第一篇：豐田汽車公司在崗員工未來職業發展規劃

豐田汽車公司在崗員工未來職業發展規劃

2008年10月30日 14:38 來源：蓋世汽車網 字號： 大 中 小 打印

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到這里，讀者應該已經清醒地認識到，要建立一個精益產品開發體系，不僅需要采用精益開發工具并承諾使組織精益化，而且要改變做事的方法。這可以用豐田嚴格選擇和發展產品開發流程以及生產工程師的例子來說明，它同時使用了在職培訓以及輔導的結構化方法。從一開始，豐田就高度重視培養和發展工程技術人才。事實上，員工發展在豐田被看成和產品開發同樣重要的事情。豐田的經理們都被訓練成為導師，他們將每一個工程項目都當成培養工程師的契機。培養員工是經理的基礎工作。所有的經理也把其團隊的表現作為他們自身能力的一種直接體現。這是每個人的事情。

豐田的招聘

在日本，豐田的職位是備受青睞的，而且該公司的招聘過程以嚴格著稱（要注意，豐田并不總是這樣，在早期也曾很難找到優秀人才）。來自東京、京都這些最優秀大學的應聘者人數大大超過了所需的職位人數。雇用過程是集中化的，工程師們通常是成批地被招聘進企業，每年都會由此產生一個新人班。這些班級通常人數眾多，由300名新進人員組成，其中受教育程度的比例大致如下：博士2名，碩士198名，學士100名，他們都是工程專業的。在招聘的時候，這些新工程師們并不知道他們最終將會在哪里就職。盡管豐田肯定會利用他們的特長，但是他們最終的就職崗位是在他們走過職業規劃道路的初期階段后才被確定的。

豐田的這些新工程師們都是學校里的頂尖學生，但是這并不是招聘過程中唯一的考量標準。每一個應聘者都要經過一系列高強度的面試，全面審視其個性特點，以確認應聘者是否符合豐田文化。每一個候選人都要經過徹底的考察，信息來源包括和豐田有關的教授以及豐田現任的工程師們。事實上，一些最近被豐田聘用為工程師的畢業生都被送回了他們的母校來主持招聘會，以便全面了解應聘者。以下列舉的是豐田希望新聘員工應具備的關鍵特征：

熱愛汽車和技術工作。? 技術能力。

創造性解決問題的能力（跳出框架思考）。?

團隊合作能力［根回（nemawashi，即前期準備和鋪墊）、相互合作、共享信息］。

快速、透徹、詳盡地“把握形勢”的能力（要尋找什么、要問的問題、知道該知道的東西）。

簡明扼要的狀況溝通能力。始終按時間表工作的自律性。為目標工作的動機。

為工作和公司的奉獻度（如愿意加班加點完成工作）。豐田的培訓和發展

豐田工程師的職業道路通常被稱為“豐田T”（Toyota T）。這個“T”應該倒過來寫（上

下顛倒），“T”的頂部表示工程師的職業從一個內容寬泛的短期階段開始，“T”的底部則代表在特定的技術領域中需要一個長時間的發展。典型的新人班會進行一個月左右的常規培訓，包括質量教育以及對豐田的歷史和傳統的介紹。接下來，這些新員工要花3～4個月的時間在工廠實際操作制造汽車。然后，他們可能要在經銷商那里再花上2～3個月的時間，并有可能會被派去挨家挨戶推銷賣汽車。豐田設計這樣的培訓過程的目的，是為了讓工程師從豐田的角度也從顧客的角度來理解汽車生意。這種在各個工程師新人班里推行的共同培訓方法也讓新員工們對于共同的開始有了些認識，這是在整個職業進程中建設文化和灌輸忠誠的重要方面。有一點是明確的：每個員工是為了整個豐田而工作，而非為某個具體功能部門工作。在這個引導期內，豐田不斷評估這些新工程師以確定其最適合的崗位。

豐田車身和結構工程部門的培訓與發展

當一個新工程師來到車身和結構工程部的時候，部門通常會給他/她配備一名導師（資深工程師）。每個新工程師也會被分配一個被稱為“新人項目”的改進項目。這通常是一個小型卻具有挑戰性的技術項目（例如減少某個零件上所需的線束扣件孔數量）。這個練習的目的是讓新工程師利用基本的工程工具并尋求其他方法來完成這個任務，這是協助講授豐田工程方法的一個過程。舉例來說，豐田的導師們強調一點，即一個工程師絕不應只把答案提交給老板。更重要的是，新工程師要考慮多種可能的解決方法及其影響，并且用決策矩陣或A3報告的形式表示出來，從而表明他們已經充分考慮了所有的情況。新人項目也是社會化過程的延續，進一步使新工程師融入豐田生產方式中。新人項目是一種富有挑戰性且和大學教育及豐田第一年的常規培訓存在明顯不同的經歷，這一切都是新的。對許多新工程師來說，這種經歷是相當情感化的，它往往會給人留下非常深刻的印象，以致高級管理人員仍能生動詳細地敘述他們自己當年的新人項目。

當新工程師們完成了這4～9個月的新人項目后，豐田就會把他們指派到車身和結構工程部門的相關崗位任職。這些工程師都知道他們必須要經歷一個高強度的兩級在職培訓時期，我們在第6章中曾簡要談論過這個問題。成功完成這一在職培訓的工程師可以得到第一級的工程級別。第一級要持續兩年左右，主要工作就是在資深工程師的指導下，在計算機輔助設計（CAD）終端前埋頭苦干（工程師們必須學會如何自己完成CAD工作）。經過這一初步的第一級階段之后，車身工程師要在相同的技術部門工作更長的時間（3～6年），負責設計一些與車身相關的零件。此后，管理層才會認為這名員工可以成為獨立工作的牽頭工程師（lead engineer）。

在為期8年左右的發展階段，經理會持續地進行輔導，并且每年會對該工程師進行3～4次的面試。這些面試的結果不僅僅是經理對其工作績效和合作表現的主觀意見。相反，導師/經理會根據豐田希望他們具備的標準技能來衡量一個工程師的技術進步以及對公司的流程及標準方法的堅持，同時也會考慮與該工程師合作的人員的意見，作為對這一信息的補充。根據這些條件，經理會概括出可改進之處，并制定一個相應的行動計劃，成為下一次面試的衡量內容。豐田也采用“方針管理”（hoshin kanri）過程（第15章中將討論這一概念），這樣一來，每個工程師都會有一個衡量自己的具體目標。在公司工作了10～12年之后，工程師就有資格晉級到第一級的管理崗位。

