第一篇：淺談學習《豐田模式》的幾點體會

淺談學習《豐田模式》的幾點體會

2015年12月15日，收到公司發放的《豐田模式》一書，出自于內心對豐田汽車質量的高度認同，心中難免有點小激動，也比較認真拜讀了一遍。作者杰弗瑞·萊克教授對豐田的研究已逾20載，遍訪豐田工廠，才寫下了這篇巨作，由于個人的知識面及理解能力十分有限，短時間難以消化，寫下支言片語膚淺地談以下幾點體會。

豐田始于1926年豐田佐吉創立的豐田自動織布機廠，經過90年的發展，成為當今世界汽車業的翹楚，締造了一個令世人稱奇的商業神話。而豐田模式是數代豐田人共同譜寫并根織于豐田人的基因里。學習豐田模式，必須持續不斷“干中學”，非一日之功也。豐田模式成功的基礎——思維、理念、流程，視“持續改善”和“尊重員工”為豐田精神的兩大支柱，說到底是培養、建立精益的學習型企業的文化。

精益化之路是充滿不確定性和挑戰的，作業流程的卓越性是戰略武器。這也是大多數從事精益轉型企業把重心放在“流程”上原因。下面淺析建立連續作業流程的幾個要素。

1、生產線的建立

正確的流程始于“單件流”（在此我把作業流狹義為產品流），即理想化的生產線上每個工序上只有一件產品在流動。讓生產線的產品能夠連續流動而又不產生任何積壓。生產線每個關、重崗位設置生產停止按鈕及異常警報燈，只要該工序有質量問題按下停止按鈕（豐田

取名“安燈系統”），整條生產線即停止，警燈閃爍，可以想像這要求解決問題是多少的急迫，即可以讓質量問題無法藏匿而得到迅速解決。這是生產線的建設原則，也是豐田模式的重要原則——建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視質量控制的文化。

生產線的內檢制，即生產線關、重位置應設計自動檢測設備，這是生產線連續流的重要手段，沒有節拍一致的自檢系統，生產不是成功的。

2、拉動式生產

拉動式生產方式的精髓是我后工序需要前工序產品才能補充，在整個作業來看，客戶需求1件，我們就補充1件。而傳統的生產方式是推動式生產，通常是工序越靠前，存貨積壓越多，而且每工序都有大量存貨堆積在現場或其它角落（現在我們還有許多自制彈簧未用完，這是多么可怕的事）。試想這種生產方式下，某工序出問題，可能就是批量問題，即使自檢發現不是批量問題，報廢數量也不是小數，除非每件產品生產出來立即檢測（即全檢）。再者，出了問題也不可怕，還有大量在制品可用呢，一拖再拖，形成了惰性文化。在豐田模式中根本不講存貨管理，存貨在豐田人的眼中就是一種浪費，而拉動生產方式可以有效地降低存貨。現在我們正在嘗試和力推，阻力不少。

3、職務工作標準化

工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎。標準化的三要素是節拍時間、順序步驟、手邊存貨。制定標準化必須依據這三要素。今井正明在其探討持續改善的經典著作《改善》中指出，任何流程除非

標準化，否則不可能達到真正的改善；一個流程若亂無章法、經常改變，那么，任何針對此流程的改善只不過是多增加一項變化的種類，偶爾會被使用，但大多數時候被遺忘或忽略在一邊。也就是必須先把流程標準化，繼而使其穩定，然后才能談持續改善，標準化工作任重道遠。

4、可靠防錯技術

人防遠不如技防，技術防錯永遠是質量控制的最可靠手段，防錯技術應用在產品開發之初，就該放到重中之重的位置加以實施及應用。

5、快速的設備切換技術

沒有快速的設備切換技術，連續作業流可能中斷（某個生產設備發生故障，導致整個作業小組停頓；生產設備轉換時間超預期，延誤整個作業小組而致生產停頓，為創造單件流或連續作業流，必須投資某個流程而導致投資增大），這是創建單件流或連續作業流必須付出的成本與代價，卻致許多公司望而卻步，不敢貿然化大力氣持續改善。

前面是對連續作業流的理解，為什么連續作業流在精益生產或豐田模式中如此重要？因為在制造工廠中，核心的價值流程是指作業現場，而作業現場主要作業流程，所以就不難理解連續作業流程有多么重要，它是精益生產之根本，也可以說沒有連續的作業流程，就沒有精益的豐田模式。同樣在產品研發部門中，核心價值流程就是產品研發流程，現場的連續作業流程的思路同樣適用于其它流程（產品開發流程當然也不例外）。那變革我們就從現場作業流開始吧！這是我們改善的基，根據上述原則一條線一條線改善，成效會逐漸顯現。

