第一篇：建設銀行文西支行外部環境分析報告

中國建設銀行文西支行外部環境分析報告

中國建設銀行文二西路34號支行（公交310路 130路 194路 K199路 804路 86路可在文二西路與益樂路口站下），是一家在中國市場處于領先地位的股份制商業銀行的分支。

一、經營范圍：為客戶提供全面的商業銀行產品與服務。包括公司銀行業務、個人銀行業務和資金業務，發展批發和零售產品，專注中間業務，包括支付和結算服務、個人理財業務和公司財務管理，專注住房按揭和儲蓄產品多樣化，并建立業內領先的信用卡業務。

二、銀行業的目前的宏觀環境：美國經濟緩慢復蘇，歐元區經濟受主權債務危機困擾陷入衰退，日本經濟依舊低迷，“金磚”國家經濟仍保持快速增長，通脹壓力較大，歐元區收縮風險加大，國際油價將高位震蕩，人民幣匯率在“跌停”中創下新高，中國貨幣政策將由從緊轉向適度寬松。國內房地產泡沫開始破裂，地方政府融資平臺風險開始暴露，貨幣政策轉向使銀行流動性壓力有望緩解，2012不是 世界末日，但將是形勢嚴峻復雜的一年。

三、中國建設銀行相對于外資商業銀行和其他商業銀行來說，其競爭優勢體現在：

1、建設銀行的強勢和資源能力。

①屬于國有大商業銀行，財務資源充足，實力雄厚，傳統的業務基礎為銀行業務的開展奠定了堅實的基礎。

②在中國的服務網絡遍及大江南北，良好的企業形象深入人心，形成了較大的銀行業務客戶群。

③十分重視信息技術在銀行業務中的應用，不斷拓展金融服務領域，具備良好的計算機、通信系統，在國內同行中處于領先水平。

④已形成不同層次的較為優秀的人力資源。建設銀行的上市，管理體制和內部結構的改善將吸引更多優秀人才的涌入。

⑤方便、快捷、全面的服務，優質的客戶服務系統。

2、建設銀行運用目前國內最高安全級別的商用操作系統,建立網上動態安全監控系統,對網上銀行系統實行全天侯２４小時監控。

3、建行的內部管理理念在四大行中比較超前。

4、建行最早上線ERP系統，實現了全行系統性的財務管理。

四、建設銀行文西支行面臨著的周邊銀行的威脅：

1、面臨周邊的中行世紀新城支行、花旗銀行杭州城西支行等銀行的激烈競爭。

2、面對新的收益增長點，附近的中行世紀新城支行、花旗銀行杭州城西支行可能發起新一輪的營銷攻勢。

3、周邊客戶的消息能力增強，越來越理性，選擇的周邊的銀行空間增大。

建行文西支行周邊銀行布置圖

第二篇：中國銀行外部環境分析報告

中國銀行外部環境分析報告

企業機構名稱: 中國銀行上海分行四川北路支行 地址:上海市虹口區四川北路2259號中國銀行主營傳統商業銀行業務，包括公司金融業務、個人金融業務和金融市場業務。公司金融業務基于銀行的核心信貸產品，為客戶提供個性化、創新的金融服務。個人金融業務主要針對個人客戶的金融需求，提供基于銀行卡之上的系統服務。金融市場業務主要是為全球其他銀行、證券公司和保險公司提供國際匯兌、資金清算、同業拆借和托管等全面服務。中國銀行是中國國際化和多元化程度最高的銀行，在中國內地、香港、澳門及29個國家為客戶提供全面的金融服務。主要經營商業銀行業務，包括公司金融業務、個人金融業務和金融市場業務，并通過全資附屬機構中銀國際控股集團開展投資銀行業務，通過全資子公司中銀集團保險有限公司及其附屬和聯營公司經營保險業務，通過控股中銀基金管理有限公司從事基金管理業務，通過全資子公司中銀集團投資有限公司從事直接投資和投資管理業務，通過中銀航空租賃私人有限公司經營飛機租賃業務。按核心資本計算，2009年中國銀行在英國《銀行家》雜志“世界1000家大銀行”排名中列第十一位。在近百年的發展歷程中，中國銀行始終秉承追求卓越的精神，穩健經營的理念，客戶至上的宗旨和嚴謹細致的作風，得到了業界和客戶的廣泛認可和贊譽，樹立了卓越的品牌形象。面對新的歷史機遇，中國銀行將堅持可持續發展，向著國際一流銀行的戰略目標不斷邁進

主要的宏觀環境因素、競爭特點、競爭激烈程度、競爭對手及競爭實力分析:商業銀行需要在外部環境進行四大方面完善，包括稅收制度、利率和費率制度、征信系統和債權人法律保護。目前銀行稅負過高，對呆賬壞賬核銷的稅收待遇也不合理，總體來看，當前稅收制度不利于銀行目前穩健經營和銀行的資本金積累。在當前的稅收體制下，政府從銀行抽走了過多資金，銀行不良資產增多，迫使國家又不得不掏錢還給銀行。因此，對銀行的稅收政策應該進行調整，以適應銀行改革的需要。在利率和費率方面，由于銀行本身沒有定價權，因此資產風險很難對沖。費率和利率相互有隱含的替代關系，如果費率市場化了，利率也會市場化，兩者會相互彌補，但目前這兩個變量全部是行政決定的，這就導致存貸差一旦放大，銀行馬上就傾向于多貸款。在征信系統建設方面，目前征信系統不夠健全，而征信系統需要政府統一建設。銀行在貸款決策當中，所獲得的外部信息目前還沒有一個基礎設施能夠提供。盡管新破產法對債權人的保護有所改善，但仍有不足。比如在抵押貸款和勞動債權孰先孰后方面，從銀行角度來看，現有法律，尤其是地方保護的司法系統對債權人的保護還非常不夠。