生產工程部門的培訓和發展

與車身工程部門的同事一樣，生產工程部門的新成員也來自于同一個新人班，在第一年也接受了相同的基礎培訓。第二年，部門也會為新生產工程師指派一名導師和一個新人項目。這個項目可能是減少某個零件夾具的卡鉗接觸面之類的項目。在沖壓工程小組（生產工程的開始），一個新工程師的職業發展進程通常如下：

? 4～6個月的新人項目。? 3～4年的模具設計。? 2～3年的工藝和壓料面開發。? 2～3年的工裝和模具的試用及制造。

與其他公司（包括北美汽車公司）不同，豐田沒有工會制約來規定誰應該做什么，所以豐田的工程師可以自由地參與工裝和模具的試產及制造（在有工會的美國企業中，工裝的制造工作被嚴格控制在工裝制造部門的技術工人手中，工程師很難親手接觸其制造過程——譯者注）。他們也要花相當長的時間在沖壓廠來完成他們的任務。在這里，新的工程師每年也要被面試3次，用技術矩陣來評價其技能。

在完成培養或學徒階段后（約8年），沖壓工程師可能被邀請加入同步工程團隊，先去一個沖壓廠，或者回去從事沖壓方面的專項工作，如模具設計。這些安排和部署由他們的經理進行規劃，工程師們可以提出自己的意愿。經過在所選專業領域的多年鍛煉，工程師們將有資格晉升至第一級的管理崗位。

對于許多想要推行精益產品開發的公司來說，為員工做出重大投資被認為是不現實的，尤其是在西方國家，工程師的離職率通常較高。這些公司無法感受到，精益產品開發體系在培養工程師的同時，也滋養著一個充滿活力的精益文化。我們可從以下兩個精益方向入手：

標準化：設定標準技能指標，來培養并衡量新的工程師，然后不斷增加或提高技能指標。與許多公司通過網上培訓課程作為雇員審查標準不同的是，這里是每天實際應用標準化的指標來確定可以勝任的員工。其中的重點為，在產品開發體系中，應用標準化來減少變異，通過標準化來實現靈活性。

學習型組織：精益組織的領導者同時扮演者老師的角色。在學習型組織中，經理的首要責任是指導和培養工程師。這個輔導過程同時也在培養新一代的經理。

為了加強結構化的培養過程，豐田有一些機制專門鼓勵組織和個人的學習與發展。豐田一再表示，要熱愛學習，并不斷在職業發展過程中提供學習的機會。我們在第11章將會詳細討論豐田是如何在內部構建學習機制和持續改善機制，并營造一個精益學習系統的。這些機制如何支持工程師技術能力的不斷提高也是一個重要議題。

第二篇：豐田汽車公司（范文模版）

一、豐田汽車公司簡介

1.公司地位：豐田（トヨタ豊田）是世界十大汽車工業公司之一，全球最大的汽車公司，TOYOTA在汽車的銷售量、銷售額、知名度方面均是世界三強公司之一。它早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近來的克雷西達、凌志豪華汽車也極負盛名。2006年，豐田的全球汽車銷量為880.8萬輛。2008《世界收入500強》排行榜中名列第5。日本豐田公司已經成為世界最大汽車制造商，在世界汽車生產業中有著舉足輕重的作用。

2．公司創始人及歷史簡介：豐田創始人為豐田喜一郎。1895年，豐田喜一郎出生于日本，畢業于東京帝國中學工學部機械專業。

1937年豐田喜一郎成立了“豐田汽車工業株式會社”

1950年4月，豐田汽車樂售公司成立

1974年，豐田與日野、大發等16家公司組成了豐田集團，同時與280多家中小型企業組成協作網

1982年7月，豐田汽車工業公司和豐田汽車銷售公司重新合并，正式更名為豐田汽車公司。

3.公司產品：豐田的產品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、電子、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、建筑機械及建筑業等。TOYOTA生產包括一般大眾性汽車、高檔汽車、面包車、跑車、四輪驅動車、商用車在內的各種汽車。

4.企業標志的含義：此標志發表于1989年10月，TOYOTA創立50周年之際，設計的重點是橢圓形組成的左右對稱的構成。橢圓是具有兩個中心的曲線，表示汽車制造者與顧客心心相印。并且，橫豎兩橢圓組合在一起，表示豐田(TOYOTA)的第一個字母T。背后的空間表示TOYOTA的先進技術在世界范圍內拓展延伸，面向未來，面向宇宙不斷飛翔。

二、豐田汽車公司管理模式分析

豐田的生產和管理系統長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時也成為國際上企業經營管理效仿的榜樣。到底是怎樣的管理模式竟然有如此神奇的力量了？通過上網及圖書館查詢資料，我們小組總結出了豐田以下幾點成功的管理模式

1.JIT生產方式

JIT（just in time）生產方式的基本思想是'只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品'，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。JIT生產方式以準時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然后對設備、人員等進行汰淘、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即準時生產。

2．'看板'方式管理方法

以往日本汽車生產商從各自獨立的公司那里獲得零部件，而單個企業內部的縱向聯系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個問題。民主高度相互信任和尊重的基礎上，豐田公司同它們的零部件供應商建立了牢固的協作關系，這種作

關系主要依靠交叉管理、相互融資、技術轉移和規定作業區來維系，所以，'看板'和'及時供應'等管理方法能在供應商中到采用。

3、TPS(Toyota production system)的管理方法與精髓

豐田管理的一個主要思想就是在保持穩定質量的同時，能夠使生產能及時反映市場的變化，并在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。而這種指導思想反映在豐田的發展戰略上，就表現為不盲目地進行擴張，或步其他企業的后塵，匆匆進入某一市場，而是穩扎穩打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應體系或競爭力后，再當機立斷地進入海外市場。

三、豐田汽車召回門事件及其原因

我們都知道，不管在世界上哪個地方制造的豐田車，都會盡力做到全球統一的豐田高質量品質，這也是為什么豐田能在全球獲得成功的一個重要原因。但去年以來，豐田近千萬輛的龐大召回事件讓世界震驚。如此規模浩大的召回，讓昔日光環加身的豐田汽車的面目開始猙獰起來。雖然豐田總裁豐田章男都已經親自道歉，但如此罕見的大規模召回所造成的影響已經不可估量。作為全球第一大車企，在攫取全球市場過程中，豐田是否犧牲了質量？遭受沉重打擊的豐田汽車，會不會從此一蹶不振呢？因此事件遭受質疑的“日本制造”又將走向何方，這些問題都值得我們高度關注。

