第一篇：豐田生產(chǎn)方式及其應(yīng)用

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.豐田生產(chǎn)方式及其應(yīng)用

齊二石 劉子先

眾所周知，豐田汽車公司在國際市場競爭中成功的秘訣之一就是開創(chuàng)了一種全新的管理模式——豐田生產(chǎn)方式(TPS-Toyota Production System)。對于TPS的研究已經(jīng)遍布全世界，如美國的精益生產(chǎn)。而且，國際上眾多研究與推廣TPS的企業(yè)都獲得了相當可觀的成果。TPS具有東方文化背景，對我國企業(yè)的現(xiàn)代化管理具有極強的參考和借鑒作用。

一、豐田生產(chǎn)方式的哲理體系

豐田生產(chǎn)方式TPS哲理的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。 “一個目標”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。

“兩大支柱”是準時化與人員自覺化。準時化(JIY-Just in time)生產(chǎn)。即以市場為龍頭在合適的時間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準化(Leveling System)為條件。所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準化是指工件的被拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進行人為的按照加工時間、數(shù)量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時在品種和數(shù)量上實現(xiàn)混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。人員自主化是人員與機械設(shè)備的有機配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題機械設(shè)備自動停機，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動排除故障，解決問題。同時將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧印＊?“一大基礎(chǔ)”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基礎(chǔ)，可以說沒有改善就沒有TPS。這里的改善是指這樣的含義：①從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進與提高。②消除一切浪費。TPS哲理認為不能提高附加價值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都浪費。這些浪費必須經(jīng)過全員努力不斷消除。③連續(xù)改善(Continuous Improvement)是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。

二、我國企業(yè)推行TPS活動中存在的問題

80年代初，長春 成功經(jīng)理人 http://www.tmdps.cn/

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.續(xù)深入發(fā)展TPS的問題。在國內(nèi)也有眾多的企業(yè)試行豐田生產(chǎn)方式未能成功，原因是多方面的，如何正確理解TPS是關(guān)鍵問題，概括地說，在國內(nèi)對TPS理解不完善的地方大致在如下幾個方面：

(1)關(guān)于JIT的問題。豐田生產(chǎn)方式不僅僅是準時生產(chǎn)與看板管理，如果僅僅從形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心問題之一，拉動生產(chǎn)是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脫離另一支柱人員自主化和改善而獨立存在的。因而TPS的開發(fā)必然是一個企業(yè)整體的、長期的行為。它是一個系統(tǒng)管理，是一個全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進的系統(tǒng)過程。TPS的開發(fā)從局部試點開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。(2)關(guān)于推行豐田生產(chǎn)方式的條件。改善是TPS哲理的基礎(chǔ)與條件，也就是推行TPS首先從連續(xù)改善入手。目前，天津豐田技術(shù)中心在豐田公司與天津汽車公司在合資企業(yè)正在推行TPS，他們就是先從改善入手，而不是馬上推行JIT。原因何在?首先是因為改善是貫穿TPS的產(chǎn)生、成長、成熟的發(fā)展的整個過程。其次JIT的實行需要有較高水平的管理基礎(chǔ)來保證。如，快速換模，先進的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，科學(xué)的定額和期標準，員工素質(zhì)與設(shè)備完好率高等。所有這些條件必須具備，才能實行JIT生產(chǎn)。

(3)關(guān)于質(zhì)量管理。質(zhì)量管理不是獨立存在的體系，它必須溶于生產(chǎn)過程。我國的企業(yè)都設(shè)有專門的質(zhì)量管理部門，這樣一來，使質(zhì)量管理形成了相對獨立的管理體系。而質(zhì)量管理是不能脫離生產(chǎn)現(xiàn)場的加工操作及包裝、運輸?shù)娜窟^程的，必須融為一體，而不是獨做表面文章。

(4)關(guān)于工業(yè)工程(IE-Industrial Engineering)。日本豐田汽車公司生產(chǎn)調(diào)整部部長中山清孝指出“豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用”。可以說工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實現(xiàn)的支撐性技術(shù)體系，特別是改善活動依托的理與方法主要是IE。同時也是美國、西歐各種現(xiàn)代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技術(shù)支撐體系。因而，我國企業(yè)要推行TPS，特別是建立適合國情、廠情的TPS，就一定要從推行工業(yè)工程入手，否則很難成功。

(5)關(guān)于整體化問題。我國許多企業(yè)在推行質(zhì)量管理、工業(yè)工程、技術(shù)改造、市場研究，CIMS工程等都按職能部門劃分，甚至成立專門的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，各搞一套，這是不正確的。上述工作應(yīng)集成一體，形成全廠行為，確立本企業(yè)的模式，以IE為支撐技術(shù)，經(jīng)過連續(xù)不斷的改善與努力，最終求得企業(yè)整體化效益。

三、我國企業(yè)推行TPS的途徑與策略。

(1)培訓(xùn)既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始至終的工作內(nèi)容，應(yīng)在全公司范圍內(nèi)培訓(xùn)TPS哲理和工業(yè)工程的理論與方法。同時要注意研究國內(nèi)外推行過TPS企業(yè)的成功經(jīng)驗與失敗教訓(xùn)。

(2)堅持從規(guī)劃入手，試點與系統(tǒng)開發(fā)的并行工程。我國企業(yè)開發(fā)TPS應(yīng)從一開始就做整體發(fā)展規(guī)劃，搞清本企業(yè)推行TPS的條件有哪些還不具備確定改善的對象與目標，規(guī)劃推行TPS的總體方案，從試點從手，充分考慮全系統(tǒng)的開發(fā)與推廣。重點攻克快速換模，物流系統(tǒng)設(shè)計與改造，信息控制系統(tǒng)(如看板管理)設(shè)計等問題，建立適合本企業(yè)的TPS模式。(3)加快體制改革的步伐。TPS工程不是單純的管理和技術(shù)問題，它是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物。它的實現(xiàn)毫無疑問，需要與體制改革相適合，同時需要體制改革的支持，這恐怕是國有大中型企業(yè)推行TPS的關(guān)鍵問題。

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.精益生產(chǎn)的營銷策略（上）

李巍巍、周惠光

60年代后期，日本成為世界上超級貨輪的主要生產(chǎn)國，而每個客戶購買一條巨輪都有其特殊要求，常常使生產(chǎn)者難以應(yīng)付。地處日本神戶的造船大戶三菱重工為此向日本政府尋求幫助，于是，幾家大學(xué)的教授與日本政府簽訂協(xié)議開發(fā)出一種結(jié)構(gòu)化的滿足客戶對產(chǎn)品具體要求的方法，這就是我們今天稱之為質(zhì)量、功能、展開（QFD－quality functiondeploy－ment）的技術(shù)。這一技術(shù)伴隨著精益生產(chǎn)方式的普及而廣泛流傳，成為精益生產(chǎn)方式下市場營銷組合中產(chǎn)品策略的典型代表。籠統(tǒng)地講，QFD就是了解顧客要求，尋找恰當手段實現(xiàn)這些要求的邏輯體系。具體而言，QFD包括以下典型步驟：

1、確定目標顧客。

2、調(diào)查顧客要求，確定各項要求的重要性。

3、根據(jù)顧客的要求，確定最終產(chǎn)品應(yīng)具備的特性。

4、分析產(chǎn)品的每一特性與滿足顧客各項要求之間的關(guān)聯(lián)程度，如通過回答“有更好的解決辦法嗎”等問題確保找出那些與顧客要求有密切關(guān)系的特性。

5、評估產(chǎn)品的市場競爭力。可以向顧客詢問“這家公司的產(chǎn)品好在哪里”，據(jù)此可以了解產(chǎn)品在市場的優(yōu)勢、劣勢及需要改進的地方，并請顧客就本公司產(chǎn)品及競爭對手產(chǎn)品對其要求的滿足程度作出評價。

6、確定各產(chǎn)品特性的改進方向。

7、選定需要確保的產(chǎn)品特性，并確定其目標值。

這樣，只要公司產(chǎn)品某些特性達到既定的目標值，就可以滿足顧客要求，超過競爭對手。

如果我們將確定了目標值的產(chǎn)品特性作為“顧客要求”，按照前面途述的步驟再進行一次QFD，就可以得出需要重點保證的零組件特性，再將需要重點保證的零組件特性作為“顧客要求”，進行一次QFD可以得出產(chǎn)品的主要工藝要求，將產(chǎn)品的主要工藝要求作為“顧客要求”進行一次QFD，可以得出工藝及質(zhì)量參數(shù)，如此繼續(xù)下去，可以對產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)提出一系列要求，建立起一系列流程和控制目標，從而確保滿足顧客要求。

