第一篇：豐田模式的十四項(xiàng)原則

豐田模式的十四項(xiàng)原則

自豐田公司創(chuàng)辦以來，我們一直堅(jiān)持通過制造高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)以貢獻(xiàn)社會的核心理念，我們此核心理念的事業(yè)實(shí)務(wù)與活動所發(fā)展出來的價(jià)值觀、信念、與事業(yè)方法在歷經(jīng)多年后，已經(jīng)成為競爭優(yōu)勢的來源，這些管理的價(jià)值觀與事業(yè)方法就是所謂的豐田模式。

自豐田公司創(chuàng)辦以來，我們一直堅(jiān)持通過制造高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)以貢獻(xiàn)社會的核心理念，我們此核心理念的事業(yè)實(shí)務(wù)與活動所發(fā)展出來的價(jià)值觀、信念、與事業(yè)方法在歷經(jīng)多年后，已經(jīng)成為競爭優(yōu)勢的來源，這些管理的價(jià)值觀與事業(yè)方法就是所謂的豐田模式。

豐田模式并非只是工具與方法

其實(shí)，實(shí)行精益真正重要的工作現(xiàn)在才剛開始！員工不了解豐田生產(chǎn)制度背后的基礎(chǔ)文化，他們并未對此生產(chǎn)制度的持續(xù)改善作出貢獻(xiàn)，或是他們本身并未改善。在豐田模式中，帶給豐田生產(chǎn)制度生命的是員工：他們工作、溝通、解決問題、一起成長。只要看一眼在日本實(shí)行精益生產(chǎn)方法而表現(xiàn)卓越的公司，就可以發(fā)現(xiàn)這些公司的員工主動積極于提出改善建議，但是，豐田模式還不僅于此，它鼓勵、支持，且實(shí)際上是要求員工投入、參與。

我愈深入研究豐田生產(chǎn)制度與豐田模式，就愈了解這是一個提供員工工具、使他們能持續(xù)改善工作的制度，豐田模式代表更加倚重員工，而不是減少對員工的依賴。豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與改善的工具及方法，你必須仰賴員工減少存貨，找出隱藏的問題，并解決問題，員工有緊迫感、目的、及團(tuán)隊(duì)合作的觀念，因?yàn)樗麄內(nèi)舨荒芙鉀Q問題，就會發(fā)生存貨不足的情形。在日常作業(yè)中，工程師、技巧熟練的員工、品管專業(yè)人員、供應(yīng)商、領(lǐng)班、及作業(yè)人員，全都參與解決問題與持續(xù)改善的工作，歷經(jīng)時(shí)日，人人都被訓(xùn)練成更擅長解決問題者。

促成及強(qiáng)化這種團(tuán)隊(duì)合作的精工益具之一是「5S」(整理、整頓、清掃、清潔與素養(yǎng))，這是一系列杜絕浪費(fèi)的工作，避免因?yàn)槔速M(fèi)而造成錯誤、瑕疵品與傷害。在這一系列工作的改善方法中，第五個S――素養(yǎng)，應(yīng)該是最困難的部分，也是靠這項(xiàng)工作才能使前面四個S得以不斷持續(xù)下去，欲做到素養(yǎng)工作，必須靠必要的教育、訓(xùn)練與獎勵，以鼓勵員工正確地維持及持續(xù)改善作業(yè)流程與工作場所環(huán)境。這項(xiàng)工作必須結(jié)合管理階層的信諾投入、適當(dāng)?shù)膯T工訓(xùn)練，以及使持續(xù)改善變成上至管理者、下至工廠員工之習(xí)慣行為的公司文化。

豐田模式的十四項(xiàng)原則

原則1：管理決策必須以長期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。

企業(yè)應(yīng)該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個組織的運(yùn)作與成長能配合朝向這個比賺錢或重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設(shè)法使公司邁向下一個階段。企業(yè)的理念使命是所有其他原則的基石。

起始點(diǎn)應(yīng)該是為顧客、社會、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值，評估公司每個部門達(dá)成此目的的能力。

