第一篇：豐田生產(chǎn)方式錯(cuò)了嗎？ - 天津財(cái)經(jīng)大學(xué)范文

豐田生產(chǎn)方式錯(cuò)了嗎？

王纓

發(fā)布時(shí)間:2010-05-19

盡管3月1日豐田章男的北京記者見面會(huì)在傍晚六點(diǎn)舉行，但JW萬豪酒店地下一層會(huì)議大廳的走廊里，還是從上午10點(diǎn)就有媒體在此守候。

盡管通知是在周日發(fā)出的，受邀媒體200多家，但是第二天足有超過400家媒體的近千名記者涌向了這里。

這場新聞發(fā)布會(huì)受到了來自全球媒體的關(guān)注！而在他們的背后，不僅有著一個(gè)龐大的消費(fèi)者群體，還有全球制造業(yè)的無數(shù)追隨者。

現(xiàn)場提問的“秩序井然”讓人驚嘆。發(fā)言者往往是從坐席里站起來，而周圍那些一再高高舉起的手臂卻不見機(jī)會(huì)。國內(nèi)記者對此心照不宣，主辦方要控制這么大的場面也情有可原。畢竟，豐田章男“怎么回答問題”，更值得關(guān)注。

事業(yè)重心偏離了原點(diǎn)

豐田章男不再像在美國聽證會(huì)上那般緊張，主旨依然是強(qiáng)調(diào)三個(gè)方面：

首先，這次召回問題的背景，是與這些年豐田的增長速度過快，而員工和組織結(jié)構(gòu)的成長跟不上有關(guān)；其次，豐田要回歸到“顧客第一”的原點(diǎn)，確保汽車的“安全”性能和“質(zhì)量”體系，這是最重要的；第三，豐田已經(jīng)確定具體改善措施：1.成立由社長直接管轄的“全球質(zhì)量特別委員會(huì)”；2.強(qiáng)化真正與改善產(chǎn)品質(zhì)量相掛鉤、能夠?qū)︻櫩偷能囕v進(jìn)行實(shí)地技術(shù)調(diào)查的體制；3.在各地成立類似本部“顧客第一培訓(xùn)中心”的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)站在顧客角度進(jìn)行質(zhì)量保證活動(dòng)的人才。

這些內(nèi)容很容易被人們看作是一種公關(guān)語言而忽略過去，遠(yuǎn)不如觀察豐田章男的現(xiàn)場情緒更有“新聞”。但是業(yè)內(nèi)的眼光大不一樣。豐田管理咨詢專家胡光書說：“豐田章男是從非常專業(yè)的角度做出了解答。” 隨后，一汽豐田特向《中外管理》致函說明：“由于豐田生產(chǎn)方式被視為全球制造業(yè)的典范，一直受到高度評價(jià)，豐田內(nèi)部產(chǎn)生了麻痹大意的情緒，事業(yè)重心一度朝著收益為主的方向發(fā)展。對此，豐田已經(jīng)做出深刻反省。”

我們今天再來探討豐田生產(chǎn)方式，這些便是最基本的依據(jù)。

“原點(diǎn)”是立命之本

豐田“召回門”事件顯然不能與國內(nèi)“三聚氰胺”事件相提并論，但是豐田確實(shí)出現(xiàn)了質(zhì)量問題，而且問題的積壓已經(jīng)由來已久了。

很多觀點(diǎn)批評豐田這次“危機(jī)公關(guān)”做得不好，但是質(zhì)量問題不可能也不應(yīng)該全靠“公關(guān)”來敷衍，更何況解決。質(zhì)量有問題，就不要只想著“打點(diǎn)”別人，而要從自身去反思。

豐田章男說：“豐田一直以來都遵循幾項(xiàng)重要原則，首先是安全性，其次是質(zhì)量，再次是產(chǎn)量。但近年這些重要原則的優(yōu)先順序變得混亂，使得我們不能像以前那樣停下來去思考和做出改進(jìn)；我們聽取客戶意見來生產(chǎn)更好產(chǎn)品的基本立場，也在某種程度上有所動(dòng)搖。”

七十多年前在豐田開創(chuàng)之初，由豐田佐吉和豐田喜一郎父子確立下來的《豐田綱領(lǐng)》，明確了豐田最根本的使命是“產(chǎn)業(yè)報(bào)國”、“奉獻(xiàn)于人與社會(huì)”。這是豐田的立命之本。“數(shù)十年后豐田章男所要回歸的‘原點(diǎn)’，應(yīng)該就在這里。”胡光書指出。

質(zhì)量的一個(gè)“輪回”

日本產(chǎn)品制造經(jīng)營研究所IMAGI-NE所長日野三十四，在他的《豐田DNA》一書中，更是援引了豐田佐吉和豐田喜一郎當(dāng)年的語錄來解讀《豐田綱領(lǐng)》。

豐田佐吉：“致力于研究與創(chuàng)造，掌握潮流之前端”、“若無實(shí)行完全之營業(yè)性試驗(yàn)，則不可能將其真價(jià)問世”。

豐田喜一郎：“調(diào)查研究顧客的需求，將其反映于產(chǎn)品上”、“不只是產(chǎn)品，要通過生產(chǎn)系統(tǒng)的監(jiān)督來改良產(chǎn)品”。日野三十四指出：佐吉的名言更多地是在精神層面（本刊注：佐吉時(shí)代的豐田主業(yè)是生產(chǎn)紡織機(jī)，生產(chǎn)汽車是始于其子喜一郎），喜一郎的名言則是具體的方法論。尤其“要通過生產(chǎn)系統(tǒng)的監(jiān)督來改良產(chǎn)品”，是至今普遍有效的企業(yè)之本。

可以說，喜一郎很早就洞悉以“流程管理”甚至“供應(yīng)鏈管理”的大局思想來實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，直到1987年誕生的ISO9000系列，還是與他的思想如出一轍。日野認(rèn)為：豐田佐吉的精神論與豐田喜一郎的方法論相互融合，創(chuàng)造了現(xiàn)代豐田的質(zhì)量觀與豐田精神。

《豐田綱領(lǐng)》是豐田生產(chǎn)方式的源頭。從豐田佐吉、豐田喜一郎，到大野耐

一、豐田英二，尤其戰(zhàn)后長達(dá)三十多年的努力，終于形成了一套指導(dǎo)產(chǎn)業(yè)實(shí)踐的概念和方法的體系——豐田生產(chǎn)方式。1980年代再經(jīng)過美國學(xué)者長達(dá)五年的考察研究，豐田生產(chǎn)方式便以“精益生產(chǎn)”在世界制造業(yè)傳播。

近年美國著名記者戴維？馬吉再度走訪豐田后寫道：從一開始，豐田就是一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)。他們研究了福特等競爭對手的運(yùn)營情況，努力仿效他們最佳的管理和生產(chǎn)方式，同時(shí)在前進(jìn)的每一步靠自己的努力去做出改進(jìn)。豐田才有了“一系列獨(dú)樹一幟、無與倫比的準(zhǔn)則和方法”。

但是，在“世界第一”的誘惑面前，豐田安身立命的傳統(tǒng)被動(dòng)搖了。

“速度”背后的實(shí)力

對于這起召回事件的真因，豐田章男一再指出：“對發(fā)展速度的過快追求，令我們無法培養(yǎng)和發(fā)展自己的人員與組織架構(gòu)。”