第三篇：企業外部環境分析

企業外部環境分析：

一，宏觀環境分析（PEST分析）：

1、政治和法律因素（政府行為、法律法規、政局穩定情況、路線方針政策、國際政治法律因素、各政治利益集團）

2、經濟因素（社會經濟結構、經濟發展水平、經濟體制和經濟政策、其他一般經濟條件）

3、社會和文化因素（人口因素、社會流動性、各階層對企業的期望、消費者心理、文化傳統、價值觀）

4、技術因素（技術水平、技術力量、新技術的發展）二，產業環境分析：

1、產品生命周期

導入期：用戶少，競爭對手少，規模小，經營風險高。成長期：標志是產品銷量節節攀升；經營風險有所下降，但仍然維持在較高水平；戰略目標是爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來。

成熟期：標志是競爭者之間出現挑釁性的價格競爭；經營風險進一步降低，達到中等水平；戰略目標首先是防御，獲取最后的現金流。

2、產業五種競爭力（五力模型）

在每一個產業中都存在五種基本競爭力量，即潛在進入者、替代品、購買者、供應者與現有競爭者間的抗衡。潛在進入者的進入威脅：

進入者會瓜分原有的市場份額，減少了市場集中，從而激發現有企業競爭，減少價格—成本差。替代品的替代威脅：

直接產品替代和間接產品替代。替代品之間價值高的產品獲得競爭優勢。購買者、供應者討價還價的能力：

買賣雙方都力求在交易中使自己獲得更多的價值增值。產業內現有企業的競爭：

通常以價格競爭、廣告戰、產品引進以及增加對消費者的服務等方式表現。

3、成功關鍵因素分析（KSF）

指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產。三，競爭環境分析

包括從個別企業視角去觀察分析競爭對手的實力和從產業競爭結構視角觀察分析企業所面對的競爭格局。

1、競爭對手分析（競爭對手的未來目標、假設、現行戰略和潛在能力）從四方面分析是什么驅使著競爭對手，競爭對手在做什么和能做什么以及競爭對手的強項和弱項。

2、產業內的戰略群組

一個戰略群組是指某一個產業中在某一戰略方面采用相同或相似戰略，或具有相同戰略特征的各公司組成的。了解戰略群組特征并進行戰略群組分析。四，市場需求分析

1、市場需求的決定因素（市場需求=人口*購買力*購買欲望）人口和購買力是難以控制的因素，購買欲望是可以把握因素，也是市場營銷策略的著眼點。

2、消費者分析

從三個戰略問題展開，即消費細分、消費動機以及消費者未滿足的需求。內部環境分析

一，企業資源與能力分析 企業資源分析：

1、企業資源的主要類型： 有形資源（可見的，能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源）。無形資源（指企業長期積累的、沒有實物形態的，甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等）。人力資源（指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力）。

2、決定企業競爭優勢的企業資源判斷標準：資源的稀缺性；不可模仿性；不可替代性；持久性。企業能力分析

企業能力指企業配置資源，發揮其生產和競爭作用的能力。包括：研發能力、生產管理能力、營銷能力（產品競爭能力，銷售活動能力，市場決策能力）、財務能力（籌集資金的能力，使用和管理所籌集資金的能力）、組織管理能力。企業核心能力

核心能力可以是完成某項活動所需的優秀技能，也可以是一定范圍和深度上的企業的技術訣竅，或者是那些能夠形成很大競爭價值的一系列具體生產技能的組合。

二，價值鏈分析 概念：企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，企業所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。1價值鏈的兩類活動：內部后勤（進貨物流）、生產經營、外部后勤（出貨物流）、市場銷售、服務。

支持活動（輔助活動，指用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動）：采購管理、技術開發、人力資源管理、基礎設施。戰略選擇

公司戰略分為：總體（公司層）戰略、業務單位（競爭）戰略、職能戰略。

1、總體戰略又分為：發展戰略、穩定戰略、收縮戰略

發展戰略:一體化戰略（縱向一體化、橫向一體化）；密集型戰略（市場滲透、市場開發、產品開發）；多元化戰略（相關多元化、非相關多元化）多元化戰略：

優：

1、分散風險，當現有產品及市場失敗時，新產品或新市場能為企業提供保護。

2、能更容易地從資本市場中獲得融資。

3、在企業無法增長的情況下找到新的增長點。

4、利用未被充分利用的資源。

5、運用盈余資金。

6、獲得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損。

7、運用企業在某個產業或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業或市場。

風險：

1、來自原有經營產業的風險。

2、市場整體風險。

3、產業進入風險。

4、產業退出風險。

5、內部經營整合風險。業務單位戰略： 一，成本領先戰略

優：

1、形成進入障礙

2、增強討價還價能力

3、降低替代品的威脅

4、保持領先的競爭地位。風險：

1、技術的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經驗一筆勾銷。

2、產業的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習。

3、市場需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象，使得企業原有的優勢變為劣勢。二，差異化戰略

優：

1、形成進入障礙

2、降低客戶敏感程度

3、增強討價還價能力

4、防止替代品的威脅

風險：

1、企業形成產品差別化的成本過高。

2、市場需求發生變化。

3、競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向。三，集中化戰略

優：由于集中化戰略是企業在一個特定的目標市場上實施成本領先或差異化戰略，所以成本領先和差異化戰略抵御產業五種競爭力的優勢也都能在集中化戰略中體現出來。

風險：1狹小的目標市場導致的風險。2購買者群體之間需求差異變小。3競爭對手的進入與競爭。

企業面對的風險種類(風險類型)

外部:政治風險、法律風險、社會文化風險、技術風險、自然環境風險、市場風險、產業風險、信用風險。

內部：戰略風險、操作風險、運營風險、財務風險。企業風險管理特征：

1、戰略性。風險管理主要運用于企業戰略管理層面，站在戰略層面整合和管理 企業層面風險是全面風險管理的價值所在。

2、全員化。企業全面風險管理是一個由企業治理層、管理層和所有員工參與的，對企業所有風險進行管理，只有將風險意識轉化為全體員工的共同認識和自覺行動，才能確保風險管理目標的實現。

3、專業性。要求風險管理的專業人才實施專業化管理。

4、二重性。企業全面風險管理的商業使命在于：損失最小化管理；不確定性管理；績效最優化管理。設法降低風險發生的可能，盡量減少損失至最小化，化風險為增進企業價值的機會。

