第一篇：《豐田模式》讀書筆記3

《豐田模式》讀書筆記3

20120831

杜絕浪費——豐田生產(chǎn)方式的核心

什么是浪費？創(chuàng)造價值的活動是有意義的，對顧客而言，未能創(chuàng)造價值的活動就是浪費，這里的顧客包括工作中下個流程的工作人員。

八大未能創(chuàng)造價值的浪費：

豐田公司找到了七大類未能創(chuàng)造價值的浪費，但本書的作者在深刻理解了豐田模式的基礎(chǔ)上提出了第八類浪費，筆者認(rèn)為其反應(yīng)了豐田模式最深層次的內(nèi)涵——發(fā)揮員工不斷持續(xù)改善的創(chuàng)造力，形成精益生產(chǎn)的企業(yè)文化。

不只是生產(chǎn)線，包括產(chǎn)品研發(fā)流程、接受訂單及辦公流程等，都可以區(qū)別出這七類浪費情形：

1.生產(chǎn)過剩 ：生產(chǎn)出尚未有訂單的項目，造成人員過剩和過多存貨導(dǎo)致的存儲與輸送等成本的浪費

2.在現(xiàn)場等待的時間：員工只是在一旁監(jiān)看自動化機器，或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應(yīng)、零部件，等等，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機器設(shè)備停工、產(chǎn)能瓶頸等因素造成員工暫時沒有工作可做。

3.不必要的運輸:長距離搬運在制品；缺乏效率的運輸；進出倉庫或在流程之間搬運遠物料、零件或最終成品。

4.過度處理或不正確的處理：采取不必要的步驟以處理零部件；因

為工具與產(chǎn)品設(shè)計不良，導(dǎo)致不必要的動作及產(chǎn)生瑕疵而造成缺乏效率的處理；當(dāng)提供超出必要的較高質(zhì)量產(chǎn)品時也會造成浪費。

5.存貨過剩：過多原料、在制品或最終成品，導(dǎo)致較長的前置期、陳舊過時品、毀損品、運輸與存儲成本延遲。才外，過多存貨還會造成其他隱形問題，如生產(chǎn)不均衡、供應(yīng)者延遲遞送、次品率上升、機器設(shè)備停工、拉長整備期（setup time）。

6.不必要的移動搬運：員工在執(zhí)行工作的過程中，任何浪費、不必要的的動作，如尋找、前往取得，或是在堆放零件、工具等。此外，走動也是浪費。

7.瑕疵：生產(chǎn)出次品或必須修改的東西、修理或重做、報廢、更換生產(chǎn)、檢驗等，意味著成本、時間和精力的浪費。

8.未被使用的員工創(chuàng)造力：由于未使員工參與投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時間、構(gòu)想、技能，使員工失去改善與學(xué)習(xí)的機會。

其中過量生產(chǎn)是最嚴(yán)重的浪費，因為其他的浪費大多由其導(dǎo)致，所以作為精益生產(chǎn)，很關(guān)鍵的一點是避免生產(chǎn)過剩產(chǎn)生的浪費。

根據(jù)精益生產(chǎn)的概念，對任何流程，你應(yīng)該做的第一件事是根據(jù)材料（或是文件、信息）的行進流程路徑來規(guī)劃價值流程，最好的方法是按照此流程路徑進行實地操作，以獲得充分的實際經(jīng)驗。你可以畫出這條流程路徑，計算花費的實踐與行進的距離，然后賦予其一個高度技術(shù)性的名詞——“復(fù)式線路圖”（spaghetti diagram）網(wǎng)上一般

稱為“意粉圖”百度翻譯為“意大利面圖”。詳細關(guān)于spaghetti diagram 的制作與展示將會在以后呈現(xiàn)。

以人為核心

豐田生產(chǎn)方式并不是一套工具，他并非只是包含準(zhǔn)時生產(chǎn)、作業(yè)小組、5S、看板等內(nèi)容的一套精益工具，它是一種高度發(fā)達的生產(chǎn)制度，結(jié)合了所有部分而成為一個完整的體制。