這又是一個(gè)管理命題：在環(huán)境多變的今天，企業(yè)發(fā)展是求快，還是繼續(xù)求實(shí)？

豐田章男并沒有抹殺“豐田速度”。癥結(jié)在于“我們無法培養(yǎng)和發(fā)展自己的人員與組織架構(gòu)”。換句話說，如果人才的成長與組織架構(gòu)的匹配能夠與發(fā)展速度保持某種平衡，速度，對企業(yè)就不是一件壞事。豐田生產(chǎn)方式，曾成就了日本制造業(yè)的輝煌。但從1980年代的高峰滑入1990年代的深谷，日本經(jīng)濟(jì)一直在尋找提振士氣的出路，這時(shí)豐田的快速擴(kuò)張與高速增長便在全球化的背景下拉開。

從奧田碩、張富士夫，到渡邊捷昭，從CCC21（Construction of Cost Competitiveness 21st Century）成本競爭力計(jì)劃，到VI（Value Innomation）價(jià)值創(chuàng)新計(jì)劃，從擠壓美國市場到進(jìn)入中國后來居上，十幾年來豐田一路加足馬力，而這正是憑借豐田生產(chǎn)方式數(shù)十年的管理經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐積累，豐田才區(qū)別于任何企業(yè)而登上了“全球第一”的寶座。

“搶占第一，并不意味著就錯(cuò)了。”胡光書說。

鳩山首相上臺后，征詢了很多的改革議案。日本有的議員就曾提出，日本的超級計(jì)算機(jī)為什么要保持世界第一？第二行不行？這樣，成本會(huì)比保持世界第一大大降低。但討論的結(jié)果是：我們不是必須保持第一，而是真正需要這個(gè)第一。

因?yàn)榈谝荒軒順O大的無形效益：你所獲得的信息是最全面的，你所獲得的市場號召力、品牌認(rèn)可度也將是最大的，優(yōu)秀人才、資金、采購、銷售、合作，也都會(huì)向你聚攏過來，使你的發(fā)展環(huán)境達(dá)到最佳狀況。當(dāng)然，要保持第一，尤其在全球化環(huán)境里，你將要比同行付出不知多少倍的艱辛和努力。

因此，豐田出現(xiàn)問題甚至大問題，并不奇怪。但這，不是豐田生產(chǎn)方式的錯(cuò)。

還得靠“人”站起來

這次召回事件，從產(chǎn)品本身看，問題出在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)；從生產(chǎn)過程看，問題出在零部件通用化。但這絕不是更換幾個(gè)小配件那么簡單的。

由數(shù)萬個(gè)零件所組合、數(shù)千人共同作業(yè)而制作出來的汽車，其中只要有一個(gè)人的技術(shù)、技能不純熟的話，汽車的質(zhì)量、信賴度就將取決于這個(gè)人。這才有豐田生產(chǎn)方式中相信“人”的改善能力和重視協(xié)力一致的整體能力。同時(shí)，汽車又是合作廠商共同研究的成果。早在豐田喜一郎時(shí)代就提出了“大局思考”。即：為了使汽車的質(zhì)量穩(wěn)定，就有必要使所有供應(yīng)廠商的質(zhì)量也能穩(wěn)定。不能因?yàn)樨S田的工作量增加，就無限量地增加供應(yīng)廠商；或因?yàn)閮r(jià)格誘惑就隨意變更合作廠商——必須維持一定的穩(wěn)定性交易關(guān)系，強(qiáng)化共榮共存的基礎(chǔ)。

但全球化大潮下，即便豐田也還沒有做好。

如今，豐田章男宣布了公司的改善措施：成立“全球質(zhì)量特別委員會(huì)”、強(qiáng)化實(shí)地技術(shù)調(diào)查體制、全面推進(jìn)“就地”培養(yǎng)人才。這幾項(xiàng)措施實(shí)際、具體，是對滋生官僚主義，遠(yuǎn)離了“現(xiàn)場力”的組織架構(gòu)和人才機(jī)制強(qiáng)行實(shí)施手術(shù)。一旦手術(shù)成功，豐田將具有新一輪的競爭力。

“成本”仍是競爭力

精細(xì)化、持續(xù)改善、降低成本，它們是豐田生產(chǎn)方式的精髓。

但是，豐田這十幾年里的高速發(fā)展，一再將成本削減的幅度拉到30%，已經(jīng)頻頻遭受指責(zé)。

在一次采訪豐田在中國某合資企業(yè)的高層時(shí)，他也玩笑似地說：我們知道坊間對日本車的評價(jià)。事故發(fā)生后，從車?yán)镒叱鰜淼模鞘堑聡嚕粡能嚴(yán)锱莱鰜淼模鞘敲绹嚕粡能嚴(yán)锾С鰜淼模鞘侨毡拒嚒?/p>

CCC21的執(zhí)行讓豐田汽車在2006年的凈利潤額達(dá)到了其有史以來的最高水平，大約為170億美元。但2006年豐田僅在日本本土市場宣布召回的車型累積在110萬輛，這項(xiàng)數(shù)據(jù)已是它2002年全球召回總數(shù)48.5萬輛的兩倍之多。

而這次最大規(guī)模的召回車型幾近10款，它們也是瘋殺成本下的產(chǎn)物。

當(dāng)年CCC21計(jì)劃面對中國市場時(shí)提出的是：盡可能在不犧牲質(zhì)量的情況下向中國價(jià)格靠攏。渡邊捷昭也不斷強(qiáng)調(diào)：“我們必須關(guān)注兩個(gè)方面，其一是提高質(zhì)量，其二是降低成本”、“我們的產(chǎn)品必須是全世界最好的、推出新產(chǎn)品的速度必須是最快的、生產(chǎn)成本必須是最低的”、“只有這樣，才能支撐豐田的擴(kuò)張”。

應(yīng)該說，豐田生產(chǎn)方式中“降低成本，杜絕浪費(fèi)”的宗旨是符合制造業(yè)規(guī)律的。

但是，汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，是要用更先進(jìn)的設(shè)備給顧客提供更安全、更環(huán)保、更方便、更舒適、更個(gè)性化的體驗(yàn)，這就意味著汽車這個(gè)產(chǎn)品本身越來越復(fù)雜。而企業(yè)又要在日益激烈的競爭壓力下保持持續(xù)發(fā)展，這就要求能夠以新的技術(shù)與新的生產(chǎn)方式，來實(shí)現(xiàn)成本的持續(xù)下降。如今，平臺開發(fā)、模塊化構(gòu)件組合與裝配、零部件通用化，以及設(shè)計(jì)與生產(chǎn)過程通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)來使眾多企業(yè)共同完成，這些都是在付出努力，追求進(jìn)步。“像零部件通用化，這是必然趨勢。除了降低成本，它也是今天低碳經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向。”胡光書說。

顯然，“質(zhì)量最好，交貨期最短，成本最低”。這是豐田給自己的嚴(yán)格目標(biāo)。可是，它還有很長的路要走。發(fā)生了汽車召回事件后，豐田章男雖然把成本的排序推到了安全、質(zhì)量、產(chǎn)量之后，但擠壓成本已經(jīng)是豐田公司擅長的標(biāo)志性做法。在這里，豐田具體會(huì)做出怎樣的反思和調(diào)整呢？我們拭目以待。