首先讓我們了解一下召回門事件始末，請同學們看一下PPT

看到如此令人驚異的事件，相信大家都想探究它的原因。當然對于這次事件發生的原因也是眾說紛紜。行業資訊公司全球汽車集團（Global Automotive Group）分析師黑川滿對《新世紀》周刊記者說，豐田深陷召回門的原因很簡單，擴張太快，沒有足夠的人力和資源用來確保安全和質量。我們組的成員認為這一點很有道理，是企業管理者未能及時了解有效的信息，做出正確的決策。但也有學者認為，豐田的根本問題不在擴張，而是管理模式沒能“與時俱進”。這既體現在產業鏈中的設計、生產、銷售部門的溝通不暢，也反映在售后信息反饋的傳遞不快。豐田代表日本傳統企業經營模式的典型：不同國家地區的分公司相互割裂，日本總部緊握大權。“夸張一點講，豐田在全球的分公司除生產和銷售外形同虛設。”

對于如此龐大的召回門事件原因的分析，自然是仁者見人，智者見者。經過討論分析，我們小組成員認為對于一個企業，管理模式應該是最重要的原因，至于具體管理模式出了哪些問題，有請我們下一位同學來詳細闡述。

四．召回門事件反思及豐田的未來

本次“召回門”凸顯了豐田管理模式上的許多漏洞，我們總結出了以下幾點：

1.首先，豐田危機管理失策的主要表現是反應力差：在危機處于萌芽狀態時，不能快速做出反應，盡快扼制和減少危機的沖擊力。

2.其次，公司內部信息溝通不暢，報警信號無法及時傳達到決策層，從而坐失處理危機的良機。

3.再次，豐田公司處理危機的人才不足。此間有分析人士指出，在豐田“沒有人能扮演為總裁提供正確建議的參謀角色”。

這些都直接導致了召回門事件的擴大。就這次豐田遭遇的危機而言，無論是外包制造商的過失，還是豐田本身產品設計的缺陷，都清楚地暴露出了，豐田憑借起家的成本控制和質量管理方法，已經無法完全對應全球范圍內市場的激烈競爭，需要做出重大修正。豐田的社長在道歉中也承認，由于快速的擴張，公司已經無力進行嚴格的質量管制和對消費者投訴進行及時的反應。

簡而言之，豐田所面臨的問題，并不是簡單的技術性召回和檢討就可以解決的。據估計此次召回門事件損失將會達到數十億美元，多年來成本管理的辛勞，一瞬間付諸東流。雖然豐田仍然很強大，但也經不起這樣的折騰。要避免類似的事故再次發生，無疑將需要一場管理思想上全新的革命，而不僅僅是繼續壓低成本的自古華山一條路。那么這到底將會是一場什么樣的革命？現在沒有必要去猜測。要知道，在市場經濟條件下，當一種管理系統不能適應環境的要求，具有生存能力的新一代管理系統很快就會破殼而出，然后取前者而代之。豐田生產系統當年就是這樣取代了福特的系統。市場經濟的強大生命力，就在于長江后浪推前浪，優者勝而劣者汰，循環往復，生生不息。

第三篇：豐田汽車公司企業文化

豐田汽車公司企業文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀三十年代未，公司現有八個工廠，職工人數達45000人，生產的產品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現在豐田汽車公司的汽車產量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國《財富雜志》1999年全球500強排行榜豐田汽車名列第10，營業收入額九百九十多億美元，利潤二十七點八六億美元，總資產達一千二百多億美元。

它的成功經驗是：積集人才，善用能人，重視職工素質的的培養，樹立良好的公司內部形象

較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展和躍進的基礎。

豐田公司的人力資源管理中非常重視企業教育。作為企業文化和人力資源管理結合中的一部分，豐田公司的企業教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展和躍進的基礎。這一點，在豐田的企業文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施企業教育，把他們培養成為具有獨立工作本領的人。這種企業教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養出高水平的技能集團。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業教育，而且還進一步深入到個人生活領域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。員工對這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內容揭開蓋子一看，或許有人認為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學的思想貫穿起來并付之實踐的。有人問“豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什

么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實質是，通過教育把每個人的干勁調動起來。”豐田教育的基本思想是以“調動干勁”為核心。

從表面上看，豐田的生產體系、企業管理和企業文化很簡單。它可以用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋，最大限度地流動、消滅浪費、尊重人才。從概念上講，豐田的企業管理和企業文化并不復雜，但是執行和協調會使人流血、流汗、流淚。

“豐田的真正力量在于它的學習能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這正是豐田生機勃勃的企業文化的源泉。” 豐田公司的企業文化與人力資源管理的結合，創造了豐田文化，也同時創造了豐田公司的工業奇跡。

人力資源管理活動與企業文化相結合是企業文化形成的關鍵

企業文化與人力資源管理的結合從豐田公司的作法中，中國企業有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術手段外，還要把人力資源管理活動與企業文化相結合，把企業文化的核心內容貫輸到員工的思想之中，表現在其行為上，這是企業文化形成的關鍵。具體的人力資源管理與企業文化結合的做法可以從以下幾方面出發：

豐田汽車公司企業文化

日本豐田汽車公司成立于20世紀30年代末，公司現有8個工廠，職工人數達45000入，其產品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現在豐田汽車公司的汽車產量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車制造業第三位。營業收入額990多億美元，利潤27.8億美元，總資產達1200董億美元。

企業管理界人士普遍認為，豐田的成功經驗是：積聚人才，善用能人，重視職工素質的培養，樹立良好的公司內部形象。作為企業文化和人力資源管理結合中的一部分，豐田公司的企業教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展的基礎。這一點，在豐田的企業文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施主業教育，把他們培養成為具有獨立工作本領的人。這種企業教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養出高水平的技能集團。

在豐田教育的范圍不僅僅限于職業教育，而且還進一步深入到個人生活領域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。有人問：“豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實質是，通過教育把每個人的干勁調動起來。”豐田教育的是本思想是以“調動干勁”為核心。

