第一篇：學習《豐田生產方式》一書心得體會

學習《豐田生產方式》一書心得體會——

“看板管理”、“少人化”在研究室管理中的運用初探

《豐田生產方式》一書主要介紹豐田公司如何對與車間生產有關的各個環節進行管理、控制、協調，從而實現整個生產系統的運轉成本最低化，利潤最大化。雖然科研活動與生產活動存在一定的差別，科研活動強調人的智力活動多一點，生產活動強調人的體力活動多一點，但是就管理方面而言，科研活動的管理與生產活動的管理最終目標是一致的，即如何使最小的投入產出最大的回報。因此，書中的一些理念，甚至是一些具體的管理手段，在日常科研管理活動中是可以借鑒的。今天，我想就書中的“看板管理”技術、“少人化”理念及技術在研究所一室日常管理活動的運用談一點看法。不妥之處請各位領導原諒，并提出建設性意見，以改進管理，提升研究所一室的整體競爭力。

首先向各位領導簡單介紹一下研究所一室的大體情況以及本人的職責。

研究所一室由xxxx設計組和xx組組成，共有人員23人，其中室主任2人，xx組7人，設計組在冊人數14人，在崗人數13人。本文主要討論設計組的日常管理。設計組在崗人員中，結構設計人員6人，性能設計人員7人。主要負責1）xx蓄電池、xx貯備電池與總體單位前期技術指標協調工作，產品研制工作；2）電池車間生產過程中各類質量問題處理工作；3）型號配套電池的有關技術報告編寫工作，如質量復查報告、可靠性工作總結報告、安全性分析報告、復核復算報告等；4）外場技術保駕、服務工作；5）新品型譜工作；6）技改材料編寫工作；7）專利材料編寫工作；8）預先研究報告編寫以及開展預先研究工作；9）本專業發展規劃編制工作等等。2010年研究所一室開展研究的課題可能有20項左右，型譜研制工作有1項，型譜申報工作有1項，其余工作有待進一步明確。

本人為研究所一室副主任，主持日常工作。主要的職責是，理順各種關系，合理組織設計人員完成各項新產品研制工作，型譜、技改材料編寫工作；組織課題組人員對技術難題進行技術攻關，提出解決措施；編寫有關技術報告，指導編寫并修改各類技術報告；對日常管理工作負責，如質量檢查工作、6s工作、安全、保密、勞動紀律等。

前面已提及，研究所一室的主要工作有9項，各種工作需要的能力不同，各種工作帶來的利益不同，給管理工作會帶來一些問題。對設計人員喜歡做的工作可以這樣排序，排在第一位的是課題研制工作，因為1）有課題費，2）有潛在去靶場機會，3）相對簡單，輕車熟路，并且可以很快見到成效。排在第二位的是新品工作，因為1）實際工作已在型號電池上完成，還需做的工作不多，且還有一定的課題費，2）可以發表國防科技論文，為職稱評聘所需。排在第三位的是型譜工作，雖然需要編寫大量的報告，但是畢竟還有些課題費，還有些名譽。排在最后的要數各類預先研究報告編寫、技改材料編寫、專利材料的編寫等等。最不受人歡迎的工作，往往最需要有能力的人去做，例如型譜、技改、專利、預研等等，由此造成最有能力的人最累、最忙，而收入又最低。作為一個企業，這些工作又是必不可少的，但是相比課題研究，這些工作似乎顯得不那么重要，最后落得連名也沒有。在安排這些工作的時候往往感到頭疼，憑什么能力最強的要干這些活。工作安排下去，也是帶著情緒干活，交上的材料質量可想而知。我09年在這方面花了大量精力，有的修改多遍，有的甚至自己操刀。針對這些問題，也嘗試過“捆綁銷售”的辦法，即將最喜歡干的活與最不喜歡干的活打包，捆綁在一塊，但最終還是行不通，因為并非每個人的能力都是全面的。