這個完整的生產(chǎn)體制，其根本在于支持與鼓勵員工持續(xù)改善他們的工作流程。不幸的是，許多關(guān)于精益生產(chǎn)的書籍把豐田生產(chǎn)制度誤解為提高員工工作效率的一套工具，致使這些工具迷失了方向，也忽略了豐田生產(chǎn)方式核心的精髓。更廣義、全面地來看，豐田生產(chǎn)方式其實是應(yīng)用豐田模式的原則，最初的中心放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，但事實上，其原則涉及更廣泛層面，完全可以應(yīng)用于工程、行政管理、后勤服務(wù)等環(huán)節(jié)。

第二篇：豐田模式讀書筆記2

《豐田模式》讀書筆記2

20120830

《精益生產(chǎn)》中，把精益制造定義為包含五個步驟的流程：

定義顧客的價值

定義機制的流程

建立連續(xù)的作業(yè)流程

拉動式

努力追求卓越

想成為一個精益的制造者，首先思維模式必須著重使產(chǎn)品的生產(chǎn)變成連續(xù)的附加值流程（亦即單件流），然后采取根據(jù)下游顧客需求而決定上游環(huán)節(jié)產(chǎn)量的拉動式生產(chǎn)方式——亦即上游環(huán)節(jié)只生產(chǎn)補充后續(xù)環(huán)節(jié)在短期間要領(lǐng)取的物料和零部件，最后關(guān)鍵在于建立一種努力追求持續(xù)改善的公司文化。

豐田的生產(chǎn)方式具有很強的靈活性，當(dāng)你把前置期縮短，并注重維持生產(chǎn)線的彈性時，實際上就能提升質(zhì)量，對顧客需求做出更佳的回應(yīng)，提高生產(chǎn)力，改善設(shè)備和空間的利用率。

豐田對某些問題的解決方法，往往看似增加浪費，而非杜絕。這些看似矛盾的解決方法得自大野耐一親自觀察工廠作業(yè)以后，對“未能創(chuàng)造價值的浪費”所獲得的特殊理解：它和充分運用勞工與機器設(shè)備沒有太大關(guān)聯(lián)，主要的影響因素是把原料轉(zhuǎn)化為可售商品的流程。

精益生產(chǎn)需要工具如：快速的設(shè)備切換、職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、拉動式生產(chǎn)方式，防錯技術(shù)等，更重要的是需要豐田生產(chǎn)方式背后真正的力量：該公司的管理層能夠持續(xù)投資于“人”，并倡導(dǎo)持續(xù)改善的公司文化。豐田模式包含的不只是“準(zhǔn)時生產(chǎn)”之類的精益生產(chǎn)工具而已。許多公司誤把一套特定的精益生產(chǎn)工具當(dāng)成深層的精益思維，其實，豐田模式中的精益思維涉及更深入、更普遍及滲透的文化轉(zhuǎn)型，大多數(shù)公司根本未設(shè)想到這一點。

企業(yè)應(yīng)該從推動一兩個方案以刺激全體員工熱忱為切入點。成熟確立的生產(chǎn)單位，解決問題的員工團隊，公司制造特定的員工解決問題實踐與獎勵誘因，為員工設(shè)立學(xué)習(xí)資源中心。

豐田公司在建立組裝線時，只挑選最優(yōu)秀、最聰明的員工，并鼓勵他們通過不斷解決問題，在自己的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)成長。同樣，豐田的銷售、工程采購、財務(wù)、人力資源等所有部門的員工都是經(jīng)過精挑細選的，公司要求他們設(shè)法改善自己的作業(yè)流程，找出滿足顧客的創(chuàng)新方法。

