第一篇：豐田模式的未來

豐田模式的未來

——專訪豐田汽車公司社長渡邊捷昭

2008-02-17 08:45:49 哈佛商業評論

豐田（Toyota）模式的獨到之處在于，它為一切制定了評估標準——甚至包括車門開啟關閉的聲音大小，這也成為工人對剛下流水線的新車進行最后一道檢查 時必不可少的環節。無論我們用何種指標來衡量，豐田汽車公司都堪稱全球最成功的企業之一。2007年恰逢豐田公司創立70周年華誕，《哈佛商業評論》對現年65歲的豐田公司社長渡邊捷昭和其他幾位副社長進行了采訪，共同探討了豐田面臨的壓力及其應對戰略。

渡邊認為，成為行業第一并不在于豐田每年能生產或銷售多少輛車，也不在于每年的銷售收入或利潤比其他汽車制造商高多少。對他來說，行業第一意味著豐田要在 全世界范圍內，做到持續的質量最優。渡邊認為質量是最有價值和最重要的事情，這也是他管理風格的根本。豐田絕不會在數量或收入上爭第一，只要豐田不斷提高 產品質量，規模自然會隨之擴大。

豐田既有面向全球的車型，又有針對各地市場的車型，公司的目標是推出適應各地市場情況的全線產品。在日本，豐田公司必須生產能開拓新市場的新產品，并重整銷售渠道，從而保持市場份額。在北美，豐田最近通過重新設計的Tundra打入了大型皮卡市場，另外借助Scion等品牌，爭取Y世代的客戶群。在歐洲，豐田將通過柴油引擎和混合動力車來擴張和鞏固市場地位。巴西、俄羅斯、印度和中國對于豐田來說是全新的市場，豐田專門成立一個小組，研究如何在降低成本的同時達到質量要求，而不用擔心是否需要為了新興市場而降低質量。

豐田模式一直是豐田全球員工共同遵守的標準。豐田模式有兩大要點：一是持續改進，二是尊重他人。尊重是與人相處的基礎。這里的“人”，既包括客戶，也包括員工和供應商?！翱蛻魞炏取笔枪镜暮诵脑瓌t之一。而客戶這一概念也并不局限于最終用戶。在流水線上，下一個工作站的員工就是前一個工作站的客戶。如果每 個員工都能遵從這一原則，就會時時反省自己，以求盡善盡美地完成工作，不把麻煩留給客戶。說到底，豐田模式的精髓就是不滿足于現狀。

渡邊認為豐田需要不斷關注三個方面：其一是提高質量，其二是降低成本，而為了達到這兩個目標，公司還要不斷開發人力資源。正如豐田的副社長木下光男所說，豐田需要一支既精通新技術，又適應公司全球市場擴張需求的隊伍。豐田的員工培訓是在工作崗位上而不是在教室里進行的，因此確實需要花費相當長的時間來完 成。只有當員工真正在豐田開始工作，他們才會從老員工那里了解到公司的價值觀和完成工作所需的技術。豐田公司始終強調通過Kaizen（改善）來實現目標的重要性。然而在當今社會，有時也需要通過激進的Kakushin（革新）來實現。如果變革進程過 慢，豐田就會借助激進式變革。人們可以一面進行漸進式改進，一面推進革命性改造。兩者并不矛盾。事實上，為了取得漸進式的改進，許多人都會提出革命性的構想。兩種變革的關注點不同。Kaizen強調變革的連貫性，Kakushin強調變革的突變性。

一旦明確了公司應該前進的方向，并且是正確的方向，公司就可以放手讓員工做必要的工作來實現這一目標。只要人們的努力方向正確，小進步和大改進就會相輔相成。事實上，這兩者原本就密不可分，“不積跬步，無以至千里”，有了小的改進，才能成就大的變革。渡邊認為，公司里沒有天才，他們只是做了他們認為應該做 的事情，盡力在每天都有所提高，哪怕是一星半點。這70年的星點進步積累下來就是一場革命。

第二篇：豐田模式(TPS)學習心得

豐田模式（TPS）心得體會

通過學習了解到。TPS的本質要求公司不斷進步，并提升公司的作法。因此TPS亦被稱為“一套幫助人們持續提高他們的工作的工具”。全書豐田模式的14原則可以分成四個部分：1）長遠的理念，2）正確的步驟會產生正確的結果，3）通過提升你的員工增加企業的價值。4）不斷解決根本問題會促進整體學習。

通過學習豐田的生產模式讓我了解到豐田以一線員工為主來開發他們的潛能，找出問題點的所在，激勵員工以提案的方式來改善種種不足。任何人可以在發生問題時喊“?！薄ＸS田給員工提供機會與自主，同時也同我們QC活動持續改進的目的相輔相成。這樣不僅是給員工的鼓勵，更是一個自信心積累過程。因為他發現這個流程的錯誤，得以及時改善而沒有造成嚴重后果。自然得到的是獎勵，能夠體會到成功的喜悅，從而更加投入工作。相反，如果認為他發現流程錯誤是他的本質工作，理所當然的事，沒有及時給予鼓勵及懇定，不加以贊許，就得不到十足的員工士氣。