負(fù)責(zé)任，努力決定自己的命運(yùn)，仰賴自己，相信自己的能力，對自己的行為、維持與改善創(chuàng)造價(jià)值的技能等負(fù)起責(zé)任。

原則2：建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)。

重新設(shè)計(jì)工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價(jià)值的無間斷流程。盡力把任何工作流程中的停滯和等候他人工作的時(shí)間減少到零。

建立快速輸送材料與資訊的流程，使流程與人員連結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。

使整個組織文化重視流程，這是促成真正持續(xù)改善流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。

原則3：使用拉動式生產(chǎn)以避免生產(chǎn)過剩。

在你的生產(chǎn)流程下游顧客需求的時(shí)候供應(yīng)他們正確數(shù)量的正確物料，材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)JIT”的基本原則。

使在制品及倉庫存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨。

因應(yīng)顧客需求的每天變化，而不是依賴電腦時(shí)程表與系統(tǒng)來追蹤浪費(fèi)的存貨。

原則4：使工作負(fù)荷平均(均衡化)，工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。

杜絕浪費(fèi)只是達(dá)成精益所必須做的工作的三分之一，避免員工與精確設(shè)備工作負(fù)荷過重，以及避免生產(chǎn)時(shí)程的不平均，這些同等重要，但多數(shù)試圖實(shí)行精益原則的企業(yè)并不了解這點(diǎn)。

盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取代大多數(shù)公司采用的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動、停止、停止、啟動的做法。

原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化。

為顧客提供品質(zhì)是價(jià)值主張的驅(qū)動力。

使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。

在生產(chǎn)設(shè)備中內(nèi)建問題的偵測及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的機(jī)制，設(shè)置一種視覺系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)、某部機(jī)器或某個流程需要協(xié)助。這就是豐田“自動化”的本意。

在組織中設(shè)立支援快速解決問題的制度以及對策。

在組織文化中融入發(fā)生問題時(shí)立即暫停或減緩速度、就地矯正品質(zhì)以提升長期生產(chǎn)力的理念。

原則6：職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。

在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的時(shí)間、及規(guī)律的產(chǎn)出，這是單件流程作業(yè)與拉動式生產(chǎn)的基礎(chǔ)。

到一定時(shí)間時(shí)，應(yīng)該總結(jié)對流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓個別員工表達(dá)他們對于改善標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)意見解，把這些見解納入新標(biāo)準(zhǔn)中，如此一來，當(dāng)員工異動時(shí)，便可以把學(xué)習(xí)心得移轉(zhuǎn)給接替此職務(wù)工作的員工。

一切都要標(biāo)準(zhǔn)化。

原則7：使用視覺管控，使問題無從隱藏。

使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況發(fā)生變異。

避免使用電腦屏幕而致使員工的注意力從工作場所移開。

設(shè)計(jì)簡單的視覺系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場所，以支持單件流程作業(yè)與拉動式生產(chǎn)。

盡可能把報(bào)告縮減為一頁，即使是最重要的財(cái)務(wù)決策報(bào)告亦然。

原則8：使用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過充分測試的技術(shù)以支持人員及流程。

技術(shù)應(yīng)該是用來支持員工，而不是取代員工，許多時(shí)候，最好的方法是在加入技術(shù)以支持流程之前，先以人工方式檢視與研究流程。

新技術(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此，反而會危害到流程。促成有成效與效率的流程，其重要性優(yōu)于未經(jīng)充分測試的新技術(shù)。

在業(yè)務(wù)流程、制造系統(tǒng)、或產(chǎn)品中應(yīng)用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過實(shí)際測試。

和組織文化之間具有沖突性、或可能會損及穩(wěn)定性、可靠性、與可預(yù)測性的技術(shù)，必須予以修正或干脆摒棄。

不過，在尋求新的工作方法時(shí)，必須鼓勵員工考慮新技術(shù)。若一項(xiàng)適合的技術(shù)業(yè)已經(jīng)過充分測試，且能改善你的流程，就應(yīng)該快速實(shí)施。

