第一篇：豐田汽車公司的外部環境分析報告

2009年04月15日

在舉行此闡發之前先研究一新聞案件的例子，如下：西方強國《消費者陳訴》公布09汽車評價排名。

西方強國消費者信息雜志《消費者陳訴》（Consumer Reports）公布了09年的汽車評價排名“Top Picks for 2009”。針對在西方強國市場上發賣的300多款車型舉行了行駛實驗結果、安全性、可靠性等50多項評價。日本車在10項排名中有8項居首。

10項排名的榜首車型 項目 車型 廠商 小型轎車 伊蘭特 SE 現代 家用轎車 雅閣 本田 高檔轎車 英菲尼迪 G37 日產 運動車 馬自達 MX-5 馬自達 皮卡 雪佛蘭雪崩 通用 小型SUV RAV4 豐田 中型SUV 漢蘭達 豐田 微型面粉和水發酵制成的車 西耶那 豐田 環保車 普銳斯 豐田 高檔轎車 雷克薩斯 LS460L 豐田 與去年排名相比，兩項排名的首位位置發生了變化。中型SUV（多功能運動車）由去年的韓國現代汽車的“圣達菲”變成為了豐田的“漢蘭達”，皮卡由西方強國通用的“雪佛蘭西爾維拉多”變成為了“雪佛蘭雪崩”。二者均經由過程提高可靠性贏得了高評價。雖然近年來市場上導入了多款混淆動力車，但豐田“普銳斯”仍連續6年穩居環保車榜首。同時《消費者陳訴》還公布了按照行駛實驗結果擺列的10款最佳車型及10款最差車型。最佳車型為豐田汽車的“雷克薩斯LS460L”（滿分100分中得99分），最差車型為西方強國克萊斯勒的“吉普牧馬人撒哈拉”（滿分100分中得17分）。

10款最佳車型 車型 廠商 得分 雷克薩斯 LS 460L 豐田 99 英菲尼迪 M35 X(全驅)日產 97 135i(手動檔)寶馬 97 911 卡雷拉 S(手動檔)保時捷 96 英菲尼迪 M35(后驅)日產 95 英菲尼迪 G37 日產 95 西耶那 XLE(前驅)豐田 93 雪佛蘭克爾維特 Z06(手動檔)通用 92 勞恩斯 3.8 現代 92 雷克薩斯 ES 350 豐田 91 奧德賽 EX 本田 91 10款最差車型 車型 廠商 得分 吉普牧馬人撒哈拉 克萊斯勒 17 悍馬 H2 通用 23 悍馬 H3 通用 27 吉普自由人 克萊斯勒 27 Smart ForTwo Passion 戴姆勒 28 雪佛蘭樂騁5 1LT 通用 31 道奇 Nitro SLT 克萊斯勒 33 FJ 酷路澤 豐田 36 雪佛蘭樂騁 LT 通用 36 F-250 Lariat(6.4)福特 37

一、行業競爭首要力量

一、在競爭對手中爭取有利位置

豐田新能源汽車戰略的“變”與“不變”。

2008年，豐田估計凈虧損將達3500億日元，這將是該公司46年來初次呈現虧損。在這樣的背景下，豐田宣布調整產品戰略，在2009年～2010年的規劃中，新能源汽車已被列為發展重點，目前該公司正在有步驟調整新能源汽車戰略。

從1997年熬頭輛普銳斯上市至今，豐田給人的印象似乎是對油電混淆動力汽車情有獨鐘。該公司將來仍將主攻混淆動力技能，但與已往純一的汽油-電能混淆動力技能路線相比，思緒坦蕩許多。

去年以來，國際油價大勢所趨加上其他新能源汽車技能的發展，混淆動力車銷量呈現下滑。只管日本的混淆動力技能較進步先輩，但混淆動力車在該國市場表現平平，份額僅為

1%左右。有人以為，純電動轎車更適合日本相對狹窄的街道。為了擺脫尷尬局面，在集中突破混淆動力技能的同時，豐田似乎開始接納其他類型的新能源汽車技能。豐田正利用自身的有生命的物質技能優勢開發纖維素系乙醇，表白豐田也開始接受有生命的物質汽油技能。去年11月，松下收購三洋機電公司，三洋是全世界第七大太陽能電池打造商，收購三洋令松下直接進入太陽能電池領域，對豐田間接有利。1994年，時任克萊斯勒總裁伊頓曾說，已往一百年，汽車改變了世界；今后一百年，世界將改變汽車。豐田在新能源汽車戰略上的改變有企業自發調整的因素，也有為順應外部環境改變而作出的“捐軀”。豐田章男在被任命為下一任社長時說過一句話：“豐田要回到創業原點。” 這里面粉和水發酵制成的羅矯捷應變、因時制宜的發展思緒。