精益生產(chǎn)方式市場營銷的核心是快速、高品質(zhì)、低成本的滿足顧客要求，通過QFD可以將顧客的要求轉(zhuǎn)換成了具體的產(chǎn)品特性和管理控制目標。作為精益生產(chǎn)市場營銷的核心產(chǎn)品策略，既恰如其分又名副其實。

盡管人們普遍認為價格戰(zhàn)是一種低層次的競爭手段，但各行各業(yè)的價格戰(zhàn)卻總是一觸即發(fā)，一發(fā)而不可收。如何擺脫價格戰(zhàn)的困擾，應(yīng)實行什么樣的價格策略才既不至于短期內(nèi)失去市場，又有利于建立持久的顧客忠誠，常常令人百思不得其解。反觀實施精益生產(chǎn)方式的企業(yè)，很少參與價格戰(zhàn)卻仍能步步為營，這使得研究精益生產(chǎn)方式下的定價策略變得十分有意義。

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.傳統(tǒng)的定價方式，盡管表現(xiàn)形式多種多樣，但其實質(zhì)是以成本為基礎(chǔ)的定價，我們稱之為基于成本的定價策略。對于任何一個廠家、商家而言，其價格的下限是成本，上限則是顧客愿意支付的價格。成本相對客觀，顧客愿意支付的價格則主觀得很，一般只能根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或競爭對手的價格判定。這樣，最理想的價格策略就在這個價格的上下限之間，選擇一個或幾個價格，達到短期利潤的最大化。

而精益生產(chǎn)方式的定價方式則是以為顧客創(chuàng)造的價值為基礎(chǔ)的，我們稱之為基于價值的定價策略。在這種策略下，不再刻意強調(diào)價格高低，而是通過讓顧客更多地感知到自己產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品的差異，為顧客創(chuàng)造更高的價值。這里一方面強調(diào)較高的差異性，另一方面強調(diào)較高的顧客感知程度。較高的產(chǎn)品差異性，可以是高產(chǎn)品的使用價值，從而對顧客的價值鏈構(gòu)成實質(zhì)影響；而較高的顧客感知程度，則有助于促使顧客為這種差異化（通常指那些競爭對手沒有或不能提供的差異）支付更高的價格。這樣，最理想的價格策略就是提高差異性和顧客感知程度。

從另外一個角度講，傳統(tǒng)的定價策略下，價格由成本和利潤兩部分構(gòu)成，而精益生產(chǎn)的定價策略下，價格則由無差異的產(chǎn)品價格與差異化形成的附加價值兩部分構(gòu)成。相應(yīng)地，前者的競爭焦點是讓利，比的是誰的價格更低，后者競爭焦點則是差異化，比的是誰的產(chǎn)品對顧客更有價值。

精益生產(chǎn)的營銷策略（下）

李巍巍、周惠光

精益生產(chǎn)方式下，可以為顧客創(chuàng)造附加價值、與競爭對手形成差異的主要特性包括：

性能：指產(chǎn)品用以滿足顧客主要要求的重要特性；

特征：指附加在產(chǎn)品上，有助于提高產(chǎn)品性能的次要特性；

可靠性：指產(chǎn)品可以連續(xù)使用的時間或出現(xiàn)故障的概率；

耐用性：產(chǎn)品的平均使用壽命；

適用性：產(chǎn)品修理的難度，維修或更換所需要的時間；

一致性：產(chǎn)品符合要求的程度及其變異性；

交貨：指交貨的批量、及時性、準確性等；

服務(wù)：包括后勤服務(wù)和技術(shù)服務(wù)；

客戶關(guān)系：包括企業(yè)提高內(nèi)部顧客和外部顧客滿意程度的各種努力。

總而言之，精益生產(chǎn)的價格競爭重在差異化和顧客感知，而不是簡單的比較孰高孰低。這種策略有助于我們不斷尋求新的競爭優(yōu)勢，將競爭對手拋在后面。在精益生產(chǎn)的價格策略下，顧客不會僅僅因競爭對手的價格把戲離我們而去，價格戰(zhàn)再也難以有用武之地，因為顧客算得出：價格差異意味著價值差異，便宜沒有好貨。

實物配送包括訂單處理、配送作業(yè)、存貨管理、運輸和搬運等工作。企業(yè)通過實物配送將自己與顧客聯(lián)系起來。在精益生產(chǎn) 成功經(jīng)理人 http://www.tmdps.cn/

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.方式下，實物配送被視作附加在產(chǎn)品上的一種服務(wù)，是創(chuàng)造滿意顧客、與競爭對手形成差異的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因而也是精益生產(chǎn)營銷組合中不可替代的重要組成部分。

精益生產(chǎn)實物配送總目標是滿足顧客實物配送要求，因此必須遵循快速反應(yīng)、減少變異、降低存貨、整合運輸、保證質(zhì)量等基本原則。根據(jù)這些原則，精益生產(chǎn)形成了一套行之有效的實物配送策略：

1、縮短訂貨周期

訂貨周期包括下訂單、處理訂單、取貨、包裝、出貨、送達等環(huán)節(jié)。精益生產(chǎn)縮短訂貨周期的典型步驟包括：將訂貨周期中的各項活動分為內(nèi)部活動和外部活動（內(nèi)部活動由企業(yè)自己控制起止時間和進度，外部活動則由外部組織如運輸公司、顧客、公共倉庫等控制起止時間和進度）；將外部控制活動轉(zhuǎn)化成內(nèi)部控制活動，或通過協(xié)作、溝通，增加對外部活動的控制程度；不斷簡化內(nèi)部活動和外部活動。

2、把握顧客需求信息

及時把握顧客需求信息是實施實物配送的前提和基礎(chǔ)，通常有兩種策略選擇：一是加快顧客訂單的傳遞速度，如簽訂一攬子合同和訂貨計劃，用電話通知送貨代替?zhèn)髡妗⑿藕绞剑瑴p少書面作業(yè)和訂單流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)；二是通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）技術(shù)，與客戶之間進行電腦聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)和客戶共享各自的產(chǎn)品存量和流量信息，企業(yè)通過實施監(jiān)控主要客戶的存貨變化情況，自動為顧客生成訂貨建議，經(jīng)過簡潔的確認手續(xù)就送貨。

3、篩選和考核運輸商

篩選運輸商應(yīng)綜合考慮運輸商的整體運輸能力、應(yīng)急能力、信息（如EDJ）應(yīng)用水平、管理水平等，同時不斷消減運輸商的數(shù)量，最終確定少數(shù)幾家可以長期合作的戰(zhàn)略伙伴。

4、降低存貨

產(chǎn)品配送過程中主要涉及到三種存貨：周期性存貨、在途存貨和安全存貨。通過降低生成批量、一次訂貨分批送貨等可以降低周期性存貨，通過與運輸公司、顧客密切合作，降低縮短運輸時間從而在途存貨，安全存貨取決于實物配送整個流程的效率，在這一流程中的任何改進都有助于降低安全存貨，通常解決那些對實物配送效率影響最大的問題，就是降低安全庫存的最恰當出發(fā)點。

5、改善搬運

搬運對實物配送同樣有重要影響，盡管這一點常常被忽視。一方面搬運本身要占用時間，另一方面，搬運次數(shù)多或搬運不當，成功經(jīng)理人 http://www.tmdps.cn/

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.常常會導(dǎo)致貨不對板、產(chǎn)品損壞。精益生產(chǎn)方式下，要求盡可能消除緩沖存貨，減少工序間搬運（如實行只搬運一次原則、恰當?shù)陌徇\批量等），并配合使用條形碼、標準容器、合適的搬運工具等改善搬運作業(yè)。

6、合理規(guī)劃廠址和倉庫地址

即根據(jù)運輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟原理和距離經(jīng)濟原理，統(tǒng)籌規(guī)劃廠址和倉庫地址，使企業(yè)的總運輸成本最小。