在與天津華燊發(fā)展公司董事會(huì)主席沈家燊先生交流時(shí)，他談了兩點(diǎn)看法：第一，無論如何，豐田章男站出來向全世界道歉，這就是企業(yè)家精神。第二，再大的跨國公司也會(huì)犯錯(cuò)誤。

《中外管理》2010年第4期

第二篇：豐田生產(chǎn)方式讀后感

豐田生產(chǎn)方式讀后感

《豐田生產(chǎn)方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱是表達(dá)豐田核心競爭力之名著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式(TPS)其實(shí)就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后，我就以下幾點(diǎn)談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。

反復(fù)問5個(gè)“為什么”是豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神，也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)。通過連續(xù)問5個(gè)為什么，可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現(xiàn)場，當(dāng)一臺機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了，可能就只會(huì)想到換上保險(xiǎn)絲或換上油泵軸，沒有進(jìn)一步深入查明它損壞的真正原因，幾個(gè)月后還會(huì)發(fā)生同樣的故障。就生產(chǎn)現(xiàn)場而言，當(dāng)然要重視數(shù)據(jù)，當(dāng)更要重視事實(shí)，一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會(huì)奏效。工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種“打破沙鍋問到底”的精神，比如一等品率，為什么只有%，因?yàn)橹亓窟^大絲卷比較多。為什么重量過大比較多?因?yàn)榻z卷上油過多。為什么會(huì)上油過多?因?yàn)榧倌砥鳉馊^長。為什么氣圈過長?因?yàn)榉露虐願(yuàn)A子(假捻器)出現(xiàn)故障。為什么會(huì)出現(xiàn)故障?因?yàn)閷?dǎo)絲器內(nèi)纏有廢絲。通過這一系列的自問自答，當(dāng)下次遇到同樣的問題時(shí)就可以直接查看導(dǎo)絲器內(nèi)是否纏有廢絲。只有通過反復(fù)問5個(gè)為什么，追根究底，我們才能查明問題的原因，了解問題的本質(zhì)，找到真正的解決方法。

在經(jīng)濟(jì)高速度增長時(shí)代，通過增加產(chǎn)量來降低成本并不困難，但是，在經(jīng)濟(jì)低速增長的今天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業(yè)，成本+利潤=價(jià)格的定價(jià)方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費(fèi)，豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是徹底杜絕浪費(fèi)。過多、過早制造會(huì)造成浪費(fèi)，不必要的庫存會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)，質(zhì)量問題會(huì)帶來浪費(fèi)，生產(chǎn)線上等待也會(huì)形成浪費(fèi)，物件搬運(yùn)造成浪費(fèi)，加工造成浪費(fèi)，多余動(dòng)作造成浪費(fèi)……究竟什么是生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費(fèi)呢?作者認(rèn)為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設(shè)備等都會(huì)產(chǎn)生驚人的浪費(fèi)，增加企業(yè)的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時(shí)存放在車間內(nèi)的，比如紙板，廠家將紙板運(yùn)到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時(shí)候再由她們自己去取用。再如一個(gè)成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運(yùn)就是浪費(fèi)。是否可以考慮直接入庫呢?(先前也試運(yùn)行過，但最終未能得以推行)

我們要充分認(rèn)識到浪費(fèi)的危害性，重視浪費(fèi)的問題，在生產(chǎn)過程中才會(huì)處處以杜絕浪費(fèi)為目的優(yōu)化生產(chǎn)方式。我們不能忽視因無效勞動(dòng)和浪費(fèi)而造成的成本增加的部分，象前段時(shí)間的翻箱(土耳其紙箱換正常箱)就是一種浪費(fèi)，還有物檢檢測后指標(biāo)不合格而造成返工的。我們該如何避免這些浪費(fèi)現(xiàn)象呢?我認(rèn)為應(yīng)該要按需求量進(jìn)行合理生產(chǎn)，后一道工序?yàn)榍耙坏拦ば蜃鰷?zhǔn)備。象物檢取樣后的絲卷指標(biāo)檢測結(jié)果，是否應(yīng)該在分級員檢驗(yàn)絲卷前就做出來呢?

如何減少生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)呢?可通過看板管理來實(shí)現(xiàn)。“看板”是豐田生產(chǎn)方式所運(yùn)用的手段，也是豐田生產(chǎn)方式的運(yùn)行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳播。豐田生產(chǎn)方式是一種拉動(dòng)式的管理方式，它需要通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。看板最初是豐田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級市場的運(yùn)行機(jī)制中得到的啟示，作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的，運(yùn)用于生產(chǎn)之中。在豐田公司，生產(chǎn)管理部根據(jù)市場預(yù)測及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達(dá)總裝配線，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來進(jìn)行。這相當(dāng)于生產(chǎn)工作指令單，如我們當(dāng)天計(jì)劃生產(chǎn)的產(chǎn)量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板可以促進(jìn)工作改善，防止過量生產(chǎn)與過量運(yùn)送，對生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行目視管理。如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門間就可進(jìn)行工序間看板方法。目前在我們公司運(yùn)行的是ERP系統(tǒng)，每一道工序間進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達(dá)、工序間的信息溝通都通過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得ERP系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的，而看板方式更具實(shí)用性，它能讓生產(chǎn)線上的相關(guān)人員參與進(jìn)來，適量生產(chǎn)，防止過量生產(chǎn)引起新的浪費(fèi)。

通過《豐田生產(chǎn)方式》一書，我們可以認(rèn)識到豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”。豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念，我們在學(xué)習(xí)豐田方式時(shí)要以杜絕浪費(fèi)為根本出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合自己現(xiàn)場的實(shí)際情況去靈活應(yīng)用。我們應(yīng)該在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上理解其精神實(shí)質(zhì)，一切從實(shí)際出發(fā)，改善工作現(xiàn)場，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產(chǎn)方式。

豐田生產(chǎn)方式讀后感

第三篇：豐田生產(chǎn)方式論文

一 豐田生產(chǎn)方式的根本目的和兩大支柱 1“豐田生產(chǎn)方式”的兩大支柱

“豐田生產(chǎn)方式”將“JIT”和“自動(dòng)化”作為徹底消除浪費(fèi)的兩大支柱。這兩者也是“豐田生產(chǎn)方式”的基本原理和思想。即通過“JIT”實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的“準(zhǔn)時(shí)化”，而通過“自動(dòng)化”確保質(zhì)量方面的要求。這里特別需要說明的是“自動(dòng)化”概念。“豐田生產(chǎn)方式”中的“自動(dòng)化”，除了代表“自動(dòng)作業(yè)”功能外，更多地涵蓋“自動(dòng)停止”功能。特別是代表發(fā)生不良時(shí)能“自動(dòng)停止”的一種自律機(jī)制。這里所指的“自動(dòng)停止”絕不僅僅代表機(jī)械方面的“自動(dòng)化”，而且還有人的因素，包括豐田公司采用的“停線（Line Stop）”制度。