2、新插手者的威嚇

Honda一直盡心盡力開發節能車型，最近他們推出一款「熱量控制混淆動力車種」，使用蘭金循環(Rankine cycle)引擎(按：蘭金循環是指能將熱量轉化有效能源的封閉式熱量循環)，能夠捕獲車子所排放的熱氣，并加以回收轉化成熱量，將水加熱后所產生的水蒸 氣，則能轉化成電，供車內的電池使用。

3、供應商的討價還價能力

供方首要經由過程其提高投入要素價格與降低單元價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。進口汽車供方力量的強弱首要決定于于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成為了買主產品總成本的較大比例、對買主產品出產過程很是重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。

對于本土供應商來說，進入豐田的采購系統其實不是件容易的事。無論是技能、出產，還是檢驗、審核方面，都面對著重大的考驗。

在處理與零部件供應商的關系上,豐田汽車集團是打造業做得最好的企業之一,它經由過程有效的供應商關系策略,充實利用了供應商資源,提高了公司的經營業績。但是在全般供應商管理系統中,有兩點是值得我們思慮的。

一方面,與供應商(首要是協力會成員)龐大的關聯,這在特別指定的歷遠古提下有一定的肯定是性,但隨著供應商資源趨于多樣化,全世界化,建立1個透明、公正、周全的供應系統將有利于成本的進一步降低,過分緊密親密的關系可能會妨礙采購過程的最優化。

另一方面,只管豐田汽車集團經由過程供應商管理充實發揮供應商的創造性,但由于其在合作關系中是主導合筆者,始末控制著供買關系,而供應商始末處于從屬合筆者的地位,這在一定程度上不僅錯失了供應商平等貢獻的機會,而且打擊了外部供應商改進的積極性。

豐田汽車和供應商之間的戰略關系愈來愈趨勢合作競爭,朝著提高組織效率、發揮各自優勢、增強供應鏈整體競爭力的方向改變。海內的打造業現正處于打破集團內部采購的傳統標準樣式、建立新的供應標準樣式的過渡期。經由過程本文對豐田汽車的供應商在不同歷史時期的戰略闡發,對于我國打造業實現供應鏈標準樣式的改變有戰略意義。

4、主顧的討價還價能力

購買者首要經由過程其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。

下列趨勢要歸因于激烈的競爭、滯銷和隨之而來的較高備貨程度。

（1）為了吸引客戶，各廠商競相降價并給予折扣。

（2）客戶在至關程度上可以對售價、擔保及其它服務項目舉行討價還價。

（3）公司管理者逐漸采用服務等級來權衡發賣績效，這些等級每每用來決定經售授權的機會、獲得廣告基金和其它經濟優惠的規范。

5、替代產品或服務的威嚇

兩個處于不同行業中的企業，可能會由于所出產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這類源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。本行業與出產替代產品的其它行業舉行的競爭，每每需要本行業所有企業采納共同辦法和集體行動。全世界汽車業目前面對的最大挑戰就是開發價格合適且款式吸引人的環保型汽車。

全新的2010 款本田Insight外不雅上與豐田的普銳斯及其相似，它將會在3月的24號開始于西方強國舉行發賣。車子的打造商建議零售價為19,800美元（約13.5萬人民幣），相比現行版本的競爭對手豐田的普銳斯混淆動力車要自制2,200 美元，折合人民幣約為1.5萬元。

Insight成為目前北美市場售價最低的混淆動力轎車，本田希望此舉能夠帶動其混淆動力轎車的銷量能夠與豐田抗衡。不過豐田當然也不會坐視不睬，普銳斯此刻也在換代時期，第三代版本很快就會上市，到底兩家廠商的競爭結果怎樣還是要看消費者的認可程度。戰役開始不長，只有在一段時間的較量之后才氣懂得誰才是真正的勝者。

二、競爭反應總況

在上世紀70年月的熬頭次石油危機期間，豐田曾依靠小型車戰略取得了潑天樂成，而當能源危機攜帶著金融危機一路來襲，小型車再次成為豐田的市場重點。對于仍然連結穩定增幅的中國市場，豐田選擇了“安全”作為小型車市場推廣的突破口。

目前，豐田汽車導入海內的小型車分別是威馳和雅力士，但在競爭對手的阻擊之下，這兩款車型在細分市場上已經周全落后，威馳長期被雪佛蘭樂風壓制，雅力士同樣不敵老對抄本田飛度，豐田汽車的小型車在中國面對前所未有的壓力。