目前人們趨之若鶩的所謂“物流”，具體到企業(yè)，實際主要就是指實物配送，精益生產(chǎn)這些務(wù)實的實物配送策略可以幫助我們遠離那些不著邊際的高談闊論，在穩(wěn)扎穩(wěn)打中把自己與競爭對手區(qū)別開來，建立競爭優(yōu)勢。

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)及制造資源計劃管理思想綜述與實施分析

張列平

摘要：論述了精益生產(chǎn)的歷史背景，在分析了它與大量生產(chǎn)方式不同的基礎(chǔ)上，闡明了精益生產(chǎn)方式的特點，并描述了它的體系結(jié)構(gòu)。

關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)方式、體系結(jié)構(gòu)

目前，在眾多的生產(chǎn)管理的新思想、新理論中，精益生產(chǎn)與MRPII（制造資源計劃）的影響最為廣泛，并進行過大量的實踐。在我國，精益生產(chǎn)與MRPII的應(yīng)用也正廣泛地展開。此時，深入開展對精益生產(chǎn)與MRPII管理思想內(nèi)核的研究，正是在實踐中進一步有效推進工業(yè)工程的基礎(chǔ)。本文全面介紹精益生產(chǎn)。1．在益生產(chǎn)的歷史背景

精益生產(chǎn)是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方法。其核心是追求消滅包括庫存在內(nèi)的一切“浪費”，并圍繞此目標發(fā)展了一系列具體方法，逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理體系。1．1管理技術(shù)背景

二戰(zhàn)以后，日本汽車工業(yè)開始起步，但此時統(tǒng)治世界的生產(chǎn)模式是以美國福特制為代表的大量生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式以流水線形式生產(chǎn)大批量、少品種的產(chǎn)品，以規(guī)模效應(yīng)帶動成本降低，并由此帶來價格上的競爭力。具體而言：

在當時，大量生產(chǎn)方式即代表了先進的管理思想與方法。大量的專用設(shè)備、專業(yè)化的大批量生產(chǎn)是降低成本、提高競爭力的主要方式。

與此同時，全面質(zhì)量管理在美國等先進的工業(yè)化國家開始嘗試推廣，并開始在實踐中體現(xiàn)了一定的效益。生產(chǎn)中庫存控制的思想（以MRPII思想為主）也開始提出，但因技術(shù)原因未能走向?qū)嵱没?．2豐田式生產(chǎn)方式發(fā)展的環(huán)境

當美國汽車工業(yè)處于發(fā)展的頂點時，日本的汽車制造商們是無法與其在同一生產(chǎn)模式下進行競爭的。豐田汽車公司從成立到1950年的十幾年間，總產(chǎn)量甚至不及福特公司一天的產(chǎn)量。與此同時，日本企業(yè)還面臨需求不足與技術(shù)落后等嚴重困難，加上戰(zhàn)后日本國內(nèi)的資金嚴重不足，也難有大規(guī)模的資金投入以保證日本國內(nèi)的汽車生產(chǎn)達到有競爭力的規(guī)模。此外，豐田汽車公司在參觀美國的幾大汽車廠之后還發(fā)現(xiàn)，在美國企業(yè)管理中，特別是人事管理中，存在著難以被日本企業(yè)接受之處。

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.因此，以豐田的大野耐一等人為代表的“精益生產(chǎn)”的創(chuàng)始者們，在分析大批量生產(chǎn)方式后，得出以下結(jié)論： －－采用大批量生產(chǎn)方式以大規(guī)模降低成本，仍有進一步改進的余地； －－應(yīng)考慮一種更能適應(yīng)市場需求的生產(chǎn)組織策略。

在豐田公司開創(chuàng)精益生產(chǎn)的同時，日本獨特的文化氛圍也促進精益生產(chǎn)的產(chǎn)生。日本文化是一種典型的東方文化，強調(diào)集體與協(xié)作，這為精益生產(chǎn)的人力管理提供了一個全新的思維角度。符合這種追求集體與協(xié)調(diào)意識的東方文化，也符合日本獨特的人事管理制度。

因此在當時的環(huán)境下，豐田汽車公司在不可能。也不必要走大批量生產(chǎn)方式的道路的情況下，根據(jù)自身的特點，逐步創(chuàng)立了一種獨特的多品種、小批量、高質(zhì)量和低消耗的生產(chǎn)方式。1．3精益生產(chǎn)效率的體現(xiàn)

從50年代到70年代，豐田公司雖以獨特的生產(chǎn)方式取得了顯著的成就，但當時日本及整個西方經(jīng)濟呈現(xiàn)高速增長，即使采用美國相同的大批量生產(chǎn)方式也能取得相當規(guī)模的生產(chǎn)效果。因此，這一時期豐田生產(chǎn)方式并沒有受到真正高度的重視，僅僅在豐田汽車公司及其配套商的部分日本企業(yè)中得以實施。

1973年的石油危機，給日本的汽車工業(yè)帶來了前所未有的機遇，同時也將整個西方經(jīng)濟帶入了黑暗的緩慢成長期。市場環(huán)境發(fā)生變化后，大批量生產(chǎn)所具有的弱點日趨明顯，與此同時，豐田公司的業(yè)績開始上升，與其他汽車制造企業(yè)的距離越來越大，精益生產(chǎn)方式開始真正為世人所矚目。1．4美國對在益生產(chǎn)的研究

石油危機以后，豐田生產(chǎn)方式在日本汽車工業(yè)企業(yè)中得到迅速普及，并體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。此時、整個日本的汽車工業(yè)生產(chǎn)水平已邁上了一個新臺階，并在1980年以其1100萬輛的產(chǎn)量全面超過美國，成為世界汽車制造 成功經(jīng)理人 http://www.tmdps.cn/

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.首先在汽車行業(yè)內(nèi)，幾乎所有的大型汽車制造廠商都開始吸收精益生產(chǎn)的思想，推行“準時化（JIT）”生產(chǎn)，加強企業(yè)間的協(xié)作??。尤其在部分生產(chǎn)方法的改進方面，有些企業(yè)推行精益生產(chǎn)甚至超過了日本國內(nèi)的企業(yè)。隨后，在越來越多的其他行業(yè)的企業(yè)中，精益生產(chǎn)的生產(chǎn)組織方法、人員管理方法以及企業(yè)協(xié)作方法都被廣泛地吸收與推廣。近幾年，世界范圍的對企業(yè)人事管理的改革及一些企業(yè)再造的活動，很多都受到了精益生產(chǎn)思想的影響。

在世界范圍的精益生產(chǎn)的推行與實踐中，有的獲得了巨大成功，但有相當數(shù)量的企業(yè)并未獲得預(yù)想的成功，甚至帶來了相當?shù)呢撔?yīng)（據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，約1／3的企業(yè)效果不理想或有負效應(yīng)）。究其原因，則非常復(fù)雜，有推行過程中的問題，有行業(yè)中生產(chǎn)特點問題，也有社會文化問題，不一而論。2．精益生產(chǎn)的特點

精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標都全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應(yīng)用了一、二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產(chǎn)自身就是一個自治的系統(tǒng)。2．1精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)方式管理思想的比較（1）優(yōu)化范圍不同

大批量生產(chǎn)方式源于美國，基于美國的企業(yè)之間的關(guān)系，強調(diào)市場導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置，每個企業(yè)以財務(wù)關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。而相關(guān)企業(yè)，無論是供應(yīng)商還是經(jīng)銷商，則以對手相對待。

精益生產(chǎn)方式則以產(chǎn)品生產(chǎn)工序為線索，組織密切相關(guān)的供應(yīng)鏈，一方面降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時供應(yīng)，以整個大生產(chǎn)系統(tǒng)為優(yōu)化目標。（2）對待庫存的態(tài)度不同

大批量生產(chǎn)方式的庫存管理強調(diào)一種風險管理，即面對生產(chǎn)中不確定因素（主要包括設(shè)備與供應(yīng)的不確定因素）．因此，適當?shù)膸齑媸怯靡跃彌_各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的矛盾、避免風險和保證生產(chǎn)連續(xù)進行的必要條件。這種傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的庫存管理與優(yōu)化是基于外界風險而固有的（從統(tǒng)計資料獲得）．它追求物流子系統(tǒng)的最優(yōu)化。