針對上述問題，我想可以借鑒TPS一書中的“看板管理”技術以及“少人化”理念。通過“看板管理”，豐田公司知道某種零部件什么時間需要到達什么地方，甚至外協廠家也知道什么時候什么地方需要某零部件多少，從而實現各種零部件在需要的時間到達需要的地方。研究所一室“管理看板”具體做法可以是，借助網絡技術，在公共文件夾內建立一個固定的、長期的文件夾，每個設計人員建立一個文檔，為工作布置及完成情況表，如表1所示。每周情況一次檢查，并對檢查情況進行評價，所有表格及評價均保留到年底。這樣做至少有以下好處，1）利于室領導隨時、直觀掌握設計人員工作動態，有利于工作安排；2）增進設計人員對相互工作的了解；3）可作為年底評選先進的材料，技術服務費分配、發放的依據；4）從管理上對這些材料進行分析，要使一室正常運轉，配備多少人員適合，哪方面人員需要加強，哪些人還應該掌握哪些技能、哪些知識等。

第二篇：豐田生產方式讀后感

豐田生產方式讀后感

《豐田生產方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統講述了豐田生產方式發展與起源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、標準作業、精益化等生產管理的各種理念，堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產管理的標桿。豐田生產方式(TPS)其實就是為實現企業對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續改善的基礎上，采用準時化與自主化方式與方法，追求制造產品合理性的一種生產方式。通讀全書后，我就以下幾點談談自己的認知。

反復問5個“為什么”是豐田式科學態度的基本精神，也是豐田生產方式產生的基礎。通過連續問5個為什么，可以查明事情的因果關系或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現場，當一臺機器不轉動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸，沒有進一步深入查明它損壞的真正原因，幾個月后還會發生同樣的故障。就生產現場而言，當然要重視數據，當更要重視事實，一旦發生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。工作中我們缺乏的正是這種“打破沙鍋問到底”的精神，比如一等品率，為什么只有%，因為重量過大絲卷比較多。為什么重量過大比較多?因為絲卷上油過多。為什么會上油過多?因為假捻器氣圈過長。為什么氣圈過長?因為仿杜邦夾子(假捻器)出現故障。為什么會出現故障?因為導絲器內纏有廢絲。通過這一系列的自問自答，當下次遇到同樣的問題時就可以直接查看導絲器內是否纏有廢絲。只有通過反復問5個為什么，追根究底，我們才能查明問題的原因，了解問題的本質，找到真正的解決方法。

在經濟高速度增長時代，通過增加產量來降低成本并不困難，但是，在經濟低速增長的今天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業，成本+利潤=價格的定價方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費，豐田生產方式的基本思想就是徹底杜絕浪費。過多、過早制造會造成浪費，不必要的庫存會導致浪費，質量問題會帶來浪費，生產線上等待也會形成浪費，物件搬運造成浪費，加工造成浪費，多余動作造成浪費……究竟什么是生產現場中的浪費呢?作者認為是指生產上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設備等都會產生驚人的浪費，增加企業的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內的，比如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。是否可以考慮直接入庫呢?(先前也試運行過，但最終未能得以推行)

我們要充分認識到浪費的危害性，重視浪費的問題，在生產過程中才會處處以杜絕浪費為目的優化生產方式。我們不能忽視因無效勞動和浪費而造成的成本增加的部分，象前段時間的翻箱(土耳其紙箱換正常箱)就是一種浪費，還有物檢檢測后指標不合格而造成返工的。我們該如何避免這些浪費現象呢?我認為應該要按需求量進行合理生產，后一道工序為前一道工序做準備。象物檢取樣后的絲卷指標檢測結果，是否應該在分級員檢驗絲卷前就做出來呢?

如何減少生產過程中的浪費呢?可通過看板管理來實現。“看板”是豐田生產方式所運用的手段，也是豐田生產方式的運行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳播。豐田生產方式是一種拉動式的管理方式，它需要通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。看板最初是豐田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到的啟示，作為一種生產、運送指令的傳遞工具而被創造出來的，運用于生產之中。在豐田公司，生產管理部根據市場預測及訂貨而制定生產指令下達總裝配線，各道前工序的生產都根據看板來進行。這相當于生產工作指令單，如我們當天計劃生產的產量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板可以促進工作改善，防止過量生產與過量運送，對生產現場進行目視管理。如聚合與紡絲等生產部門間就可進行工序間看板方法。目前在我們公司運行的是ERP系統，每一道工序間進行聯網，指令的下達、工序間的信息溝通都通過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得ERP系統也是建立在看板管理的基礎上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產線上的相關人員參與進來，適量生產，防止過量生產引起新的浪費。

通過《豐田生產方式》一書，我們可以認識到豐田生產方式倡導的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求汽車的合理性而產生的生產方式，豐田生產方式的核心理念的關鍵詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產”。豐田生產方式是一種生產管理理念，我們在學習豐田方式時要以杜絕浪費為根本出發點，結合自己現場的實際情況去靈活應用。我們應該在學習的基礎上理解其精神實質，一切從實際出發，改善工作現場，做到高效節約，創造出一套屬于華峰人的生產方式。