豐田公司有它的獨特的發展模式，它是經歷一系列領導人完善、修正之后逐漸演進而成，這其中有非常豐富的文化遺風。放眼世界，學習豐田的企業很多，卻成不了第二個豐田；當年學邯鋼，如今邯鋼安在？中國出了一個華為讓世界同行膽寒，但又有多少企業學的像華為？我們山青公司有自己發展軌跡，亦有自己獨特的企業文化，所以必須要自己的根基上建立自己的發展模式，但豐田模式的精髓14原則個個值得我們去消化吸收并轉換成適合我們的事業與環境背景的語言并踐行之。

用豐田精益的思維去審視我們的作業流程，本書第90頁有句特別震撼人的話“多數作業流程中，有90%的浪費”，生產過剩、在現場等候的時間、不必要的運輸、過度處理或不正確處理、存貨過剩、不必要的移動搬運、瑕疵、未被使用的員工創造力。而生產過剩是被視為頭號浪費。再用這種思維思考我們的生產線、思考我們在制品、思考我們的業務流程等，一下覺得每條都發揮的“很好”，時時時刻刻都在浪費。所以集公司之力，建一條模范線就顯得非常必要，徹底改變現推動式生產方式，成為其它生產線或供應商學習改善的榜樣。

用豐田處理問題的原則去管好日常事務。豐田模式中有幾點特別經典的原則，如制定決策時要穩健，窮盡所有選擇，并征得一致意見，實施決策時要迅速；通過可視化管理使問題無所隱藏；親臨現場，徹底了解情況（現地現物）等等，這些是放之四海皆準的真理，卻剛好是軟肋，是大多數人不容易做到。現在每天化大量時間在開會，在紙上繪“藍圖”，憑想像或推理制定措施，在屏幕上推演解決問題等等。

能在現場一蹲幾個小時發現問題并提出改善建議，可不是一朝一夕的事，這是一種能力，一種功夫，需長時間的修煉。現在的與技術員尤其缺乏這種能力。實事已經證明，肯動手的技術人員，設計能力也亦強，不管以哪種方式，都必須鼓勵和要求技術員深入到現場去發現問題和改善流程。

用豐田的供應商管理理念去管理供應鏈。豐田的供應商與豐田公司是伙伴關系，他們有共同的目標并為之而奮斗，激勵并助其改善。供應商是企業整個生產作業流程的一部分，供應商的能力及改善程度直接決定企業生產作業流程的順暢及成本。隨著公司準時送貨制度的推進，供應商已表現出諸多的不適應，壓低存貨、減少庫容面積、提高周轉速度是我們必然選擇，接下來，我們與供應商一起“干中學”，舉辦現場學習班，共同推動條碼及時間窗交付，讓物質流動起來。

現只通讀本書一遍，從字面知曉些皮毛，我會以每天2至3頁繼續拜讀下去，并將領悟到知識用于實踐。

第二篇：豐田模式(TPS)學習心得

豐田模式（TPS）心得體會

通過學習了解到。TPS的本質要求公司不斷進步，并提升公司的作法。因此TPS亦被稱為“一套幫助人們持續提高他們的工作的工具”。全書豐田模式的14原則可以分成四個部分：1）長遠的理念，2）正確的步驟會產生正確的結果，3）通過提升你的員工增加企業的價值。4）不斷解決根本問題會促進整體學習。

通過學習豐田的生產模式讓我了解到豐田以一線員工為主來開發他們的潛能，找出問題點的所在，激勵員工以提案的方式來改善種種不足。任何人可以在發生問題時喊“停”。豐田給員工提供機會與自主，同時也同我們QC活動持續改進的目的相輔相成。這樣不僅是給員工的鼓勵，更是一個自信心積累過程。因為他發現這個流程的錯誤，得以及時改善而沒有造成嚴重后果。自然得到的是獎勵，能夠體會到成功的喜悅，從而更加投入工作。相反，如果認為他發現流程錯誤是他的本質工作，理所當然的事，沒有及時給予鼓勵及懇定，不加以贊許，就得不到十足的員工士氣。

我認為只有具備發現問題的能力，才會更好地去解決問題，同樣豐田對每一位新員工也很重視，由專職人員來教導，并傳授他們經驗與尋找問題的方法及解決問題的方法。當然，首先要學會獨立，不能依靠他人來完成自己的事，若是這樣永遠不會成長。

豐田非常重視方法。無論是生產還是在原物料上，他們都會想方設法去降低一切能降低的成本。如：豐田幫助供應商找到流程的上錯誤，來降低自己的原物料成本。不但降低了供應商自己的成本，也降低了自己的成本。大多企業都不會去做這樣的事情，認為我幫他來解決問題降低成本誰為幫我解決問題降低成本啊？而豐田卻相反主動極枳去幫助供應商解決問題來達到降低自己的原物料成本。