精益生產(chǎn)方式則將生產(chǎn)中的一切庫存視為“浪費”，出發(fā)點是整個生產(chǎn)系統(tǒng)，而不是簡單地將“風險”看作外界的必然條件，并認為庫存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷。它一方面強調(diào)供應(yīng)對生產(chǎn)的保證，另一方面強調(diào)對零庫存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產(chǎn)生的“浪費”。基于此，精益生產(chǎn)提出了“消滅一切浪費”的口號。

（3）業(yè)務(wù)控制觀的不同

傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的“雇用”關(guān)系，業(yè)務(wù)管理中強調(diào)達到個人工作高效的分工原則，并以嚴格的業(yè)務(wù)稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業(yè)產(chǎn)生負效應(yīng)。

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.精益生產(chǎn)源于日本，深受東方文化影響，在專業(yè)分工時強調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)流程的精簡（包括不必要的核實工作）－－消滅業(yè)務(wù)中的“浪費”。（4）質(zhì)量觀的不同

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將一定量的次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果。這是因為，通常，在保證生產(chǎn)連續(xù)的基礎(chǔ)上，通過對檢驗成本與質(zhì)量次品所造成的浪費之間的權(quán)衡，來優(yōu)化質(zhì)量檢測控制點。

精益生產(chǎn)基于組織的分權(quán)與人的協(xié)作觀點，認為讓生產(chǎn)者自身保證產(chǎn)品質(zhì)量的絕對可靠是可行 的，且不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性。其核心思想是，異致這種概率性的質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因本身并非概率性的，通過消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來“消除一切次品所帶來的浪費。”（5）對人的態(tài)度不同

大批量生產(chǎn)方式強調(diào)管理中的嚴格層次關(guān)系。對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務(wù)，人被看作附屬于崗位的“設(shè)備”。精益生產(chǎn)則強調(diào)個人對生產(chǎn)過程的干預(yù)，盡力發(fā)揮人的能動性，同時強調(diào)協(xié)調(diào)，對員工個人的評價也是基于長期的表現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團體的成員，而非機器。2．2日益生產(chǎn)管理方法上的特點（1）拉動式準時化生產(chǎn)

－－以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點。

－－強調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。

－－組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。

－－生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應(yīng)的準時化）。

－－由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。（2）全面質(zhì)量管理

－－強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.－－生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。

－－如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。

－－對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。（3）團隊工作法（Teamwork）

－－每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。－－組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。

－－團隊成員強調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進行。－－團隊人員工作業(yè)績的評定受團隊內(nèi)部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關(guān)系較大）

－－團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。－－團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個。人可能屬于不同的團隊。（4）并行工程（ConcurrentEngineering）

－－在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。

－－各項工作由與此相關(guān)的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。

－－依據(jù)適當?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進程的并行化。

3．精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)

精益生產(chǎn)依據(jù)較為獨特的生產(chǎn)組織方式，并取得了良好的效果。這不僅是因為它的某項管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越，而且在于它依托所處的經(jīng)濟、技術(shù)和人文環(huán)境，來用了適應(yīng)環(huán)境的管理體系，從而體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。3．1精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圈

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.這樣的一個系統(tǒng)既存在管理方式與環(huán)境之間相互需求、相互適應(yīng)的關(guān)系，也存在各個具體手段之間相互支持、相互依賴的關(guān)系，如附圖所示。

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.3．2精益生產(chǎn)管理思想核心的分析

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.精益生產(chǎn)管理思想最終目標必然是企業(yè)利潤的最大化。但管理中的具體目標，則是通過消滅生產(chǎn)中的一切浪費來實現(xiàn)成本的最低化。并行工程與全面質(zhì)量管理的目標更偏重于對銷售的促進。同時。全面質(zhì)量管理也是為了消滅生產(chǎn)中的浪費。對于不良品的加工只能是浪費，且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問題，造成進一步的浪費。

相對于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，全面質(zhì)量管理與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨創(chuàng)，但在精益生產(chǎn)體系中，它們體現(xiàn)了更好的效益。

拉動式準時化生產(chǎn)則是精益生產(chǎn)在計劃系統(tǒng)方面的獨創(chuàng)，并具有良好的效果。其根本在于，既向生產(chǎn)線提供良好的柔性，符合現(xiàn)代生產(chǎn)中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產(chǎn)中降低成本的潛力。

附圖清楚地表明，精益生產(chǎn)正是通過準時化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現(xiàn)利潤最大化。但剔除大批量生產(chǎn)中間樣采用的計算機信息反饋技術(shù)、成組技術(shù)等，我們可以發(fā)現(xiàn)，精益生產(chǎn)中最具有特色的方法是，它在組織生產(chǎn)中對消滅物流浪費的無限追求，即對物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。進一步分析精益生產(chǎn)可以發(fā)現(xiàn)，拉動式準時化生產(chǎn)及少人化之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，全面質(zhì)量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團隊式工作方式。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產(chǎn)實現(xiàn)的必要且獨特的條件。

綜上所述，基于內(nèi)部的團隊式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的真正核心所在。

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.汽車工業(yè)正處于徹底變革的時期

－－嘗試新的規(guī)則，形成精益生產(chǎn)，會怎樣？

[德]E.C.Stotko 陳炳森譯、林益耀校

摘要：德國和歐洲汽車工業(yè)處于徹底變革的時期，其推動力來自日本豐田的精益生產(chǎn)原則。描述了精益生產(chǎn)的意義和要點，強調(diào)了其核心是由富有活力的員工組成的團隊，提出了對歐洲汽車工業(yè)行動要求需采取的步驟和措施。關(guān)鍵詞：汽車工業(yè)、精益生產(chǎn)、精益企業(yè)、團隊

當前，汽車工業(yè)正處在一個徹底變革的時期。其推動力來自日本汽車制造廠商在整個世界市場上連續(xù)取得的成績，它們決然把所創(chuàng)建的企業(yè)移往美國和歐洲。在此期間，世界聞名的關(guān)于全球范圍汽車制造商經(jīng)營方式的MIT研究報告，首先揭示了日本的奧秘所在，并歸因于采用了豐田公司構(gòu)想的被稱為精益生產(chǎn)的新的工業(yè)化原則。它的生產(chǎn)效率高出大量生產(chǎn)以數(shù)量級計，而且在許多方面是與現(xiàn)行的作法截然不同的。因此，為了實現(xiàn)這種變化，要下大決心，這大多是處在前所未有危機的情況下才會作出的。這正如它迫使美國汽車制造商，在其國山市場上接受來自遠東的競爭。今天，美國人在實行必要的轉(zhuǎn)變方面已暫時領(lǐng)先。現(xiàn)在，歐洲制造廠商也感到迫切需要采取行動以投入競爭。這場競爭從1997年開始，在歐洲取消所有進口限制后將要爆發(fā)。本文就是針對這種情況提出究竟應(yīng)采取哪些措施。1．轉(zhuǎn)變的推動力

不論德國或是歐洲的汽車工業(yè)現(xiàn)正處于一個徹底變革的時期。現(xiàn)有的系統(tǒng)要勝任可以預(yù)見的任務(wù)和挑戰(zhàn)，僅約5～10％的外伸改善余地是不夠的。更需要的是，在各個不同的方面，使生產(chǎn)效率的提高有個量的飛躍。對這種轉(zhuǎn)變起決定作用的推動力，主要有如下三個方面：

（1）用戶已變得更有主見和挑剔，對品牌的信任也不如以往。用戶對汽車有著極不相同的要求，他們在作出購買決定之前，往往要考察世界各國的產(chǎn)品及其服務(wù)質(zhì)量。

（2）目前，生產(chǎn)廠商之間的競爭十分激烈，至遲從1997年開始，歐洲將成為世界各國生產(chǎn)廠商進行競爭的主要地區(qū)，因為，到那時所有的進口限制將全部取消，歐洲會成為世界最大的市場。日本生產(chǎn)廠商，其中主要是那些在“精益生產(chǎn)”實踐中取得領(lǐng)先的廠商，將使其生產(chǎn)效率的優(yōu)勢充分發(fā)揮作用。這種情況在美國已經(jīng)出現(xiàn)，在那里，日本在市場上所占的份額從1960年的0％開始，至今已達30％。照此發(fā)展下去，不僅是這個 成功經(jīng)理人 http://www.tmdps.cn/