如何顯著改善作業(yè)流程？

杜絕與資源的浪費浪費

在工作場所的體制中內(nèi)建質(zhì)檢

尋找低成本但可靠的方法以替代昂貴的新技術(shù)

力求作業(yè)流程的盡善盡美

建立追求持續(xù)改善的文化

第三篇：豐田模式讀書筆記1

《豐田模式》讀書筆記（1）

豐田模式其成功的秘訣在于：以聞名世界的工具及質(zhì)量改善方法做為基礎(chǔ)，其中包括，準(zhǔn)時生產(chǎn)、改善單件流、自動化、均衡化等工具，更為重要的是以了解和激勵員工來成功實行這些工具的企業(yè)經(jīng)營理念。換句話說，豐田的成功根源在于：它能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、團隊與文化；而且它能有效地制定戰(zhàn)略、建立堅實的供應(yīng)商關(guān)系；以及建立并維持一個學(xué)習(xí)型組織。

豐田的14項原則可以分為四大類，簡稱4P：

A.理念（philosophy）B.流程（process）

C.員工/合作伙伴（people/partners）D.解決問題（problem solving）理念：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使?fàn)奚唐谪攧?wù)指標(biāo)也在所不惜 流程：建立連續(xù)的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)

利用“拉動系統(tǒng)”避免生產(chǎn)過剩

平抑工作量（均衡化）

出現(xiàn)質(zhì)量問題即停止生產(chǎn)（自動化）

為實現(xiàn)持續(xù)改善將任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化

通過可視化管理使問題無所隱藏

只采用可靠的、經(jīng)過充分驗證的技術(shù)

員工/合作伙伴：培養(yǎng)深蘊公司哲學(xué)理念的領(lǐng)袖

尊重、培養(yǎng)并挑戰(zhàn)你的員工和團隊

尊重、挑戰(zhàn)并幫助你的供應(yīng)商

解決問題：利用“改善”使組織保持學(xué)習(xí)

親臨現(xiàn)場，徹底了解情況

制定策略時要穩(wěn)健，窮盡所有的選擇并征得一致同意

實施決策時要迅速

精益生產(chǎn)的影響力極大，但大多數(shù)企業(yè)在應(yīng)用實施此方法時的做法相當(dāng)膚淺，因為他們過度注重工具,不了解完整的精益生產(chǎn)制度必須滲透至組織文化中。大多數(shù)實施精益生產(chǎn)的公司，其資深管理層并未參與日常運營作業(yè)與持續(xù)改善行動，這些都是精益生產(chǎn)制度中極為重要的部分。

真正的精益企業(yè)應(yīng)當(dāng)是把豐田生產(chǎn)方式應(yīng)用于業(yè)務(wù)所有的層面所獲得的結(jié)果。

第四篇：豐田模式的未來

豐田模式的未來

——專訪豐田汽車公司社長渡邊捷昭

2008-02-17 08:45:49 哈佛商業(yè)評論

豐田（Toyota）模式的獨到之處在于，它為一切制定了評估標(biāo)準(zhǔn)——甚至包括車門開啟關(guān)閉的聲音大小，這也成為工人對剛下流水線的新車進行最后一道檢查 時必不可少的環(huán)節(jié)。無論我們用何種指標(biāo)來衡量，豐田汽車公司都堪稱全球最成功的企業(yè)之一。2007年恰逢豐田公司創(chuàng)立70周年華誕，《哈佛商業(yè)評論》對現(xiàn)年65歲的豐田公司社長渡邊捷昭和其他幾位副社長進行了采訪，共同探討了豐田面臨的壓力及其應(yīng)對戰(zhàn)略。

渡邊認(rèn)為，成為行業(yè)第一并不在于豐田每年能生產(chǎn)或銷售多少輛車，也不在于每年的銷售收入或利潤比其他汽車制造商高多少。對他來說，行業(yè)第一意味著豐田要在 全世界范圍內(nèi)，做到持續(xù)的質(zhì)量最優(yōu)。渡邊認(rèn)為質(zhì)量是最有價值和最重要的事情，這也是他管理風(fēng)格的根本。豐田絕不會在數(shù)量或收入上爭第一，只要豐田不斷提高 產(chǎn)品質(zhì)量，規(guī)模自然會隨之?dāng)U大。