豐田生產方式讀后感

第三篇：豐田生產方式論文

一 豐田生產方式的根本目的和兩大支柱 1“豐田生產方式”的兩大支柱

“豐田生產方式”將“JIT”和“自動化”作為徹底消除浪費的兩大支柱。這兩者也是“豐田生產方式”的基本原理和思想。即通過“JIT”實現生產的“準時化”，而通過“自動化”確保質量方面的要求。這里特別需要說明的是“自動化”概念。“豐田生產方式”中的“自動化”，除了代表“自動作業”功能外，更多地涵蓋“自動停止”功能。特別是代表發生不良時能“自動停止”的一種自律機制。這里所指的“自動停止”絕不僅僅代表機械方面的“自動化”，而且還有人的因素，包括豐田公司采用的“停線（Line Stop）”制度。

為實現JIT和“自動化”所要達到的目的，“豐田生產方式”主要采用的管理手段是：（1）有助于JIT生產正常運轉的看板系統；（2）有助于及時應對需求變化的均衡生產；（3）有助于壓縮生產周期的生產及其準備時間的不斷縮短；（4）有助于生產同期化的作業標準化；（5）有利于提高勞動生產率的設備布置和多能工制度；（6）有助于提高作業人員積極性的改善活動和提案制度；（7）有助于“自動化”效用的目視管理；（8）有助于質量控制的“職能化管理”。

然而，需要指出的是，JIT生產和“自動化”機制之間是相輔相成的。為確保JIT生產和看板系統的有效運轉，應保證提供100%的良品，這自然要借助“自動化”機制的自律作用，通過不斷的現場改善來實現。而JIT生產和看板系統的運轉機制，又促使質量控制活動的不斷深化，同時也提高了“自動化”機制的效用。這種JIT生產和“自動化”機制之間既相互制約又相互促進的互動關系，促使企業不斷地進行現場改善，繼而達到企業生產活動的最終目的。這也是“豐田生產方式”之所以能夠持續發展和完善，并進一步升華為理論高度-精益生產-的重要因素之一。“豐田生產方式”的構成要素

分析“豐田生產方式”的內核，其構成要素很多，要素之間存在密不可分的連帶關系。那么，如何在這樣復雜的構成要素中，抓住核心要素，促使其他要素的不斷改善。在此，重點介紹一下構成“豐田生產方式”主流的JIT生產的4個核心要素。（1）看板系統

那么，如何實現看板系統的上述目的，在此，以“取貨看板”和“生產指示看板”的流動過程為例，介紹一下看板的功能。看板主要有三個功能：

一是作業指示，起信息傳遞的作用。從<圖3>可以看出，先發生后工序“取貨看板”的流動，然后再發生前工序“生產指示看板”的流動。即后工序按需求量大小，到前工序取貨，而前工序按后工序取走量大小補充生產。這就是說，由后工序取貨保證了“按時按量生產”，由前工序補充生產保證了中間在制品的最少化。這種由后至前的信息連鎖反應，可靠地實現了信息流和物流的同步化。當然，這必須要以“自動化”、生產均衡化、小批生產、設備布置以及多能工制度等要素的相互配套才能實現。

二是實物管理。看板和實物的一體化，便于對現場實物的目視管理。

三是改善功能。根據看板的發放數和運轉情況，準確把握現場實際狀況，發現問題點并及時提出改進措施。然而，看板系統只有在遵循以下原則的情況下，方能發揮其應有的作用。① 不良品不轉入后工序；② 由需要方-后工序-去取貨；③ 后工序取走多少，前工序生產多少；④ 生產的均衡化；⑤ 通過看板只能對計劃進行微調整；⑥ 工序的安定化和合理化。（2）生產均衡化