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.平時駕車上班的途中堵塞、在過境通道處長時間的排隊等待、以及在高速公路上的慢速行駛，都使交通系統(tǒng)遭受非議和名聲不佳，汽車駕駛者都在考慮是否可采用其它運輸工具替代。公眾意識日益加強地轉(zhuǎn)向汽車對環(huán)境的影響。成年人希望對自然界和他們的孩子加以保護。他們會支持或至少同意接受盡量減少廢氣和嗓聲的義務(wù)，同時建立交通安靜小區(qū)，其結(jié)果必然導(dǎo)致駕駛汽車的開支增加和其活動范圍受到限制。

工業(yè)界必須會同政府部門、工會和地方當局一起研究適應(yīng)環(huán)保要求的公路交通方案，這包含了交通聯(lián)網(wǎng)的問題，當然也應(yīng)使公路交通本身更為有效和安全。為此就要求添置基礎(chǔ)設(shè)施，這如同擴大鐵路和遠程通信一樣，必然涉及到需要大量的經(jīng)費。但是，環(huán)境問題并不是有了汽車駕駛才引起的，而是在工業(yè)化過程中早已出現(xiàn)，卻一直未引起注意，或是污染物質(zhì)被再循環(huán)利用。這涉及原材料生產(chǎn)和精煉、能源的消耗、工廠的廢氣、廢水以及廢屑等。

德國如同我們許多的歐洲鄰國一樣，不言而喻是一個工業(yè)國家。我們必須注意到，在技術(shù)公害正在蔓延開來的同時，還是有很多年輕人有志于投身工業(yè)。

最后。所有制造商特別重要和普遍關(guān)心的要求是，進一步發(fā)展配套供應(yīng)工業(yè)，它是革新的源泉，又是開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、維修和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)中的合作伙伴。這種生產(chǎn)機制轉(zhuǎn)換之一即是委托加工的趨向，也即把生產(chǎn)任務(wù)轉(zhuǎn)移給外廠協(xié)作，盡力使企業(yè)本身只是從事最核心部分的工作。

這些配套廠通過自身相應(yīng)的進取精神，將能保證得到一個穩(wěn)定增長的市場。對此，將來也可把在歐洲沒有工廠的日本制造商看作潛在的用戶，這方面的開拓從兩方面來看是值得的：一方面它帶來新的銷售機遇：另一方面，可從日本這所嚴厲的學(xué)校中學(xué)到他們的職業(yè)道德，這也使將來發(fā)展傳統(tǒng)客戶的業(yè)務(wù)時，保證有贏利。如果綜合歸納一下各個行業(yè)的共同要求，則可提出以下的一些目標。－－在社會對汽車工業(yè)及其產(chǎn)品可接受的條件下，繼續(xù)保持汽車工業(yè)； －－提高工業(yè)過程的效率； －－使工作崗位更有吸引力； －－發(fā)掘配套廠的潛力。2．精益生產(chǎn)的意義

汽車工業(yè)對整個工業(yè)發(fā)展有著決定性的影響。由于汽車工業(yè)的規(guī)模、汽車產(chǎn)品的復(fù)雜性、汽車工業(yè)與各個經(jīng)濟部門多層次的聯(lián)系、以及它與許多企業(yè)超公司范圍的合作方式，使汽車工業(yè)成了發(fā)展其他行業(yè)的先驅(qū)，并使許多部門有可能存在，對此，三個工業(yè)發(fā)達地區(qū)都對這種發(fā)展作出了不同程度的頁獻（圖1）。這種貢獻方式反映了各地區(qū)自身的主要要求，也反映了他們的傳統(tǒng)與文化背景。每一個國家根據(jù)自身的經(jīng)驗，提供了問題的答案：一個社會是怎樣生產(chǎn)商品的？

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.這里首先是歐洲國家的回答。作為汽車產(chǎn)品的發(fā)源地，它在開始階段主要是著眼于開發(fā)性能良好的產(chǎn)品及其手工生產(chǎn)的方式。接著是美國的問答，它瞄準了大量生產(chǎn)、可靠性及低成本。Henry Ford中斷了傳統(tǒng)的手工生產(chǎn)方式而提供了先進的工作方法，構(gòu)思和實現(xiàn)了勞動分工。保證制造的零、部件可以互換。便于裝配。然而。功績應(yīng)當歸功于Alfred P.Sloan，他是通用汽車公司的創(chuàng)始人和多年的總裁。根據(jù)他的生產(chǎn)原則，才形成了真正意義上的工業(yè)，其間他引人了整套的市場營銷、資金籌措和通過每年變換車型來促銷等手段，并創(chuàng)建了舊車市場。

然而，他最重要的功績，也許是在責任制和集中控制的基礎(chǔ)上，建立了一個工業(yè)管理系統(tǒng)，由此。通用汽車公司作為唯一的汽車企業(yè)，未受損害地度過了世界經(jīng)濟危機，并立即成為領(lǐng)導(dǎo)市場的先驅(qū)者。它的管理系統(tǒng)已成了各個行業(yè)的樣板。對于這種大量生產(chǎn)的系統(tǒng)，歐洲生產(chǎn)廠商開始時表現(xiàn)猶豫，并只是部分地接受。而美國汽車工業(yè)卻藉此在50年代末期達到其歷史最高水平。這種系統(tǒng)是以美國的現(xiàn)實為依據(jù)的，如國土遼闊，原材料和能源儲藏豐富，以及有可供任意使用的勞動力。它從開始直至達到最成熟的階段，歷時約60年。這就是工業(yè) 成功經(jīng)理人 http://www.tmdps.cn/

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.精益企業(yè)對職業(yè)的影響也是不相同的。一方面，由于大幅度提高效益后，大量的勞動力將不可避免地會遭到解雇。對于他們來說，要在工業(yè)之外．開辟新的活動范圍。這是政府和工會一項十分緊迫的任務(wù)，要防止出現(xiàn)困難情況。另一方面，對于那些能留在工業(yè)部門的企業(yè)員工，職業(yè)視野大大地擴大了。并產(chǎn)生新的有吸引力的職業(yè)形象，這就使得在工業(yè)界工作重又引起了人們的興趣。

精益企業(yè)的概念來自豐田公司的豐田英二和小野耐一的設(shè)想。就像他們的偉大榜樣Ford和Sloan一樣，豐田和小野憑著堅韌不拔的毅力動手建廠，終于實現(xiàn)了建立起一個不再有累贅、浪費和差錯的工業(yè)體系的設(shè)想。這種改革延續(xù)了近20年。免不了會有挫折。這個新系統(tǒng)個別的方面在西方世界只是少量地和零星地能見到，如“看板法”、“全面質(zhì)量管理”以及“機器人學(xué)”等。感謝MIT研究小組的努力，使我們很快地了解對精益企業(yè)系統(tǒng)的報導(dǎo)和評價。MIT的研究成果以及關(guān)于兩個工業(yè)系統(tǒng)－－傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)和未來的精益生產(chǎn)之間的比較分析，已經(jīng)有德文版書籍，其書名為“Diezweite Revolutioninder Automobilindustrie（汽車工業(yè)的 成功經(jīng)理人 http://www.tmdps.cn/

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.圖2表明大量生產(chǎn)廠在一系列重要的可比參數(shù)的平均效益差異，如開發(fā)的工作量和時間、裝配的工作量和質(zhì)量以及庫存等。歐洲的效益虧損，不作掩飾并得到公開承認，是相當大的。由此形成了需確實采取行動的迫切性。3．精益企業(yè)的要點

新的工業(yè)體制是依靠什么來取得效益的優(yōu)勢呢？它較少是某個職能部門的作用，而更多是各方面配合的智能化合作的結(jié)果。這是它與舊體制之間的差異所在。

整個擴展了的企業(yè)，即包括外部的配套供應(yīng)廠和貿(mào)易公司在內(nèi)，應(yīng)理解為一個系統(tǒng)。它們瞄準目標并按照調(diào)節(jié)回路的原理進行控制。系統(tǒng)中到處都存在著調(diào)節(jié)回路，其最重要的一個，是由用戶直接到開發(fā)和生產(chǎn)的回路。在西方工業(yè)國家中，一段時間以來也在宣傳的工業(yè)過程的概念，在這里也就是提供效益的“運載工具”。在我們這里過去常用的過程的涵義是，細化的工作程序守則和工作步驟的調(diào)節(jié)活動，與此相反，在精益企業(yè)中則是樸素地指創(chuàng)造價值鏈，所有生產(chǎn)活動都是根據(jù)它對產(chǎn)品創(chuàng)造價值的貢獻來衡量的，那些一無貢獻的活動將被全部清除。