我認為只有具備發現問題的能力，才會更好地去解決問題，同樣豐田對每一位新員工也很重視，由專職人員來教導，并傳授他們經驗與尋找問題的方法及解決問題的方法。當然，首先要學會獨立，不能依靠他人來完成自己的事，若是這樣永遠不會成長。

豐田非常重視方法。無論是生產還是在原物料上，他們都會想方設法去降低一切能降低的成本。如：豐田幫助供應商找到流程的上錯誤，來降低自己的原物料成本。不但降低了供應商自己的成本，也降低了自己的成本。大多企業都不會去做這樣的事情，認為我幫他來解決問題降低成本誰為幫我解決問題降低成本啊？而豐田卻相反主動極枳去幫助供應商解決問題來達到降低自己的原物料成本。

豐田重視過程管理。讓生產設備具有發現問題并能立即停止生產的能力。同時設臵一種視覺系統以警示團隊或計劃領導者某部機器或某個流程需要協助。如汽車生產線的“安東”系統。如果員工只是做上級指派的工作，你就會在生產線的終點不斷看到有瑕疵。我們希望員工超越自己接收到的指示，并發揮創意，在流程內建立品質。追出問題根源是至高的指導原則，從基層員工到高層主管，所有人都要落實。豐田文化極枳鼓勵較低層的員工向主管指出問題所在，而且會對此給予公開表揚。

豐田的執行力強，員工的思維模式自由奔放，以致于提出更好的改善。聯系實際我的工作與相差太遠了，我要學習豐田生產模式的原則與方法。我認為應該提供機會讓人去探索無限的可能性，鼓勵員工要超越工作職掌，并希望創造出無限的可能性。平時工作時多給予組員鼓勵與支持，對每位組員提出的問題認真的對待與解決，并尋找問題根源，落實執行，不能怕失敗。

當前正在推進精益生產的企業許多使用了豐田生產方式的各種工具。個人認為，部分企業只依循豐田模式中的少數幾項原則，其結果可能是績效指標在短期躍升，但無法持久。相反，若企業確確實實地實行整套的豐田模式原則，將會自然而然地遵循豐田生產方式，那樣才能持久地保持競爭優勢。（江西省撫州市1666zzg）

第三篇：豐田模式讀書筆記2

《豐田模式》讀書筆記2

20120830

《精益生產》中，把精益制造定義為包含五個步驟的流程：

定義顧客的價值

定義機制的流程

建立連續的作業流程

拉動式

努力追求卓越

想成為一個精益的制造者，首先思維模式必須著重使產品的生產變成連續的附加值流程（亦即單件流），然后采取根據下游顧客需求而決定上游環節產量的拉動式生產方式——亦即上游環節只生產補充后續環節在短期間要領取的物料和零部件，最后關鍵在于建立一種努力追求持續改善的公司文化。

豐田的生產方式具有很強的靈活性，當你把前置期縮短，并注重維持生產線的彈性時，實際上就能提升質量，對顧客需求做出更佳的回應，提高生產力，改善設備和空間的利用率。

豐田對某些問題的解決方法，往往看似增加浪費，而非杜絕。這些看似矛盾的解決方法得自大野耐一親自觀察工廠作業以后，對“未能創造價值的浪費”所獲得的特殊理解：它和充分運用勞工與機器設備沒有太大關聯，主要的影響因素是把原料轉化為可售商品的流程。

精益生產需要工具如：快速的設備切換、職務工作的標準化、拉動式生產方式，防錯技術等，更重要的是需要豐田生產方式背后真正的力量：該公司的管理層能夠持續投資于“人”，并倡導持續改善的公司文化。豐田模式包含的不只是“準時生產”之類的精益生產工具而已。許多公司誤把一套特定的精益生產工具當成深層的精益思維，其實，豐田模式中的精益思維涉及更深入、更普遍及滲透的文化轉型，大多數公司根本未設想到這一點。

企業應該從推動一兩個方案以刺激全體員工熱忱為切入點。成熟確立的生產單位，解決問題的員工團隊，公司制造特定的員工解決問題實踐與獎勵誘因，為員工設立學習資源中心。

豐田公司在建立組裝線時，只挑選最優秀、最聰明的員工，并鼓勵他們通過不斷解決問題，在自己的領域實現成長。同樣，豐田的銷售、工程采購、財務、人力資源等所有部門的員工都是經過精挑細選的，公司要求他們設法改善自己的作業流程，找出滿足顧客的創新方法。

如何顯著改善作業流程？

杜絕與資源的浪費浪費

在工作場所的體制中內建質檢

尋找低成本但可靠的方法以替代昂貴的新技術

力求作業流程的盡善盡美

建立追求持續改善的文化

第四篇：《豐田模式》讀書筆記3

《豐田模式》讀書筆記3

20120831

杜絕浪費——豐田生產方式的核心

什么是浪費？創造價值的活動是有意義的，對顧客而言，未能創造價值的活動就是浪費，這里的顧客包括工作中下個流程的工作人員。

八大未能創造價值的浪費：

豐田公司找到了七大類未能創造價值的浪費，但本書的作者在深刻理解了豐田模式的基礎上提出了第八類浪費，筆者認為其反應了豐田模式最深層次的內涵——發揮員工不斷持續改善的創造力，形成精益生產的企業文化。