為了遵循“后工序取走多少，前工序生產多少”的原則，所有工序都必須擁有確保按時按量進行生產的設備和人力。然而，如果后工序取走物品的時間和數量總是浮動比較大的話，前工序自然會出現因生產能力不平衡造成的浪費現象，而且也有可能出現，為滿足后工序要求，有余力時，進行過剩生產的現象，這自然違背了“按后工序取走量進行補充生產”的原則。而且，依此類推繼續向前工序連帶反應，將會導致惡循環。因此，從最終生產線開始，實現生產的均衡化，確保所有相關作業的負荷平衡，這也是實現JIT生產最基本的前提。生產均衡化過程包括大批生產、平均生產、多循環生產和均衡生產等四個過程。可見，均衡化生產最終要達到的目的是，追求1件1批，最終實現完全按市場需求按時按量生產的運作模式。通過生產均衡化，同時也能達到以下目的：① 防止發生作業停滯現象；② 縮小零部件需要量的變化范圍；③ 不僅生產計劃的變更比較容易，而且現場應對計劃變更的能力也比較強；④ 包括最原始材料生產線在內的整個生產連環系統，都可以用同樣的思路制作“標準作業”，便于管理。

（3）小批生產

如前所述，實現生產均衡化的關鍵是生產批的最小化，即最終達到1件1批。在傳統的生產方式中，人們總有一種一次生產準備切換時間具有相對固定的想法，因此，總是力求通過增加批量來減小分攤到單位產品里的生產準備切換時間即生產準備切換費用。然而，JIT生產要求快速應對多變的市場環境。而1批產品生產提前期（Lead Time）越短，應對市場變化的能力就會越強。因此，JIT生產方式非常關注1批產品生產提前期的縮短。在此，我們舉例說明。假設1次作業準備切換時間為1小時，單位產品加工時間為1分鐘，生產批量為3000個單位。這時，這一批產品總的作業時間為：1小時+1分 * 3000/60=51小時。即批生產提前期為51小時。而如果壓縮作業準備切換時間1/10即6分鐘，生產批量也減小1/10即300個單位。此時，盡管生產3000個單位產品的總作業時間仍然是：（6分+1分*300）*10=51小時。但在不增加任何負荷的情況下，分10次循環生產的結果，大大提高了應對市場需求的能力。這就是，為什么JIT生產追求小批化，關注生產提前期，關注生產準備切換時間的主要原因。

（4）設備布置和多能工制度

JIT生產又一個重要的要素是，隨著需求量的變化，作業人員可調整。在豐田生產方式中有省力化、省人化、少人化的概念。省力化是指原來由人來做的作業用機器來代替的過程，這只是減少了體力，人數并沒有減少。省人化是指通過調整設備與人之間的合理配合，減少人員數，但是浪費的動作并沒有徹底消除。比如：通過1人看管多臺機器來減少人員數。而在少人化概念中，除了單純的人員減少外，更多含有根據需求變動能調整人員數的非定員制概念。因此，JIT生產關注的是少人化，從而避免由需求的浮動帶來的人力上的浪費，提高勞動生產率。為了實現少人化，需要具備三個條件：① 有利于調整人力的設備布置形式；② 培養多能工；③ “標準作業”的不斷優化。在JIT生產中，有利于少人化的設備布置形式主要有U字型設備布置，而為了充分發揮U字型布置形式的優勢，必須要求作業人員能夠操作多種作業。并通過不斷的改善活動，優化“標準作業”，有效應對市場需求的不斷變化。這里，特別說明一下“標準作業”的概念。在豐田生產方式中，將生產三要素人、物、設備的有效結合過程稱為作業組合，而將組合結果稱為“標準作業”。

標準作業有三個要素：生產節拍、作業順序、標準在制品。“標準作業”的制作需要注意以下三點：一是以人的動作為主；二是重復性作業為研究對象；三是由現場管理者親自制作，注重實效。“標準作業”制作的主要目的有兩點：一是確保作業的穩定；二是為了作業的改善。因此，制作的“標準作業”如果實現不了上述目的，就如同廢紙，毫無存在價值。

另外，需要指出的是，JIT生產方式的有效實施必須要以5S（整理、整頓、清掃、清潔、習慣化）為基本條件，徹底實現現場管理的目視化。

二 其中浪費的具體內容 為什么要杜絕七種浪費

豐田生產方式歸納出“七種浪費”，這些浪費主要發生在生產現場，近來有人提出管理工作中的“七種浪費”，這些浪費無論在企業還是在政府部門都可謂司空見慣，我們不妨看看自己身上或身邊是否存在此類浪費。“等待”造成浪費

等待上級的指示。上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問題怎么辦？聽從指示沒有錯，再大責任可分擔。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。

等待下級的匯報。任務雖已布置，但是沒有檢查、監督。不主動深入調查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題，責任還可以往下級身上推。