為實(shí)現(xiàn)JIT和“自動(dòng)化”所要達(dá)到的目的，“豐田生產(chǎn)方式”主要采用的管理手段是：（1）有助于JIT生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的看板系統(tǒng)；（2）有助于及時(shí)應(yīng)對需求變化的均衡生產(chǎn)；（3）有助于壓縮生產(chǎn)周期的生產(chǎn)及其準(zhǔn)備時(shí)間的不斷縮短；（4）有助于生產(chǎn)同期化的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化；（5）有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的設(shè)備布置和多能工制度；（6）有助于提高作業(yè)人員積極性的改善活動(dòng)和提案制度；（7）有助于“自動(dòng)化”效用的目視管理；（8）有助于質(zhì)量控制的“職能化管理”。

然而，需要指出的是，JIT生產(chǎn)和“自動(dòng)化”機(jī)制之間是相輔相成的。為確保JIT生產(chǎn)和看板系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，應(yīng)保證提供100%的良品，這自然要借助“自動(dòng)化”機(jī)制的自律作用，通過不斷的現(xiàn)場改善來實(shí)現(xiàn)。而JIT生產(chǎn)和看板系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，又促使質(zhì)量控制活動(dòng)的不斷深化，同時(shí)也提高了“自動(dòng)化”機(jī)制的效用。這種JIT生產(chǎn)和“自動(dòng)化”機(jī)制之間既相互制約又相互促進(jìn)的互動(dòng)關(guān)系，促使企業(yè)不斷地進(jìn)行現(xiàn)場改善，繼而達(dá)到企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的最終目的。這也是“豐田生產(chǎn)方式”之所以能夠持續(xù)發(fā)展和完善，并進(jìn)一步升華為理論高度-精益生產(chǎn)-的重要因素之一。“豐田生產(chǎn)方式”的構(gòu)成要素

分析“豐田生產(chǎn)方式”的內(nèi)核，其構(gòu)成要素很多，要素之間存在密不可分的連帶關(guān)系。那么，如何在這樣復(fù)雜的構(gòu)成要素中，抓住核心要素，促使其他要素的不斷改善。在此，重點(diǎn)介紹一下構(gòu)成“豐田生產(chǎn)方式”主流的JIT生產(chǎn)的4個(gè)核心要素。（1）看板系統(tǒng)

那么，如何實(shí)現(xiàn)看板系統(tǒng)的上述目的，在此，以“取貨看板”和“生產(chǎn)指示看板”的流動(dòng)過程為例，介紹一下看板的功能。看板主要有三個(gè)功能：

一是作業(yè)指示，起信息傳遞的作用。從<圖3>可以看出，先發(fā)生后工序“取貨看板”的流動(dòng)，然后再發(fā)生前工序“生產(chǎn)指示看板”的流動(dòng)。即后工序按需求量大小，到前工序取貨，而前工序按后工序取走量大小補(bǔ)充生產(chǎn)。這就是說，由后工序取貨保證了“按時(shí)按量生產(chǎn)”，由前工序補(bǔ)充生產(chǎn)保證了中間在制品的最少化。這種由后至前的信息連鎖反應(yīng)，可靠地實(shí)現(xiàn)了信息流和物流的同步化。當(dāng)然，這必須要以“自動(dòng)化”、生產(chǎn)均衡化、小批生產(chǎn)、設(shè)備布置以及多能工制度等要素的相互配套才能實(shí)現(xiàn)。

二是實(shí)物管理。看板和實(shí)物的一體化，便于對現(xiàn)場實(shí)物的目視管理。

三是改善功能。根據(jù)看板的發(fā)放數(shù)和運(yùn)轉(zhuǎn)情況，準(zhǔn)確把握現(xiàn)場實(shí)際狀況，發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)并及時(shí)提出改進(jìn)措施。然而，看板系統(tǒng)只有在遵循以下原則的情況下，方能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。① 不良品不轉(zhuǎn)入后工序；② 由需要方-后工序-去取貨；③ 后工序取走多少，前工序生產(chǎn)多少；④ 生產(chǎn)的均衡化；⑤ 通過看板只能對計(jì)劃進(jìn)行微調(diào)整；⑥ 工序的安定化和合理化。（2）生產(chǎn)均衡化

為了遵循“后工序取走多少，前工序生產(chǎn)多少”的原則，所有工序都必須擁有確保按時(shí)按量進(jìn)行生產(chǎn)的設(shè)備和人力。然而，如果后工序取走物品的時(shí)間和數(shù)量總是浮動(dòng)比較大的話，前工序自然會(huì)出現(xiàn)因生產(chǎn)能力不平衡造成的浪費(fèi)現(xiàn)象，而且也有可能出現(xiàn)，為滿足后工序要求，有余力時(shí)，進(jìn)行過剩生產(chǎn)的現(xiàn)象，這自然違背了“按后工序取走量進(jìn)行補(bǔ)充生產(chǎn)”的原則。而且，依此類推繼續(xù)向前工序連帶反應(yīng)，將會(huì)導(dǎo)致惡循環(huán)。因此，從最終生產(chǎn)線開始，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的均衡化，確保所有相關(guān)作業(yè)的負(fù)荷平衡，這也是實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)最基本的前提。生產(chǎn)均衡化過程包括大批生產(chǎn)、平均生產(chǎn)、多循環(huán)生產(chǎn)和均衡生產(chǎn)等四個(gè)過程。可見，均衡化生產(chǎn)最終要達(dá)到的目的是，追求1件1批，最終實(shí)現(xiàn)完全按市場需求按時(shí)按量生產(chǎn)的運(yùn)作模式。通過生產(chǎn)均衡化，同時(shí)也能達(dá)到以下目的：① 防止發(fā)生作業(yè)停滯現(xiàn)象；② 縮小零部件需要量的變化范圍；③ 不僅生產(chǎn)計(jì)劃的變更比較容易，而且現(xiàn)場應(yīng)對計(jì)劃變更的能力也比較強(qiáng)；④ 包括最原始材料生產(chǎn)線在內(nèi)的整個(gè)生產(chǎn)連環(huán)系統(tǒng)，都可以用同樣的思路制作“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”，便于管理。

（3）小批生產(chǎn)

如前所述，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)均衡化的關(guān)鍵是生產(chǎn)批的最小化，即最終達(dá)到1件1批。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式中，人們總有一種一次生產(chǎn)準(zhǔn)備切換時(shí)間具有相對固定的想法，因此，總是力求通過增加批量來減小分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品里的生產(chǎn)準(zhǔn)備切換時(shí)間即生產(chǎn)準(zhǔn)備切換費(fèi)用。然而，JIT生產(chǎn)要求快速應(yīng)對多變的市場環(huán)境。而1批產(chǎn)品生產(chǎn)提前期（Lead Time）越短，應(yīng)對市場變化的能力就會(huì)越強(qiáng)。因此，JIT生產(chǎn)方式非常關(guān)注1批產(chǎn)品生產(chǎn)提前期的縮短。在此，我們舉例說明。假設(shè)1次作業(yè)準(zhǔn)備切換時(shí)間為1小時(shí)，單位產(chǎn)品加工時(shí)間為1分鐘，生產(chǎn)批量為3000個(gè)單位。這時(shí)，這一批產(chǎn)品總的作業(yè)時(shí)間為：1小時(shí)+1分 * 3000/60=51小時(shí)。即批生產(chǎn)提前期為51小時(shí)。而如果壓縮作業(yè)準(zhǔn)備切換時(shí)間1/10即6分鐘，生產(chǎn)批量也減小1/10即300個(gè)單位。此時(shí)，盡管生產(chǎn)3000個(gè)單位產(chǎn)品的總作業(yè)時(shí)間仍然是：（6分+1分*300）*10=51小時(shí)。但在不增加任何負(fù)荷的情況下，分10次循環(huán)生產(chǎn)的結(jié)果，大大提高了應(yīng)對市場需求的能力。這就是，為什么JIT生產(chǎn)追求小批化，關(guān)注生產(chǎn)提前期，關(guān)注生產(chǎn)準(zhǔn)備切換時(shí)間的主要原因。

