第一篇：中小企業員工職業發展規劃（本站推薦）

中小企業員工職業發展規劃

來源：發布時間： 2009年04月22日 14:57 作者： 白楊

金融海嘯的影響，更多的企業開始關注內部管理，企業越來越看重人力資本的今天，員工職業規劃與發展問題，受到了更多的關注。在跨國企業或者大型外企以及國內大型企業中，員工職業發展已經成為企業管理的重要組成部分。而中小企業里，員工職業發展則相對受到局限與制約，未能在企業中得到推廣與實施，但作為從業者，該如何把握和發現企業內部職業發展方向，筆者就中小企業員工職業發展從員工個人就如何認識與把握的角度進行分析。

一、找出企業內部崗位晉升與發展路徑圖

1、觀察與訪問老員工

如果您所在的企業已經十來年的歷史，訪問與觀察下在公司已經做了5年左右的員工，結合他們的教育背景、個性、崗位、能力評價還有和老板的關系等方面進行分析與對比，尤其是和自己同類職層（技術類、財務類、市場類、HR、生產管理類等）的員工。

2、看企業中高層的來源

基本每家企業在公司發展到一定程度，尤其是高速發展的中小企業，都會從外部引進人才。看現有中層的工齡與一段時期內（2-3年），員工晉升到中層的比例。

3、企業對人才的態度

其實每一家企業都很愛惜人才，所以要正確看待人才流動所給自己帶來的負面影響。了解企業對優秀人才的激勵政策，并給自己設定目標。

二、認識自己，找出發展的源動力

1、喜歡現在的工作，愿意去付出

在就業壓力較大的今日，更多人選擇的并非是自己真正喜歡或者想要的。但是要明白自己真正能做的和想做的。即使在不太想干的崗位上，也要找到結合點，積累經驗與培養能力，為后續做準備。

2、有目標感，保持熱忱二十年

即使做了職業規劃，每一個人也還是無法預測未來是什么？就像這次經濟危機一樣，也許你怎么都不會相信，雷曼兄弟會倒下，不會預測到通用汽車也會經受破產的考驗。對個人而言，任何時候都要給自己目標，并持續保持熱忱，這樣無論遇到什么困難，都會一挺而過，一路馳騁。引用我的老板培訓時的一句話：“保持你的熱忱二十年，他會回報你一個偉大的成功”。能成功本已不是易事，如果是偉大的成功，可想而知需要我們有多大的堅強與堅持。

三、找到企業與個人結合點，不斷發力。

1、個人認知與企業發展

作為職業人，要明晰自己崗位上，企業需要什么樣的人，并不斷提升自我，匹配企業需要獲得發展機會與提升機遇。

2、忠于職業，忠于企業

如果你還對自己的職業存在迷惑與不定，那請你停下來思考；如果你已經對自己的企業失去興趣與干勁，那也請你坐下來思考。其實不是非要說要專一或者全力以赴，但事實證明忠于職業忠于企業的人，在職場的成功率遠遠高于對自己、對企業、對職業很沒有概念的人。正如前面所說，找到自己的興趣，并結合企業需要不斷積累。可以暫時沒有找到理想的崗位或者企業，但是要知道自己想要的，時刻準備著，并活在當下，用心做好現在。

3、學習成就不一樣的你

成人的學習已經不僅僅是讀書，多樣化與多元化的涉獵并有所專注，會讓自己不斷的更新知識，獲得新的活力元素，成為職場深度競爭力。

經濟危機引發的職場心理危機影響了許多人，迷茫、困惑、不知所措??，尤其是有3-5年經驗的人，其實他們已經積累的較為豐富的職業經驗，面對蕭條的經濟狀況是工作一時難以確定，對自己也開始有所迷茫。對于剛畢業的學生而言，更是危機重重。破解這些迷霧，僅僅需要冷靜的思考，并接受現實，然后自己不斷提升，找到發力點。相信都會有一個美好的未來。

出處：中國人力資源開發網

第二篇：如何規劃員工職業發展規劃

如何規劃員工職業發展規劃

依據馬斯洛的需要層次理論，物質需要是人類較低層次的需要，而自我實現才是人的最高層次的需要。職業發展屬于滿足人的自我實現需要的范疇，因而會產生更大的激勵作用。薪酬和職業發展是兩種最主要的員工激勵手段。越來越多的國有和民營企業開始通過設計薪酬體系來進行員工激勵，但很少有企業將員工職業發展作為一種激勵手段給予足夠的重視。依據馬斯洛的需要層次理論，物質需要是人類較低層次的需要，而自我實現才是人的最高層次的需要。職業發展屬于滿足人的自我實現需要的范疇，因而會產生更大的激勵作用。企業在建立和完善員工職業發展體系上應遵循以下一些原則：