5、系統性。全面風險管理必須擁有一套系統的、規范的方法，來確保所有的風險都得到識別，而且所有的風險都得到管理。內部控制應用指引

組織架構（指企業按照國家有關法律法規、股東大會決議和企業章程，結合本企業實際，明確股東大會、董事會、監事會、經理層、和企業內部各層級機構設置、職責權限、人員編制、工作程序和相關要求的制度安排。）需關注的主要風險：

1、治理結構形同虛設，缺乏科學決策、良性運行機制的執行力，可能導致企業經營失敗，難以實現發展戰略。

2、內部機構設計不科學，權責分配不合理，可能導致機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。

社會責任（指企業在經營發展過程中應當履行的社會職責和義務，主要包括安全生產、產品質量、環境保護、資源節約、促進就業、員工權益保護等。）需要關注的主要風險：

1、安全生產措施不到位，責任不落實，可能導致企業發生安全事故。

2、產品質量低劣，侵犯消費者權益，可能導致企業巨額賠償，形象受損，甚至破產。

3、環境保護投入不足，資源耗費大，造成環境污染或資源枯竭，可能導致企業巨額賠償，缺乏發展后勁，甚至停業。

4、促進就業和員工權益保護不夠，可能導致員工積極性受挫，影響企業發展和社會穩定。

企業文化（指企業在生產經營實踐中逐步形成的，為整體團隊所認同并遵守的價值觀，經營理念和企業精神，以及在此基礎上形成的行為規范的總稱。）需要關注的主要風險：

1、缺乏積極向上的企業文化，可能導致員工喪失對企業的信心和認同感，企業缺乏凝聚力和競爭力。

2、缺乏開拓創新，團隊協作和風險意識，可能導致企業發展目標難以實現影響可持續發展。

3、缺乏誠實守信的經營理念，可能導致舞弊事件的發生，造成企業損失，影響企業信譽。

4、忽視企業間的文化差異和理念沖突，可能導致并購重組失敗。采購業務（指購買物資或接受勞務及支付款項等相關活動。）需要關注的主要風險：

1、采購計劃安排不合理，市場變化趨勢預測不準確，造成庫存短缺或積壓，可能導致企業生產停滯或資源浪費。

2、供應商選擇不當，采購方式不合理，招投標或定價機制不科學，授權審批不規范，可能導致采購物資質次價高，出現舞弊或遭受欺詐。

3、采購驗收不規范，付款審核不嚴，可能導致采購物資、資金損失或信用受損。

第四篇：華為外部環境分析

一、宏觀環境分析（PEST分析）

（一）政治法律環境（Political）（1）國內環境

自80年代以來，中國電信服務業經過放松價格管制、打破獨家壟斷和管制機構改革并產業重組為內容的三階段改革，突破了原來政企合一、行政性獨家壟斷的體制框架，初步形成了各類業務在基礎網絡層次上的數家競爭格局。在電信設備產業方面，電信設備產業在政府的支持下經歷了數字交換機階段、GSM階段和3G階段，實現蛙跳式追趕，為中國企業進入電信市場打開了大門。

1996—2000年，華為響應國家“走出去”戰略積極開拓海外市場。那時起，中國政府真正轉變職能，一切工作以經濟建設為中心。國家領導人出訪，都會帶領一個龐大的企業家團隊，搞經濟外交，促進經濟貿易發展和國際合作。

華為高層得以親自考察了國外的市場，做市場調研，收集市場和技術信息，回國后再結合咨詢公司更加詳盡的資料，組織專業人士對國際市場的進程進行研究和規劃。在2000年以后，華為完成了市場開拓初期的任務，形成了比較完備的全球市場體系和產品體系。此時華為非常需要中國政府出口信貸的支持。和中興一樣，華為積極地參與了由中國國家領導人率領的企業家代表團，每次出訪幾乎都帶來了中國政府為了促進雙邊合作、擴大中國企業銷售的出口信貸政策，而且重點是支持重大合作項目。華為近期還獲得了政府出口信貸資金的支持，在官方的中國進出口信用保險公司的支持下，先后從中國進出口銀行獲取了6億美元出口信貸用于擴展海外業務，從中國國家開發銀行獲得了100億美元的授信額度。（2）國際環境

一方面，近年來，在我國緊鑼密鼓地起草電信法時，美、德、英、日、韓等國也對本國電信法進行了修訂，這些國家電信立法規則變化的新動向，從某種程度上反映了世界電信立法中一些共同的規律，反映了電信立法的趨勢和方向。對國外科技立法趨勢的考察和認識，有助于幫助像華為這樣“走出去”的中國企業在全球化的市場中占據一席之地。

另一方面，從全球政治大環境來看，全球經濟一體化對中國經濟的影響越來越大，但出于各國國內政治利益的考慮，各種貿易壁壘將長期存在。國際環境中的不穩定不確定因素在增加，由美國次貸危機所引發的全球金融危機嚴重沖擊著全球經濟，國際競爭更加激烈，貿易保護主義趨于強化，中國威脅論正喧囂塵上。縱觀公司面對的國內外形勢，和平、發展、合作已經成為當今時代的潮流。經濟全球化趨勢深入發展。這些有利于公司集中精力加快發展經濟，更好地利用國內國外兩個市場、兩種資源。

（二）經濟環境（Economic）（1）社會經濟結構——產業結構

世界信息經濟和互聯網產業的迅猛發展，為通信設備制造業提供了難得的發展機遇和巨大的發展空間，使其成為目前發展速度最快的行業之一。中國電信業重組后，3G建網逐步展開，TD、CDMA和WCDMA的建設尤其快速壯大，市場規模有望繼續擴大，這給通信設備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機會。2008年，中國的通信投資建設絲毫沒有減少，僅在大型網絡建設和投資就超過1600億元人民幣，而在2009年，這一數字達到了3400億元，不得不說，這給通信設備制造商帶來了難得的契機。