豐田重視過程管理。讓生產設備具有發現問題并能立即停止生產的能力。同時設臵一種視覺系統以警示團隊或計劃領導者某部機器或某個流程需要協助。如汽車生產線的“安東”系統。如果員工只是做上級指派的工作，你就會在生產線的終點不斷看到有瑕疵。我們希望員工超越自己接收到的指示，并發揮創意，在流程內建立品質。追出問題根源是至高的指導原則，從基層員工到高層主管，所有人都要落實。豐田文化極枳鼓勵較低層的員工向主管指出問題所在，而且會對此給予公開表揚。

豐田的執行力強，員工的思維模式自由奔放，以致于提出更好的改善。聯系實際我的工作與相差太遠了，我要學習豐田生產模式的原則與方法。我認為應該提供機會讓人去探索無限的可能性，鼓勵員工要超越工作職掌，并希望創造出無限的可能性。平時工作時多給予組員鼓勵與支持，對每位組員提出的問題認真的對待與解決，并尋找問題根源，落實執行，不能怕失敗。

當前正在推進精益生產的企業許多使用了豐田生產方式的各種工具。個人認為，部分企業只依循豐田模式中的少數幾項原則，其結果可能是績效指標在短期躍升，但無法持久。相反，若企業確確實實地實行整套的豐田模式原則，將會自然而然地遵循豐田生產方式，那樣才能持久地保持競爭優勢。（江西省撫州市1666zzg）

第三篇：《豐田模式》讀書筆記3

《豐田模式》讀書筆記3

20120831

杜絕浪費——豐田生產方式的核心

什么是浪費？創造價值的活動是有意義的，對顧客而言，未能創造價值的活動就是浪費，這里的顧客包括工作中下個流程的工作人員。

八大未能創造價值的浪費：

豐田公司找到了七大類未能創造價值的浪費，但本書的作者在深刻理解了豐田模式的基礎上提出了第八類浪費，筆者認為其反應了豐田模式最深層次的內涵——發揮員工不斷持續改善的創造力，形成精益生產的企業文化。

不只是生產線，包括產品研發流程、接受訂單及辦公流程等，都可以區別出這七類浪費情形：

1.生產過剩 ：生產出尚未有訂單的項目，造成人員過剩和過多存貨導致的存儲與輸送等成本的浪費

2.在現場等待的時間：員工只是在一旁監看自動化機器，或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應、零部件，等等，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機器設備停工、產能瓶頸等因素造成員工暫時沒有工作可做。

3.不必要的運輸:長距離搬運在制品；缺乏效率的運輸；進出倉庫或在流程之間搬運遠物料、零件或最終成品。

4.過度處理或不正確的處理：采取不必要的步驟以處理零部件；因

為工具與產品設計不良，導致不必要的動作及產生瑕疵而造成缺乏效率的處理；當提供超出必要的較高質量產品時也會造成浪費。

5.存貨過剩：過多原料、在制品或最終成品，導致較長的前置期、陳舊過時品、毀損品、運輸與存儲成本延遲。才外，過多存貨還會造成其他隱形問題，如生產不均衡、供應者延遲遞送、次品率上升、機器設備停工、拉長整備期（setup time）。

6.不必要的移動搬運：員工在執行工作的過程中，任何浪費、不必要的的動作，如尋找、前往取得，或是在堆放零件、工具等。此外，走動也是浪費。

7.瑕疵：生產出次品或必須修改的東西、修理或重做、報廢、更換生產、檢驗等，意味著成本、時間和精力的浪費。

8.未被使用的員工創造力：由于未使員工參與投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時間、構想、技能，使員工失去改善與學習的機會。

其中過量生產是最嚴重的浪費，因為其他的浪費大多由其導致，所以作為精益生產，很關鍵的一點是避免生產過剩產生的浪費。

根據精益生產的概念，對任何流程，你應該做的第一件事是根據材料（或是文件、信息）的行進流程路徑來規劃價值流程，最好的方法是按照此流程路徑進行實地操作，以獲得充分的實際經驗。你可以畫出這條流程路徑，計算花費的實踐與行進的距離，然后賦予其一個高度技術性的名詞——“復式線路圖”（spaghetti diagram）網上一般

稱為“意粉圖”百度翻譯為“意大利面圖”。詳細關于spaghetti diagram 的制作與展示將會在以后呈現。

以人為核心

豐田生產方式并不是一套工具，他并非只是包含準時生產、作業小組、5S、看板等內容的一套精益工具，它是一種高度發達的生產制度，結合了所有部分而成為一個完整的體制。

這個完整的生產體制，其根本在于支持與鼓勵員工持續改善他們的工作流程。不幸的是，許多關于精益生產的書籍把豐田生產制度誤解為提高員工工作效率的一套工具，致使這些工具迷失了方向，也忽略了豐田生產方式核心的精髓。更廣義、全面地來看，豐田生產方式其實是應用豐田模式的原則，最初的中心放在生產環節上，但事實上，其原則涉及更廣泛層面，完全可以應用于工程、行政管理、后勤服務等環節。

