第一篇：豐田生產方式3000字讀后感

豐田生產方式(TPS)就是精益生產方式，是一種不做無用功的精干型生產系統。——麻省理工學院

第一、豐田生產方式的誕生。

自1973年秋石油危機爆發以后，經濟進入低增長時期。許多企業都一籌莫展，唯獨只有豐田汽車公司的盈利仍保持增長。因此社會上開始密切關注豐田生產方式，開始了對TPS的研究。

只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍，這種想法正是現在豐田生產方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：“準時化”和“自動化”。在當時的日本汽車工業發展上，許多企業按照美國“大批量”生產方式進行生產，這在經濟低增長時期是不能適應的。而豐田公司為了讓企業發展三年內趕上美國，就從浪費著手，杜絕浪費提高生產效率。利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發現了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養。“目視化管理”是通過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。

第二、豐田生產方式的開展。

根據TPS杜絕浪費的基本思想，就開始了對“準時化”與“自動化”兩大支柱的實施。首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么?它有助于我們查明事情因果關系或者隱藏在背后的“真正原因”。根據對“準時化”和“自動化”的研究就能夠引導出“均衡化”生產和“目視化管理”的生產手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結合起來才有意義。為此，就要以最少的人員(少人化)生產所需要的數量的產品為生產重心，再把每個操作以及相關組織聯系起來，以工廠為整體進行提高。例如，在一條生產線上，10個人1天制造100個產品。如果根據這種現狀來考慮，這條生產線的生產能力是1天100個，每個人的生產率是1天10個。但是，如果仔細觀察生產線和操作人員的動作，就可以發現，有生產過量的，有停工待料的。從時間和日期看，他們之間的生產效率非常不同。假設對此加以改進可以減少2個人，結果，8個人能生產100件;如果不減少這2個人，1天就可能生產125件。看來，這25件就是生產能力的增加部分。實際上，在此以前每天就有生產125件的能力，只是由于不必要的作業和過量生產的浪費把生產25件的生產能力浪費掉了。這里就很好的發現了浪費的源頭，以便減少閑置的人員，降低生產運營成本。團隊合作的重要性。TPS生產是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發揮自己的作用去共同完成的。拿流水作業來說，從原材料直到制成一件產品，也是每個角色通過分工合作才可以完成的。這時，團體協作就更顯重要了。彼此協作共同完成了幾件產品，比起一個人在這一流水作業中完成幾道工序或鉆幾個孔重要得多。

第三、豐田生產方式的體系

根據本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當時的日本是無法適應的，因為沒有合適的生產設備。比如，美國的汽車車身的制造都是利用機器進行大批量生產，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區別相差甚遠。后來，日本人對沖壓床進行的了細致的研究，從汽車車身的質量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產設備和手段，為以后制造出許多物美價廉的汽車。只制造有價值的產品，因為當時的情況是能制造汽車，但是要制造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企業領導人在深思熟慮的同時，當時的日本政府也為了發展汽車工業，頒布了《汽車制造事業法》著手和扶植日本汽車工業。這就很好的促進了國內汽車行業的發展，從而為豐田研究更加便宜，質量更加優質的汽車提供了緩沖期。我認為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。

第四、福特方式的本質。

豐田生產方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業。把同一品種和型號的零部件湊在一起。。。進行大批量的生產作法。現在仍是生產現場的常識。福特方式大批量體系的關鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產方式，“小批量多品種”的特點更加適合低經濟增長時代。

第五、低增長中求生存

從1956年到1965年的后半期起，日本進入了高速增長時代。日本大多數企業接受了數量和速度上的經濟，讓大批量生產方式在許多企業中扎下了效益根來。引進高性能的大型機器，進行大量的生產。當時，經濟確實受到了很大的推動，許多企業獲得了相當好的效益。在經濟高速發展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進入低增長期，這些所謂的“大批量”生產企業就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準時化”和“自動化”固化成企業發展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創造出“均衡化”的生產方式，來進行“多品種少批量”的生產。這時日本企業追求日式發展的一個例子。根據本國國情和企業的實際發展能力，尋找出最優的發展方式——豐田生產方式。

豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結合在一起，不做無用功，只做有價值的產品。這就體現了豐田人精益求精的務實精神，為實現精益化生產打下堅實的執行基礎。

我們的許多企業都還存在許多的問題，就從杜絕浪費角度來看，企業實行的節能減排政策雖能很大程度的減少浪費，但是生產一線上仍有浪費現象。例如，12月份，紡絲一期的仿杜邦生產的系列，“翻白”數不勝數，每天都要換許多的夾子，但是換上去又“翻白”。這過程中，原料的大量浪費，人員勞動力在做無用功，還有其他的一些浪費。這就說明我們企業的杜絕浪費體系還處于初期階段。要更加的提高生產效率和降低成本，就要把杜絕浪費作為發展的敵人，好好研究，好好發展。其實，我認為，“杜絕浪費，更好的發展”，在許多企業是適用的。將來，我們企業真正意義上杜絕了浪費，就有了更強的發展潛力和生存能力。

第二篇：豐田生產方式讀后感

《豐田生產方式》讀后感

認真讀完大野耐一先生的《豐田生產方式》，實在是讓人受益頗多。我們天凱食品同樣作為生產企業能學習并且應用到實際工作中的東西亦良多。我們不迷信教條主義，但是一套科學的理論，一個成功的管理方法就應該把好的東西“拿過來”，轉變成有利于我們自身發展需要的一套體系。

豐田生產方式是提高企業生命力的一整套概念和方法的體系，它詮釋了“精益生產方式”的新概念，首先，我們的產品應該適應市場需求，在買方市場的環境下，我們必須擺脫“成本主義”，以安全為基礎，把重點放在降低成本，在確保產品品質的前提下，提高真正效率，將企業賴以生存的利益最大化；其次，我們要學習豐田生產方式中倡導的以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求產品的合理性而產生的生產方式，將“徹底杜絕浪費”與“合理性生產”結合到我們實際的生產當中靈活運用；最后，團隊協作精神不可少，對內，我們要各司其職，鼓勵員工努力做好自己的本職工作，爭優爭先，從而實現準時化生產，實現生產系統的柔性，對外，重視事業伙伴與供貨商網絡，激勵并助其改進，要求他們成長與發展，這種態度顯示重視他們，我們會有同等甚至是更深遠的回報。這便是一種戰略上的成功。

我們一定要從豐田生產方式中吸取它的營養來充實自己，使我們變得更加強大！

第三篇：《豐田生產方式》讀后感

《豐田生產方式》讀后感

豐田生產方式（TPS）就是精益生產方式，是一種不做無用功的精干型生產系統。

——麻省理工學院

讀完大野耐一先生的《豐田生產方式》一文, 收益良多, 能學習并且應用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運營過程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過程。

全面系統的了解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。

第一，豐田公司的生產方式最突出的特點——杜絕浪費

豐田公司的生產方式最突出的特點是消除不能創造價值的浪費，以提高企業的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產效率，降低成本。技術革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設計軟件，更加智能的工具，性能更加穩定的設備等等。

經濟生產力發展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則企業虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質量事故、大量的員工流失、設備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司存在的。往小的地方說，如生產線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費；各生產線體和崗位上的線平衡損失、生產直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費，這些都存在于生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產效率可能提高幾倍。

只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍，這種想法正是現在豐田生產方式的基本思想。

第二，豐田生產方式的兩大基礎——準時化、自動化。

準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的。

自動化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的。

利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發現了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養。“目視化管理”是通過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。

第三，豐田生產方式的體系

根據本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當時的日本是無法適應的，因為沒有合適的生產設備。比如，美國的汽車車身的制造都是利用機器進行大批量生產，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區別相差甚遠。后來，日本人對沖壓床進行的了細致的研究，從汽車車身的質量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產設備和手段，為以后制造出許多物美價廉的汽車。只制造有價值的產品，因為當時的情況是能制造汽車，但是要制造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企業領導人在深思熟慮的同時，當時的日本政府也為了發展汽車工業，頒布了《汽車制造事業法》著手和扶植日本汽車工業。這就很好的促進了國內汽車行業的發展，從而為豐田研究更加便宜，質量更加優質的汽車提供了緩沖期。我認為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。