非正式教育，在豐田叫做“人與人之間關系的各種活動”，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是前述的關于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關系，培養相互信賴的人際關系。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調動員工干勁的主要因素。豐田創造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。非正式的各種活動前以下幾方面：

（1）公司內的團體活動。（2）個人接觸（PT）運動。“公司內的團體活動”是根據員工的特點，將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對于培養員工的團隊意識是很有幫助的。一個人可以根據各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談論的機會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費成立這種團體，領導人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個人都有當一次領導人來“發揮能力”的機會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發、有效地利用業余時間，向不同職務的會員進行交流的場所。

個人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個人接觸”的形式。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新職工的“專職前輩”。這位前輩擔負著對所有事情的指導工作，這種做法產生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關系、上下級關系給以協調。公司方面把這個“前輩”的做法加以制度化。此外，還有“領導個人接觸”的制度，這是對工長、組長、班長施行“協助者”的教育，是一種進行“商談”的訓練。

另外，還采用“故鄉通信”的做法。班組長每日輪流給新職工的家寄信。新員工進公司的第一個月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報和豐田報。如何

使這股團隊親情不斷、不倦地持續下去？這是豐田領導者一直在思考的問題。這個問題不是單純的福利保健活動，而是要作為企業長遠的精神建設方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。70年代以后，20歲以下的職工占到50％。他們的思想意識、價值觀念和欲望同五、六十日代的職工相比發生了很大變化。為這些人創造出一個使他們滿足而“有吸引力的工作環境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進行積極地努力，繼續創造能培養“生存的意義和干勁”的土壤。

企業文化與人力資源管理的契合從豐田公司的做法中，我國企業有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術手段外，還要把人力資源管理活動與企業文化相結合，把企業文化的核心內容灌輸到員工的思想之中，體現在行為上，這是企業文化形成的關鍵。具體的人力資源管理與企業文化結合的做法可以從以下幾方面出發：

首先，將企業的價值觀念與用人標準結合起來。這要求企業在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，在制定招聘要求時要有專家的參與。在招聘面試過程中，選擇對本企業文化認同較高的人員。

其次，將企業文化的要求貫穿于企業培訓之中。這種培訓即包括企業職業培訓，也包括非職業培訓。尤其是非職業培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

再次，企業文化的要求要融入員工的考核與評價中。大部分企業在評價員工時，以業績指標為主，即使有些企業也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價的各人根據各人的理解進行，并未起到深化企業價值觀的作用。在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，作為多元考核指標的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。

最后，企業文化的形成，要與企業的溝通機制相結合，只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這要求人力資源管理不但要處理技術性工作，也不單單是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中特有的競爭優勢。

第四篇：豐田汽車公司招聘機制

豐田汽車公司招聘機制的特征

1．基于精益生產戰略的人才選拔標準。傳統的招聘是獨立于組織戰略的一項職能活動，與組織戰略無關。然而，豐田公司的選拔過程設計是為了識別出最適合公司運作模式的人而開展的，首先體現在基于精益生產的價值觀以及獨特的生產方式確定的選拔標準。精益生產模式以強調對各種形式浪費的消除為特點．因為認為浪費不僅帶來生產成本的上升，也會給員工帶來不利影響．導致員工精力的消耗，產生挫折感、緊張情緒以及不和諧的人及關系。因此。企業提倡通過改進一系列生產經營過程中的細節活動．如持續減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產品質量、縮短產品生產時間等進行連續的、漸進的改進活動。而要達到這樣的境界．除了崗位技能以外。對員工的素質提出了更 高的要求。

首先．豐田生產方式所依賴的是團隊工作，不僅要求成員執行命令。更重要的是積極參與，并要求成員一專多能．相互協作，因此良好的人際交往能力是保證團隊協作的關鍵素質。其次。質量是豐田公司的核心價值觀，公司強調工作的持續改善從而生產高質量產品。這要求員工在制汽造車的每一個環節都強調質量．因此需要所雇用的員工必須對于高品質的工作進行承諾，能夠持續改進工作．不斷提高產品質量。因而在群體面試或行為面試中都會涉及與質量承諾相關的問題。這也意味著員工必須具有一定的分析與解決問題能力．具有學習熱情和愿意嘗試新事物的渴望。以應對各種質量問題的挑戰。再次，公司的生產系統是建立在一致性決策的基礎上．例如在其它企業會鼓勵工人員工努力超產。但在豐田公司。超產被視為是最嚴重的一種浪費形式。這就決定了豐田生產體系需要員工理解精益生產的理念．進行大量詳盡的計劃、勤奮的工作和對細微之處的專注。

另外．公司的生產系統要求員工具有多樣化技能和能力．因此需要對員工進行定期的工作輪換以及柔性的職業生涯路徑設計．相應地要求員工必須具有開放的思維和適應能力。選拔過程中設計了問題解決的練習，為選拔具備這些能力的人才提供了支持。

2．超越“崗位職責”的要求招聘員工。傳統招聘以填補組織空缺為目標．評價候選人的標準主要是以勝任崗位職責為依據。豐田公司的招聘不僅關注填補職位空缺。更重視通過招聘獲得和增強組織的核心能力。因此在招聘員工時不僅考查崗位技能和知識。更看重是否愿意學習、接受新生事物、喜歡成為團隊的一員。這些反映了員工可能從事其它崗位工作以及被提拔的潛力．與大多數企業形成鮮明對照。首先．超越崗位職責的招聘與公司實行的非專業化分工機制有直接的關系．即每個人都自己的崗位職責．但是更強調團隊協作．因為．持續改進更依靠全體成員的智慧。其次．競爭環境的不確定性需要組織應對日益激烈的挑戰。而且越來越多的工作需要以團隊合作的方式完成．要求員工具有很強的適應性、靈活性。在這樣的環境下．公司招聘的員工不再是僅僅為了完成某一具體職責．而是能夠隨時為整個企業工作。

3．嚴格的選拔程序和多重選拔技術。為招募到企業所需要的員工。公司在選拔員工上花費了大量的精力。以澳大利亞豐田汽車為例．公司的選拔過程共經歷八個階段。而完成整個招聘過程一般要花費12個小時左右．招聘初級員工的選拔時間也會達到8小時一10小時。類似地。在對位于美國的豐田汽車公司的求職者進行的甄選過程中平均花費了18小時。同時，在復雜的招聘程序中，豐田公司采用了多種選拔技術以保證選拔出公司所期望的員工。例如，通過背景調查發現并確認候選人信息的真實性：通過能力傾向測驗評價候選人的技術能力和發展潛力：