豐田汽車卷入危機 “縱不雅全世界，資源危機和金融危機同時呈現，豐田會在困難的情

況下重新思量發賣規劃。”負責豐田汽車中國部業務的豐田汽車公司常務董事牛山雄造在接受《熬頭財經早上出版的報紙》采訪時表示。

面對潑天的市場壓力，豐田汽車也開始呈現周全衰退。豐田全世界上個月公布的第三季度數據顯示，全世界銷量同比下滑4%，這是豐田自2001年第三季度以來，初次呈現季度銷量同比下滑。特別是北美市場，1～10月份，豐田銷量下滑11.5%，9月份和10月份的銷量下滑幅度都在20%以上。

“就像人在安逸的環境中會變得懶散一樣，豐田也在做一些無心義的事情，此刻正是梳理這些疑難題目的最好時機，從而保證無心義的投資不再發生，正如豐田社長渡邊所說，經濟危機是豐田面對的1個新的歷練過程。”牛山雄造指出。

與在市場上大獲樂成的中高級轎車凱美瑞相比，豐田汽車在小型車市場遇到了嚴峻的考驗。其中今年剛投放市場的雅力士，由于價格和經濟環境等多方面因素，市場表現并無達到預期。另外一款經典小車威馳也逐漸離開市場的熬頭陣營。

6月份上市的雅力士到現在為止銷量僅為1.6萬輛，并且銷量逐月走低，乘聯會方才公布的10月份發賣數據顯示，雅力士銷量為1644輛，而本田飛度(圖庫論壇)的銷量為4733輛，幾乎是雅力士的3倍。威馳的情況也不容樂不雅，今年1～10月份，威馳銷量33237輛，和去年同期33294輛的業績持平，但上海通用雪佛蘭樂風的銷量仍然高達91578輛，比2007年的63605輛激增40%以上。

豐田汽車一直以來就是全世界小型車市場的霸主。在海內和北美市場上，豐田品牌的小型車占領領先地位多年，即使是專著于做小型車的鈴木汽車都難于遇上。

用銷量證明自己，按照豐田此前規劃，2010年豐田將在中國占領10%的市場份額，實現100萬輛的發賣方針。在百萬銷量中，其中一汽豐田銷量約占3/5，約60萬輛；廣州豐田占1/3，銷量約為30萬至35萬輛；雷克薩斯銷量占領其余的5萬至10萬輛之間。

三、環境監視檢測與預測

一、經濟環境

2008年，在遭受能源危機、金融危機的沉重打擊之后，全世界汽車行業周全“江湖告急”，各大巨頭紛紛將能力低下耗的小型車和新能源汽車作為保存、發展的救命稻草。

2、政治環境

中日兩國各方面的合作緊密親密，LEXUS雷克薩斯進入中國豪華車市場，豐田在華各項事業周全睜開。

3、社會環境

豐田小型車的開發與發展，對我國汽車工業進程開導意義尤為重大。國務院發展研究中

心預測，估計到2020年，我國汽車耗損石油為2.56億噸，約占全國石油總耗損量的67％，屆時，我國石油進口比例將高達60%。

可見，要緩解我國的能源危機與環境壓力，新能源車型與小型車必須兩翼齊飛。而在新能源車型還沒攻克許許多多的技能難題前，像雅力士這類市場化程度更高、技能更成熟、性價比高的小型車無疑更適合中國國情。

4、技能環境

早在20世紀90年月，豐田公司在對全世界汽車市場現狀及將來發展趨勢舉行深入研究之后，以為低油耗的小型車是轎車發展的肯定是方向。在此背景下，豐田公司在歐洲在前面推出了熬頭代雅力士，這也是其世紀戰略車NBC平臺上（New Basic Car）的首款車型。

第二篇：豐田汽車公司（范文模版）

一、豐田汽車公司簡介

1.公司地位：豐田（トヨタ豊田）是世界十大汽車工業公司之一，全球最大的汽車公司，TOYOTA在汽車的銷售量、銷售額、知名度方面均是世界三強公司之一。它早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近來的克雷西達、凌志豪華汽車也極負盛名。2006年，豐田的全球汽車銷量為880.8萬輛。2008《世界收入500強》排行榜中名列第5。日本豐田公司已經成為世界最大汽車制造商，在世界汽車生產業中有著舉足輕重的作用。

2．公司創始人及歷史簡介：豐田創始人為豐田喜一郎。1895年，豐田喜一郎出生于日本，畢業于東京帝國中學工學部機械專業。

1937年豐田喜一郎成立了“豐田汽車工業株式會社”

1950年4月，豐田汽車樂售公司成立

1974年，豐田與日野、大發等16家公司組成了豐田集團，同時與280多家中小型企業組成協作網

1982年7月，豐田汽車工業公司和豐田汽車銷售公司重新合并，正式更名為豐田汽車公司。

3.公司產品：豐田的產品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、電子、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、建筑機械及建筑業等。TOYOTA生產包括一般大眾性汽車、高檔汽車、面包車、跑車、四輪驅動車、商用車在內的各種汽車。