第四，福特方式的本質。

豐田生產方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進行大批量的生產作法。現在仍是生產現場的常識。福特方式大批量體系的關鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產方式，“小批量多品種”的特點更加適合低經濟增長時代。

第五，低增長中求生存

從1956年到1965年的后半期起，日本進入了高速增長時代。日本大多數企業接受了數量和速度上的經濟，讓大批量生產方式在許多企業中扎下了效益根來。引進高性能的大型機器，進行大量的生產。當時，經濟確實受到了很大的推動，許多企業獲得了相當好的效益。在經濟高速發展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進入低增長期，這些所謂的“大批量”生產企業就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準時化”和“自動化”固化成企業發展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創造出“均衡化”的生產方式，來進行“多品種少批量”的生產。這時日本企業追求日式發展的一個例子。根據本國國情和企業的實際發展能力，尋找出最優的發展方式——豐田生產方式。

第六，反復自問

豐田公司反復甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進步？目前的障礙在哪個環節？如何克服這個障礙？再總結再思考,經驗成型保持，進而向全公司推廣。

例如：豐田公司反復問5個“為什么”

你對于一種現象連續問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉動了，你就要問：

(1)“為什么機器停了？”

“因為超負荷，保險絲斷了。”

(2)“為什么超負荷了呢？”

“因為軸承部分的潤滑不夠。”

(3)“為什么潤滑不夠？”

“因為潤滑泵吸不上油來。”

(4)“為什么吸不上油來呢？”

“因為油泵軸磨損，松動了。”

(5)“為什么磨損了呢？”

“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑。”

反復追問上述5個“為什么”就會發現需要安裝過濾器。

如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發生同樣的故障。說實在的，豐田生產方式也不妨說是豐田人反復問5個“為什么”，積累并發揚科學的認識態度，才創造出來的。

通過閱讀《豐田生產方式》使我受益匪淺，學到了很多具有實際意義的東西，相信這些東西會照亮我今后的道路。

第四篇：豐田生產方式讀后感

豐田生產方式讀后感

《豐田生產方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統講述了豐田生產方式發展與起源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、標準作業、精益化等生產管理的各種理念，堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產管理的標桿。豐田生產方式(TPS)其實就是為實現企業對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續改善的基礎上，采用準時化與自主化方式與方法，追求制造產品合理性的一種生產方式。通讀全書后，我就以下幾點談談自己的認知。

反復問5個“為什么”是豐田式科學態度的基本精神，也是豐田生產方式產生的基礎。通過連續問5個為什么，可以查明事情的因果關系或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現場，當一臺機器不轉動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸，沒有進一步深入查明它損壞的真正原因，幾個月后還會發生同樣的故障。就生產現場而言，當然要重視數據，當更要重視事實，一旦發生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。工作中我們缺乏的正是這種“打破沙鍋問到底”的精神，比如一等品率，為什么只有%，因為重量過大絲卷比較多。為什么重量過大比較多?因為絲卷上油過多。為什么會上油過多?因為假捻器氣圈過長。為什么氣圈過長?因為仿杜邦夾子(假捻器)出現故障。為什么會出現故障?因為導絲器內纏有廢絲。通過這一系列的自問自答，當下次遇到同樣的問題時就可以直接查看導絲器內是否纏有廢絲。只有通過反復問5個為什么，追根究底，我們才能查明問題的原因，了解問題的本質，找到真正的解決方法。

在經濟高速度增長時代，通過增加產量來降低成本并不困難，但是，在經濟低速增長的今天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業，成本+利潤=價格的定價方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費，豐田生產方式的基本思想就是徹底杜絕浪費。過多、過早制造會造成浪費，不必要的庫存會導致浪費，質量問題會帶來浪費，生產線上等待也會形成浪費，物件搬運造成浪費，加工造成浪費，多余動作造成浪費……究竟什么是生產現場中的浪費呢?作者認為是指生產上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設備等都會產生驚人的浪費，增加企業的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內的，比如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。是否可以考慮直接入庫呢?(先前也試運行過，但最終未能得以推行)

我們要充分認識到浪費的危害性，重視浪費的問題，在生產過程中才會處處以杜絕浪費為目的優化生產方式。我們不能忽視因無效勞動和浪費而造成的成本增加的部分，象前段時間的翻箱(土耳其紙箱換正常箱)就是一種浪費，還有物檢檢測后指標不合格而造成返工的。我們該如何避免這些浪費現象呢?我認為應該要按需求量進行合理生產，后一道工序為前一道工序做準備。象物檢取樣后的絲卷指標檢測結果，是否應該在分級員檢驗絲卷前就做出來呢?