精益生產(chǎn)的核心是由那些富有活力的員工組成的團隊。這些員工都需經(jīng)過基本訓(xùn)練或培養(yǎng)，有個人責任心和自主決策的職權(quán)。這樣的團隊負責為本部門創(chuàng)造價值。為了盡可能最好地完成自己的任務(wù)，它會確定采取哪些技術(shù)和組織管理。同樣地，它作出決定，實施可能和連續(xù)的改進。

單是技術(shù)起不了作用。組織管理是實現(xiàn)目標的一種手段，而不是目的。管理意味著發(fā)揮積極性和建立激勵機制，而不是控制和命令。就此而言，組織管理完全是水平的而不是遞階式的。其運行是按照數(shù)據(jù)處理中熟知的“客戶－服務(wù)器”的原則。采用這種運行方式的結(jié)果是，在精益企業(yè)中。只有很少的“間接的”或占公共成本的員工。這一點與我們手工方式的傳統(tǒng)是相仿的。任務(wù)全部是由團隊到團隊完成的。例如，機床的調(diào)整、刀具的更換、原材料的采購以及機床和工作場地的清理等等，都是團隊的固定任務(wù)。利用U字形排列機床，可實現(xiàn)一個操作工人同時看管多臺機床。

精益企業(yè)的另一個非常重要的組成部分，是建立一個能從根本上發(fā)現(xiàn)和排除缺陷的系統(tǒng)。在豐田公司被稱為“5個為什么”的原則，意味著一旦發(fā)現(xiàn)出錯或缺陷，就要究根刨底地尋找原因。在提出5個問題之后，人們終究可以找到產(chǎn)生弊端的根由，成功經(jīng)理人 http://www.tmdps.cn/

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.這樣就能徹底地加以克服。應(yīng)用這個原則就意味著。如果裝配線上的每個員工一旦發(fā)現(xiàn)了差錯。而他本人又無法很快排除的話，則都能立即中斷裝配線。它不是繼續(xù)生產(chǎn)那些有缺陷的車輛或部件后，再將它們從裝配線上搬離出去，進行返工或修理，像我們通常所做的那樣，而是把它作為一件偶然的生產(chǎn)事故來對待，以便在消除出錯原因后，能真正順利地生產(chǎn)出無可指責的產(chǎn)品－－無需返修。

為了使每個員工能了解工作進展的實際狀況。就必須采用相對較簡單但內(nèi)容很廣泛的信息系統(tǒng)。

精益生產(chǎn)的又一個要點是實施無“保險網(wǎng)絡(luò)”的工作方案。那些材料緩沖、時間緩沖、生產(chǎn)能力緩沖及人員緩沖都是那種保險網(wǎng)絡(luò)的實例。它們往往掩蓋了以至難于排除薄弱環(huán)節(jié)和瓶頸，這正象由于河水漲潮后，要再發(fā)現(xiàn)河床中的暗礁就變得困難了。這種無保險網(wǎng)絡(luò)的工作方式迫使員工的注意力高度集中，并仔細地對待機床和設(shè)備。

最后，這種企業(yè)又是一個自學(xué)習(xí)的系統(tǒng)：經(jīng)驗被轉(zhuǎn)化成改進措施。在精益生產(chǎn)中，員工提出改進建議的數(shù)量，約是大量生產(chǎn)企業(yè)的100倍。通過團隊的連續(xù)性，團隊內(nèi)各個成員及團隊整體得到學(xué)習(xí)成長。精益企業(yè)的要點歸納起來有如下幾點： －－整個企業(yè)作為一個系統(tǒng)； －－動態(tài)的團隊作為精益企業(yè)的核心； －－系統(tǒng)可以迅速地發(fā)現(xiàn)和排除缺陷； －－內(nèi)容廣泛的信息系統(tǒng)； －－工作不用“保險網(wǎng)絡(luò)”； －－不斷努力以求改進。

不要錯誤地以為精益生產(chǎn)只是強調(diào)人的作用而忽視技術(shù)。與此相反，應(yīng)該記住：人相對技術(shù)而言，始終占有主導(dǎo)地位。在實際的影響中，精益企業(yè)體制在許多方面正好與大量生產(chǎn)的體制完全相反。一個新的工業(yè)企業(yè)文化已占主要地位，許多今天流行的工作方過在明天將不再有其位置。因此，對于這種轉(zhuǎn)變，不僅會遇到來自中層管理部門的阻力，因為他們將失去生存權(quán)利，而且也會遇到來自工會和企業(yè)管理委員會的阻力，因為他們的權(quán)力基礎(chǔ)將消失。4．歐洲汽車工業(yè)的行動要求

歐洲限制進口的方針，從兩方面來說都表明是目光短淺和錯誤的。首先，它偽裝成一個始終完美的世界，因而長期來嚴重地延誤了實施前所未有的轉(zhuǎn)向“精益企業(yè)”的必要過程。其次，它們幫助了日本競爭的成功，即讓日本用從歐洲得到的投入，為其在歐洲創(chuàng)業(yè)提供大量資金，而歐洲恰由于昂貴的轎車型式和較高的銷售價格，過去和現(xiàn)在都被迫人為地削弱了人們購買的意向。現(xiàn)在是該行動了！

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.究竟應(yīng)采取哪些步驟與措施呢？這里，將最重要之點簡要地列出： 4．1企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

－－從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，必須提倡精益企業(yè)有效聯(lián)合的精神，并通過生動的榜樣作證明； －－應(yīng)該撤除“金字塔”及命令式的組織結(jié)構(gòu)；

－－對新一代成年職工必須制訂其深造的方向，為此要提供培訓(xùn)機會。4．2生產(chǎn)

－－必須引用精益生產(chǎn)的哲理，零庫存、無返修與零廢品應(yīng)提高到生產(chǎn)原則來對待。對特殊情說必須說明理由，并盡快地排除，對于短期的重復(fù)的批量，則要求快速調(diào)整：

－－僅根據(jù)用戶訂單生產(chǎn)，兩周內(nèi)供貨。直按通過銷售部門列人計劃。

初步目標：每輛轎車裝配工作量16人小時，每100輛車少于50個缺陷，具體數(shù)字必須根據(jù)基準點比較后得出； －－生產(chǎn)組織管理必須通過負責解決問題的團隊來支持以下的設(shè)想，即跟蹤缺陷要直追根源（5個為什么），直按在車間層委派責任部門．將中間管理和“間按部門”減少到最低限度。

－－引人探索連續(xù)改進過程的方法，在加強管理的前提下逐步提高自動化程度。

員工必須從相互間的感情交流得到激勵而發(fā)揮自己的能力，工資系統(tǒng)必須根據(jù)團隊的成績而不是個人的績效。4．3產(chǎn)品開發(fā)

－－初步目標：開發(fā)每一輛新型汽車平均工作量170萬人小時（具體數(shù)字根據(jù)產(chǎn)品說明書得出）； －－設(shè)計時應(yīng)強調(diào)“制造友好”;

－－在生產(chǎn)時應(yīng)盡可能減少那些調(diào)整和適配的措施； －－新產(chǎn)品在批量投產(chǎn)三個月后必須達到原來的生產(chǎn)效益水平： －－在即將批量投產(chǎn)前不再作技術(shù)上的改動;

－－強有力地委以責任地將配套廠納入產(chǎn)品開發(fā)工作中； －－將整套部件轉(zhuǎn)包給配套廠； －－外協(xié)配套件目標要大于50％；

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.－－組織一個精干的、綜合的產(chǎn)品開發(fā)團隊，并處于強有力的團隊負責人的領(lǐng)導(dǎo)和人事管理之下。該負責人相當于有完全決策權(quán)限的產(chǎn)品“傳教士”； －－充分利用并行工程的實踐經(jīng)驗；

－－對其他可供選擇的解決方法盡可能早地作出最后決定，不能由于害怕爭論而把棘手的問題拖延下來，不因貪方便而按受“不可能的妥協(xié)”，這最終只會引起混亂。根據(jù)目標價位“由上而下”定出初步的成本目標： －－將價值工程作為輔助手段：