不只是生產線，包括產品研發流程、接受訂單及辦公流程等，都可以區別出這七類浪費情形：

1.生產過剩 ：生產出尚未有訂單的項目，造成人員過剩和過多存貨導致的存儲與輸送等成本的浪費

2.在現場等待的時間：員工只是在一旁監看自動化機器，或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應、零部件，等等，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機器設備停工、產能瓶頸等因素造成員工暫時沒有工作可做。

3.不必要的運輸:長距離搬運在制品；缺乏效率的運輸；進出倉庫或在流程之間搬運遠物料、零件或最終成品。

4.過度處理或不正確的處理：采取不必要的步驟以處理零部件；因

為工具與產品設計不良，導致不必要的動作及產生瑕疵而造成缺乏效率的處理；當提供超出必要的較高質量產品時也會造成浪費。

5.存貨過剩：過多原料、在制品或最終成品，導致較長的前置期、陳舊過時品、毀損品、運輸與存儲成本延遲。才外，過多存貨還會造成其他隱形問題，如生產不均衡、供應者延遲遞送、次品率上升、機器設備停工、拉長整備期（setup time）。

6.不必要的移動搬運：員工在執行工作的過程中，任何浪費、不必要的的動作，如尋找、前往取得，或是在堆放零件、工具等。此外，走動也是浪費。

7.瑕疵：生產出次品或必須修改的東西、修理或重做、報廢、更換生產、檢驗等，意味著成本、時間和精力的浪費。

8.未被使用的員工創造力：由于未使員工參與投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時間、構想、技能，使員工失去改善與學習的機會。

其中過量生產是最嚴重的浪費，因為其他的浪費大多由其導致，所以作為精益生產，很關鍵的一點是避免生產過剩產生的浪費。

根據精益生產的概念，對任何流程，你應該做的第一件事是根據材料（或是文件、信息）的行進流程路徑來規劃價值流程，最好的方法是按照此流程路徑進行實地操作，以獲得充分的實際經驗。你可以畫出這條流程路徑，計算花費的實踐與行進的距離，然后賦予其一個高度技術性的名詞——“復式線路圖”（spaghetti diagram）網上一般

稱為“意粉圖”百度翻譯為“意大利面圖”。詳細關于spaghetti diagram 的制作與展示將會在以后呈現。

以人為核心

豐田生產方式并不是一套工具，他并非只是包含準時生產、作業小組、5S、看板等內容的一套精益工具，它是一種高度發達的生產制度，結合了所有部分而成為一個完整的體制。

這個完整的生產體制，其根本在于支持與鼓勵員工持續改善他們的工作流程。不幸的是，許多關于精益生產的書籍把豐田生產制度誤解為提高員工工作效率的一套工具，致使這些工具迷失了方向，也忽略了豐田生產方式核心的精髓。更廣義、全面地來看，豐田生產方式其實是應用豐田模式的原則，最初的中心放在生產環節上，但事實上，其原則涉及更廣泛層面，完全可以應用于工程、行政管理、后勤服務等環節。

第五篇：豐田模式讀書筆記1

《豐田模式》讀書筆記（1）

豐田模式其成功的秘訣在于：以聞名世界的工具及質量改善方法做為基礎，其中包括，準時生產、改善單件流、自動化、均衡化等工具，更為重要的是以了解和激勵員工來成功實行這些工具的企業經營理念。換句話說，豐田的成功根源在于：它能培養領導力、團隊與文化；而且它能有效地制定戰略、建立堅實的供應商關系；以及建立并維持一個學習型組織。

豐田的14項原則可以分為四大類，簡稱4P：

A.理念（philosophy）B.流程（process）

C.員工/合作伙伴（people/partners）D.解決問題（problem solving）理念：管理決策以長期理念為基礎，即使犧牲短期財務指標也在所不惜 流程：建立連續的作業流程以使問題浮現

利用“拉動系統”避免生產過剩

平抑工作量（均衡化）

出現質量問題即停止生產（自動化）

為實現持續改善將任務標準化

通過可視化管理使問題無所隱藏

只采用可靠的、經過充分驗證的技術

員工/合作伙伴：培養深蘊公司哲學理念的領袖

尊重、培養并挑戰你的員工和團隊

尊重、挑戰并幫助你的供應商

解決問題：利用“改善”使組織保持學習

親臨現場，徹底了解情況

制定策略時要穩健，窮盡所有的選擇并征得一致同意

實施決策時要迅速

精益生產的影響力極大，但大多數企業在應用實施此方法時的做法相當膚淺，因為他們過度注重工具,不了解完整的精益生產制度必須滲透至組織文化中。大多數實施精益生產的公司，其資深管理層并未參與日常運營作業與持續改善行動，這些都是精益生產制度中極為重要的部分。

真正的精益企業應當是把豐田生產方式應用于業務所有的層面所獲得的結果。