豐田既有面向全球的車型，又有針對各地市場的車型，公司的目標(biāo)是推出適應(yīng)各地市場情況的全線產(chǎn)品。在日本，豐田公司必須生產(chǎn)能開拓新市場的新產(chǎn)品，并重整銷售渠道，從而保持市場份額。在北美，豐田最近通過重新設(shè)計的Tundra打入了大型皮卡市場，另外借助Scion等品牌，爭取Y世代的客戶群。在歐洲，豐田將通過柴油引擎和混合動力車來擴張和鞏固市場地位。巴西、俄羅斯、印度和中國對于豐田來說是全新的市場，豐田專門成立一個小組，研究如何在降低成本的同時達到質(zhì)量要求，而不用擔(dān)心是否需要為了新興市場而降低質(zhì)量。

豐田模式一直是豐田全球員工共同遵守的標(biāo)準(zhǔn)。豐田模式有兩大要點：一是持續(xù)改進，二是尊重他人。尊重是與人相處的基礎(chǔ)。這里的“人”，既包括客戶，也包括員工和供應(yīng)商。“客戶優(yōu)先”是公司的核心原則之一。而客戶這一概念也并不局限于最終用戶。在流水線上，下一個工作站的員工就是前一個工作站的客戶。如果每 個員工都能遵從這一原則，就會時時反省自己，以求盡善盡美地完成工作，不把麻煩留給客戶。說到底，豐田模式的精髓就是不滿足于現(xiàn)狀。

渡邊認(rèn)為豐田需要不斷關(guān)注三個方面：其一是提高質(zhì)量，其二是降低成本，而為了達到這兩個目標(biāo)，公司還要不斷開發(fā)人力資源。正如豐田的副社長木下光男所說，豐田需要一支既精通新技術(shù)，又適應(yīng)公司全球市場擴張需求的隊伍。豐田的員工培訓(xùn)是在工作崗位上而不是在教室里進行的，因此確實需要花費相當(dāng)長的時間來完 成。只有當(dāng)員工真正在豐田開始工作，他們才會從老員工那里了解到公司的價值觀和完成工作所需的技術(shù)。豐田公司始終強調(diào)通過Kaizen（改善）來實現(xiàn)目標(biāo)的重要性。然而在當(dāng)今社會，有時也需要通過激進的Kakushin（革新）來實現(xiàn)。如果變革進程過 慢，豐田就會借助激進式變革。人們可以一面進行漸進式改進，一面推進革命性改造。兩者并不矛盾。事實上，為了取得漸進式的改進，許多人都會提出革命性的構(gòu)想。兩種變革的關(guān)注點不同。Kaizen強調(diào)變革的連貫性，Kakushin強調(diào)變革的突變性。

一旦明確了公司應(yīng)該前進的方向，并且是正確的方向，公司就可以放手讓員工做必要的工作來實現(xiàn)這一目標(biāo)。只要人們的努力方向正確，小進步和大改進就會相輔相成。事實上，這兩者原本就密不可分，“不積跬步，無以至千里”，有了小的改進，才能成就大的變革。渡邊認(rèn)為，公司里沒有天才，他們只是做了他們認(rèn)為應(yīng)該做 的事情，盡力在每天都有所提高，哪怕是一星半點。這70年的星點進步積累下來就是一場革命。

第五篇：豐田模式(TPS)學(xué)習(xí)心得

豐田模式（TPS）心得體會

通過學(xué)習(xí)了解到。TPS的本質(zhì)要求公司不斷進步，并提升公司的作法。因此TPS亦被稱為“一套幫助人們持續(xù)提高他們的工作的工具”。全書豐田模式的14原則可以分成四個部分：1）長遠的理念，2）正確的步驟會產(chǎn)生正確的結(jié)果，3）通過提升你的員工增加企業(yè)的價值。4）不斷解決根本問題會促進整體學(xué)習(xí)。