如何減少生產過程中的浪費呢?可通過看板管理來實現。“看板”是豐田生產方式所運用的手段，也是豐田生產方式的運行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳播。豐田生產方式是一種拉動式的管理方式，它需要通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。看板最初是豐田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到的啟示，作為一種生產、運送指令的傳遞工具而被創造出來的，運用于生產之中。在豐田公司，生產管理部根據市場預測及訂貨而制定生產指令下達總裝配線，各道前工序的生產都根據看板來進行。這相當于生產工作指令單，如我們當天計劃生產的產量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板可以促進工作改善，防止過量生產與過量運送，對生產現場進行目視管理。如聚合與紡絲等生產部門間就可進行工序間看板方法。目前在我們公司運行的是ERP系統，每一道工序間進行聯網，指令的下達、工序間的信息溝通都通過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得ERP系統也是建立在看板管理的基礎上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產線上的相關人員參與進來，適量生產，防止過量生產引起新的浪費。

通過《豐田生產方式》一書，我們可以認識到豐田生產方式倡導的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求汽車的合理性而產生的生產方式，豐田生產方式的核心理念的關鍵詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產”。豐田生產方式是一種生產管理理念，我們在學習豐田方式時要以杜絕浪費為根本出發點，結合自己現場的實際情況去靈活應用。我們應該在學習的基礎上理解其精神實質，一切從實際出發，改善工作現場，做到高效節約，創造出一套屬于華峰人的生產方式。

豐田生產方式讀后感

第五篇：《豐田生產方式》讀后感

《豐田生產方式》讀后感

人這輩子沒法做太多事情，所以每一件都要做到精彩絕倫。

因為，這就是我們的宿命。人生苦短，你明白嗎？所以這是我們為人生做出的選擇。我們本可以在日本某地的某座寺廟里打坐，我們本可以揚帆遠航，管理層本可以去打高爾夫，他們本可以去掌管其他公司，而我們全都選擇了在這輩子來做這樣的一件事情。

大野耐一先生的《豐田生產方式》一文, 介紹了豐田在組織汽車公司的運營過程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過程。

第一，豐田公司的生產方式最突出的特點——杜絕浪費

豐田公司的生產方式最突出的特點是不能創造價值的浪費，以提高企業的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產效率，降低成本。通過技術革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本。

經濟生產力發展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。

浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則企業虧損甚至倒閉。第二，豐田生產方式的兩大基礎——準時化、自動化。

準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的。

自動化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的。

利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發現了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養。

第三，豐田生產方式的體系

豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當時的日本是無法適應的，因為沒有合適的生產設備。日本人對沖壓床進行的了細致的研究，從汽車車身的質量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產設備和手段，為以后制造出許多物美價廉的汽車。

只制造有價值的產品，因為當時的情況是能制造汽車，但是要制造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。日本政府扶植日本汽車工業，促進了日本國內汽車行業的發展，從而為豐田研究更加便宜，質量更加優質的汽車提供了緩沖期。

第六，反復自問

豐田公司反復甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進步？目前的障礙在哪個環節？如何克服這個障礙？再總結再思考,經驗成型保持，進而向全公司推廣。

說實在的，豐田生產方式也不妨說是豐田人反復問5個“為什么”，積累并發揚科學的認識態度，才創造出來的。

都說日本汽車質量不好，其實，有的是被夸大的。問我為什么？看看全球銷量就知道了，豐田旗下的緊湊車型卡羅拉全球銷量第一，歷經十代洗禮，依然在市場上保持強勢。中大型車例如皇冠、凱美瑞等等都是市場上的熱門產品。豐田公司對品質的執著，工作的態度，造就了豐田公司的成功。

通過閱讀《豐田生產方式》使我受益匪淺，學到了很多具有實際意義的東西，相信這些東西會照亮我今后的道路。