4.企業標志的含義：此標志發表于1989年10月，TOYOTA創立50周年之際，設計的重點是橢圓形組成的左右對稱的構成。橢圓是具有兩個中心的曲線，表示汽車制造者與顧客心心相印。并且，橫豎兩橢圓組合在一起，表示豐田(TOYOTA)的第一個字母T。背后的空間表示TOYOTA的先進技術在世界范圍內拓展延伸，面向未來，面向宇宙不斷飛翔。

二、豐田汽車公司管理模式分析

豐田的生產和管理系統長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時也成為國際上企業經營管理效仿的榜樣。到底是怎樣的管理模式竟然有如此神奇的力量了？通過上網及圖書館查詢資料，我們小組總結出了豐田以下幾點成功的管理模式

1.JIT生產方式

JIT（just in time）生產方式的基本思想是'只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品'，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。JIT生產方式以準時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然后對設備、人員等進行汰淘、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即準時生產。

2．'看板'方式管理方法

以往日本汽車生產商從各自獨立的公司那里獲得零部件，而單個企業內部的縱向聯系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個問題。民主高度相互信任和尊重的基礎上，豐田公司同它們的零部件供應商建立了牢固的協作關系，這種作

關系主要依靠交叉管理、相互融資、技術轉移和規定作業區來維系，所以，'看板'和'及時供應'等管理方法能在供應商中到采用。

3、TPS(Toyota production system)的管理方法與精髓

豐田管理的一個主要思想就是在保持穩定質量的同時，能夠使生產能及時反映市場的變化，并在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。而這種指導思想反映在豐田的發展戰略上，就表現為不盲目地進行擴張，或步其他企業的后塵，匆匆進入某一市場，而是穩扎穩打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應體系或競爭力后，再當機立斷地進入海外市場。

三、豐田汽車召回門事件及其原因

我們都知道，不管在世界上哪個地方制造的豐田車，都會盡力做到全球統一的豐田高質量品質，這也是為什么豐田能在全球獲得成功的一個重要原因。但去年以來，豐田近千萬輛的龐大召回事件讓世界震驚。如此規模浩大的召回，讓昔日光環加身的豐田汽車的面目開始猙獰起來。雖然豐田總裁豐田章男都已經親自道歉，但如此罕見的大規模召回所造成的影響已經不可估量。作為全球第一大車企，在攫取全球市場過程中，豐田是否犧牲了質量？遭受沉重打擊的豐田汽車，會不會從此一蹶不振呢？因此事件遭受質疑的“日本制造”又將走向何方，這些問題都值得我們高度關注。

首先讓我們了解一下召回門事件始末，請同學們看一下PPT

看到如此令人驚異的事件，相信大家都想探究它的原因。當然對于這次事件發生的原因也是眾說紛紜。行業資訊公司全球汽車集團（Global Automotive Group）分析師黑川滿對《新世紀》周刊記者說，豐田深陷召回門的原因很簡單，擴張太快，沒有足夠的人力和資源用來確保安全和質量。我們組的成員認為這一點很有道理，是企業管理者未能及時了解有效的信息，做出正確的決策。但也有學者認為，豐田的根本問題不在擴張，而是管理模式沒能“與時俱進”。這既體現在產業鏈中的設計、生產、銷售部門的溝通不暢，也反映在售后信息反饋的傳遞不快。豐田代表日本傳統企業經營模式的典型：不同國家地區的分公司相互割裂，日本總部緊握大權。“夸張一點講，豐田在全球的分公司除生產和銷售外形同虛設。”

對于如此龐大的召回門事件原因的分析，自然是仁者見人，智者見者。經過討論分析，我們小組成員認為對于一個企業，管理模式應該是最重要的原因，至于具體管理模式出了哪些問題，有請我們下一位同學來詳細闡述。

四．召回門事件反思及豐田的未來

本次“召回門”凸顯了豐田管理模式上的許多漏洞，我們總結出了以下幾點：

1.首先，豐田危機管理失策的主要表現是反應力差：在危機處于萌芽狀態時，不能快速做出反應，盡快扼制和減少危機的沖擊力。

2.其次，公司內部信息溝通不暢，報警信號無法及時傳達到決策層，從而坐失處理危機的良機。

3.再次，豐田公司處理危機的人才不足。此間有分析人士指出，在豐田“沒有人能扮演為總裁提供正確建議的參謀角色”。

這些都直接導致了召回門事件的擴大。就這次豐田遭遇的危機而言，無論是外包制造商的過失，還是豐田本身產品設計的缺陷，都清楚地暴露出了，豐田憑借起家的成本控制和質量管理方法，已經無法完全對應全球范圍內市場的激烈競爭，需要做出重大修正。豐田的社長在道歉中也承認，由于快速的擴張，公司已經無力進行嚴格的質量管制和對消費者投訴進行及時的反應。