等待對方的回復。我已與對方聯系過，什么時候得到回復我無法決定，延誤工作的責任應該由對方負責，我只能等。追究責任也不怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里記錄得很清楚，對方不回復我能怎么辦？

這些“等待”在工作中大量存在，主要原因是管理人員缺乏責任心和主動精神，不愿意承擔責任。“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰”，“等”是一種極大的浪費。無序造成浪費

不言而喻，缺乏明確的規章、制度、流程，工作容易產生混亂。但有令不行、有章不循，按個人意愿行事造成的無序，則更容易產生巨大的浪費。

職責不清造成的無序。由于制度、管理等方面的原因，某項工作好像兩個部門都管，實際上是整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費。某個部門或某個人，當看到一項工作比較緊急，如果不及時完成就將造成不良后果時，進行了補位。這時就出現了一種怪現象：那么，今后這項工作就由你們來做吧，本當負責的部門或個人反而不管了，這也是一種無序。

業務能力低下造成的無序。應該承擔某項工作的部門和人員，因能力不足而導致工作混亂；部門和人員變更時，工作交接不力，協作不到位，原來形成的工作流程被推翻，人為增加了從“無序”恢復到“有序”的時間。

業務流程的無序。直線職能制的縱向部門設置，導致對橫向的業務流程嚴重割裂，各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到認真貫徹，而很少考慮如何協助相關部門順利實施。通

協調不力造成浪費

所謂協調，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標能夠順利實現。有了良好的協調，就會出現１＋１＞２的協同效應。如果在管理工作中協調不力，就會造成工作停滯，由此帶來浪費。

工作進程協調不力。由兩個部門共同承擔的工作出現問題，雙方都不主動聯系，還需要第三個部門協調，工作進度當然會受到影響。某些工作應由哪個部門負責沒有明確界定，處于部門間的斷層中，相互間的工作缺乏協作精神和交流意識，彼此都在觀望，認為應該由對方部門負責，結果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。

上級指示的貫徹協調不力。對上級的工作指示及相關會議布置的工作沒有傳達，即使傳達了卻沒有進行有效的協調來組織落實，形成口號接力，工作在本部門出現停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區。

信息傳遞的協調不力。信息流轉到某個部門出現了停滯，使應該得到這些信息的相關部門掌握不到，難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總，停滯在分散之中；信息沒有得到充分分析、核實和利用，依舊停滯在原始狀態之中。更有甚者，把信息視為本部門或個人私有，有意不再傳遞，由此造成某項工作不能及時開展、某些問題得不到及時解決，損失便隨之而來。

協調不力是管理工作中最大的浪費之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協作精神，導致工作效率很低。“閑置”造成浪費

我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑置”。機構重疊，職能重疊，人浮于事，使生產經營要素不能得到有效利用，造成了“閑置”的浪費。

職能閑置或重疊。公司在進行組織設計時為某些部門設置了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關工作產生了影響。兩個部門承擔了類似的工作，職責有部分交叉重疊，好像誰都可以負責，其實是誰都不負責?熏錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導致工作中互相牽制，影響組織效率。

在某些情況下，對于一些不重要的任務，上級其實只承擔簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認可，業務就無法進行，由此出現等待和停滯等浪費。為什么會出現這種浪費？因為上級如果擔心失去權力，下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。唯有敢于授權，才能簡化流程，提高效率。

人員閑置。某些部門強調本部門工作的重要性，不是提高工作效率，而是要求增加人員，于是三個人干兩個人的工作，帕金森定律就發生作用了。更糟的是，為了避免上級“人浮于事”的批評，就開始制造額外的“工作”，例如總務部增加一個秘書，為了填滿此人的工作時間，就以公司或者部門的名義通知其它部門，請提交××計劃、總結和報表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費。

信息閑置。在當今競爭日益激烈的情況下，公司內外充斥著大量的信息，應當從中汲取有用的信息，經過匯總、分析等處理，進行放大輸出；但有些公司在信息閑置方面的浪費是極其驚人的，需要從根本上進行變革，從信息的有目的搜集開始，經匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準確、不及時的信息，并將其根除。應付造成浪費

工作雖然干了，但是不主動、不認真，敷衍了事，從而達不到應有的效果，是責任心不強的一種表現形式，這種浪費在工作中是經常見到的。

應付檢查。許多應該日常進行的工作沒有認真去做，沒有按計劃要求去完成工作任務，只做一些表面文章，以應付上級的檢查。人們常說：干沒干是態度問題，干得好不好是水平問題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。