－－重視團隊的工作連續(xù)性，由此在產(chǎn)品開發(fā)時，集體學(xué)習(xí)以至經(jīng)驗曲線也會產(chǎn)生效果。4．4配套供應(yīng)商

配套供應(yīng)商應(yīng)當與生產(chǎn)廠商一樣，有類似的生產(chǎn)和產(chǎn)品開發(fā)的組織管理結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)廠要委以配套商產(chǎn)品開發(fā)的責任。因此，配套供應(yīng)商必須竭力爭取具備系統(tǒng)處埋的能力，這也叫做具有系統(tǒng)開發(fā)和項目管理的能力。在 成功經(jīng)理人 http://www.tmdps.cn/

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.如果說，在大量生產(chǎn)的時代，許多法規(guī)都是根據(jù)這樣的格言：“大就是好”來確定成效的，則在精益生產(chǎn)的時代，產(chǎn)生了完全嶄新的活動空間，它適用于智能型的小批量生產(chǎn)甚至符合用戶需求的單件生產(chǎn)。這也為中型的配套供應(yīng)商提供了巨大的機會。歐洲手工作坊的傳統(tǒng)，在它引入大量生產(chǎn)時曾起過阻礙作用，而在精益生產(chǎn)的時代卻又表現(xiàn)出有不可估量的優(yōu)越性。整體的思想和方式、獨立自主的活動以及力求精通業(yè)務(wù)，這些都是未來系統(tǒng)中的核心所在，它豐富充實了提高生產(chǎn)率和效率的方法和組織機構(gòu)。

就這方面來說，歐洲汽車工業(yè)的轉(zhuǎn)變雖然為時已晚，但實施也許還不遲。

第二篇：豐田生產(chǎn)方式及其應(yīng)用分析

豐田生產(chǎn)方式及其應(yīng)用分析

１引言

ＴＰＳＴｏｙｏｔａ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ ＴＰＳ，即豐田生產(chǎn)方式，產(chǎn)生于日本豐田公司。經(jīng)４０多年的改善與發(fā)展，現(xiàn)已形成一套完整的管理理論和方法體系。ＴＰＳ不僅可以有效應(yīng)用于生產(chǎn)系統(tǒng)，還可以應(yīng)用于營銷、管理、服務(wù)、行政等各種產(chǎn)業(yè)和工作中。

豐田公司生產(chǎn)調(diào)查部部長中山清孝１９９７年在豐田生產(chǎn)方式講座上說：“ＴＰＳ的形成和發(fā)展過程始終是物流系統(tǒng)的改善過程。”簡單地說，豐田生產(chǎn)方式是“為實現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產(chǎn)品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標。在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準時化與自動化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式”。

２ＴＰＳ的特點

ＴＰＳ在布置、控制等系統(tǒng)上都有其獨到的特點。總結(jié)起來有以下四個方面：

２．１拉動式準時化生產(chǎn)它要求以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點，強調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即進入下一道工序。組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（ｋａｎｂａｎ）的形式，即由看板傳遞信息。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的物流平衡（對于每一道工序來說，均要保證對后道工序供應(yīng)的準時化）。由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元來完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為重要。

２．２全面質(zhì)量管理

它強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證產(chǎn)品的最終質(zhì)量。在每道工序進行時均注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產(chǎn)，直至解決，從而保證不出現(xiàn)對不合格產(chǎn)品的失效加工。

２．３團隊工作方法（ＴｅａｍＷｏｒｋ）

每位員工在工作中不僅僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。團隊成員強調(diào)一專多能，工作的氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。

２．４并行工程（ＣｏｎｃｕｒｒｅｎｔＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）

在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。各項工作由與此相關(guān)的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)適當?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進行。利用現(xiàn)代ＣＩＭ技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進程的并行化。這也促成了ＴＰＳ的另一大理念－－零庫存，就是隨時反饋訂貨信息，實現(xiàn)生產(chǎn)與銷售的并行化。ＴＰＳ思想的最終目標是企業(yè)利潤的最大化。但管理中的具體目標，則是通過消滅一切生產(chǎn)中的浪費來實現(xiàn)成本的最低化。ＴＰＳ正是通過準時化生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現(xiàn)利潤最大化。我們可以發(fā)現(xiàn)，ＴＰＳ中最具特色的方法是，在組織生產(chǎn)時對消滅物流浪費的無限追求，即對物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。進一步分析ＴＰＳ可以發(fā)現(xiàn)，拉動式準時化生產(chǎn)及少人化之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，全面質(zhì)量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團隊式工作方式。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產(chǎn)實現(xiàn)的必要而且獨特的條件。綜上所述，基于內(nèi)部的團隊式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的核心所在，即ＴＰＳ的精髓之所在！

３我國部分企業(yè)應(yīng)用ＴＰＳ案例分析

程容彬教授曾指出：ＴＰＳ改變了豐田，改變了日本，并且正在改變著世界。與２０世紀的大量生產(chǎn)方式相對應(yīng)的，ＴＰＳ被稱為２１世紀的生產(chǎn)方式。ＴＰＳ現(xiàn)已廣為人們所接受，中國目前也有相當多的企業(yè)采用ＴＰＳ生產(chǎn)方式，比如天津奧的斯豐田生產(chǎn)方式等。但畢竟我們是在效仿，這中間還存在不少問題。有成功的案例，也有失敗的嘗試。例如：８０年代初，長春第一汽車制造廠派出一個４０人的代表團專門訪問豐田公司，進行現(xiàn)場考察學(xué)習(xí)達半年之久，回來后在一汽各分廠推行了ＴＰＳ，效果顯著。９０年代初，一汽變速箱車間采用ＴＰＳ生產(chǎn)方式，取得了降低在制品７０％的佳績；另外，湖北東風汽車公司的“一個流”生產(chǎn)，以及上海易初摩托車廠的精益生產(chǎn)等都收效甚佳。但是這些廠家都存在一個怎樣繼續(xù)深入發(fā)展ＴＰＳ的問題。在國內(nèi)也有眾多企業(yè)試行ＴＰＳ未能成功。原因是多方面的，其中如何正確理解ＴＰＳ是問題的關(guān)鍵。概況起來，理解不完善的地方大致如下：

３．１關(guān)于ＪＩＴ的問題

ＴＰＳ不僅僅是準時生產(chǎn)與看板管理，如果僅僅從形式上去仿效看板管理是不能成功的。ＪＩＴ是ＴＰＳ核心問題之

一。拉動式生產(chǎn)是ＪＩＴ的主要手段，但是ＴＰＳ是不能脫離另一支柱－－人員自主化和改善而獨立存在的。因而ＴＰＳ的開發(fā)必然是企業(yè)整體的長期的行為。它是一個系統(tǒng)管理，是一個全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進的系統(tǒng)過程。ＴＰＳ的開發(fā)是從局部試點開始，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。

３．２關(guān)于推行豐田生產(chǎn)方式的條件

改善是ＴＰＳ理論的基礎(chǔ)與條件，推行ＴＰＳ首先應(yīng)從連續(xù)改善入手。目前，天津豐田技術(shù)中心正在推行ＴＰＳ，他們就是首先從改善入手，而不是馬上推行ＴＰＳ。原因何在？首先是因為改善貫穿于ＴＰＳ的產(chǎn)生、成長、成熟和發(fā)展的整個過程。其次，ＴＰＳ的實行需要有較高水平的管理基礎(chǔ)。如：先進的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，科學(xué)的定額標準，員工素質(zhì)與設(shè)備完好率高等。所有這些條件必須具備才能實行ＴＰＳ生產(chǎn)。

３．３關(guān)于質(zhì)量管理

質(zhì)量管理不是獨立存在的體系，它必須溶于生產(chǎn)過程。我國的企業(yè)都設(shè)有專門的質(zhì)量管理部門，而質(zhì)量管理是不能脫離生產(chǎn)現(xiàn)場的加工操作、包裝、運輸?shù)娜窟^程的，它們必須融為一體。

３．４關(guān)于工業(yè)工程（ＩＥ）

日本豐田汽車公司生產(chǎn)調(diào)整部部長中山清孝說過“豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用。”可以說工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實現(xiàn)的生產(chǎn)支撐體系，同時也是歐美各種現(xiàn)代管理模式（例如：ＣＩＭＳ、ＭＰＰⅡ）的技術(shù)支撐體系。因而，我國企業(yè)要推行ＴＰＳ，特別是建立適合國情、廠情的ＴＰＳ，就一定要從推行工業(yè)工程入手，否則很難成功。