而在國外市場，2008年開始的金融危機，使得西方富國紛紛出現財政困難，頻頻減少對通信設備的投入，這卻給低產品價格的華為公司設備帶來了機遇。拿以前頻頻碰壁的北美市場為例：華為拓展北美業務始于2001年，到目前為止，華為在北美市場共擁有8個辦事處，1000名雇員，但是北美業務的突破卻在了2008年。當時華為北美區CTO查理·馬丁稱：“華爾街的金融風暴給華為一個最佳的市場機會，我們已經大大增強了在北美市場的專注度，我們對前景感到欣慰。”

所以就整體而言，整個通信設備制造行業處于一個產業比較成熟的階段，有些產品已經進入衰退期，例如固話網絡，而有些產品正處在成熟期，比如說GSM/CDMA產品、軟交換產品、寬帶網絡等等，而也有些產品正處在成長期，比如說UMTS、光網絡、移動數據業務，還有一些處在初創階段，比如說LTE、100G傳輸網絡等等。

基礎電信指電信傳輸網絡和服務，它與增值電信共同構成完整意義上的電信服務。1997年2月15日，占全球電信市場91％份額的69個WTO成員達成全球基礎電信協議（WTA）。該協議涉及話音電話、數據傳輸、電傳、電報、文傳、專線、移動電話、移動數據傳輸和個人通信等方面的短途、長途和國際電信服務，包括了電信市場的93％。部分締約方也提供了增值電信領域的承諾，主要涉及在線數據處理、EDI、電子郵件、在線數據庫存取和話音郵件等。

（2）社會經濟結構——產業政策

基礎電信指電信傳輸網絡和服務，它與增值電信共同構成完整意義上的電信服務。1997年2月15日，占全球電信市場91％份額的69個WTO成員達成全球基礎電信協議（WTA）。該協議涉及話音電話、數據傳輸、電傳、電報、文傳、專線、移動電話、移動數據傳輸和個人通信等方面的短途、長途和國際電信服務，包括了電信市場的93％。部分締約方也提供了增值電信領域的承諾，主要涉及在線數據處理、EDI、電子郵件、在線數據庫存取和話音郵件等。

WTA的關鍵條款是市場準入。其規定主要包括：(1)締約方應確保外國電信服務提供者，在跨境提供基礎電信的相關服務時享受最惠國待遇；(2)締約方應允許外國電信服務提供者，在其境內建立能夠提供各種基礎電信服務的經營實體或商業機構；(3)締約方應準許在其境內設立機構的外國電信服務提供者，能夠擁有和經營其獨立的電信網絡基礎設施。

基礎電信服務作為服務貿易的一個重要領域，在自由化過程中必然需要遵循服務貿易總協定（ＧＡＴＳ）的基本原則。首先，在最惠國待遇原則上，由于無條件最惠國待遇原則適用于基礎電信領域，因而其他未提交基礎電信承諾的ＷＴＯ成員方也由此“搭便車”，享受與已遞交承諾成員方相同的市場準入的機會和待遇；其次，在透明度原則上，基礎電信服務透明度原則涉及各類技術標準、競爭保障、互聯安排和普遍服務等應公開的內容。沒有透明度原則的貫徹，就無法保證受多種限制保護的各國電信市場進行公平競爭；再次，在國民待遇原則上，國民待遇原則適用于基礎電信服務，許多存在電信壟斷的發展中國家將不得不改變電信市場管理方式，為外國和本國電信服務營運商提供一個公平的競爭環境。最后，在市場準入原則上，各締約方基本上實施的都是部分市場準入，采取至少一種以上的限制措施。發達國家市場準入較高，發展中國家一般維持較低的市場準入。

（三）、社會（Social）

“十二五”是全面建設小康社會的關鍵時期，通信業作為推動國家信息化、促進國民經濟增長方式轉變的基礎產業，將對國民經濟結構調整發揮重要作用，通信業保持持續、健康發展將為實現全面建設小康社會的目標做出新貢獻。這一系列的發展戰略舉措為我國的通信業包括設備制造商和電信運營商在內的各相關產業鏈提供了良好的發展契機和大環境。“十二五”期間，我國通信業將加快光纖寬帶網絡、下一代互聯網和新一代移動通信網的建設，基本建成寬帶、融合、安全的新一代通信基礎設施。

1、我國通信業將重劃經濟區域版圖，促進區域經濟的協調發展

按照國家“十一五”規劃注重區域經濟協調發展，加強“空間”協調的思路，信產部同期啟動了西部、東北、京律冀、珠江三角洲、長江三角洲五個區域電信行業規劃的研究和編制工作。

2、行業以信息化帶動工業化

在電信運營業的帶動下我國通信產品制造業迅速崛起，技術水平不斷提高，程控交換機、手機等產品的產量都已經居世界第一位。可以說，電信業的發展為通信產品制造業提供了廣闊的市場空間，而制造業的發展又為電信業的發展提供了有力的支撐，從而形成了互動的良性發展的格局。

3、我國3G牌照發放和運營，產業環境將發生重大變化

如今，中國的電信市場由原來的中國移動一枝獨秀進入了三強鼎立的時代，中國移動獲得TD-SCDMA 牌照，中國電信獲得CDMA2000牌照，中國聯通獲得WCDMA牌照。3G 牌照的發放，將實現我國通信產業結構性優化升級，推動電信產業的發展進程。總體上將在電信基礎建設、終端采購、推動信息化進展、拉動內需等方面起到積極的推進作用。按照受益順序，3G 產業鏈前端的電信設備、技術支持、軟件開發、內容提供、增值服務等環節將率先受益，其中包括華為技術、中興通訊、烽火通信等國內通信設備企業。

（四）、技術（Technological）

2003年春節前夕，世界著名的IT公司——思科起訴華為多項侵權事件發生。思科向位于美國得州東部的馬歇爾鎮上的聯邦法院起訴華為侵權。指控涉及專利、版權、不正當競爭、商業秘密等21項罪名，幾乎涵蓋了知識產權訴訟的所有領域。春節期間，華為的一個應對訴訟的團隊開赴美國，在盡可能不讓業務部門過多攪進訴訟的情況下維持正常經營。經歷數月訴訟，最終思科和華為聯合發布公開聲明已簽署一份協議終止訴訟。