前松后緊。在涉及系統性和流程性工作時，如果前面不認真，則將對后續工作產生較大的影響，例如交貨期確認不準確、不及時，就會導致生產制造系統出現額外加班等多種浪費。

虎頭蛇尾。在工作中沒有計劃與自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應付了事，而不是自己嚴格要求要做得更好。這些都對工作產生極大的危害。

應付造成的浪費主要是由責任心不強和素質低下等造成的，它實際上是工作中的失職，這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。 “低效”造成浪費

工作的低效率或者無效率。相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務卻反復延期。直觀上是人力與時間的浪費，而后果則可能是不可估量的損失。

錯誤的工作是一種負效率。工作做錯，必須返工，造成浪費。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被人允許的，會被人以各種各樣的理由來掩蓋，從而反復發生，造成類似的浪費。無疑，工作中難免會出現某些失誤，但我們允許的是創造過程中的失誤，而不允許工作目標和程序都已明確而在操作上反復發生低級的錯誤。

“不合理”造成浪費

管理必須依“理”行事，才能控制成本，減少浪費。“理”在管理中指“目標、指標、預算、計劃”符合客觀規律，如果“理”本身出問題，則可能比“無理”危害更大。

目標指標不合理。管理要有“理”可依，但前提是“理”要正確。如果“理”本身出了問題，或者我們理解錯了，那么結果就必然與我們的愿望背道而馳。

計劃編制依據不合理。對目標指標不知道怎樣分解，靠“拍腦子”想當然制定預算和計劃，缺乏可操作性。短期計劃沒有圍繞中長期計劃進行編制，兩者之間出現脫節和背離，沒考慮連續性。這種計劃往往在實行中要反復修改和調整，甚至推倒重來，從而造成浪費。而不作修改，錯誤的計劃又將帶來極大的危害。

此外，即使計劃嚴密合理，但執行不嚴肅、檢查不認真、考核不到位，同樣是形同虛設，起不到事半功倍、節約資源的作用。

上述浪費現象在日常管理中是經常存在的，但又是難以度量的，它不像出現廢品那樣直觀，由此產生的隱性浪費常常被忽視，甚至被視為理所當然，難以形成消除浪費的動力。

管理工作中的“七種浪費”，要比豐田生產方式所指出的生產現場中的“七種浪費”嚴重得多，解決起來也困難得多。因為生產現場中的浪費大多數可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性，要想進行量化和細化相對困難；而且大家司空見慣，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復。如果不能對管理工作中的浪費形成共識，節約活動是很難持續有效地長期開展的，而管理工作中的浪費一旦在某種程度上被消除，則可能會出現幾何級數的放大效應，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點滴的管理浪費做起，向著徹底消除浪費的目標一步一步地走下去。

杜絕七種浪費可以使得：生產周期縮短，在制品減少，生產效率提高，廢品減少，庫存大幅度降低。增加工廠效益。

精益生產方式中所指出的浪費，和大家日常生活中所提到的浪費有著截然不同的含義，即：在工業生產中，凡是不能直接創造出價值的一切活動，均視為浪費。精益生產方式將所有浪費歸納成七種：（1）等待的浪費；（2）搬運的浪費；（3）不良品的浪費；（4）動作的浪費；（5）加工的浪費；（6）庫存的浪費；（7）制造過多（早）的浪費 三 什么事“省人化”和“省力化”，進行“省人化”和“省力化”的本質是什么？

每個企業自始至終考慮的是，要用盡量少的人力來生產更多的產品。

豐田公司使用了“省人化”這種說法來代替“省力化”。“省力化”一詞，在制造公司動不動就容易被用錯。說到省力設備，比如說起重機或者推土機等，主要用于土木建筑方面的機械，確實同“省力化”直接有關。不過，問題在于部分自動化或局部自動化上。在某些汽車制造廠里，我們可以發現，在一些工序中，只在最后一個環節上裝配省力的自動裝置，其余的仍然用手工操作。我認為這種“省力化”是絕對不行的。完全實行人性自動化，當然可以省力。但是，類似那些只是想圖輕松的省力化裝置，相反會增加成本。

怎樣用少的人力生產多的產品呢？用工時來考慮生產量是不對的，而要用人數來考慮。這是因為即使減少0.9人的工時，也不能做到“省人化”。首先要考慮改進作業，其次再考慮改進設備。僅僅改進作業，就會節省一半或三分之一的工時，然后再改進設備，就能使其實現自動化。