利用行為面試對應聘者的能力、技能和個人特征進行評價：同時。豐田公司充分 利用了評價中心方法的特點．通過讓候選人進行分組討論來表現個人與小組中的其他成員之間的相互作用．以進一步考察人際交往、分析與解決問題能力；用人部門進行的面試則使候選人能夠熟悉所提供的崗位．確保候選人準確地知道其工作地點、條件以及工作的內容；最后階段的上崗觀察則為員工和公司提供了一個雙向選擇的過程。總之．把多種具有不同優勢的選拔方法有機地結合起來，注重招聘質量，全面地考察候選人的特征，為確保企業選拔到真正適合的候選人提供了技術保證。

4．候選人高度參與。公司通過實施現實的工作預覽。讓候選人觀看錄相、參觀工廠以及在崗實習等環節，讓候選人盡可能的參與到選拔過程．確保了候選人了解真實的工作環境和工作內容．也給候選人足夠的時間確認公司是否是自己所需要的類型．也避免企業選擇錯誤的候選人。經過嚴格的選拔和充分的思考之后，無論是求職者還是公司都做出了十分慎重的決策．保證所招聘的員工是十分認可公司價值、愿意為公司奉獻的優秀員工。這些既認可公司價值觀又具有能力的員工成為豐田卓越生產力的創造者．取得了競爭對手難以逾越的業績。而這樣的選拔流程也避免了不合格員工的進入以及員工流失的成本．并為企業節約了因雇用不合格員工而發生的不必要的培訓與開發等各項費用。

三、豐田公司招聘機制的優勢

1．人力資源為精益生產模式提供了保障。豐田公司被視為世界范圍勞動生產率的領先者．但是沒有一家公司能照搬豐田生產體系。更不用說取得豐田那樣的結果，根本原因是因為豐田生產方式的背后是具有工作能力、熱情并愿意為公司奉獻的員工。公司認為．不斷的降低成本、改善質量是公司得以超越對手的優勢的根本途徑，而追求卓越、持續改進、看板管理等實踐是獲取競爭優勢的來源．而要實施這樣的價值觀和經營策略，最根本的是依靠公司的人力資源。豐田公司的成功之處在于，復雜的招聘選拔流程幫助公司識別出這些價值觀和經營策略對人力資源的要求．并確定了團隊精神、強烈的質量意識以及不斷嘗試與創新等作為員工的選拔標準。從而確保員工基本價值觀念與公司價值觀以及戰略要求的一致性。極大地保障了人力資源的質量。避免了為不合格的員工進行的培訓、教育以及解雇等花費．并為實現企業精益生產方式所追求的核心能力提

供了可能。

2．高度的人員穩定性和敬業精神。傳統招聘的最基本的作用是解決企業的人員補充問題．因此。關注崗位職責并根據專業化分工所確定的職責決定員工任職要求。然而．這樣的招聘理念無法解決員工與公司是否匹配的問題．因此帶來人員極大的不穩定性．導致花費大量的投入招募的員工因不適應組織的價值觀而流動。對企業價值標準的認同是員工與企業、員工與員工之間合作的基礎．因為優秀的企業首先需要員工在理念上進行融合。豐田公司的招聘通過強調員工價值觀與企業文化的一致性。不僅降低了人員流動．并獲得了愿意為公司奉獻的具有高度敬業精神的員工。人力資源管理專家德斯勒指出．那些員工具有高度獻身精神的企業通常都十分仔細地對待它們所要雇傭的人．從一開始就執行。以價值觀為基礎雇傭”的策略。正是這種價值觀的一致性才獲得了具有高度獻身精神的員工。

3．靈活性的人力資源儲備。對團隊精神、持續改善精神、學習能力等素質的關注使員工能力具有更大的靈活性，既滿足了當前的需要。又滿足了環境的迅速變化對人力資源的挑戰。豐田公司認為．在消費需求多樣化的時代，商品的需求會產生急劇變化．因而不僅需要企業針對需求量進行及時的調整；還需要企業不斷

開發適應需求的新產品。這些經營理念不僅體現在豐田生產方式中。更重要的是。它進一步轉化為招聘規劃與招聘實踐。通過招聘體系保障了人力資源能力的靈活性．這種人力資源的靈活性使得公司能夠迅速應對環境變化．從而超越競爭對手更好地服務于顧客而取勝。

四、對我國企業戰略招聘的啟示

1．招聘以企業文化和競爭戰略為指導。在戰略人力資源管理理念下．人力資源管理成為組織整體戰略制定與實施中的一個重要組成部分。強調招聘實踐與組織文化、戰略之間的整合。為了使競爭戰略能夠得到有效的貫徹和執行。員工必須具備戰略要求的能力。并按照特定的行為方式來開展工作。因此戰略性招聘的實質是通過對公司文化以及公司戰略的分析．識別實現戰略目標所需的人力資源特征．繼而設計出能夠吸引、識別所需人力資源的流程和方法。從而確保獲取有助于公司業績的人力資源隊伍。為此．基于組織文化和戰略目標的系統的規劃是保證招聘成功的關鍵。因此，在實施戰略性招聘之前，人力資源部門必須研究公司的產業背景和業務特征．公司的經營目標和價值鏈，明確創造顧客價值的關鍵驅動因素．并圍繞戰略目標來設計和規劃招聘策略。

2．工作潛力勝過崗位技能、知識。豐田公司的實踐表明．組織的適應能力決定了其生存能力，而人力資源的柔性是組織適應性的根本途徑。而且隨著經濟知識化、信息化以及組織結構扁平化．員工在企業里工作的狀態與傳統意義上的。崗位職責”的要求具有很大的不同．這也對員工的綜合素質提出了更高的要求。在新形勢下。工作小組或團隊成員成為組織結構的基本單位，“無邊界工作”、。無邊界組織”相繼出現，傳統的以關注崗位技能為主的招聘已經不能適應環境的要求，團隊成員之間進行明確的分工變得不現實。在同一個工作小組或團隊中，為達到實現團隊目標．大家共同努力協作．彼此很難有清晰的職責劃分。因此．招聘既要關注崗位的基本技能、知識、經驗，更要關注價值觀、個性特征、動機以及學習能力等方面，確保個體保持積極性并致力于真正運用其潛力。