簡而言之，豐田所面臨的問題，并不是簡單的技術性召回和檢討就可以解決的。據估計此次召回門事件損失將會達到數十億美元，多年來成本管理的辛勞，一瞬間付諸東流。雖然豐田仍然很強大，但也經不起這樣的折騰。要避免類似的事故再次發生，無疑將需要一場管理思想上全新的革命，而不僅僅是繼續壓低成本的自古華山一條路。那么這到底將會是一場什么樣的革命？現在沒有必要去猜測。要知道，在市場經濟條件下，當一種管理系統不能適應環境的要求，具有生存能力的新一代管理系統很快就會破殼而出，然后取前者而代之。豐田生產系統當年就是這樣取代了福特的系統。市場經濟的強大生命力，就在于長江后浪推前浪，優者勝而劣者汰，循環往復，生生不息。

第三篇：中國銀行外部環境分析報告

中國銀行外部環境分析報告

企業機構名稱: 中國銀行上海分行四川北路支行 地址:上海市虹口區四川北路2259號中國銀行主營傳統商業銀行業務，包括公司金融業務、個人金融業務和金融市場業務。公司金融業務基于銀行的核心信貸產品，為客戶提供個性化、創新的金融服務。個人金融業務主要針對個人客戶的金融需求，提供基于銀行卡之上的系統服務。金融市場業務主要是為全球其他銀行、證券公司和保險公司提供國際匯兌、資金清算、同業拆借和托管等全面服務。中國銀行是中國國際化和多元化程度最高的銀行，在中國內地、香港、澳門及29個國家為客戶提供全面的金融服務。主要經營商業銀行業務，包括公司金融業務、個人金融業務和金融市場業務，并通過全資附屬機構中銀國際控股集團開展投資銀行業務，通過全資子公司中銀集團保險有限公司及其附屬和聯營公司經營保險業務，通過控股中銀基金管理有限公司從事基金管理業務，通過全資子公司中銀集團投資有限公司從事直接投資和投資管理業務，通過中銀航空租賃私人有限公司經營飛機租賃業務。按核心資本計算，2009年中國銀行在英國《銀行家》雜志“世界1000家大銀行”排名中列第十一位。在近百年的發展歷程中，中國銀行始終秉承追求卓越的精神，穩健經營的理念，客戶至上的宗旨和嚴謹細致的作風，得到了業界和客戶的廣泛認可和贊譽，樹立了卓越的品牌形象。面對新的歷史機遇，中國銀行將堅持可持續發展，向著國際一流銀行的戰略目標不斷邁進

主要的宏觀環境因素、競爭特點、競爭激烈程度、競爭對手及競爭實力分析:商業銀行需要在外部環境進行四大方面完善，包括稅收制度、利率和費率制度、征信系統和債權人法律保護。目前銀行稅負過高，對呆賬壞賬核銷的稅收待遇也不合理，總體來看，當前稅收制度不利于銀行目前穩健經營和銀行的資本金積累。在當前的稅收體制下，政府從銀行抽走了過多資金，銀行不良資產增多，迫使國家又不得不掏錢還給銀行。因此，對銀行的稅收政策應該進行調整，以適應銀行改革的需要。在利率和費率方面，由于銀行本身沒有定價權，因此資產風險很難對沖。費率和利率相互有隱含的替代關系，如果費率市場化了，利率也會市場化，兩者會相互彌補，但目前這兩個變量全部是行政決定的，這就導致存貸差一旦放大，銀行馬上就傾向于多貸款。在征信系統建設方面，目前征信系統不夠健全，而征信系統需要政府統一建設。銀行在貸款決策當中，所獲得的外部信息目前還沒有一個基礎設施能夠提供。盡管新破產法對債權人的保護有所改善，但仍有不足。比如在抵押貸款和勞動債權孰先孰后方面，從銀行角度來看，現有法律，尤其是地方保護的司法系統對債權人的保護還非常不夠。

第四篇：豐田汽車公司企業文化

豐田汽車公司企業文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀三十年代未，公司現有八個工廠，職工人數達45000人，生產的產品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現在豐田汽車公司的汽車產量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國《財富雜志》1999年全球500強排行榜豐田汽車名列第10，營業收入額九百九十多億美元，利潤二十七點八六億美元，總資產達一千二百多億美元。