請注意，不要把改進作業同改進設備混淆在一起，一開始就改進設備，只能提高成本而不是降低。

豐田汽車也使用“少人化”這個詞,乍聽起來，有點不習慣，這也難怪，因為它是將“省人化”中的“省”字下面的“目”去除后得到的。

某公司的內部刊物上刊登過我有關“省人化”的談話，仔細一看，寫成了“少人化”。雖然這是他們偶然搞錯的，我卻從中得到啟發。

“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本質。在豐田汽車工業公司，我們也已經決定要在“少人化”的口號下從事經營。如果進展順利，那就真是錦上添花了。四 談談學習“豐田生產方式”的心得體會

讀完《豐田生產方式》一書后，更全面系統的了解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。

豐田生產方式的基本思想就是——杜絕浪費。

經濟生產力發展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則企業虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質量事故、大量的員工流失、設備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司存在的。往小的地方說，如生產線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費；各生產線體和崗位上的線平衡損失、生產直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費，這些都存在于生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產效率可能提高幾倍。

只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍，這種想法正是現在豐田生產方式的基本思想。

豐田生產方式的兩大支柱——準時化、自動化。

準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的。

自動化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的。

利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發現了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養。“目視化管理”是通過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。

首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么？它有助于我們查明事情因果關系或者隱藏在背后的“真正原因”。根據對“準時化”和“自動化”的研究就能夠引導出“均衡化”生產和“目視化管理”的生產手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結合起來才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產所需要的數量的產品為生產重心，再把每個操作以及相關組織聯系起來，以工廠為整體進行提高。

列舉一個例子來進行說明：在總裝一條生產線上，25個人1天制造500臺空調。如果根據這種現狀來考慮，這條生產線的生產能力是1天500臺，每個人的生產率是1天20臺。但是，如果仔細觀察生產線和操作人員的動作，就可以發現，有生產過量的，有停工待料的。從時間和日期看，他們之間的生產效率非常不同。假設對此加以改進可以減少2個人，結果，23個人能生產500臺；如果不減少這2個人，1天就可能生產544臺。看來，這44臺就是生產能力的增加部分。實際上，在此以前每天就有生產544臺的能力，只是由于不必要的作業和過量生產的浪費把生產44臺的生產能力浪費掉了。這里就很好的發現了浪費的源頭，以便減少閑置的人員，降低生產運營成本。

另外，團隊合作的重要性。TPS生產是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發揮自己的作用去共同完成的。特別是流水作業，從單個零件直到組裝成一件產品，也是每個角色通過分工合作才可以完成的。這時，團體協作就更顯重要了。彼此協作共同完成了幾件產品，比起一個人在這一流水作業中完成幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。

豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結合在一起，不做無用功，只做有價值的產品。這就體現了豐田人精益求精的務實精神，為實現精益化生產打下堅實的執行基礎。

我們一直在要求提高產品質量、提升生產效率，降低生產成本。實際上三者是相互關聯的，品質提升了，一次合格率提高了，生產效率就提升了，返修機報廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那么武漢工廠的整體生產能力將會有一個大的提升。

持續效率提升項目的開展，從過程控制中進行不斷的改善，包括管理模式的轉變。我們的效率提升已經按照項目管理的模式進行了四期效率提升改善活動，取得了很大的成果，從總裝的生產線體，到工廠的物流調整；從現場的5S改善到工藝路線的調整；從線平衡改善到提升品質的大量工裝改善等等。

第四篇：豐田生產方式讀后感

《豐田生產方式》讀后感

認真讀完大野耐一先生的《豐田生產方式》，實在是讓人受益頗多。我們天凱食品同樣作為生產企業能學習并且應用到實際工作中的東西亦良多。我們不迷信教條主義，但是一套科學的理論，一個成功的管理方法就應該把好的東西“拿過來”，轉變成有利于我們自身發展需要的一套體系。