3．從關注短期目標轉向長期目標。傳統招聘出發點是出現了職位空缺．企業人力資源招聘工作往往是被動地進行．因此決定了傳統的招聘是一種被動的工作方式，沒有發揮招聘對戰略目標的作用。不僅造成人才流動，還對企業帶來威脅。豐田汽車公司的招聘體系真正體現了招聘工作為組織的戰略目標服務．使招聘活動與公司價值觀以及公司獨特生產方式融為一體．并成為公司取得卓越勞動生產率的重要保障。因此．戰略性招聘要求采用長期的視角。通過適時地進行組織發展戰略和人力資源供給的情況分析．結合企業的發展戰略及整體的人力資源狀況．預期組織對人力資源需求的趨勢，有針對性地做好招聘工作。總之。豐田公司的招聘機制說明，招聘不僅僅是填補職位空缺．它對企業競爭優勢的取得具有重要的影響。重視招聘工作的戰略地位并使招聘實踐與公司價值觀以及公司獨特生產方式融為一體．是獲取人力資源和卓越勞動生產率的重要保障。

第五篇：豐田汽車公司案例討論

案例資料一：深陷召回泥潭的豐田汽車

制造業一直是日本民族的驕傲，精益求精、以質量為生命一直是日本制造的核心精神，而豐田正是日本制造的代表。自1936年豐田正式成立汽車工業公司，至1972年該公司累計生產汽車1000萬輛。上世紀70年代是豐田汽車發展的黃金期，從1972年到1976年僅四年時間，豐田就生產了1000萬輛汽車，到20世紀90年代初，豐田汽車年產量近500萬輛，擊敗福特名列世界第二。此后，經過近20年的努力，豐田在2008年取代通用汽車而成為世界第一。

2009年豐田一共在世界各地銷售781.3萬輛汽車，同比減少12.9%，這相比2008年豐田892萬輛的成績，已經少了100多萬輛。但豐田依然得益于金融危機的爆發，成功地將美國通用趕下了圣壇，成為了世界汽車業的霸主，不過似乎應了那句“盛極必衰”的中國古語，豐田開始接連不斷地發生問題。

八方起火，深陷召回泥潭

早在2009年11月，豐田汽車公司因腳墊滑動卡住油門踏板缺陷召回426萬輛汽車。2010年1月21日，豐田汽車宣布，因油門踏板存在質量問題，豐田汽車在美國召回包括凱美瑞、卡羅拉等主力車型在內的8款共計230萬輛汽車。28日，豐田又在北美新召回109萬輛油門踏板和腳墊存在問題的車輛，共涉及五款車型。同在28日，天津一汽豐田向國家質檢總局提交召回報告，宣布召回75,552輛國產RAV4，幾乎包含全部一汽豐田國產RAV4車型。1月29日，豐田汽車公司宣布在歐洲召回180萬輛油門踏板存在隱患的車輛。

據統計，豐田從美國和加拿大已經大約召回555萬輛腳墊存在隱患的汽車。這些汽車腳墊可能卡住油門踏板致使汽車突然加速，引發危險。

到2月1日，此次大規模全球召回汽車總數已超過800萬輛，超過豐田去年781萬輛的全球總銷量。豐田公司發言人稱公司正在做繼續的調查看召回車型是否涉及拉丁美洲、中東和非洲市場。

2月5日，召回更擴大到日本國內。作為豐田公司新型環保汽車的主打產品、目前在日本最暢銷的混合動力車普銳斯4日被曝剎車系統出現問題。據日本媒體5日報道，豐田已經決定在日美兩大市場召回該車，總量預計為27萬輛。

據悉，被投訴存在質量隱患的是2009年5月份開始發售的新版普銳斯。該車在特定條件下，制動系統會出現剎車困難的情況。新版普銳斯全部產自日本國內。截至目前，日本國土交通省共接到14宗投訴，豐田的銷售商則收到77宗投訴。

豐田方面稱，公司已經從2010年1月份起開始采取相應措施，在生產中更改了控制防抱死制動系統（ABS）的電腦程序。而接到投訴的銷售商也對問題車進行了維修。

日本媒體認為，在豐田汽車因油門腳踏被大規模召回之際，其環保戰略主打車普銳斯再曝質量問題，這將對豐田品牌形象及今后的戰略發展產生重大影響。

賠錢丟臉，豐田遭受重創

據海外媒體報道，來自CSM Worldwide咨詢公司的零配件專家估計每輛被召回的汽車的維修費用大約為25美元至30美元，不包括人工成本。如果按照召回800萬輛車計算，豐田此次在維修方面的損失就高達2億美元至2.4億美元。然而，專業人士認為與維修費用相比，車型停售帶給豐田汽車帶來的損失更大。1月26日，豐田公司宣布暫時在美國市場停售“召回榜”上的8款車型。其中凱美瑞、卡羅拉和RAV4在美國均屬于熱銷車型。據《華爾街日報》報道，這8款車的每日銷量約為3500輛。這次停售將會給豐田汽車每日帶來8,930萬美元的損失。業內人士估計2010款卡羅拉的停售將令公司的銷售額每日減少1,700萬美元凱美瑞的損失為每日2,750萬美元。而豐田汽車公司2009年在北美地區的銷量為220萬輛，營業收入約為640億美元。

由于8款車停售，豐田汽車臨時關閉部分生產線，5家組裝廠將從2010年2月1日起停產。這5家工廠分別是豐田設在美國肯塔基、德克薩斯、印第安納州的工廠和加拿大的一家工廠。

“召回門”無疑會給豐田汽車帶來巨大的經濟損失，但是“這也僅僅是一半，”來自美國底特律的生產咨詢公司Oliver Wyman的分析師Ron Harbour在接受《華爾街日報》采訪時說道。Harbour 說“另一半損失就是重塑消費者對豐田汽車品牌信心的花費。”此次召回行動損害了豐田“安全、可靠”的形象，給豐田汽車帶來的長期的信用和品牌聲譽的影響是最大的損失。

在東京股市，豐田股價2月3日重挫5.69%，盤中跌至3400日元，為其近3個月的股價最低點。該公司美國股價1月底至2月處連跌5日，一周內累計下跌15%，市值蒸發250億美元。同時，評級機構也將它置于負面觀察名單上。