第四篇：豐田模式讀書筆記1

《豐田模式》讀書筆記（1）

豐田模式其成功的秘訣在于：以聞名世界的工具及質量改善方法做為基礎，其中包括，準時生產、改善單件流、自動化、均衡化等工具，更為重要的是以了解和激勵員工來成功實行這些工具的企業經營理念。換句話說，豐田的成功根源在于：它能培養領導力、團隊與文化；而且它能有效地制定戰略、建立堅實的供應商關系；以及建立并維持一個學習型組織。

豐田的14項原則可以分為四大類，簡稱4P：

A.理念（philosophy）B.流程（process）

C.員工/合作伙伴（people/partners）D.解決問題（problem solving）理念：管理決策以長期理念為基礎，即使犧牲短期財務指標也在所不惜 流程：建立連續的作業流程以使問題浮現

利用“拉動系統”避免生產過剩

平抑工作量（均衡化）

出現質量問題即停止生產（自動化）

為實現持續改善將任務標準化

通過可視化管理使問題無所隱藏

只采用可靠的、經過充分驗證的技術

員工/合作伙伴：培養深蘊公司哲學理念的領袖

尊重、培養并挑戰你的員工和團隊

尊重、挑戰并幫助你的供應商

解決問題：利用“改善”使組織保持學習

親臨現場，徹底了解情況

制定策略時要穩健，窮盡所有的選擇并征得一致同意

實施決策時要迅速

精益生產的影響力極大，但大多數企業在應用實施此方法時的做法相當膚淺，因為他們過度注重工具,不了解完整的精益生產制度必須滲透至組織文化中。大多數實施精益生產的公司，其資深管理層并未參與日常運營作業與持續改善行動，這些都是精益生產制度中極為重要的部分。

真正的精益企業應當是把豐田生產方式應用于業務所有的層面所獲得的結果。

第五篇：豐田模式讀書筆記2

《豐田模式》讀書筆記2

20120830

《精益生產》中，把精益制造定義為包含五個步驟的流程：

定義顧客的價值

定義機制的流程

建立連續的作業流程

拉動式

努力追求卓越

想成為一個精益的制造者，首先思維模式必須著重使產品的生產變成連續的附加值流程（亦即單件流），然后采取根據下游顧客需求而決定上游環節產量的拉動式生產方式——亦即上游環節只生產補充后續環節在短期間要領取的物料和零部件，最后關鍵在于建立一種努力追求持續改善的公司文化。

豐田的生產方式具有很強的靈活性，當你把前置期縮短，并注重維持生產線的彈性時，實際上就能提升質量，對顧客需求做出更佳的回應，提高生產力，改善設備和空間的利用率。

豐田對某些問題的解決方法，往往看似增加浪費，而非杜絕。這些看似矛盾的解決方法得自大野耐一親自觀察工廠作業以后，對“未能創造價值的浪費”所獲得的特殊理解：它和充分運用勞工與機器設備沒有太大關聯，主要的影響因素是把原料轉化為可售商品的流程。

精益生產需要工具如：快速的設備切換、職務工作的標準化、拉動式生產方式，防錯技術等，更重要的是需要豐田生產方式背后真正的力量：該公司的管理層能夠持續投資于“人”，并倡導持續改善的公司文化。豐田模式包含的不只是“準時生產”之類的精益生產工具而已。許多公司誤把一套特定的精益生產工具當成深層的精益思維，其實，豐田模式中的精益思維涉及更深入、更普遍及滲透的文化轉型，大多數公司根本未設想到這一點。

企業應該從推動一兩個方案以刺激全體員工熱忱為切入點。成熟確立的生產單位，解決問題的員工團隊，公司制造特定的員工解決問題實踐與獎勵誘因，為員工設立學習資源中心。

豐田公司在建立組裝線時，只挑選最優秀、最聰明的員工，并鼓勵他們通過不斷解決問題，在自己的領域實現成長。同樣，豐田的銷售、工程采購、財務、人力資源等所有部門的員工都是經過精挑細選的，公司要求他們設法改善自己的作業流程，找出滿足顧客的創新方法。

如何顯著改善作業流程？

杜絕與資源的浪費浪費

在工作場所的體制中內建質檢

尋找低成本但可靠的方法以替代昂貴的新技術

力求作業流程的盡善盡美

建立追求持續改善的文化