它的成功經驗是：積集人才，善用能人，重視職工素質的的培養，樹立良好的公司內部形象

較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展和躍進的基礎。

豐田公司的人力資源管理中非常重視企業教育。作為企業文化和人力資源管理結合中的一部分，豐田公司的企業教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展和躍進的基礎。這一點，在豐田的企業文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施企業教育，把他們培養成為具有獨立工作本領的人。這種企業教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養出高水平的技能集團。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業教育，而且還進一步深入到個人生活領域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。員工對這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內容揭開蓋子一看，或許有人認為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學的思想貫穿起來并付之實踐的。有人問“豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什

么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實質是，通過教育把每個人的干勁調動起來。”豐田教育的基本思想是以“調動干勁”為核心。

從表面上看，豐田的生產體系、企業管理和企業文化很簡單。它可以用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋，最大限度地流動、消滅浪費、尊重人才。從概念上講，豐田的企業管理和企業文化并不復雜，但是執行和協調會使人流血、流汗、流淚。

“豐田的真正力量在于它的學習能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這正是豐田生機勃勃的企業文化的源泉。” 豐田公司的企業文化與人力資源管理的結合，創造了豐田文化，也同時創造了豐田公司的工業奇跡。

人力資源管理活動與企業文化相結合是企業文化形成的關鍵

企業文化與人力資源管理的結合從豐田公司的作法中，中國企業有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術手段外，還要把人力資源管理活動與企業文化相結合，把企業文化的核心內容貫輸到員工的思想之中，表現在其行為上，這是企業文化形成的關鍵。具體的人力資源管理與企業文化結合的做法可以從以下幾方面出發：

豐田汽車公司企業文化

日本豐田汽車公司成立于20世紀30年代末，公司現有8個工廠，職工人數達45000入，其產品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現在豐田汽車公司的汽車產量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車制造業第三位。營業收入額990多億美元，利潤27.8億美元，總資產達1200董億美元。

企業管理界人士普遍認為，豐田的成功經驗是：積聚人才，善用能人，重視職工素質的培養，樹立良好的公司內部形象。作為企業文化和人力資源管理結合中的一部分，豐田公司的企業教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展的基礎。這一點，在豐田的企業文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施主業教育，把他們培養成為具有獨立工作本領的人。這種企業教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養出高水平的技能集團。

在豐田教育的范圍不僅僅限于職業教育，而且還進一步深入到個人生活領域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。有人問：“豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實質是，通過教育把每個人的干勁調動起來。”豐田教育的是本思想是以“調動干勁”為核心。

非正式教育，在豐田叫做“人與人之間關系的各種活動”，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是前述的關于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關系，培養相互信賴的人際關系。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調動員工干勁的主要因素。豐田創造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。非正式的各種活動前以下幾方面：

（1）公司內的團體活動。（2）個人接觸（PT）運動。“公司內的團體活動”是根據員工的特點，將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對于培養員工的團隊意識是很有幫助的。一個人可以根據各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談論的機會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費成立這種團體，領導人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個人都有當一次領導人來“發揮能力”的機會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發、有效地利用業余時間，向不同職務的會員進行交流的場所。

個人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個人接觸”的形式。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新職工的“專職前輩”。這位前輩擔負著對所有事情的指導工作，這種做法產生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關系、上下級關系給以協調。公司方面把這個“前輩”的做法加以制度化。此外，還有“領導個人接觸”的制度，這是對工長、組長、班長施行“協助者”的教育，是一種進行“商談”的訓練。

另外，還采用“故鄉通信”的做法。班組長每日輪流給新職工的家寄信。新員工進公司的第一個月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報和豐田報。如何

使這股團隊親情不斷、不倦地持續下去？這是豐田領導者一直在思考的問題。這個問題不是單純的福利保健活動，而是要作為企業長遠的精神建設方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。70年代以后，20歲以下的職工占到50％。他們的思想意識、價值觀念和欲望同五、六十日代的職工相比發生了很大變化。為這些人創造出一個使他們滿足而“有吸引力的工作環境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進行積極地努力，繼續創造能培養“生存的意義和干勁”的土壤。

企業文化與人力資源管理的契合從豐田公司的做法中，我國企業有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術手段外，還要把人力資源管理活動與企業文化相結合，把企業文化的核心內容灌輸到員工的思想之中，體現在行為上，這是企業文化形成的關鍵。具體的人力資源管理與企業文化結合的做法可以從以下幾方面出發：

首先，將企業的價值觀念與用人標準結合起來。這要求企業在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，在制定招聘要求時要有專家的參與。在招聘面試過程中，選擇對本企業文化認同較高的人員。