并不簡單，或涉多個隱患

自汽車誕生以來，油門踏板的工作原理一直都十分簡單。盡管豐田此次宣稱因油門踏板的問題而召回車輛，但實際原因并沒有那么簡單。

專家表示，目前豐田的銷售和生產工作都遭遇了“急剎車”。單一的故障不會造成如此大規模的影響，復雜的車輛內部問題才可能是令豐田陷入危機的主因。1月底，豐田及油門踏板提供商CTS公司分別發布了兩份聲明，但兩家公司對問題的解釋卻完全不同。豐田對美國政府表示，油門踏板總成存在著摩擦問題，導致“駕駛員在踩踏板時會更加費力，并且踏板無法及時恢復到怠速狀態，在最糟糕的情況下，踏板在被踩下后根本無法恢復，固定在某一位置”。CTS公司則表示只有極少數的車輛的油門踏板出現問題，并且“在任何情況下踏板都不會出現被踩下后無法恢復到怠速狀態的情況”。它們完全按照豐田汽車公司的規格說明來生產豐田需要的零部件，并沒有察覺到這些零部件出現了問題，造成了意外事故。如果車輛僅僅是有一個簡單的安全隱患，豐田完全可以順利地將故障排除。但是，如今豐田卻陷入了一團糟的困境。汽車安全專家指出，被召回車輛的安全隱患可能與多個部件有關，包括電子傳感器、傳感器系統的設計與位置、防范車輛出現故障的安全機制等。專家還表示，媒體對車輛安全問題的報道提高了人們的認識，令消費者更加關注車輛的安全隱患。對于零部件供應商CTS公司來說，與豐田的業務占全年銷售額的3%。CTS還為本田、日產與三菱提供零配件。但是零部件供應商往往要根據每個汽車制造商的規格來打造配件，不同汽車的配件在安裝和操作方面都有所不同。大規模召回事件發生以后，豐田公司并未終止與CTS公司的合作關系。CTS公司目前已經開發一種符合豐田公司更為嚴格的規格要求的新踏板。豐田汽車公司1月29日也發表聲明，正與CTS公司一起開發新踏板，新油門踏板經過測試后，已投入全面生產。天量召回，誰是幕后黑手

2009年6月，豐田汽車公司新總裁豐田章男走馬上任后坦言心事：豐田過去10年致力于成為世界最大汽車制造商的戰略有誤，表現之一是擴張過度。

2005年2月，在豐田公司工作了42年之久，62歲的渡邊捷昭被任命為豐田汽車新總裁。這位總裁最大的強項就是削減采購成本，“擰干毛巾上的最后一滴水”是其至理名言。事實上，渡邊也是這么干的。在其上任之后，渡邊捷昭大力推行其主導的豐田CCC21計劃（即面向21世紀的成本競爭計劃）。該計劃在此前的十年里，累計從零部件采購上節約下100億美元的成本。新的CCC21計劃將“價值創新”（VI）囊括其中，這種新思路要求工程師和供應商回到汽車開發的基本層面去尋求節約成本的新思路——擰干毛巾上的最后一滴水。

當思路出現問題的時候，通常計劃就會偏離原來的軌道。作為此次油門踏板的供應商，CTS與豐田一起參與了產品的設計、生產和測試，質量管理也是按照豐田的標準進行的。也就是說，產品若出現問題，那么豐田的質量標準就是召回事件的根源所在。

渡邊捷昭的思路在為豐田帶來滾滾效益的同時，也將豐田汽車推進了火坑。因為過度追求成本，豐田系的配置在與同級別車型中顯露出價格昂貴且配置偏低的情況。雖說大部分消費者對汽車一竅不通，但在汽車長期的使用生涯以及與同級別車型的駕駛感受中總是能夠感受出來的。因此在這幾年里，豐田全系無論是一汽豐田、廣汽豐田還是雷克薩斯，都面臨著汽車銷售滿意度年年下滑的局面。

也因為對成本的過度重視，從設計到采購，與成本相關的所有鏈條都開始為豐田汽車的不良口碑埋下了伏筆。從之前的漢蘭達事件、剎車門、漏油門等一系列的負面影響中，豐田系面臨著巨大的考驗。

此外，在全球金融風暴的打擊下，世界主要市場的汽車需求出現萎縮，豐田為了應付危機，也必須采取削減成本的措施以應付困難。

四面楚歌，豐田如何脫身

如今的豐田汽車正在遭遇一場不亞于全球性經濟危機的挑戰。這家以標準化、高品質產品在全球攻城掠地的汽車巨頭自去年以來不斷遭受著產品質量問題的困擾，口碑每況愈下。豐田汽車為大規模召回、停售停產忙得焦頭爛額，競爭對手也來火上澆油。通用和福特汽車已開始挖豐田“墻角”。通用汽車公司日前已推出無息貸款等優惠措施，向豐田車主伸出“橄欖枝”。客戶購買絕大多數通用車型可享受60個月無息貸款；豐田車主可得到通用提供的1000美元購車首付資金，如果客戶提前還款，還將得到最高1000美元的通用“注資”。無獨有偶，福特汽車也將為購買福特車型的豐田車主提供1000美元購車資金，對豐田汽車無疑是雪上加霜。

據美國汽車研究網站Edmunds.com估計，豐田1月份在美國市場占有率將下降14.7%，是自2006年3月份以來的最低水平。Edmunds.com預測豐田汽車1月份的銷量為10.3萬輛。與去年同期及去年12月份相比分別下降了11.9%和45%。而競爭對手福特的市場份額將會達到18%，1月銷量據估計為12.6萬輛，為2006年5月以來的最好業績水平。

2008年豐田汽車超越占據冠軍寶座77年的美國通用汽車，摘取“全球銷量第一”桂冠，并于2009年蟬聯冠軍。但是去年的全球銷量卻比2008年減少約13%。在截至2009年3月的財年首次出現虧損，豐田隨后裁減了數千名員工。2009年6月，豐田先是宣布退出F1汽車大賽，后又退出與通用的一家合資企業。

惠譽國際信用評級有限公司1月28日把豐田信用評級“A+”列入負面觀察，意味今后可能調低。標準普爾評級公司28日也釋放下調豐田評級信號。據悉，豐田信用評級一旦遭下調,公司將面臨借貸利率增加風險。高盛公司分析人士則比較樂觀，認為短期不會對豐田帶來巨大影響，因為豐田汽車非常擅長利用召回作為契機拉近與消費者的距離，提高消費者的滿意度。所以，他們對豐田的評級保持不變。