原則9：栽培那些徹底了解并擁護(hù)公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。

寧愿從組織內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，而不是從組織外聘雇。

不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范。

一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對日常工作有巨細(xì)無遺的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。

原則10：栽培與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)。

創(chuàng)造堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固的文化，使公司的價(jià)值觀與信念普及并延續(xù)多年。

訓(xùn)練杰出的個人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，達(dá)成杰出成果。非常努力地持續(xù)強(qiáng)化公司文化。

運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以改善品質(zhì)與生產(chǎn)力，解決困難的技術(shù)性問題，以改進(jìn)流程。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司營運(yùn)。

持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團(tuán)隊(duì)合作方式達(dá)成共同目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。

原則11：重視公司的戰(zhàn)略伙伴與供應(yīng)商渠道，挑戰(zhàn)它們，并幫助它們改善。

重視你的刪略伙伴與供應(yīng)商，把它們視為你的事業(yè)的延伸。

挑戰(zhàn)你的外部戰(zhàn)略伙伴，要求它們成長與發(fā)展，這種態(tài)度顯示你重視它們。對它們訂定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助它們達(dá)成這些目標(biāo)。

客戶的高標(biāo)準(zhǔn)就是對我們的拉動，我們對供應(yīng)商的高標(biāo)準(zhǔn)就是對他們的拉動，這才是真正的戰(zhàn)略合作伙伴。

原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物)。

解決問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證實(shí)資料，而不是根據(jù)他人所言及電腦屏幕顯示的東西來理論化。

根據(jù)親自證實(shí)的資料來思考與敘述。

即使是高階經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會對實(shí)際情況只有膚淺表面的了解。

相信和信任是基于事實(shí)的，而不是感性和虛無的。

原則13：決策不急躁，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選擇，快速執(zhí)行決策。

在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而循此單一途徑。一旦經(jīng)過周延考慮而選定途徑后，就要快速、但謹(jǐn)慎地采取行動。

溝通交流系指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時(shí)間，但能幫助擴(kuò)大解決方法之謀求，一旦作出決定后，便應(yīng)該快速執(zhí)行。

原則14：透過不斷地省思“反省”與持續(xù)改善，以變成一個學(xué)習(xí)型組織。

在建立穩(wěn)定的流程后，運(yùn)用改善工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因，并應(yīng)用有效對策。

設(shè)計(jì)幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時(shí)間與資源的浪費(fèi)，一旦顯現(xiàn)浪費(fèi)情形，要求員工運(yùn)用改善流程以去除浪費(fèi)。

設(shè)立穩(wěn)定的人事、緩慢的升遷、及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保護(hù)組織的知識庫。

使用“反省”作為重要的里程碑，在完成一計(jì)劃后，坦誠檢討與辨識此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)，找出避免相同錯誤再發(fā)生的對策。

把最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每個新計(jì)劃及每位新經(jīng)理人上臺后，又重新發(fā)明新方法。

第二篇：豐田模式-精益制造的十四項(xiàng)原則

豐田模式——精益制造的十四項(xiàng)管理原則

第一類：長期理念

原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。

? 企業(yè)應(yīng)該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的概念，使整個企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能夠相互呼應(yīng)，朝向這個比賺錢更重要的共同目的邁進(jìn)。了解你公司的歷史地位，設(shè)法使公司邁向下一個階段。企業(yè)理念的使用是所有其他原則的基石。

? ? 起始點(diǎn)應(yīng)該是為顧客、社會、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值。評估公司每個部門實(shí)現(xiàn)此目的的能力。要有責(zé)任感。努力決定自己的命運(yùn)，依靠自己，相信自己的能力。對自己的行為、保持與提高創(chuàng)造價(jià)值的技能等負(fù)起責(zé)任。

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第二類：正確的流程方能產(chǎn)生正確成果

原則2：建立連續(xù)的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)。

? 重新設(shè)計(jì)工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價(jià)值的連續(xù)流程。盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。

建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地聯(lián)結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。

使整個企業(yè)文化重視流程，這是促成真正的持續(xù)改善及員工發(fā)展的關(guān)鍵。?