華為早就意識到，在知識產權的侵權案中，一個企業擁有專利的多少是市場競爭的準入門檻和游戲籌碼。2008年華為《專利合作條約》申請數達到1737件，首次成為全球第一大國際專利申請公司，至此，華為公司已連續6年奪得中國企業專利申請數量第一，連續3年占據中國發明專利申請數量第一。截至2008年12月底，華為公司累計申請國內外專利35773件。像華為和海爾這樣較早走進國際市場的企業，也是少數最先想到利用知識產權保護自身利益的中國企業。

2010年7月，摩托羅拉同意將大部分網絡設備業務以12億美元出售給諾基亞西門子通信公司。交易傳出后，華為就一直主動與摩托羅拉溝通，以確保摩托羅拉不將華為知識產權和商業秘密轉移給諾西———此前華為和摩托羅拉有長達10年的合作“蜜月”。但華為方面表示，“摩托羅拉并未顧及華為的擔憂”，華為于是在2011年1月于芝加哥聯邦法院起訴摩托羅拉，要求法院推遲這筆交易，并要求摩托羅拉更改其交易，從而保護華為的貿易機密和知識產權。4月14日，據國外媒體報道，摩托羅拉解決方案與華為科技已經就有關商業機密的長期法律糾紛達成了和解，為摩托羅拉完成與諾基亞西門子網絡之間的相關交易鋪平的道路。摩托羅拉和華為在周三發表的聯合聲明中稱，它們將放棄相互之間的法律訴訟。這些訴訟與華為聲稱它的商業機密和知識產權可能會面臨風險有關。2011年4月28日，華為在德國、法國和匈牙利對中興通訊（“中興”）提起法律訴訟，指控其侵犯了華為的專利權和商標權。起訴內容包括中興侵犯了華為有關數據卡和LTE技術的一系列專利，并且未經華為許可，在數據卡產品上非法使用了華為的注冊商標。

從思科案到摩托羅拉，再到中興的訴訟案，華為不斷地訴諸法律保護其知識產權，法律意思不斷增強。

二、產業環境分析（波特五力模型）

（一）行業新進入者威脅

1.規模和資金要求

通信設備的生產投入所需資本投入較大。就全球而言，由于大型服務供貨商將部署4G/LTE(或是HSPA+)無線，FTTx，以及進行服務層面和軟件層面的投資，旨在降低成本提高競爭力。其影響是服務商資本支出將從2010年的2770億增加到2011年的3030億，導致資本支出占收入的比例(資本密集度)有微幅的增長，龐大的資金投入，提高了進入壁壘。

2.技術水平

高技術、高投入、高回報，曾經是電信設備制造業的鮮明特征。然而，隨著全球電信業務資費的不斷下降，通信已經不再是神秘而高貴的高科技。

電信設備制造業正從技術驅動型產業，逐步演變為一個以服務、成本競賽為核心競爭力的產業。因此，市場對快速服務能力、高效的成本競爭力的要求會越來越高。誰不適應這個大趨勢，誰就將被淘汰。再有，經歷了3G時代的浪潮后，4G即將到來，因此誰不想被淘汰，就必須技術上創新。

3.政府政策

在TD-SCDMA聯盟的建設中，帶有明顯的政府色彩。這是一種典型的政府推動和擇贏家的模式。例如我國政府通過統籌規劃，堅定的政策的決策，引導產業發展，并通過項目引導，專項資金支持等，為TD—SCDMA的發展營造了良好的宏觀環境。

（二）競爭對手分析

在國際化進程中，以中興、華為為代表的中國電信設備制造企業為了實現市場結構的優化，不斷加大在發達市場的投入力度，與西方發達國家通信設備企業進行全面競爭，這種競爭影響到海外跨國電信公司的戰略布局，影響到這些公司所在國家的國家戰略安排，中國企業正面臨這些跨國巨頭和其所在國家的市場封鎖。國際市場競爭逐步從多頭轉向寡頭壟斷，中國電信制造企業規模差距拉大。2008年，阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子通信和摩托羅拉持續虧損，愛立信和思科同樣出現收入增速趨緩、利潤下滑跡象。受全球金融危機和運營商投資結構轉型的雙重影響，客觀上將促進優勢設備制造商通過兼并收購方式實現業務轉型，導致全球電信設備業將進一步突出核心業務，規模化兼并重組，市場結構進一步集中，逐步從多頭競爭向寡頭壟斷演變。預計，未來一至兩年內全球設備業將面臨兼并重組熱潮，2011年后，市場結構將呈現高度集中態勢，預計前三位收入占比超過60%，并將壟斷行業 80%以上的利潤份額，兩極分化會更加明顯，中興、華為等國內電信設備制造企業面臨規模差距進一步被拉大的風險。

總之，愛立信、諾西、阿朗三家傳統巨頭，與華為、中興兩家崛起的中國新貴，將成為行業的主導力量。今后相當長一段時間內，“3+2”的市場競爭格局將不會改變。

（三）替代品的威脅

就華為主要產品而言，其替代性還是比較小的。其主要產品有Quidway系列路由器，Quidway? 交換機，Quidway? Eudemon 系列安全網關，以及無線上網卡系列。雖然無線上網卡和網關都能替代路由器，但由于華為生產通信設備產品的多樣性，因此對其所產生的影響較小。

而在華為的手機市場來看，我國從事移動通信終端生產的國企手機企業已達上百家，而華為就是其中一家。在手機企業數量猛增的同時，我國手機市場的需求并沒有隨之大幅增加，這使得中國手機行業產能嚴重過剩，價格戰風行，整體份額依舊低迷不振。但洋品牌則來得更加猛烈，中國市場幾乎成為了洋品牌的市場。例如，隨著蘋果、三星、諾基亞摩托羅拉等品牌對中國市場的進攻，替代品愈大！

（四）購買者的討價還價能力

通信行業經過調整和激烈的競爭之后，市場集中度可能進一步提高，呈現出強者衡強的態勢，如在光傳輸、ADSL方面，華為和中興通訊的市場份額可能會進一步提高。作為國內電信設備供應商，兩公司的基本產品線都是差不多的，交換機接入網，無線，數據，傳輸，智能，電源監控等。但是華為的市場份額總是比中興的大，主要原因是中興推出產品的時間總是比華為的晚，因此第一桶金總是被華為奪走了。