伴隨著召回事件的升級，各方對豐田的批評也越來越多。

日本首相鳩山由紀夫4日晚在首相官邸聽取了經濟產業大臣直島正行關于豐田事件的情況匯報，并指示“（豐田）應迅速采取對策，以恢復用戶信賴”。

英國《泰晤士報》2月2日報道，豐田英國分公司至少一年前就在英國獲知一些車型油門踏板會卡住，但當時認為“這不構成問題”。

美國運輸部長拉胡德2號表示，“自從發現安全隱患，我們就一直在敦促豐田采取措施保護消費者。雖然豐田現在采取了負責任的措施，但遺憾的是它費了很大的勁才走到這一步。”拉胡德說，運輸部官員去年12月就飛赴日本，提醒豐田管理人員注意公司所負的法律責任，后來又于1月在運輸部開會，堅持讓豐田解決油門踏板問題。拉胡德說：“我們和豐田還沒有完，我們將繼續檢查可能存在的瑕疵，并監督召回的實施情況。”

“高層管理者應向美國公眾更早公布（踏板隱患），”日本藍澤證券株式會社分析師吉修俊朗（音譯）說，“（美國人）對日本產品質量、對豐田的信任已動搖。”

按美聯社和路透社說法，豐田章男很大程度上忽視媒體關于豐田就召回事件作出回應的要求，他直至1月29日才從瑞士達沃斯發出視頻，首次就召回事件向消費者致歉。豐田主抓質量的執行副總裁佐佐木真一2月2日在日本名古屋就所謂豐田沒有向消費者及時解釋辯解道，豐田當時集中精力求解踏板隱患處理方法。美聯社報道，這是豐田總部高級管理人員首次就召回事件正式發表公開評論。

案例資料二：失控

隨著在全球范圍內召回大約800萬輛汽車以及美國政府管理部門宣稱該品牌的汽車由于機械故障而導致51起死亡事件，豐田汽車公司正面臨著一次前所未有的重大危機。是什么原因使得該公司成為世界上規模最大是汽車制造商（它在2008年超過通用汽車公司）？又是什么原因導致它如今陷入如此困境？

豐田汽車公司非凡造車能力的核心是豐田生產系統（TPS），該系統長期以來被人們宣揚和推崇為企業效率和質量的典范。四項管理原則（及4P模型）是豐田生產系統的精髓和員工的指南：解決問題的能力；人員和事業伙伴；流程；哲學理念。這四項原則背后的信念是“優秀的思維意味著優秀的產品”。長期擔任豐田公司高管的大野耐一，被廣泛地贊譽為豐田生產系統背后的創新天才。20世紀50年代，大野耐一以及豐田公司其他一些高管組成的核心團隊，提出了關于造車效率的一些原則，他們成為現在眾所周知的精益制造和即時庫存管理。“大野耐一的理念不僅改變了汽車行業，還改變了20世紀后半期的制造業。”所有這些概念的精髓是對細節的關注以及一種“高貴的節儉”。曾經，豐田公司對產品質量的承諾無比牢固，并深深扎根于該公司的企業文化中，然而這些年來，隨著豐田公司采取極富攻擊性的行動和措施來提高市場份額和獲得生產利潤，其對質量的承諾逐漸消失，這使得公司殺手锏的威力也逐漸消失。

1995——2009年，豐田公司實施了“汽車行業歷史上最有侵略性的海外擴張”，同時還對成本削減給予空前的關注。四項重大的成本削減和市場擴張措施嚴重影響了該公司的流程和員工。其中一項舉措是本地化制造。始于20世紀90年代末，豐田公司在亞洲、北美和歐洲建立了許多生產中心。這種方法意味著更多地依賴于當地的供應商和設計團隊來市場符合當地需求的汽車。另一項舉措稱為“21世紀成本競爭構架”（CCC21）。它是一項大規模的成本削減計劃。通過重新設計零部件和與供應商合作（這個過程還在持續），100多余美元的節余得以實現。價值創新（Value Innovation）舉措是CCC21的更高版本。根據該計劃，通過使整個開發流程成本更低，以及進一步削減零部件成本和生產成本，公司將會實現更多的節余。最后，“全球15”（Global 15）是一項重大的全球計劃，希望在2010年實現全球轎車市場15%的份額。到2010年中期，豐田公司在全球轎車市場占有11.7%的份額。然而，“高速的全球增長和野心勃勃的成本削減的結合卻導致產品質量大滑坡，從而嚴重敗壞了這個曾經耀眼的品牌”。豐田公司總裁豐田章男為該公司的行為道歉，并且說，“我們追求的發展速度超出了我們的能力范圍，對員工的培養和對組織的規劃都跟不上這個速度。對于由此導致的產品安全問題，我感到非常后悔，而且我對豐田汽車駕駛者遭遇的任何事故感到深深的抱歉。”

豐田公司如何補救這些問題？除了大規模的產品召回之外，公司總裁豐田章男說公司正在建立一個能夠更快速地對投訴作出應對的體系。實際上，該公司已經承諾向地區經理授予更多權限，使他們在根據當地消費者的投訴宣布產品召回時發揮更大的作用，雖然豐田章男宣布關于產品召回的最終決策將繼續由日本總部作出。該公司也正在舉行每年兩次的全球質量會議以及更頻繁的地區質量會議。此外，該公司重新承諾在質量控制方面更好地培訓員工。

【討論題】

1、全面評估2010年初的“召回門”給豐田汽車公司帶來的影響。造成豐田本次“召回門”的原因有哪些？其中，最根本的原因是什么？

2、請描述豐田公司自上世紀50年代以來的企業文化。你為什么認為這種類型的文化對一家汽車制造商可能是舉足輕重的？

3、一種歷史悠久的、曾經對產品質量作出如此承諾的文化，卻失去了影響員工行為和行動的能力，對此你有何看法？從本案例中能夠學到關于組織文化的什么教訓？

4、你是否認為豐田章男為該公司的決策道歉很重要？為什么？（從該公司的利益相關者的角度來思考）。除了道歉，你認為豐田公司還應怎樣做，才能消除不良影響，重塑消費者信心？