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原則3：使用拉動式生產(chǎn)方式以避免生產(chǎn)過剩。

? 在生產(chǎn)流程下游的顧客需要的時(shí)候，供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基本原則。

使在制品及倉庫存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)濟(jì)地補(bǔ)充存貨。

按顧客的需求每天變化，而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來追蹤浪費(fèi)的存貨。?

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原則4：使工作負(fù)荷平均（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。

? 杜絕浪費(fèi)只是實(shí)現(xiàn)精益所必須做的工作的1/3。避免員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過重，以及生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實(shí)行精益原則的企業(yè)并不了解這些。

? 盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取代大多數(shù)公司實(shí)行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動、停止，停止、啟動的做法。

原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視質(zhì)量控制的文化。

? ? ? 為顧客提供的品質(zhì)決定著你的定價(jià)。使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。

使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的能力。設(shè)置一種可視的系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個流程需要協(xié)助。“自動化”（具有人類智慧的機(jī)器）是“內(nèi)建質(zhì)檢”（built-in quality）的基礎(chǔ)。

? ? 在企業(yè)中設(shè)立支持快速解決問題的制度和對策。

在企業(yè)文化中融入發(fā)生問題時(shí)立即暫停或減緩速度、就地改進(jìn)質(zhì)量以提升長期生產(chǎn)力的理念。

原則6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。

? 在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的動作時(shí)間，以及規(guī)律的產(chǎn)出，這是“單件流”與拉動方式的基礎(chǔ)。

到一定時(shí)間時(shí)，應(yīng)該汲取對流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓員工對于標(biāo)準(zhǔn)提出有創(chuàng)意的改進(jìn)意見，把這些見解納入新標(biāo)準(zhǔn)中。如此一來，當(dāng)員工變動時(shí)，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)工作的員工。?

原則7：通過可視化管理使問題無所隱藏。

? 使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。

避免因使用計(jì)算機(jī)屏幕而致使員工的注意力從工作場所移開。

設(shè)計(jì)簡單的可視系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場所，以支持“單件流”與拉動式生產(chǎn)方式。盡可能把報(bào)告縮減為一頁，即使是最重要的財(cái)務(wù)決策報(bào)告亦然。? ? ?

原則8：使用可靠且已經(jīng)充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。

? 技術(shù)應(yīng)該是用來支持員工的，而不是取代員工。許多時(shí)候，最好的方法是在把技術(shù)運(yùn)用于流程之前，先以人工方式證實(shí)其切實(shí)可行。

新技術(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此會危害到流程。讓檢驗(yàn)過的流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測試的新技術(shù)。? ? ? 在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品研發(fā)中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過實(shí)際測試。與企業(yè)文化有沖突，或可能會損及穩(wěn)定性、可靠性與可預(yù)測性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。

不過，在尋求新的工作方法時(shí)，必須鼓勵員工考慮新技術(shù)。若一項(xiàng)適合的技術(shù)已經(jīng)過充分測試，且能改進(jìn)你的流程，就應(yīng)該快速實(shí)施。?

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第三類：借助員工與合作伙伴的發(fā)展，為組織創(chuàng)造價(jià)值

原則9：培養(yǎng)深諳公司理念的領(lǐng)袖，使他們能教導(dǎo)其他員工。

? ? 寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。

不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范。

一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對日常工作有事無巨細(xì)的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。?

原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)。

? ? 創(chuàng)造堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固的文化，使公司的價(jià)值觀與信念普及并延續(xù)多年。

訓(xùn)練杰出的個人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。非常努力地持續(xù)強(qiáng)化公司文化。

運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進(jìn)流程。所謂授權(quán)，是指員工使用公司的工具以改善公司運(yùn)營。

持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團(tuán)隊(duì)合作方式實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。?

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原則11：重視合作伙伴與供貨商，激勵并助其改善。

? ? 重視你的合作伙伴與供應(yīng)商，把它們視為你事業(yè)的延伸。

激勵你的外部合作伙伴，要求它們成長與發(fā)展。這種態(tài)度顯示你重視它們。為它們制定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助它們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

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第四類：持續(xù)解決根本問題是學(xué)習(xí)型組織的驅(qū)動力

原則12：親臨現(xiàn)場，徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。

? 解決問題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不僅僅是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的東西得出結(jié)論。根據(jù)親自證實(shí)的資料來思考與敘述。

即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會對實(shí)際情況只有膚淺的表面了解。? ?