（4）設(shè)備布置和多能工制度

JIT生產(chǎn)又一個(gè)重要的要素是，隨著需求量的變化，作業(yè)人員可調(diào)整。在豐田生產(chǎn)方式中有省力化、省人化、少人化的概念。省力化是指原來由人來做的作業(yè)用機(jī)器來代替的過程，這只是減少了體力，人數(shù)并沒有減少。省人化是指通過調(diào)整設(shè)備與人之間的合理配合，減少人員數(shù)，但是浪費(fèi)的動(dòng)作并沒有徹底消除。比如：通過1人看管多臺機(jī)器來減少人員數(shù)。而在少人化概念中，除了單純的人員減少外，更多含有根據(jù)需求變動(dòng)能調(diào)整人員數(shù)的非定員制概念。因此，JIT生產(chǎn)關(guān)注的是少人化，從而避免由需求的浮動(dòng)帶來的人力上的浪費(fèi)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。為了實(shí)現(xiàn)少人化，需要具備三個(gè)條件：① 有利于調(diào)整人力的設(shè)備布置形式；② 培養(yǎng)多能工；③ “標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的不斷優(yōu)化。在JIT生產(chǎn)中，有利于少人化的設(shè)備布置形式主要有U字型設(shè)備布置，而為了充分發(fā)揮U字型布置形式的優(yōu)勢，必須要求作業(yè)人員能夠操作多種作業(yè)。并通過不斷的改善活動(dòng)，優(yōu)化“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”，有效應(yīng)對市場需求的不斷變化。這里，特別說明一下“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的概念。在豐田生產(chǎn)方式中，將生產(chǎn)三要素人、物、設(shè)備的有效結(jié)合過程稱為作業(yè)組合，而將組合結(jié)果稱為“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)有三個(gè)要素：生產(chǎn)節(jié)拍、作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品。“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的制作需要注意以下三點(diǎn)：一是以人的動(dòng)作為主；二是重復(fù)性作業(yè)為研究對象；三是由現(xiàn)場管理者親自制作，注重實(shí)效。“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”制作的主要目的有兩點(diǎn)：一是確保作業(yè)的穩(wěn)定；二是為了作業(yè)的改善。因此，制作的“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”如果實(shí)現(xiàn)不了上述目的，就如同廢紙，毫無存在價(jià)值。

另外，需要指出的是，JIT生產(chǎn)方式的有效實(shí)施必須要以5S（整理、整頓、清掃、清潔、習(xí)慣化）為基本條件，徹底實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場管理的目視化。

二 其中浪費(fèi)的具體內(nèi)容 為什么要杜絕七種浪費(fèi)

豐田生產(chǎn)方式歸納出“七種浪費(fèi)”，這些浪費(fèi)主要發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場，近來有人提出管理工作中的“七種浪費(fèi)”，這些浪費(fèi)無論在企業(yè)還是在政府部門都可謂司空見慣，我們不妨看看自己身上或身邊是否存在此類浪費(fèi)。“等待”造成浪費(fèi)

等待上級的指示。上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執(zhí)行，上級不詢問下級就不匯報(bào)，上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問題怎么辦？聽從指示沒有錯(cuò)，再大責(zé)任可分擔(dān)。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費(fèi)。

等待下級的匯報(bào)。任務(wù)雖已布置，但是沒有檢查、監(jiān)督。不主動(dòng)深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，只是被動(dòng)地聽下級匯報(bào)，不做核實(shí)就做決定或者向上級匯報(bào)，出了問題，責(zé)任還可以往下級身上推。

等待對方的回復(fù)。我已與對方聯(lián)系過，什么時(shí)候得到回復(fù)我無法決定，延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對方負(fù)責(zé)，我只能等。追究責(zé)任也不怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里記錄得很清楚，對方不回復(fù)我能怎么辦？

這些“等待”在工作中大量存在，主要原因是管理人員缺乏責(zé)任心和主動(dòng)精神，不愿意承擔(dān)責(zé)任。“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰”，“等”是一種極大的浪費(fèi)。無序造成浪費(fèi)

不言而喻，缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作容易產(chǎn)生混亂。但有令不行、有章不循，按個(gè)人意愿行事造成的無序，則更容易產(chǎn)生巨大的浪費(fèi)。

職責(zé)不清造成的無序。由于制度、管理等方面的原因，某項(xiàng)工作好像兩個(gè)部門都管，實(shí)際上是整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費(fèi)。某個(gè)部門或某個(gè)人，當(dāng)看到一項(xiàng)工作比較緊急，如果不及時(shí)完成就將造成不良后果時(shí)，進(jìn)行了補(bǔ)位。這時(shí)就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象：那么，今后這項(xiàng)工作就由你們來做吧，本當(dāng)負(fù)責(zé)的部門或個(gè)人反而不管了，這也是一種無序。

業(yè)務(wù)能力低下造成的無序。應(yīng)該承擔(dān)某項(xiàng)工作的部門和人員，因能力不足而導(dǎo)致工作混亂；部門和人員變更時(shí)，工作交接不力，協(xié)作不到位，原來形成的工作流程被推翻，人為增加了從“無序”恢復(fù)到“有序”的時(shí)間。

業(yè)務(wù)流程的無序。直線職能制的縱向部門設(shè)置，導(dǎo)致對橫向的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)重割裂，各部門大多考慮一項(xiàng)工作在本部門能否得到認(rèn)真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門順利實(shí)施。通

協(xié)調(diào)不力造成浪費(fèi)

所謂協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作或活動(dòng)要和諧地配合，以便于組織的整體目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào)，就會(huì)出現(xiàn)１＋１＞２的協(xié)同效應(yīng)。如果在管理工作中協(xié)調(diào)不力，就會(huì)造成工作停滯，由此帶來浪費(fèi)。

工作進(jìn)程協(xié)調(diào)不力。由兩個(gè)部門共同承擔(dān)的工作出現(xiàn)問題，雙方都不主動(dòng)聯(lián)系，還需要第三個(gè)部門協(xié)調(diào)，工作進(jìn)度當(dāng)然會(huì)受到影響。某些工作應(yīng)由哪個(gè)部門負(fù)責(zé)沒有明確界定，處于部門間的斷層中，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識，彼此都在觀望，認(rèn)為應(yīng)該由對方部門負(fù)責(zé)，結(jié)果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。

上級指示的貫徹協(xié)調(diào)不力。對上級的工作指示及相關(guān)會(huì)議布置的工作沒有傳達(dá)，即使傳達(dá)了卻沒有進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)來組織落實(shí)，形成口號接力，工作在本部門出現(xiàn)停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。