其次，將企業文化的要求貫穿于企業培訓之中。這種培訓即包括企業職業培訓，也包括非職業培訓。尤其是非職業培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

再次，企業文化的要求要融入員工的考核與評價中。大部分企業在評價員工時，以業績指標為主，即使有些企業也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價的各人根據各人的理解進行，并未起到深化企業價值觀的作用。在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，作為多元考核指標的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。

最后，企業文化的形成，要與企業的溝通機制相結合，只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這要求人力資源管理不但要處理技術性工作，也不單單是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中特有的競爭優勢。

第五篇：企業外部環境分析

企業外部環境分析：

一，宏觀環境分析（PEST分析）：

1、政治和法律因素（政府行為、法律法規、政局穩定情況、路線方針政策、國際政治法律因素、各政治利益集團）

2、經濟因素（社會經濟結構、經濟發展水平、經濟體制和經濟政策、其他一般經濟條件）

3、社會和文化因素（人口因素、社會流動性、各階層對企業的期望、消費者心理、文化傳統、價值觀）

4、技術因素（技術水平、技術力量、新技術的發展）二，產業環境分析：

1、產品生命周期

導入期：用戶少，競爭對手少，規模小，經營風險高。成長期：標志是產品銷量節節攀升；經營風險有所下降，但仍然維持在較高水平；戰略目標是爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來。

成熟期：標志是競爭者之間出現挑釁性的價格競爭；經營風險進一步降低，達到中等水平；戰略目標首先是防御，獲取最后的現金流。

2、產業五種競爭力（五力模型）

在每一個產業中都存在五種基本競爭力量，即潛在進入者、替代品、購買者、供應者與現有競爭者間的抗衡。潛在進入者的進入威脅：

進入者會瓜分原有的市場份額，減少了市場集中，從而激發現有企業競爭，減少價格—成本差。替代品的替代威脅：

直接產品替代和間接產品替代。替代品之間價值高的產品獲得競爭優勢。購買者、供應者討價還價的能力：

買賣雙方都力求在交易中使自己獲得更多的價值增值。產業內現有企業的競爭：

通常以價格競爭、廣告戰、產品引進以及增加對消費者的服務等方式表現。

3、成功關鍵因素分析（KSF）

指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產。三，競爭環境分析

包括從個別企業視角去觀察分析競爭對手的實力和從產業競爭結構視角觀察分析企業所面對的競爭格局。

1、競爭對手分析（競爭對手的未來目標、假設、現行戰略和潛在能力）從四方面分析是什么驅使著競爭對手，競爭對手在做什么和能做什么以及競爭對手的強項和弱項。

2、產業內的戰略群組

一個戰略群組是指某一個產業中在某一戰略方面采用相同或相似戰略，或具有相同戰略特征的各公司組成的。了解戰略群組特征并進行戰略群組分析。四，市場需求分析

1、市場需求的決定因素（市場需求=人口*購買力*購買欲望）人口和購買力是難以控制的因素，購買欲望是可以把握因素，也是市場營銷策略的著眼點。

2、消費者分析

從三個戰略問題展開，即消費細分、消費動機以及消費者未滿足的需求。內部環境分析

一，企業資源與能力分析 企業資源分析：

1、企業資源的主要類型： 有形資源（可見的，能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源）。無形資源（指企業長期積累的、沒有實物形態的，甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等）。人力資源（指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力）。

2、決定企業競爭優勢的企業資源判斷標準：資源的稀缺性；不可模仿性；不可替代性；持久性。企業能力分析

企業能力指企業配置資源，發揮其生產和競爭作用的能力。包括：研發能力、生產管理能力、營銷能力（產品競爭能力，銷售活動能力，市場決策能力）、財務能力（籌集資金的能力，使用和管理所籌集資金的能力）、組織管理能力。企業核心能力

核心能力可以是完成某項活動所需的優秀技能，也可以是一定范圍和深度上的企業的技術訣竅，或者是那些能夠形成很大競爭價值的一系列具體生產技能的組合。

二，價值鏈分析 概念：企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，企業所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。1價值鏈的兩類活動：內部后勤（進貨物流）、生產經營、外部后勤（出貨物流）、市場銷售、服務。

支持活動（輔助活動，指用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動）：采購管理、技術開發、人力資源管理、基礎設施。戰略選擇