豐田生產方式是提高企業生命力的一整套概念和方法的體系，它詮釋了“精益生產方式”的新概念，首先，我們的產品應該適應市場需求，在買方市場的環境下，我們必須擺脫“成本主義”，以安全為基礎，把重點放在降低成本，在確保產品品質的前提下，提高真正效率，將企業賴以生存的利益最大化；其次，我們要學習豐田生產方式中倡導的以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求產品的合理性而產生的生產方式，將“徹底杜絕浪費”與“合理性生產”結合到我們實際的生產當中靈活運用；最后，團隊協作精神不可少，對內，我們要各司其職，鼓勵員工努力做好自己的本職工作，爭優爭先，從而實現準時化生產，實現生產系統的柔性，對外，重視事業伙伴與供貨商網絡，激勵并助其改進，要求他們成長與發展，這種態度顯示重視他們，我們會有同等甚至是更深遠的回報。這便是一種戰略上的成功。

我們一定要從豐田生產方式中吸取它的營養來充實自己，使我們變得更加強大！

第五篇：《豐田生產方式》讀后感

《豐田生產方式》讀后感

豐田生產方式（TPS）就是精益生產方式，是一種不做無用功的精干型生產系統。

——麻省理工學院

讀完大野耐一先生的《豐田生產方式》一文, 收益良多, 能學習并且應用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運營過程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過程。

全面系統的了解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。

第一，豐田公司的生產方式最突出的特點——杜絕浪費

豐田公司的生產方式最突出的特點是消除不能創造價值的浪費，以提高企業的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產效率，降低成本。技術革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設計軟件，更加智能的工具，性能更加穩定的設備等等。

經濟生產力發展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則企業虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質量事故、大量的員工流失、設備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司存在的。往小的地方說，如生產線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費；各生產線體和崗位上的線平衡損失、生產直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費，這些都存在于生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產效率可能提高幾倍。

只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍，這種想法正是現在豐田生產方式的基本思想。

第二，豐田生產方式的兩大基礎——準時化、自動化。

準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的。

自動化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的。

利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發現了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養。“目視化管理”是通過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。

第三，豐田生產方式的體系

根據本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當時的日本是無法適應的，因為沒有合適的生產設備。比如，美國的汽車車身的制造都是利用機器進行大批量生產，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區別相差甚遠。后來，日本人對沖壓床進行的了細致的研究，從汽車車身的質量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產設備和手段，為以后制造出許多物美價廉的汽車。只制造有價值的產品，因為當時的情況是能制造汽車，但是要制造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企業領導人在深思熟慮的同時，當時的日本政府也為了發展汽車工業，頒布了《汽車制造事業法》著手和扶植日本汽車工業。這就很好的促進了國內汽車行業的發展，從而為豐田研究更加便宜，質量更加優質的汽車提供了緩沖期。我認為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。

第四，福特方式的本質。

豐田生產方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進行大批量的生產作法。現在仍是生產現場的常識。福特方式大批量體系的關鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產方式，“小批量多品種”的特點更加適合低經濟增長時代。

第五，低增長中求生存

從1956年到1965年的后半期起，日本進入了高速增長時代。日本大多數企業接受了數量和速度上的經濟，讓大批量生產方式在許多企業中扎下了效益根來。引進高性能的大型機器，進行大量的生產。當時，經濟確實受到了很大的推動，許多企業獲得了相當好的效益。在經濟高速發展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進入低增長期，這些所謂的“大批量”生產企業就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準時化”和“自動化”固化成企業發展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創造出“均衡化”的生產方式，來進行“多品種少批量”的生產。這時日本企業追求日式發展的一個例子。根據本國國情和企業的實際發展能力，尋找出最優的發展方式——豐田生產方式。

第六，反復自問

豐田公司反復甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進步？目前的障礙在哪個環節？如何克服這個障礙？再總結再思考,經驗成型保持，進而向全公司推廣。

例如：豐田公司反復問5個“為什么”

你對于一種現象連續問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉動了，你就要問：

(1)“為什么機器停了？”

“因為超負荷，保險絲斷了。”

(2)“為什么超負荷了呢？”

“因為軸承部分的潤滑不夠。”

(3)“為什么潤滑不夠？”

“因為潤滑泵吸不上油來。”

(4)“為什么吸不上油來呢？”

“因為油泵軸磨損，松動了。”

(5)“為什么磨損了呢？”

“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑。”

反復追問上述5個“為什么”就會發現需要安裝過濾器。

如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發生同樣的故障。說實在的，豐田生產方式也不妨說是豐田人反復問5個“為什么”，積累并發揚科學的認識態度，才創造出來的。

通過閱讀《豐田生產方式》使我受益匪淺，學到了很多具有實際意義的東西，相信這些東西會照亮我今后的道路。