信息傳遞的協(xié)調(diào)不力。信息流轉(zhuǎn)到某個(gè)部門出現(xiàn)了停滯，使應(yīng)該得到這些信息的相關(guān)部門掌握不到，難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總，停滯在分散之中；信息沒有得到充分分析、核實(shí)和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中。更有甚者，把信息視為本部門或個(gè)人私有，有意不再傳遞，由此造成某項(xiàng)工作不能及時(shí)開展、某些問題得不到及時(shí)解決，損失便隨之而來。

協(xié)調(diào)不力是管理工作中最大的浪費(fèi)之一，它使整個(gè)組織不能形成凝聚力，缺乏團(tuán)隊(duì)意識、協(xié)作精神，導(dǎo)致工作效率很低。“閑置”造成浪費(fèi)

我們把管理工作中的庫存浪費(fèi)稱之為“閑置”。機(jī)構(gòu)重疊，職能重疊，人浮于事，使生產(chǎn)經(jīng)營要素不能得到有效利用，造成了“閑置”的浪費(fèi)。

職能閑置或重疊。公司在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)為某些部門設(shè)置了一些職能，但在實(shí)際工作中，該職能卻沒有發(fā)揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關(guān)工作產(chǎn)生了影響。兩個(gè)部門承擔(dān)了類似的工作，職責(zé)有部分交叉重疊，好像誰都可以負(fù)責(zé)，其實(shí)是誰都不負(fù)責(zé)?熏錯(cuò)時(shí)互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導(dǎo)致工作中互相牽制，影響組織效率。

在某些情況下，對于一些不重要的任務(wù)，上級其實(shí)只承擔(dān)簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認(rèn)可，業(yè)務(wù)就無法進(jìn)行，由此出現(xiàn)等待和停滯等浪費(fèi)。為什么會(huì)出現(xiàn)這種浪費(fèi)？因?yàn)樯霞壢绻麚?dān)心失去權(quán)力，下級就會(huì)事事請示，長久下去，組織就會(huì)逐漸僵化，失去活力。唯有敢于授權(quán)，才能簡化流程，提高效率。

人員閑置。某些部門強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性，不是提高工作效率，而是要求增加人員，于是三個(gè)人干兩個(gè)人的工作，帕金森定律就發(fā)生作用了。更糟的是，為了避免上級“人浮于事”的批評，就開始制造額外的“工作”，例如總務(wù)部增加一個(gè)秘書，為了填滿此人的工作時(shí)間，就以公司或者部門的名義通知其它部門，請?zhí)峤弧痢劣?jì)劃、總結(jié)和報(bào)表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費(fèi)。

信息閑置。在當(dāng)今競爭日益激烈的情況下，公司內(nèi)外充斥著大量的信息，應(yīng)當(dāng)從中汲取有用的信息，經(jīng)過匯總、分析等處理，進(jìn)行放大輸出；但有些公司在信息閑置方面的浪費(fèi)是極其驚人的，需要從根本上進(jìn)行變革，從信息的有目的搜集開始，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準(zhǔn)確、不及時(shí)的信息，并將其根除。應(yīng)付造成浪費(fèi)

工作雖然干了，但是不主動(dòng)、不認(rèn)真，敷衍了事，從而達(dá)不到應(yīng)有的效果，是責(zé)任心不強(qiáng)的一種表現(xiàn)形式，這種浪費(fèi)在工作中是經(jīng)常見到的。

應(yīng)付檢查。許多應(yīng)該日常進(jìn)行的工作沒有認(rèn)真去做，沒有按計(jì)劃要求去完成工作任務(wù)，只做一些表面文章，以應(yīng)付上級的檢查。人們常說：干沒干是態(tài)度問題，干得好不好是水平問題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應(yīng)付，或者礙于情面不予指出，就會(huì)形成空對空。

前松后緊。在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時(shí)，如果前面不認(rèn)真，則將對后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確、不及時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費(fèi)。

虎頭蛇尾。在工作中沒有計(jì)劃與自查，做事只做前面，隨著時(shí)間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動(dòng)，讓做什么事，只是應(yīng)付了事，而不是自己嚴(yán)格要求要做得更好。這些都對工作產(chǎn)生極大的危害。

應(yīng)付造成的浪費(fèi)主要是由責(zé)任心不強(qiáng)和素質(zhì)低下等造成的，它實(shí)際上是工作中的失職，這種浪費(fèi)對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。 “低效”造成浪費(fèi)

工作的低效率或者無效率。相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費(fèi)是非常大的；原來只要一個(gè)人承擔(dān)的工作，需要兩個(gè)以上人員來完成；應(yīng)該按計(jì)劃完成的任務(wù)卻反復(fù)延期。直觀上是人力與時(shí)間的浪費(fèi)，而后果則可能是不可估量的損失。

錯(cuò)誤的工作是一種負(fù)效率。工作做錯(cuò)，必須返工，造成浪費(fèi)。如果是高效率地完成了錯(cuò)誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯(cuò)誤在某種程度上是被人允許的，會(huì)被人以各種各樣的理由來掩蓋，從而反復(fù)發(fā)生，造成類似的浪費(fèi)。無疑，工作中難免會(huì)出現(xiàn)某些失誤，但我們允許的是創(chuàng)造過程中的失誤，而不允許工作目標(biāo)和程序都已明確而在操作上反復(fù)發(fā)生低級的錯(cuò)誤。

“不合理”造成浪費(fèi)

管理必須依“理”行事，才能控制成本，減少浪費(fèi)。“理”在管理中指“目標(biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計(jì)劃”符合客觀規(guī)律，如果“理”本身出問題，則可能比“無理”危害更大。

目標(biāo)指標(biāo)不合理。管理要有“理”可依，但前提是“理”要正確。如果“理”本身出了問題，或者我們理解錯(cuò)了，那么結(jié)果就必然與我們的愿望背道而馳。

計(jì)劃編制依據(jù)不合理。對目標(biāo)指標(biāo)不知道怎樣分解，靠“拍腦子”想當(dāng)然制定預(yù)算和計(jì)劃，缺乏可操作性。短期計(jì)劃沒有圍繞中長期計(jì)劃進(jìn)行編制，兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離，沒考慮連續(xù)性。這種計(jì)劃往往在實(shí)行中要反復(fù)修改和調(diào)整，甚至推倒重來，從而造成浪費(fèi)。而不作修改，錯(cuò)誤的計(jì)劃又將帶來極大的危害。

此外，即使計(jì)劃嚴(yán)密合理，但執(zhí)行不嚴(yán)肅、檢查不認(rèn)真、考核不到位，同樣是形同虛設(shè)，起不到事半功倍、節(jié)約資源的作用。

上述浪費(fèi)現(xiàn)象在日常管理中是經(jīng)常存在的，但又是難以度量的，它不像出現(xiàn)廢品那樣直觀，由此產(chǎn)生的隱性浪費(fèi)常常被忽視，甚至被視為理所當(dāng)然，難以形成消除浪費(fèi)的動(dòng)力。