原則13：制定決策時(shí)要穩(wěn)健，窮盡所有的選擇，并征得一致意見；實(shí)施決策時(shí)要迅速。

? 在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而一路走下去。一旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹(jǐn)慎地采取行動。

“根回”（nemawashi）是指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對解決途徑取得共識。這種共識過程雖花時(shí)間，但有助于全面地尋求解決方案，一旦做出決定，便應(yīng)該快速執(zhí)行。?

原則14：通過不斷省思（日語是hansei，意指“反省”）與持續(xù)改善以成為一個學(xué)習(xí)型組織。

? 在建立了穩(wěn)定的流程后，運(yùn)用不斷改進(jìn)的工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對策。

設(shè)計(jì)幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時(shí)間與資源的浪費(fèi)。一旦浪費(fèi)出現(xiàn)，要求員工改進(jìn)流程、去除浪費(fèi)。

制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保護(hù)企業(yè)的知識庫。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計(jì)劃后，誠實(shí)地找出此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)，然后制定避免相同錯誤再發(fā)生的對策。

把最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每個新計(jì)劃及每位新經(jīng)理人上臺后，又重新發(fā)明新方法。?

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經(jīng)常發(fā)生的情形是使用豐田生產(chǎn)方式的各種工具，但仍然只依循豐田模式中的少數(shù)幾項(xiàng)原則，其結(jié)果將是績效指標(biāo)在短期內(nèi)得以提升，但無法持久。相反，如果組織能完整地踐行豐田模式的上述原則，將會自然而然地遵循豐田生產(chǎn)方式，產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢。

我在講授精益生產(chǎn)的課程時(shí)，經(jīng)常會聽到學(xué)員提出一個問題：

“我們公司的產(chǎn)品不像汽車那樣需要大量生產(chǎn)，我們生產(chǎn)少量的、專業(yè)化的產(chǎn)品，我們應(yīng)該如何應(yīng)用豐田模式？”或是：“我的公司是專業(yè)服務(wù)組織，因此，豐田的模式并不適用。”這樣的問題告訴我，他們并不了解重點(diǎn)。

“精益”并不是在特定的制造流程中仿效豐田公司使用的工具，它的核心在于找到適合你所在組織的原則，并勤勉地實(shí)踐這些原則以達(dá)成高績效，為顧客及社會持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)然，這也代表著競爭力與獲利能力。

豐田公司的原則是很好的起始點(diǎn)，豐田公司并非只是在它的高產(chǎn)量組裝線應(yīng)用這些原則而已，舉例來說，我們將在下一章看到，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)豐田公司產(chǎn)品的專業(yè)服務(wù)組織是如何應(yīng)用這些原則的。

第三篇：豐田模式的未來

豐田模式的未來

——專訪豐田汽車公司社長渡邊捷昭

2008-02-17 08:45:49 哈佛商業(yè)評論

豐田（Toyota）模式的獨(dú)到之處在于，它為一切制定了評估標(biāo)準(zhǔn)——甚至包括車門開啟關(guān)閉的聲音大小，這也成為工人對剛下流水線的新車進(jìn)行最后一道檢查 時(shí)必不可少的環(huán)節(jié)。無論我們用何種指標(biāo)來衡量，豐田汽車公司都堪稱全球最成功的企業(yè)之一。2007年恰逢豐田公司創(chuàng)立70周年華誕，《哈佛商業(yè)評論》對現(xiàn)年65歲的豐田公司社長渡邊捷昭和其他幾位副社長進(jìn)行了采訪，共同探討了豐田面臨的壓力及其應(yīng)對戰(zhàn)略。