公司戰略分為：總體（公司層）戰略、業務單位（競爭）戰略、職能戰略。

1、總體戰略又分為：發展戰略、穩定戰略、收縮戰略

發展戰略:一體化戰略（縱向一體化、橫向一體化）；密集型戰略（市場滲透、市場開發、產品開發）；多元化戰略（相關多元化、非相關多元化）多元化戰略：

優：

1、分散風險，當現有產品及市場失敗時，新產品或新市場能為企業提供保護。

2、能更容易地從資本市場中獲得融資。

3、在企業無法增長的情況下找到新的增長點。

4、利用未被充分利用的資源。

5、運用盈余資金。

6、獲得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損。

7、運用企業在某個產業或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業或市場。

風險：

1、來自原有經營產業的風險。

2、市場整體風險。

3、產業進入風險。

4、產業退出風險。

5、內部經營整合風險。業務單位戰略： 一，成本領先戰略

優：

1、形成進入障礙

2、增強討價還價能力

3、降低替代品的威脅

4、保持領先的競爭地位。風險：

1、技術的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經驗一筆勾銷。

2、產業的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習。

3、市場需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象，使得企業原有的優勢變為劣勢。二，差異化戰略

優：

1、形成進入障礙

2、降低客戶敏感程度

3、增強討價還價能力

4、防止替代品的威脅

風險：

1、企業形成產品差別化的成本過高。

2、市場需求發生變化。

3、競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向。三，集中化戰略

優：由于集中化戰略是企業在一個特定的目標市場上實施成本領先或差異化戰略，所以成本領先和差異化戰略抵御產業五種競爭力的優勢也都能在集中化戰略中體現出來。

風險：1狹小的目標市場導致的風險。2購買者群體之間需求差異變小。3競爭對手的進入與競爭。

企業面對的風險種類(風險類型)

外部:政治風險、法律風險、社會文化風險、技術風險、自然環境風險、市場風險、產業風險、信用風險。

內部：戰略風險、操作風險、運營風險、財務風險。企業風險管理特征：

1、戰略性。風險管理主要運用于企業戰略管理層面，站在戰略層面整合和管理 企業層面風險是全面風險管理的價值所在。

2、全員化。企業全面風險管理是一個由企業治理層、管理層和所有員工參與的，對企業所有風險進行管理，只有將風險意識轉化為全體員工的共同認識和自覺行動，才能確保風險管理目標的實現。

3、專業性。要求風險管理的專業人才實施專業化管理。

4、二重性。企業全面風險管理的商業使命在于：損失最小化管理；不確定性管理；績效最優化管理。設法降低風險發生的可能，盡量減少損失至最小化，化風險為增進企業價值的機會。

5、系統性。全面風險管理必須擁有一套系統的、規范的方法，來確保所有的風險都得到識別，而且所有的風險都得到管理。內部控制應用指引

組織架構（指企業按照國家有關法律法規、股東大會決議和企業章程，結合本企業實際，明確股東大會、董事會、監事會、經理層、和企業內部各層級機構設置、職責權限、人員編制、工作程序和相關要求的制度安排。）需關注的主要風險：

1、治理結構形同虛設，缺乏科學決策、良性運行機制的執行力，可能導致企業經營失敗，難以實現發展戰略。

2、內部機構設計不科學，權責分配不合理，可能導致機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。

社會責任（指企業在經營發展過程中應當履行的社會職責和義務，主要包括安全生產、產品質量、環境保護、資源節約、促進就業、員工權益保護等。）需要關注的主要風險：

1、安全生產措施不到位，責任不落實，可能導致企業發生安全事故。

2、產品質量低劣，侵犯消費者權益，可能導致企業巨額賠償，形象受損，甚至破產。

3、環境保護投入不足，資源耗費大，造成環境污染或資源枯竭，可能導致企業巨額賠償，缺乏發展后勁，甚至停業。

4、促進就業和員工權益保護不夠，可能導致員工積極性受挫，影響企業發展和社會穩定。

企業文化（指企業在生產經營實踐中逐步形成的，為整體團隊所認同并遵守的價值觀，經營理念和企業精神，以及在此基礎上形成的行為規范的總稱。）需要關注的主要風險：

1、缺乏積極向上的企業文化，可能導致員工喪失對企業的信心和認同感，企業缺乏凝聚力和競爭力。

2、缺乏開拓創新，團隊協作和風險意識，可能導致企業發展目標難以實現影響可持續發展。

3、缺乏誠實守信的經營理念，可能導致舞弊事件的發生，造成企業損失，影響企業信譽。

4、忽視企業間的文化差異和理念沖突，可能導致并購重組失敗。采購業務（指購買物資或接受勞務及支付款項等相關活動。）需要關注的主要風險：

1、采購計劃安排不合理，市場變化趨勢預測不準確，造成庫存短缺或積壓，可能導致企業生產停滯或資源浪費。

2、供應商選擇不當，采購方式不合理，招投標或定價機制不科學，授權審批不規范，可能導致采購物資質次價高，出現舞弊或遭受欺詐。

3、采購驗收不規范，付款審核不嚴，可能導致采購物資、資金損失或信用受損。