公司，也會誤了他自己，事實也證明了這一點，他不適合該行。可是從個人的興趣愛好來說，他應該從事人力資源管理，這樣可以發揮他的長處，當是不能一來就掌控權力，應該

從最最基層干起，不斷學習這方面的知識而得于發展﹐或者將其安排作為副手﹐待經過一段時間的錘煉后再作評估﹑提升或委任。

2、若是喬總﹐聽取報告后﹕

A.請三位董事長召開員工大會，說明設立人事部門的重要性，然后組織各位車間主任到中型或大型企業參觀人事單位的運行及處理。讓車間主任懂得人事部門設立的效果！

B.完善相關公司制度。把人事職能提升到廠長的級別，但不會把人事權全部交給人事處去做。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。人事處要配合各級領導對公司里的員工進行績效考核、培訓、提拔、組織學習與激勵。從而，提高公司的效益。讓全廠員工對人事處的認同，并在公司內部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。到那時，在慢慢的把人事權交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權收回。最終達到集權的目的，適應公司的戰略發展。

3、傳統人事管理。從這一案例可以看出A.傳統人事管理

對于企業成長的傷害，企業做大做強必須要有現代人力資源管理為基礎。B.人事權下放車間主任本身并沒

有錯，事實上車間主任作為員工直接領導，對員工的走留應該用有絕對話語權，只是公司應該從制度上面對這種權力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個人喜好C.公司規章制度應不斷完善，職責劃分要清楚，且領導的管理理念需要培養，提高領導層次的整體素質

第五篇：汽車配件公司崗位職責范本

汽車配件公司崗位職責范本

1)根據公司制定的銷售目標，完成個人銷售業績;

2)定期統計、分析各項銷售數據，確保實現銷售目標;

3)維護和發展經銷商客戶關系，及時跟蹤客戶訂單的執行;

4)全面掌握公司產品知識，積極拓展與客戶合作中的增長點，推動銷售計劃的達成。

汽車配件公司崗位職責范本21、根據經營戰略，負責公司產品的銷售及推廣，實現銷售目標

2、負責市場信息、產品推廣、客戶拓展和服務聯工作，挖掘市場潛力

3、及時響應客戶需求，建立與維護客戶關系

4、客戶訂單的處理，確保客戶滿意度(查號、報價、下單、發貨、售后等問題)

5、定期總結門店及市場相關問題，反饋落實，跟蹤處理結果

汽車配件公司崗位職責范本31、負責汽車配件產品的國外市場開發工作;

2、負責開發新客戶，制定銷售目標及銷售策略，分解銷售目標、完成銷售目標

3、負責制定市場銷售計劃和相應市場策略(包括廣告、展會、雜志等等)

4、負責制定商業策略提升銷售業績;

5、負責定期回訪客戶、挖掘新潛力、及時向上級反饋市場走訪和進展報告

6、負責定期提交客戶投訴、反饋和意見匯總建議

7、負責定期開展團隊營銷會議，及時提交月度、季度、半和工作總結

8、負責關注團隊成員的業務開拓情況，及時給予支持和輔導，進行培訓和經驗分享。

汽車配件公司崗位職責范本41、負責整車配件銷售服務;

2、負責整理各車型的銷售資料及客戶檔案;

3、負責保險公司及維修站對接，做好售前業務跟進及售后客戶維系工作;

4、負責挖掘客戶需求，整合銷售方案，實現產品銷售。

汽車配件公司崗位職責范本5

1.負責拓展以及維護汽車行業企業級客戶，包括但不限于汽車主機廠、售后工廠、ERP系統公司、汽車行業電商平臺等，準確把握客戶需求，擁有良好的客戶關系，完成銷售任務;

2.負責對接客戶的需求，跟進管理客戶，包括客戶接洽、溝通、簽約、收款;

3.與內部、客戶團隊溝通，確保項目順利推進及實施;

4.通過對行業、客戶的溝通分析，對自身產品及銷售規劃提出可行建議。

汽車配件公司崗位職責范本6

1.負責再制造汽車零部件、拆車件銷售。

2.負責區域內汽修廠、汽配店業務支持，維護客情關系，疑義處理。

3.負責新區域業務拓展，做好客情記錄、銷貨記錄、客戶信息記錄。

4.負責區域內市場調研，收集并匯總市場反饋信息。

5.負責銷售崗位相關其他工作。

汽車配件公司崗位職責范本7

1.管理現有客戶,定期拜訪客戶，與客戶建立良好的合作關系

2.開發新客戶、新項目，進行PT

3.接受客戶訂單，進行銷售預測

4.管理及確認所負責客戶的債權，并按時回收貨款

5.對所負責客戶發生的不良進行現場確認，并與工廠溝通進行后續索賠工作

6.對于不良和新項目所需測試，進行時時跟蹤、進行測試