渡邊認(rèn)為，成為行業(yè)第一并不在于豐田每年能生產(chǎn)或銷售多少輛車，也不在于每年的銷售收入或利潤比其他汽車制造商高多少。對他來說，行業(yè)第一意味著豐田要在 全世界范圍內(nèi)，做到持續(xù)的質(zhì)量最優(yōu)。渡邊認(rèn)為質(zhì)量是最有價(jià)值和最重要的事情，這也是他管理風(fēng)格的根本。豐田絕不會在數(shù)量或收入上爭第一，只要豐田不斷提高 產(chǎn)品質(zhì)量，規(guī)模自然會隨之?dāng)U大。

豐田既有面向全球的車型，又有針對各地市場的車型，公司的目標(biāo)是推出適應(yīng)各地市場情況的全線產(chǎn)品。在日本，豐田公司必須生產(chǎn)能開拓新市場的新產(chǎn)品，并重整銷售渠道，從而保持市場份額。在北美，豐田最近通過重新設(shè)計(jì)的Tundra打入了大型皮卡市場，另外借助Scion等品牌，爭取Y世代的客戶群。在歐洲，豐田將通過柴油引擎和混合動力車來擴(kuò)張和鞏固市場地位。巴西、俄羅斯、印度和中國對于豐田來說是全新的市場，豐田專門成立一個小組，研究如何在降低成本的同時(shí)達(dá)到質(zhì)量要求，而不用擔(dān)心是否需要為了新興市場而降低質(zhì)量。

豐田模式一直是豐田全球員工共同遵守的標(biāo)準(zhǔn)。豐田模式有兩大要點(diǎn)：一是持續(xù)改進(jìn)，二是尊重他人。尊重是與人相處的基礎(chǔ)。這里的“人”，既包括客戶，也包括員工和供應(yīng)商。“客戶優(yōu)先”是公司的核心原則之一。而客戶這一概念也并不局限于最終用戶。在流水線上，下一個工作站的員工就是前一個工作站的客戶。如果每 個員工都能遵從這一原則，就會時(shí)時(shí)反省自己，以求盡善盡美地完成工作，不把麻煩留給客戶。說到底，豐田模式的精髓就是不滿足于現(xiàn)狀。

渡邊認(rèn)為豐田需要不斷關(guān)注三個方面：其一是提高質(zhì)量，其二是降低成本，而為了達(dá)到這兩個目標(biāo)，公司還要不斷開發(fā)人力資源。正如豐田的副社長木下光男所說，豐田需要一支既精通新技術(shù)，又適應(yīng)公司全球市場擴(kuò)張需求的隊(duì)伍。豐田的員工培訓(xùn)是在工作崗位上而不是在教室里進(jìn)行的，因此確實(shí)需要花費(fèi)相當(dāng)長的時(shí)間來完 成。只有當(dāng)員工真正在豐田開始工作，他們才會從老員工那里了解到公司的價(jià)值觀和完成工作所需的技術(shù)。豐田公司始終強(qiáng)調(diào)通過Kaizen（改善）來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重要性。然而在當(dāng)今社會，有時(shí)也需要通過激進(jìn)的Kakushin（革新）來實(shí)現(xiàn)。如果變革進(jìn)程過 慢，豐田就會借助激進(jìn)式變革。人們可以一面進(jìn)行漸進(jìn)式改進(jìn)，一面推進(jìn)革命性改造。兩者并不矛盾。事實(shí)上，為了取得漸進(jìn)式的改進(jìn)，許多人都會提出革命性的構(gòu)想。兩種變革的關(guān)注點(diǎn)不同。Kaizen強(qiáng)調(diào)變革的連貫性，Kakushin強(qiáng)調(diào)變革的突變性。

一旦明確了公司應(yīng)該前進(jìn)的方向，并且是正確的方向，公司就可以放手讓員工做必要的工作來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。只要人們的努力方向正確，小進(jìn)步和大改進(jìn)就會相輔相成。事實(shí)上，這兩者原本就密不可分，“不積跬步，無以至千里”，有了小的改進(jìn)，才能成就大的變革。渡邊認(rèn)為，公司里沒有天才，他們只是做了他們認(rèn)為應(yīng)該做 的事情，盡力在每天都有所提高，哪怕是一星半點(diǎn)。這70年的星點(diǎn)進(jìn)步積累下來就是一場革命。