管理工作中的“七種浪費(fèi)”，要比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現(xiàn)場中的“七種浪費(fèi)”嚴(yán)重得多，解決起來也困難得多。因?yàn)樯a(chǎn)現(xiàn)場中的浪費(fèi)大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標(biāo)，具有較大的彈性，要想進(jìn)行量化和細(xì)化相對困難；而且大家司空見慣，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復(fù)。如果不能對管理工作中的浪費(fèi)形成共識，節(jié)約活動(dòng)是很難持續(xù)有效地長期開展的，而管理工作中的浪費(fèi)一旦在某種程度上被消除，則可能會(huì)出現(xiàn)幾何級數(shù)的放大效應(yīng)，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點(diǎn)滴的管理浪費(fèi)做起，向著徹底消除浪費(fèi)的目標(biāo)一步一步地走下去。

杜絕七種浪費(fèi)可以使得：生產(chǎn)周期縮短，在制品減少，生產(chǎn)效率提高，廢品減少，庫存大幅度降低。增加工廠效益。

精益生產(chǎn)方式中所指出的浪費(fèi)，和大家日常生活中所提到的浪費(fèi)有著截然不同的含義，即：在工業(yè)生產(chǎn)中，凡是不能直接創(chuàng)造出價(jià)值的一切活動(dòng)，均視為浪費(fèi)。精益生產(chǎn)方式將所有浪費(fèi)歸納成七種：（1）等待的浪費(fèi)；（2）搬運(yùn)的浪費(fèi)；（3）不良品的浪費(fèi)；（4）動(dòng)作的浪費(fèi)；（5）加工的浪費(fèi)；（6）庫存的浪費(fèi)；（7）制造過多（早）的浪費(fèi) 三 什么事“省人化”和“省力化”，進(jìn)行“省人化”和“省力化”的本質(zhì)是什么？

每個(gè)企業(yè)自始至終考慮的是，要用盡量少的人力來生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。

豐田公司使用了“省人化”這種說法來代替“省力化”。“省力化”一詞，在制造公司動(dòng)不動(dòng)就容易被用錯(cuò)。說到省力設(shè)備，比如說起重機(jī)或者推土機(jī)等，主要用于土木建筑方面的機(jī)械，確實(shí)同“省力化”直接有關(guān)。不過，問題在于部分自動(dòng)化或局部自動(dòng)化上。在某些汽車制造廠里，我們可以發(fā)現(xiàn)，在一些工序中，只在最后一個(gè)環(huán)節(jié)上裝配省力的自動(dòng)裝置，其余的仍然用手工操作。我認(rèn)為這種“省力化”是絕對不行的。完全實(shí)行人性自動(dòng)化，當(dāng)然可以省力。但是，類似那些只是想圖輕松的省力化裝置，相反會(huì)增加成本。

怎樣用少的人力生產(chǎn)多的產(chǎn)品呢？用工時(shí)來考慮生產(chǎn)量是不對的，而要用人數(shù)來考慮。這是因?yàn)榧词箿p少0.9人的工時(shí)，也不能做到“省人化”。首先要考慮改進(jìn)作業(yè)，其次再考慮改進(jìn)設(shè)備。僅僅改進(jìn)作業(yè)，就會(huì)節(jié)省一半或三分之一的工時(shí)，然后再改進(jìn)設(shè)備，就能使其實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。

請注意，不要把改進(jìn)作業(yè)同改進(jìn)設(shè)備混淆在一起，一開始就改進(jìn)設(shè)備，只能提高成本而不是降低。

豐田汽車也使用“少人化”這個(gè)詞,乍聽起來，有點(diǎn)不習(xí)慣，這也難怪，因?yàn)樗菍ⅰ笆∪嘶敝械摹笆　弊窒旅娴摹澳俊比コ蟮玫降摹?/p>

某公司的內(nèi)部刊物上刊登過我有關(guān)“省人化”的談話，仔細(xì)一看，寫成了“少人化”。雖然這是他們偶然搞錯(cuò)的，我卻從中得到啟發(fā)。

“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本質(zhì)。在豐田汽車工業(yè)公司，我們也已經(jīng)決定要在“少人化”的口號下從事經(jīng)營。如果進(jìn)展順利，那就真是錦上添花了。四 談?wù)剬W(xué)習(xí)“豐田生產(chǎn)方式”的心得體會(huì)

讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書后，更全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。

豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費(fèi)。

經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費(fèi)者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。

浪費(fèi)的危害書中都已經(jīng)提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費(fèi)也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個(gè)小時(shí)的物料等待時(shí)間、大量的成品返修、大量的質(zhì)量事故、大量的員工流失、設(shè)備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費(fèi)是在公司存在的。往小的地方說，如生產(chǎn)線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報(bào)廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報(bào)廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費(fèi)；各生產(chǎn)線體和崗位上的線平衡損失、生產(chǎn)直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費(fèi)，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。

只要杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。

豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化。

準(zhǔn)時(shí)化就是以市場為龍頭在合適的時(shí)間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的。

自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，達(dá)到簡化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的。

利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費(fèi)。“自動(dòng)化”，不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。

首先，對于工作的問題要時(shí)常問自己5個(gè)為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費(fèi)。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個(gè)操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來，以工廠為整體進(jìn)行提高。

列舉一個(gè)例子來進(jìn)行說明：在總裝一條生產(chǎn)線上，25個(gè)人1天制造500臺空調(diào)。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是1天500臺，每個(gè)人的生產(chǎn)率是1天20臺。但是，如果仔細(xì)觀察生產(chǎn)線和操作人員的動(dòng)作，就可以發(fā)現(xiàn)，有生產(chǎn)過量的，有停工待料的。從時(shí)間和日期看，他們之間的生產(chǎn)效率非常不同。假設(shè)對此加以改進(jìn)可以減少2個(gè)人，結(jié)果，23個(gè)人能生產(chǎn)500臺；如果不減少這2個(gè)人，1天就可能生產(chǎn)544臺。看來，這44臺就是生產(chǎn)能力的增加部分。實(shí)際上，在此以前每天就有生產(chǎn)544臺的能力，只是由于不必要的作業(yè)和過量生產(chǎn)的浪費(fèi)把生產(chǎn)44臺的生產(chǎn)能力浪費(fèi)掉了。這里就很好的發(fā)現(xiàn)了浪費(fèi)的源頭，以便減少閑置的人員，降低生產(chǎn)運(yùn)營成本。

另外，團(tuán)隊(duì)合作的重要性。TPS生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個(gè)人或者15個(gè)人做一項(xiàng)工作，是需要每個(gè)人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。特別是流水作業(yè)，從單個(gè)零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個(gè)角色通過分工合作才可以完成的。這時(shí)，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個(gè)人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個(gè)螺釘重要得多。

豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起，不做無用功，只做有價(jià)值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神，為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。

我們一直在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實(shí)際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修機(jī)報(bào)廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那么武漢工廠的整體生產(chǎn)能力將會(huì)有一個(gè)大的提升。

持續(xù)效率提升項(xiàng)目的開展，從過程控制中進(jìn)行不斷的改善，包括管理模式的轉(zhuǎn)變。我們的效率提升已經(jīng)按照項(xiàng)目管理的模式進(jìn)行了四期效率提升改善活動(dòng)，取得了很大的成果，從總裝的生產(chǎn)線體，到工廠的物流調(diào)整；從現(xiàn)場的5S改善到工藝路線的調(diào)整；從線平衡改善到提升品質(zhì)的大量工裝改善等等。