而購買者在華為先推出產品與中興推出產品的這段時間里，對于廠商的選擇度較小，甚至處于被動地位，故其議價能力明顯減小或者甚至沒有。一旦中興產品推出后，購買者的議價性會稍有提高。總體來說，消費者在華為的通信設備產品方面其議價能力還是比較小的。這得益于華為的技術上的創新優勢。但是在華為的手機市場上，消費者的議價能力明顯增強。由于國產手機商一直偏重于追求生產規模。對產品研發的技術和資金投入不夠，造成了長期以來一直缺乏核心技術和專利，發展受制于人的局面。

手機的生產從最初的大哥大模擬機到現在的3G手機，其發展之快，可能連最初的發明者始料未及。為適應手機在功能，外觀上不斷加快的變化節奏，國外廠商紛紛加快新產品的推出速度，各種設計新奇，功能強大的手機不斷問世，反觀國產手機，推出的品種似乎也很多，但大多設計，功能雷同，根本趕不上手機流行趨勢的變化。這就是國內手機商在價格上沒有競爭優勢的共性。其高額的利潤都被國外手機商占有了。

（五）供應商的討價還價能力

從行業的長期發展規律來看，我國的通信設備制造行業已經步入成熟期。從2002年開始，我國光纖業跌入了低谷。可見，電信行業存在著大量的供應商，好的替代原材料較多，因而轉換成本不高。雖然原有運營商紛紛與UT斯達康、中興、華為等建立了長期合作關系，但并不表明供應商的議價能力強。因此，對于新運營商來說，來自于供應商的進入障礙不大。但一般來說，通信設備制造行業的訂單合同周期較長，新運營商與供應商建立良好關系并開拓多種供應渠道才是防御的上策。華為作為全球領先的設備供應商，其所需要的原料有集成電路，阻容，管類元件，PCB板。OEM部件，光纖，低壓器件，繼電路等。由于這些零配件原料的供應行業的集中度不高，并且華為所需要的零配件批量大，華為是這些零配件供應商的主要用戶，其供應商的命運與華為的命運息息相關，因而這批供應商對華為的威脅就會減少，甚至華為向這批零配件供應商賒賬，這些零配件供應商也不會跑掉。

三、國際化的類型與動因

（一）國際化類型：華為實施全球化經營的戰略。

1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。這一步，華為認真研究了“國際形勢”：太窮的沒有支付能力，賺不到錢。太有錢的看上的是歐美大公司，不會選擇你的產品。只有手頭緊，但未來經濟發展有潛力的國家才是最合適的目標。

這一戰略思路很清晰，但真走起來也非易事。華為的可貴之處在于堅持，在于能夠承受“屢戰屢敗、屢敗屢戰”的折磨。從1995起，經歷了6年的漫長拼搏，一直到2001年華為在國際市場才真正有了成效。這一年，華為的產品已經進入非洲、亞洲等十幾個國家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國家逐步叫響。

（二）動因

1.國際化需要

國內電信設備市場的總體發展速度放緩，而且由于政策原因，新技術應用難以大規模啟動（如3G），國內市場已不能滿足華為的發展要求；此時國際市場卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進入門檻低，國際電信設備制造巨頭也未高度關注，這些外部環境的變化促使華為選擇“走出去”.另一方面，華為是高科技企業，每年將銷售收入的10%作為研發投入，數額居全國之首，且其產品生命周期短，為取得投資回報，降低經營風險，華為需要巨大的市場規模來降低單位產品的研發費用。通過進入國際市場，華為也能獲得規模經濟性、范圍經濟性和學習效應，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發展。2.國際化機遇

公司總裁任正非多次隨國家領導人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場提供了難得的機遇。華為還利用各種國際展覽會和論壇發言的機會宣傳自己，積極主動地為企業創造和把握海外市場商機。

3.國際化能力

雄厚的實力是通信制造型企業贏得國際市場的基礎，從九十年代中后期啟動國際化戰略開始，華為在研發、制造和銷售服務等各個環節向國外領先企業學習，企業的競爭能力得到大幅提升，華為網絡產品的技術領先度和價格性能比已充分具備拓展國際市場的能力。

4.企業家精神

華為領導，主要是任正非的企業家精神，使之具有比其他公司更強的對海外市場的野心和好奇心，能有意識地識別、挖掘和開發國際化機會。早在上世紀90年代中期，與中國人民大學的教授一起規劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司，顯示了企業家的冒險精神和高瞻遠矚。

5.企業文化

任正非的一段話成功注釋了華為的企業文化：“發展中的企業猶如一只狼，企業要擴張，必須要具備狼的3大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗的意識。”華為人發揮他們的土狼精神，對市場獵物有機敏的嗅覺，發揮團隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無堅不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內員工的對這項決策的認可和支持。

第五篇：星巴克外部環境分析

星巴克外部環境分析

目錄

一、宏觀環境分析

1、政治環境

2、經濟環境

3、社會環境

4、技術環境

二、行業環境分析

三、競爭環境分析

四、客戶需求分析

五、產業價值鏈分析

一、宏觀環境分析

企業的宏觀環境給企業帶來了發展的機會，同時也給它帶來了挑戰，它對于企業的戰略決策具有很大的影響，一個成功的公司需要不斷地調整自己以適應這種環境，對環境中尚未滿足的需要和趨勢做出反應并創造出新的盈利模式，所以對其進行分析以確定是否還有可進入的市場機會以及制造相應的營銷戰略是至關重要的。針對星巴克所處的宏觀環境，我們主要運用了PEST對其進行分析。