第四篇：豐田模式(TPS)學(xué)習(xí)心得

豐田模式（TPS）心得體會

通過學(xué)習(xí)了解到。TPS的本質(zhì)要求公司不斷進(jìn)步，并提升公司的作法。因此TPS亦被稱為“一套幫助人們持續(xù)提高他們的工作的工具”。全書豐田模式的14原則可以分成四個部分：1）長遠(yuǎn)的理念，2）正確的步驟會產(chǎn)生正確的結(jié)果，3）通過提升你的員工增加企業(yè)的價(jià)值。4）不斷解決根本問題會促進(jìn)整體學(xué)習(xí)。

通過學(xué)習(xí)豐田的生產(chǎn)模式讓我了解到豐田以一線員工為主來開發(fā)他們的潛能，找出問題點(diǎn)的所在，激勵員工以提案的方式來改善種種不足。任何人可以在發(fā)生問題時(shí)喊“停”。豐田給員工提供機(jī)會與自主，同時(shí)也同我們QC活動持續(xù)改進(jìn)的目的相輔相成。這樣不僅是給員工的鼓勵，更是一個自信心積累過程。因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)這個流程的錯誤，得以及時(shí)改善而沒有造成嚴(yán)重后果。自然得到的是獎勵，能夠體會到成功的喜悅，從而更加投入工作。相反，如果認(rèn)為他發(fā)現(xiàn)流程錯誤是他的本質(zhì)工作，理所當(dāng)然的事，沒有及時(shí)給予鼓勵及懇定，不加以贊許，就得不到十足的員工士氣。

我認(rèn)為只有具備發(fā)現(xiàn)問題的能力，才會更好地去解決問題，同樣豐田對每一位新員工也很重視，由專職人員來教導(dǎo)，并傳授他們經(jīng)驗(yàn)與尋找問題的方法及解決問題的方法。當(dāng)然，首先要學(xué)會獨(dú)立，不能依靠他人來完成自己的事，若是這樣永遠(yuǎn)不會成長。

豐田非常重視方法。無論是生產(chǎn)還是在原物料上，他們都會想方設(shè)法去降低一切能降低的成本。如：豐田幫助供應(yīng)商找到流程的上錯誤，來降低自己的原物料成本。不但降低了供應(yīng)商自己的成本，也降低了自己的成本。大多企業(yè)都不會去做這樣的事情，認(rèn)為我?guī)退麃斫鉀Q問題降低成本誰為幫我解決問題降低成本啊？而豐田卻相反主動極枳去幫助供應(yīng)商解決問題來達(dá)到降低自己的原物料成本。

豐田重視過程管理。讓生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題并能立即停止生產(chǎn)的能力。同時(shí)設(shè)臵一種視覺系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個流程需要協(xié)助。如汽車生產(chǎn)線的“安東”系統(tǒng)。如果員工只是做上級指派的工作，你就會在生產(chǎn)線的終點(diǎn)不斷看到有瑕疵。我們希望員工超越自己接收到的指示，并發(fā)揮創(chuàng)意，在流程內(nèi)建立品質(zhì)。追出問題根源是至高的指導(dǎo)原則，從基層員工到高層主管，所有人都要落實(shí)。豐田文化極枳鼓勵較低層的員工向主管指出問題所在，而且會對此給予公開表揚(yáng)。

豐田的執(zhí)行力強(qiáng)，員工的思維模式自由奔放，以致于提出更好的改善。聯(lián)系實(shí)際我的工作與相差太遠(yuǎn)了，我要學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)模式的原則與方法。我認(rèn)為應(yīng)該提供機(jī)會讓人去探索無限的可能性，鼓勵員工要超越工作職掌，并希望創(chuàng)造出無限的可能性。平時(shí)工作時(shí)多給予組員鼓勵與支持，對每位組員提出的問題認(rèn)真的對待與解決，并尋找問題根源，落實(shí)執(zhí)行，不能怕失敗。