第四篇：豐田生產(chǎn)方式讀后感

《豐田生產(chǎn)方式》讀后感

認(rèn)真讀完大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》，實(shí)在是讓人受益頗多。我們天凱食品同樣作為生產(chǎn)企業(yè)能學(xué)習(xí)并且應(yīng)用到實(shí)際工作中的東西亦良多。我們不迷信教條主義，但是一套科學(xué)的理論，一個(gè)成功的管理方法就應(yīng)該把好的東西“拿過來”，轉(zhuǎn)變成有利于我們自身發(fā)展需要的一套體系。

豐田生產(chǎn)方式是提高企業(yè)生命力的一整套概念和方法的體系，它詮釋了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，首先，我們的產(chǎn)品應(yīng)該適應(yīng)市場需求，在買方市場的環(huán)境下，我們必須擺脫“成本主義”，以安全為基礎(chǔ)，把重點(diǎn)放在降低成本，在確保產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，提高真正效率，將企業(yè)賴以生存的利益最大化；其次，我們要學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式中倡導(dǎo)的以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求產(chǎn)品的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，將“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”結(jié)合到我們實(shí)際的生產(chǎn)當(dāng)中靈活運(yùn)用；最后，團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神不可少，對內(nèi)，我們要各司其職，鼓勵(lì)員工努力做好自己的本職工作，爭優(yōu)爭先，從而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，對外，重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵(lì)并助其改進(jìn)，要求他們成長與發(fā)展，這種態(tài)度顯示重視他們，我們會(huì)有同等甚至是更深遠(yuǎn)的回報(bào)。這便是一種戰(zhàn)略上的成功。

我們一定要從豐田生產(chǎn)方式中吸取它的營養(yǎng)來充實(shí)自己，使我們變得更加強(qiáng)大！

第五篇：《豐田生產(chǎn)方式》讀后感

《豐田生產(chǎn)方式》讀后感

豐田生產(chǎn)方式（TPS）就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)。

——麻省理工學(xué)院

讀完大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》一文, 收益良多, 能學(xué)習(xí)并且應(yīng)用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產(chǎn)方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運(yùn)營過程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進(jìn)而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過程。

全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。

第一，豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)——杜絕浪費(fèi)

豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)是消除不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，以提高企業(yè)的盈利能力，徹底杜絕浪費(fèi)以提高生產(chǎn)效率，降低成本。技術(shù)革新，提高了勞動(dòng)效率，減少了勞動(dòng)成本，比如方便快捷的設(shè)計(jì)軟件，更加智能的工具，性能更加穩(wěn)定的設(shè)備等等。

經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費(fèi)者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。

浪費(fèi)的危害書中都已經(jīng)提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費(fèi)也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個(gè)小時(shí)的物料等待時(shí)間、大量的成品返修、大量的質(zhì)量事故、大量的員工流失、設(shè)備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費(fèi)是在公司存在的。往小的地方說，如生產(chǎn)線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報(bào)廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報(bào)廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費(fèi)；各生產(chǎn)線體和崗位上的線平衡損失、生產(chǎn)直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費(fèi)，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。

只要杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。

第二，豐田生產(chǎn)方式的兩大基礎(chǔ)——準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化。

準(zhǔn)時(shí)化就是以市場為龍頭在合適的時(shí)間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的。

自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，達(dá)到簡化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的。

利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費(fèi)。“自動(dòng)化”，不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。

第三，豐田生產(chǎn)方式的體系

根據(jù)本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當(dāng)時(shí)的日本是無法適應(yīng)的，因?yàn)闆]有合適的生產(chǎn)設(shè)備。比如，美國的汽車車身的制造都是利用機(jī)器進(jìn)行大批量生產(chǎn)，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區(qū)別相差甚遠(yuǎn)。后來，日本人對沖壓床進(jìn)行的了細(xì)致的研究，從汽車車身的質(zhì)量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產(chǎn)設(shè)備和手段，為以后制造出許多物美價(jià)廉的汽車。只制造有價(jià)值的產(chǎn)品，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的情況是能制造汽車，但是要制造價(jià)格便宜的汽車，而不能不管市場而生產(chǎn)昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費(fèi)市場了。因此，豐田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在深思熟慮的同時(shí)，當(dāng)時(shí)的日本政府也為了發(fā)展汽車工業(yè)，頒布了《汽車制造事業(yè)法》著手和扶植日本汽車工業(yè)。這就很好的促進(jìn)了國內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車提供了緩沖期。我認(rèn)為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價(jià)值的汽車，這就體現(xiàn)了杜絕浪費(fèi)的精神。他們不會(huì)為了效益而一味的亂造汽車。

第四，福特方式的本質(zhì)。

豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進(jìn)行大批量的生產(chǎn)作法。現(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場的常識。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點(diǎn)上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點(diǎn)，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產(chǎn)方式，“小批量多品種”的特點(diǎn)更加適合低經(jīng)濟(jì)增長時(shí)代。

第五，低增長中求生存

從1956年到1965年的后半期起，日本進(jìn)入了高速增長時(shí)代。日本大多數(shù)企業(yè)接受了數(shù)量和速度上的經(jīng)濟(jì)，讓大批量生產(chǎn)方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來。引進(jìn)高性能的大型機(jī)器，進(jìn)行大量的生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，經(jīng)濟(jì)確實(shí)受到了很大的推動(dòng)，許多企業(yè)獲得了相當(dāng)好的效益。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進(jìn)入低增長期，這些所謂的“大批量”生產(chǎn)企業(yè)就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機(jī)。而豐田公司，一貫堅(jiān)持徹底杜絕浪費(fèi)的基本思想，把“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式，來進(jìn)行“多品種少批量”的生產(chǎn)。這時(shí)日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個(gè)例子。根據(jù)本國國情和企業(yè)的實(shí)際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產(chǎn)方式。

第六，反復(fù)自問

豐田公司反復(fù)甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進(jìn)步？目前的障礙在哪個(gè)環(huán)節(jié)？如何克服這個(gè)障礙？再總結(jié)再思考,經(jīng)驗(yàn)成型保持，進(jìn)而向全公司推廣。

例如：豐田公司反復(fù)問5個(gè)“為什么”

你對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個(gè)“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了，你就要問：

(1)“為什么機(jī)器停了？”

“因?yàn)槌?fù)荷，保險(xiǎn)絲斷了。”

(2)“為什么超負(fù)荷了呢？”

“因?yàn)檩S承部分的潤滑不夠。”

(3)“為什么潤滑不夠？”

“因?yàn)闈櫥梦簧嫌蛠怼！?/p>

(4)“為什么吸不上油來呢？”

“因?yàn)橛捅幂S磨損，松動(dòng)了。”

(5)“為什么磨損了呢？”

“因?yàn)闆]有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑。”

反復(fù)追問上述5個(gè)“為什么”就會(huì)發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。

如果“為什么”沒有問到底，換上保險(xiǎn)絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個(gè)月以后就會(huì)再次發(fā)生同樣的故障。說實(shí)在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復(fù)問5個(gè)“為什么”，積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。

通過閱讀《豐田生產(chǎn)方式》使我受益匪淺，學(xué)到了很多具有實(shí)際意義的東西，相信這些東西會(huì)照亮我今后的道路。