首先，除了晉升之外，企業也應采用工作輪換等其他職業發展方式。毫無疑問，晉升是職業發展中對員工最有效的激勵方式。但事實上職業發展還包括工作輪換、賦予更多責任等其他多種職業發展方式。工作輪換是指在公司的幾種不同職能領域中或在某個單一的職能領域為雇員作出一系列的工作任務安排。工作輪換可以有效增加員工的接觸面，使員工達到學習新的崗位知識的目的，同樣受到員工的歡迎，起到激勵作用。賦予員工更多責任是指給予員工更多的管理或業務責任，這樣也可以達到提高員工技能水平的目的。

第二，對員工進行職業發展規劃時，除以個人工作業績為基礎外，還應綜合考慮員工的技能和職業道德水平。以工作業績作為晉升的惟一依據，很可能作出不恰當的晉升決定。首先，不同級別有著不同的技能要求。員工提升時，如果只考慮員工因業務技能而獲得的業績表現，而不考慮其管理技能時，往往會出現優秀的業務人員不適合管理職位要求，從而給公司造成損失，員工個人也會因不適應新的崗位而被淘汰。

第三，運用適中的節奏規劃員工的職業發展。很多企業在員工提升的速度上不夠合理。一種情況是快節奏提升，快節奏提升的后果是員工到達職業頂端后，會因不再有發展空間而失去工作積極性甚至離開公司；另一種情況是慢節奏的提升，其缺點是員工得不到職業發展上的有效激勵，也不能學習到其他崗位的知識。正確的做法是采取一種適中的提升，表現為對新入職的員工有計劃地安排其走向上一級的崗位，合理安排每次晉升的時間段，例如每2-4年有一次晉升機會。適中的節奏能不斷激勵員工，提高其崗位的認知價值，使其有充分的時間學習下一個崗位的技能。

第四，對不同年齡段的員工采用不同的職業發展策略。處于不同年齡段的員工會有不同的職業發展需求，因而公司需要采用不同的職業發展策略。人的職業發展階段是這樣的：第一階段為探索階段。第二階段為嘗試階段，包括25-30歲的員工。處于嘗試階段的人會判斷當前選擇的職業是否適合自己，如果不適合，會采取相應的調整；對該階段的員工，職業發展的重點在于給予職業發展規劃的指導，對不適合崗位的員工給予工作輪換。第三階段為職業的確立階段，包括30-45歲的員工。對該階段的員工，職業發展的重點是給予晉升，賦予更多的責任或給予特殊任職。第四階段為職業穩定階段，主要指45歲以上的員工。

第五，在公司職位發生空缺時，優先考慮內部晉升。很多企業在職位發生空缺時會首先想到外部招聘，而忽略了企業內部的人力資源。外部招聘的主要缺點是會打擊企業內部業績好但沒有給予晉升機會的員工。另外，外部招聘會由于新員工要花較長時間熟悉工作環境進行角色轉換，因而會導致較高的成本。反之，當職位發生空缺時，優先考慮內部提升或輪換能夠激勵被提升的員工，并讓其他員工看到希望；同時內部的員工熟悉本公司文化，容易迅速適應新的工作崗位。

總之，職業發展規劃是一種重要的員工激勵手段。以上的一些原則可以幫助企業建立起科學高效的員工職業發展規劃系統。

第三篇：員工職業發展規劃

HR該怎樣幫助員工做好職業生涯規劃

員工選擇一個企業，往往是以追求良好的職業發展為目的，企業如何滿足員工的需求呢？又如何做好員工的職業生涯管理呢？作為人力資源管理部門，為了很好的選人、用人、育人、留人，應該建立起員工職業生涯發展規劃流程，實現人才的持續發展，完善企業內部崗位晉升、培訓、考核、評聘制度。人力資源管理部門要積極引導員工做好職業生涯規劃；搞好制度建設，確保員工職業生涯渠道暢通；當好職業導師，指導員工做職業生涯規劃；做好培訓管理與協調，幫助員工實現職業奮斗目標，實現組織愿景與個人目標的有機統一。人力資源管理部門做好員工的職業生涯規劃，應做好以下幾個方面的工作。

1、做好宣傳，積極引導員工做好自身的職業生涯規劃。人力資源工作者應站在人力資源開發的高度，當一個吹鼓手，當一個文化傳播者去大力宣傳人力資源理念，從而尋求觀念上的支持、共鳴。讓各部門管理人員理解員工職業生涯規劃的重要意義，使他們知道員工發展對引才、留才的作用。