當(dāng)前正在推進(jìn)精益生產(chǎn)的企業(yè)許多使用了豐田生產(chǎn)方式的各種工具。個人認(rèn)為，部分企業(yè)只依循豐田模式中的少數(shù)幾項(xiàng)原則，其結(jié)果可能是績效指標(biāo)在短期躍升，但無法持久。相反，若企業(yè)確確實(shí)實(shí)地實(shí)行整套的豐田模式原則，將會自然而然地遵循豐田生產(chǎn)方式，那樣才能持久地保持競爭優(yōu)勢。（江西省撫州市1666zzg）

第五篇：豐田模式讀書筆記2

《豐田模式》讀書筆記2

20120830

《精益生產(chǎn)》中，把精益制造定義為包含五個步驟的流程：

定義顧客的價(jià)值

定義機(jī)制的流程

建立連續(xù)的作業(yè)流程

拉動式

努力追求卓越

想成為一個精益的制造者，首先思維模式必須著重使產(chǎn)品的生產(chǎn)變成連續(xù)的附加值流程（亦即單件流），然后采取根據(jù)下游顧客需求而決定上游環(huán)節(jié)產(chǎn)量的拉動式生產(chǎn)方式——亦即上游環(huán)節(jié)只生產(chǎn)補(bǔ)充后續(xù)環(huán)節(jié)在短期間要領(lǐng)取的物料和零部件，最后關(guān)鍵在于建立一種努力追求持續(xù)改善的公司文化。

豐田的生產(chǎn)方式具有很強(qiáng)的靈活性，當(dāng)你把前置期縮短，并注重維持生產(chǎn)線的彈性時(shí)，實(shí)際上就能提升質(zhì)量，對顧客需求做出更佳的回應(yīng)，提高生產(chǎn)力，改善設(shè)備和空間的利用率。

豐田對某些問題的解決方法，往往看似增加浪費(fèi)，而非杜絕。這些看似矛盾的解決方法得自大野耐一親自觀察工廠作業(yè)以后，對“未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)”所獲得的特殊理解：它和充分運(yùn)用勞工與機(jī)器設(shè)備沒有太大關(guān)聯(lián)，主要的影響因素是把原料轉(zhuǎn)化為可售商品的流程。

精益生產(chǎn)需要工具如：快速的設(shè)備切換、職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、拉動式生產(chǎn)方式，防錯技術(shù)等，更重要的是需要豐田生產(chǎn)方式背后真正的力量：該公司的管理層能夠持續(xù)投資于“人”，并倡導(dǎo)持續(xù)改善的公司文化。豐田模式包含的不只是“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”之類的精益生產(chǎn)工具而已。許多公司誤把一套特定的精益生產(chǎn)工具當(dāng)成深層的精益思維，其實(shí)，豐田模式中的精益思維涉及更深入、更普遍及滲透的文化轉(zhuǎn)型，大多數(shù)公司根本未設(shè)想到這一點(diǎn)。

企業(yè)應(yīng)該從推動一兩個方案以刺激全體員工熱忱為切入點(diǎn)。成熟確立的生產(chǎn)單位，解決問題的員工團(tuán)隊(duì)，公司制造特定的員工解決問題實(shí)踐與獎勵誘因，為員工設(shè)立學(xué)習(xí)資源中心。

豐田公司在建立組裝線時(shí)，只挑選最優(yōu)秀、最聰明的員工，并鼓勵他們通過不斷解決問題，在自己的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)成長。同樣，豐田的銷售、工程采購、財(cái)務(wù)、人力資源等所有部門的員工都是經(jīng)過精挑細(xì)選的，公司要求他們設(shè)法改善自己的作業(yè)流程，找出滿足顧客的創(chuàng)新方法。

如何顯著改善作業(yè)流程？

杜絕與資源的浪費(fèi)浪費(fèi)

在工作場所的體制中內(nèi)建質(zhì)檢

尋找低成本但可靠的方法以替代昂貴的新技術(shù)

力求作業(yè)流程的盡善盡美

建立追求持續(xù)改善的文化