一、政治環境（Polity）

政治環境包括一個國家的國際關系，社會制度，執政黨的性質嗎，政府的方針、政策、法令等幾個方面。

首先，作為美國企業的星巴克在中國的經營必然受到中美關系的影響。如果中美的關系長期發展不好，那么星巴克不可能在中國有很好的發展，隨著中國經濟以及綜合國力的上升，美國已逐漸改變了對中國的態度，從長遠的發展來看，中美關系將不斷改善，合作發展的前景廣闊，這為星巴克在中國的擴張奠定了很好的國際關系背景。中國是WOT（國際貿易組織）的成員國，這為星巴克的經營創造了有利的條件，可以再WOT的體制下更好地降低經營成本，為其帶來更好的利潤回報。

其次，中國的法律體系正在走向完善。中國在保護專利方面，打擊不正當競爭以及保護消費者權益方面的制度正在不斷的完善。這為星巴克的發展創造了很好的法律保障。

二、經濟環境（Economic）

首先，中國還處于發展中國家的起飛階段，經濟發展迅速，國民收入以及居民可支配收入都在提高，相應的居民的消費水平也在提高，這給星巴克創造了一個不斷增長的市場。

其次，國家正在啟動一系列政策來刺激國內的消費，消費重新成為帶動經濟發展的重要因素。消費的不斷增長以及國家拉動內需的政策的實施給為星巴克的發展帶來了巨大的潛在目標市場。

三、社會環境（Social）

任何企業都處于一定的社會環境中，一個企業的經營活動也必然受到社會環境的制約與影響。社會環境是指在一種社會形態下形成的價值觀念，道德規范，風俗習慣等的總和。

首先，中國有著悠久的歷史文化，深受儒家文化的熏陶，這種文化業深深影響著中國人的為人處事以及道德價值觀，強調人與人之間的“和諧”。星巴克的核心價值在與為人們帶來人性的善和至交般的相親相熟，所以它強調環境與咖啡同樣重要，這種追求人際關系和諧的價值觀，容易被長期受儒家文化影響的中國人接受。

其次，中國從近代以來就開始接受西方文化，形成了強大的文化包容性，特別是中國在改革開放以后，中國和西方的交流就更多，尤其是年輕人追求西方的生活方式，這種文化得開放性以及對西方文化的向往是這個代表著美 國文化的星巴克更容易讓我們接受。

四、技術環境（Technology）

首先，與咖啡相關的技術在中國還是比較落后的，無論是咖啡豆的烘焙技術還是咖啡成品的過濾技術，這都為掌握先進咖啡技術的星巴克贏得了很好的優勢，為其在中國宣傳咖啡文化打下了良好的技術基礎。

其次，星巴克充分的運用了IT技術為顧客更好的提供更好的體驗營銷。店面里無線數據接口不僅為顧客提供了方便，而且借助網絡很好的宣傳了自己的咖啡文化。

二、行業環境分析

① 世界咖啡習慣國際化，咖啡消費需求增加。

全球化的影響，導致消費習慣的國際化，喝咖啡的人群在擴大。據國際咖啡組織統計，全世界每年消耗咖啡約540萬噸。據悉，斯堪的納維亞國家年人均消耗咖啡都在10公斤以上。全球化的趨勢下，咖啡消費觀念的發展不斷促使中國咖啡消費需求的增加。

② 中國咖啡行業市場潛力大，咖啡消費增長迅速。

中國的咖啡市場還很年輕，在未來很長一段時間都會出于上升階段。中國城市居民的人均咖啡消費量是每年8杯。有數據顯示，目前中國內地年消費量在3萬噸至4萬噸之間，但咖啡消費的增長速度相當快，每年在10%至15%之間。由于中國市場巨大，咖啡消費增長前景看好，中國在世界咖啡業擴大需求的總戰略中占據重要地位。中國潛在的咖啡消費者約為2-3億人，這已與目前世界第一大咖啡消費國美國的市場不相上下。中國咖啡消費會不斷增加，發展前景良好。目前中國經濟處于高速發展的階段，在這一階段居民的收入增長得很快。居民收入的提高為星巴克的發展提供了穩定的經濟環境，有益于星巴克咖啡進行穩步的市場開拓。

③ 咖啡消費輻射帶動效果在增加，喝咖啡人群增加。

出國旅游、留學、工作回國的人數在增加，他們及周邊朋友的生活習慣在改變，所以喝咖啡人口增加。國家留學基金管理委員會秘書長張秀琴稱，截止至2005年底，中國留學生回歸率逾97%。而在歐美地區，咖啡消費成為一種習慣，從而也帶動中國咖啡行業的發展。2011年6月22日，咖啡行業觀察人士稱，在“海歸”和經常去境外旅行的人士以及國內高端咖啡店持續開張的推動下，中國咖啡消費量將繼續以每年15%-20%的幅度增長，有望成為世界上最具潛力的咖啡消費大國。二三線城市咖啡消費量不斷增加，所占的市場分額也不斷增加，成為中國咖啡市場及未來20年的核心推動市場。

④ 各種咖啡文化以及咖啡行業迅速崛起，咖啡消費的地域與人員增加。

大型咖啡連鎖機構紛紛進入中國，如星巴克、上島、真鍋、名典、兩岸等等，國內本土的咖啡店也在崛起之中，咖啡店在國內大部分城市得到了發展，各種促銷、廣告、公關傳播活動的開展，使得咖啡消費的人群在增多，地域在擴大。

⑤ 咖啡行業投資競爭激烈

（1）投資行業的怪圈：雖然投資咖啡館風險極大，但是選擇投資咖啡店越來 越多，并且投資人將投資的咖啡館作為其第一產業的僅占18%。（2）一線城市諸多投資者拋開加盟選擇自營開店。

三、競爭環境分析

1.現產業中的競爭者：如上島咖啡，麥café，本地的咖啡館，加拿大第二杯，英國COSTA星巴克文化向全世界傳播，在經濟條件達到一定程度的城市里開始興起很多咖啡館，這些咖啡館有些是其他的跨國品牌或者全國品牌或者是本地自己開的咖啡館。跨國品牌和全國性的品牌的認同感都遠不及星巴克，但是本地小規模的咖啡館反而對星巴克的威脅較大。因為這些小規模的咖啡館更容易受店主的控制，店主能夠專注地培養悠閑度日的類似星巴克的環境，提供一個讓朋友閑聊、發呆和桌游的好環境，而且這些咖啡館的風格也各異，滿足了顧客多樣化需求以及嘗試新鮮玩意的好奇心。另外，部分地區也因星巴克名氣太大，吸引了很多的人群，本該安靜的環境宛如菜市場，讓很多顧客對星巴克望而卻步。