通過學(xué)習(xí)豐田的生產(chǎn)模式讓我了解到豐田以一線員工為主來開發(fā)他們的潛能，找出問題點的所在，激勵員工以提案的方式來改善種種不足。任何人可以在發(fā)生問題時喊“停”。豐田給員工提供機會與自主，同時也同我們QC活動持續(xù)改進的目的相輔相成。這樣不僅是給員工的鼓勵，更是一個自信心積累過程。因為他發(fā)現(xiàn)這個流程的錯誤，得以及時改善而沒有造成嚴(yán)重后果。自然得到的是獎勵，能夠體會到成功的喜悅，從而更加投入工作。相反，如果認(rèn)為他發(fā)現(xiàn)流程錯誤是他的本質(zhì)工作，理所當(dāng)然的事，沒有及時給予鼓勵及懇定，不加以贊許，就得不到十足的員工士氣。

我認(rèn)為只有具備發(fā)現(xiàn)問題的能力，才會更好地去解決問題，同樣豐田對每一位新員工也很重視，由專職人員來教導(dǎo)，并傳授他們經(jīng)驗與尋找問題的方法及解決問題的方法。當(dāng)然，首先要學(xué)會獨立，不能依靠他人來完成自己的事，若是這樣永遠不會成長。

豐田非常重視方法。無論是生產(chǎn)還是在原物料上，他們都會想方設(shè)法去降低一切能降低的成本。如：豐田幫助供應(yīng)商找到流程的上錯誤，來降低自己的原物料成本。不但降低了供應(yīng)商自己的成本，也降低了自己的成本。大多企業(yè)都不會去做這樣的事情，認(rèn)為我?guī)退麃斫鉀Q問題降低成本誰為幫我解決問題降低成本啊？而豐田卻相反主動極枳去幫助供應(yīng)商解決問題來達到降低自己的原物料成本。

豐田重視過程管理。讓生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題并能立即停止生產(chǎn)的能力。同時設(shè)臵一種視覺系統(tǒng)以警示團隊或計劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機器或某個流程需要協(xié)助。如汽車生產(chǎn)線的“安東”系統(tǒng)。如果員工只是做上級指派的工作，你就會在生產(chǎn)線的終點不斷看到有瑕疵。我們希望員工超越自己接收到的指示，并發(fā)揮創(chuàng)意，在流程內(nèi)建立品質(zhì)。追出問題根源是至高的指導(dǎo)原則，從基層員工到高層主管，所有人都要落實。豐田文化極枳鼓勵較低層的員工向主管指出問題所在，而且會對此給予公開表揚。

豐田的執(zhí)行力強，員工的思維模式自由奔放，以致于提出更好的改善。聯(lián)系實際我的工作與相差太遠了，我要學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)模式的原則與方法。我認(rèn)為應(yīng)該提供機會讓人去探索無限的可能性，鼓勵員工要超越工作職掌，并希望創(chuàng)造出無限的可能性。平時工作時多給予組員鼓勵與支持，對每位組員提出的問題認(rèn)真的對待與解決，并尋找問題根源，落實執(zhí)行，不能怕失敗。

當(dāng)前正在推進精益生產(chǎn)的企業(yè)許多使用了豐田生產(chǎn)方式的各種工具。個人認(rèn)為，部分企業(yè)只依循豐田模式中的少數(shù)幾項原則，其結(jié)果可能是績效指標(biāo)在短期躍升，但無法持久。相反，若企業(yè)確確實實地實行整套的豐田模式原則，將會自然而然地遵循豐田生產(chǎn)方式，那樣才能持久地保持競爭優(yōu)勢。（江西省撫州市1666zzg）