2、搞好制度建設，暢通員工職業生涯渠道

員工職業生涯規劃是實實在在的一個技術手段，是一個系統工程。它的成功依靠相關制度作保障。人力資源部門應當建設這些制度，要根據企業的具體實際策劃、設計、制訂一系列行之有效的員工職業生涯規劃操作制度并付諸實施。

3、規劃多路線的晉升通道。現代人才的需求呈現個性化、多元化趨勢。因此，不同類型的人才可以規劃出不同的晉升通道。除了晉升通道規劃之外，與之相匹配的薪酬管理制度、績效管理制度都非常重要。其他配套制度，如員工晉升管理制度、培訓制度、輪崗制度、師徒幫教制度等都有待于我們深入實際去研究、規劃和建設。

4、當好職業導師，指導員工做好職業生涯規劃

職業生涯規劃中，我們運用“能力+意愿+個性+職位”的基本模型。我們應全面、深入測量個人的能力狀況、意愿狀況、個性特質狀況及職位說明，客觀認識和調整這四個方面以達到高度統一。一方面要指導員工進行自身的職業生涯規劃，另一方面要用人力資源管理的專業知識去指導直線經理人有效地對其屬下進

行職業生涯規劃。

5、做好培訓管理，完善員工職業生涯規劃

建立員工個人發展計劃。個人發展計劃主要由員工與其上級一起根據個人工作發展需要而制訂。在獲得員工發展計劃之后，人力資源部門負責組織實施培訓項目的統籌規劃、組織協調、具體實施，其他各部門經理及相關人員負責協助，并負責組織部門內部的專項培訓。我們一方面要以提升企業整體的經營績效及競爭力為目標，另一方面要實現員工個人成長。

培訓方法的選擇靈活多變，不拘一格，針對不同層次的員工有不同的選擇。對基層人員來講，幫教制度是很好的一個教育訓練辦法。即為每位進行職業生涯規劃的員工指定專門督導人，以師帶徒弟的方式進行訓練。這種訓練有針對性，實用有效。在實務工作中，工作中主管教導、工作內容擴大化、職位輪調、儲備干部實習等都是非常有效的培訓手段。

5、做好組織協調，確保員工實現奮斗目標

人力資源部是員工職業生涯規劃項目的直接推動者。員工職業生涯規劃屬于人力資源開發的范疇，涉及面廣，時間跨度長，人力資源部還要充分做好組織協調工作，從輿論宣傳到項目的策劃、實施及改善，這一些都需要人力資源部門發揮溝通橋梁功能。

第四篇：如何制定員工職業發展規劃

如何制定員工職業發展規劃。

1、分析公司內員工自我需求，了解每個員工的興趣、個性、特長等，以及員工現在從事的工作是否符合自身發展，可以借助一些測評工具進行分析；

2、分析并且充分了解公司未來的發展戰略，公司未來3或5年主要的業務模塊，以及需要怎樣的人力資源來支持；

3、與員工充分溝通，確認個人未來職業規劃定位，及短、中、長期的發展計劃及發展途徑；

4、根據員工的發展規劃，制訂相應的培訓成長計劃，以輔導員工提升自我；

5、根據各階段實施情況做出評估，并且適時予以調整。

第五篇：培訓發展：員工職業發展規劃

培訓發展：員工職業發展規劃

員工職業發展的三個要素，分別是：公司、直線經理、員工。公司為員工職業發展搭好框架提供支持；直線經理為員工職業發展提供輔導；員工結合自身實際情況，最終制定自身的職業發展規劃。而人力資源人員，是這個過程中的第三方，協調員工與管理者之間的溝通、提供培訓、提供專業幫助。這里有一個誤區必須重視，就是如果僅僅從現在工作的角度出發，看待職業發展規劃是非常短視的行為，公司應該從長遠的角度看待員工的職業生涯發展，并且注重引導，讓員工的個人能力發展能夠支撐企業的核心能力建構，這樣才能最大限度的達成企業與員工的雙贏局面，并且最大限度地提升員工的敬業度。如此，既滿足了企業的人才需求，也能打造高績效的企業文化。

伯特咨詢研究顯示，企業在對內部管理者進行領導力培訓時，應該加強教練能力培訓，并且對整個教練過程進行及時的評估，不斷改進管理者的教練技能。并且此項工作，不能過度依賴外部“顧問”來實現。因為顧問區別于教練，其主要工作是解決實際問題，讓員工適應現在的工作；而教練是讓員工已經熟悉的“舒適”現狀中出來，關注自身未來的發展。因此教練的職責更趨于行為評估，讓人感覺被指導，關注員工工作中的具體細節，這是一項非常細致、具體和系統的工作，需要內部“教練”（即管理者）的努力與付出。