2.潛在的進入者：Dunkin’Donuts、杰克薯仔類的餐飲店，蛋糕店如天母藍鳥，Pizza hut很多餐飲店的服務開始邊緣化，像Dunkin’Donuts、杰克薯仔這樣的店開始進駐中國，他們的主打產品不是咖啡，而是甜甜圈、薯仔，但是他們同樣也提供了一個悠閑舒適的地方讓顧客休閑聊天，在提供特色小吃的同時也有花樣相當多的飲品。有些蛋糕店雖然主要是賣蛋糕、面包的，但是也開始提供悠閑舒適的環境讓顧客坐下來慢慢品嘗蛋糕、面包和飲品。Pizza hut推出下午茶免費續杯來招徠客人。但是這些品牌的規模、聲譽還遠不如星巴克，但是也有不小的威脅存在。

3.替代品威脅：果汁、奶茶等

咖啡的替代品威脅是果汁、奶茶等，但是現在星巴克也有特制的果汁、奶茶供應。盡管街上到處都有賣果汁、奶茶的小店，但是這些小店一般都只是零售飲品不提供座位，而星巴克賣的不僅是咖啡、果汁等飲品，賣的也是一種氛圍一種體驗，所以替代品的威脅不大。

4.購買者的討價能力：低

由于星巴克不是一個單純的賣咖啡、果汁飲品的地方，還是一個體驗的地方，消費者支付給咖啡的錢不僅為有形的咖啡成本埋單也是為無形的咖啡體驗埋單，是難以用平時在商店里買咖啡的價錢來比較是否劃算的，因此客戶的討價能力較低。

5.供應商的議價能力：星巴克的供應商具有很強的議價能力。

1.高集中化程度較高

星巴克跟其他精品公司一樣，不是直接和供應商如咖啡農戶交易，而是和出口商交易，咖啡農戶們加工咖啡豆后轉賣給出口商，星巴克直接與出口商購買咖啡豆。供應商集中于高品質的阿拉伯咖啡豆，從而獲得商品較高的溢價，而低品質的咖啡豆用于交易行業。星巴克所有咖啡豆的來源大約有50%來自拉丁美洲，35%來自太平洋周邊，以及15%來自東非。

2.標準化程度較高

咖啡豆從咖啡農手中到供應商手中往往會被轉手5次或以上。而咖啡只能由咖啡豆制作而成，并無其他替代品，因此標準化程度較高。

四、客戶需求分析

① 越來越多的人接受咖啡、喜歡咖啡。根據一項在12個內陸城市的調查，32%的城市居民喝咖啡。其中青年男女在咖啡館消費，家庭主婦，35以上的都市白領成為在家飲用咖啡增長是最快的群體。② 潛在消費群增多。一些消費者雖然不喜歡喝咖啡，但顧客普遍喜歡咖啡廳的氛圍和環境，他們會在咖啡館里消費一些其它附屬產品，因此咖啡廳還是擁有很多潛在的消費群。

③ 顧客轉向。隨著人們對咖啡的認識、咖啡文化的普及，消費者開始認知咖啡的品牌、風格和純正，知道如何享受咖啡帶來的樂趣。速溶咖啡己遠遠不能代表咖啡消費了，原豆咖啡的普及無疑是一個巨大的商機。“文化咖啡” 是現在整個咖啡產業的主流，發展相當迅速。④ 中青年將成主流消費群體。從人口年齡結構來看，咖啡屬于一種外來文化，年輕人對其更容易接受，所以年輕人是星巴克的主要顧客群體。一份來自8個大城市的調查顯示，中年和青年人是咖啡產品的主要消費群體。也就是說，中青年消費群體為都市上班族。就經濟實力而言，他們對這一部分的消費沒有壓力。A.年齡

星巴克的消費者在年齡上以20-29歲最多，占60%，其次為30-39歲，占30%。B.教育程度

受訪者以大學文化程度最多，占33%，其次為大專，占26.7%。顯示星巴克的消費者教育程度偏高。有三分之一的消費者支出星巴克是讀書思考的好地方。

C.以商業為最多，占36.7%，其次為學生，占33.3%。從調查可以發現，這些顧客大部分是高級知識分子，愛好精品、美食和藝術，而且是收入較高、忠誠度極高的消費階層。

五、產業價值鏈分析

1.原材料采購

為保證長期的高質量的咖啡豆供應，在云南設立全球首個咖啡種植基地，以及亞洲首個咖啡種植者支持中心，并配備咖啡初加工廠、研究與發展中心等設施。2.生產與運營

為保證星巴克咖啡的口味，星巴克對其咖啡沖泡程序和技術上有嚴格的規定。在咖啡的整個制作過程中，多一秒鐘，咖啡的味道都可能因不同的溫度和時間產生細微的變化，因此，對其每一步技術環節，星巴克都有著嚴格規定，運營過程是在向消費者傳遞個觀念，在星巴克喝到的每一杯咖啡都是完美的。3.內外部后勤

內部：星巴克采用本土經營。根據不同的地理環境，使用多元化的運輸方式，以保證原材料的品質。外部：通過強大的信息管理系統，使各地的物流系統達到系統化、合理化、標準化，從而加快流通速度，降低物流費用，減少商品銷售成本，還可以壓縮庫存，減少流動資金的占用。

4.營銷與銷售

星巴克堅持以直營為主，推行口碑營銷。星巴克認為，在服務行業最重要的營銷渠道是產品和服務本身，而不是廣告。在包裝方面，星巴克使用百分百可回收紙杯。5.服務

星巴克為人稱道的是獨特的星巴克體驗，通過創造良好的環境，注重與顧客溝通，努力使自己的咖啡店成為“第三空間”——一個家庭和工作以外的社交聚會場所。以此使各多的消費者認為他們的產品不單是咖啡，而是咖啡之外的體驗。