３．５關(guān)于整體化問題

我國許多企業(yè)在推行質(zhì)量管理、工業(yè)工程、技術(shù)改造、市場研究、ＣＩＭＳ工程等，甚至成立專門的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，各搞一套，這是不正確的。上述工作應(yīng)集成一體，形成全廠行為，確立本企業(yè)的模式，以ＩＥ為支撐技術(shù)，經(jīng)過連續(xù)不斷的改善和努力，最終求得企業(yè)整體化效益。

４應(yīng)用推廣ＴＰＳ的方法措施

通過案例分析可知，影響企業(yè)的發(fā)展問題之所在。要想推行ＴＰＳ，應(yīng)從以下途徑入手：

４．１加快體制改革的步伐

ＴＰＳ工程不是單純的管理與技術(shù)問題，它是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，它的實現(xiàn)毫無疑問需要與體制改革相適合，同時需要體制改革的支持，這是國有大中型企業(yè)推行ＴＰＳ的關(guān)鍵問題。

４．２堅持以規(guī)劃入手，試點與系統(tǒng)開發(fā)并行

我國企業(yè)開發(fā)ＴＰＳ從一開始就應(yīng)做到整體發(fā)展規(guī)劃，搞清本企業(yè)推行ＴＰＳ的條件，確定改善的對象與目標，以

試點入手，充分考慮全系統(tǒng)的開發(fā)與推廣。重點攻克物流系統(tǒng)設(shè)計與制造、信息系統(tǒng)控制（如看板管理）設(shè)計等問題，建立適合本企業(yè)的ＴＰＳ模式。

４．３培訓(xùn)既是推行ＴＰＳ的突破口，又是ＴＰＳ工程自始自終涵蓋的內(nèi)容

應(yīng)在全企業(yè)范圍內(nèi)培訓(xùn)ＴＰＳ理論和工業(yè)工程的理論與方法。同時要注意研究國內(nèi)外推行ＴＰＳ企業(yè)的成功經(jīng)驗與失敗教訓(xùn)。

５結(jié)語

我國推行ＴＰＳ，需要注意的問題較多。如果上述幾點得到了較好解決，一定會使企業(yè)取得較大的收益。畢竟在“時間就是金錢，效率就是生命”的２１世紀，掌握ＴＰＳ的精髓，將會使企業(yè)具備更強的競爭力，從而使企業(yè)立于不敗之地。中國推行ＴＰＳ仍處在初級階段，還有許多需要學(xué)習(xí)和改進的地方。需要指出的是，如果企業(yè)在效仿ＴＰＳ模式的同時，能夠結(jié)合自身的特點，走出一條適合自己的路，那將是企業(yè)的福音和財富。所以，ＴＰＳ在中國還有很長的一段路要走。不過，ＴＰＳ及ＴＰＳ這種理念，定會在中國有一個光明的未來！

豐田式生產(chǎn)管理的9項關(guān)鍵原則

最近美國《商業(yè)周刊》2003年第一期評選出世界十五位最杰出經(jīng)理人，日本首家稅前盈余超過1兆日元(87.4億美元)的企業(yè)———豐田，其社長張富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本經(jīng)濟被人形容為“處在黑洞看不見曙光”之際，張富士夫此時能獲選，具有典范的意義與價值。

張富士夫認為，日本要脫離困境，無論是制造、服務(wù)業(yè)或者是政府，唯一的良方就是打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)(部門)藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進“豐田式的生產(chǎn)管理”。

通過塑造豐田式生產(chǎn)管理的企業(yè)文化，張富士夫領(lǐng)導(dǎo)這家世界第三大的汽車廠，建立全球制造和銷售系統(tǒng)，成績亮麗，創(chuàng)下凈利達46億美元，銷售額比前一年同期增長15.4%為657億美元，并滿懷信心宣示：“要實現(xiàn)全球年銷售量600萬輛的目標”，“要從現(xiàn)在全球10%占有率提升至15%”。

到底其生產(chǎn)管理的關(guān)鍵原則是什么？歸納如下：

一、建立看板體系(Kanban system)。

就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。

二、強調(diào)實時存貨(Just In Time)。

依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時候，生產(chǎn)必要的量，這種豐田獨創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念，在80年代即帶給美國企業(yè)變革的思維，現(xiàn)已經(jīng)有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。

三、標準作業(yè)徹底化。

他們對生產(chǎn)每個活動、內(nèi)容、順序、時間控制和結(jié)果等所有工作細節(jié)都制定了嚴格的規(guī)范，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標準作業(yè)，目的在于促進生產(chǎn)效率。

四、排除浪費、不平及模糊等。

排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。即排除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

五、重復(fù)問五次為什么。

要求每個員工在每一項任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)的問為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴謹?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。

六、生產(chǎn)平衡化。

豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準備最高量因而產(chǎn)生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費。

七、充分運用“活人和活空間”。

在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產(chǎn)線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價值。

八、養(yǎng)成自動化習(xí)慣。

這里的自動化不僅是指機器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，這是企業(yè)的責任。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產(chǎn)現(xiàn)場教育訓(xùn)練的不斷改進與激勵，成立學(xué)苑讓人員的素質(zhì)越來越高，反應(yīng)越快越精確。

九、彈性改變生產(chǎn)方式。

以前是生產(chǎn)線上(line)作業(yè)方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現(xiàn)在有時會視情況調(diào)整成幾個員工在一作業(yè)平臺(Cell)上同時作業(yè)生產(chǎn)。我曾參觀NEC的手機制造工廠，因為需同時生產(chǎn)二十幾種款式手機，所以激活機器人并無法發(fā)揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個員工作業(yè)，來解決現(xiàn)場生產(chǎn)問題。綜上所述，不難了解豐田的成功并非是源于領(lǐng)導(dǎo)者的口惠，而是長久以來，其企業(yè)文化所造就全盤解決問題執(zhí)行力的結(jié)果！（作者為全球華人競爭力基金會董事長）精確的確定產(chǎn)品的價值

精益思想的關(guān)鍵出發(fā)點是價值。精確的確定產(chǎn)品的價值是精益生產(chǎn)的重要前提和根本保證。目前，在全球范圍內(nèi)，多數(shù)的企業(yè)有這樣一個思想誤區(qū)：我們的顧客認為價值是由生產(chǎn)者創(chuàng)造的，生產(chǎn)者的勞動是價值形成的原因，也是生產(chǎn)者之所以存在的理由；在歐洲，尤其是德國，公司的高級管理者們很熱衷于提高他們產(chǎn)品的性能和生產(chǎn)工藝的水平（他們認為這是產(chǎn)品的價值所在），然后向他們的顧客去介紹和推銷自己的產(chǎn)品，雖然他們產(chǎn)品的功能在用戶看來并不實用；到了日本，企業(yè)在定義產(chǎn)品的價值時，更注意創(chuàng)造價值的地點，甚至在豐田這個精益生產(chǎn)的先驅(qū)企業(yè)，為了滿足國內(nèi)社會對于長期雇傭和穩(wěn)定零部件協(xié)作商關(guān)系的需要，大多數(shù)的高級管理人員在定義價值時，也是先考慮怎樣在國內(nèi)設(shè)計和制造產(chǎn)品。

拋開世界上這三種最主要的對價值的扭曲不談，價值的定義到處被現(xiàn)存的組織、技術(shù)、未折舊的資產(chǎn)的力量、以及過了時的規(guī)模經(jīng)濟的思想歪曲了。世界各地的管理人員都愛說：“我們知道如何利用已經(jīng)買到的材料和設(shè)備來生產(chǎn)這種產(chǎn)品。如果用戶不接受，我們可以調(diào)整價格，或者增加一些裝飾品。”而實際上，他們真正需要考慮的是站在用戶的立場上、從根本上重新思考價值。

因此，精益思想從一種自覺的嘗試開始，通過與用戶的對話，為具有特定功能以特定價格提供的產(chǎn)品精確定義價值。

二、識別價值流

價值流是使一個特定產(chǎn)品通過任何一項商務(wù)活動的三項關(guān)鍵性管理任務(wù)時所必須的一組特定活動。這三項任務(wù)是：在從概念設(shè)想，通過細節(jié)設(shè)計與工程，到投產(chǎn)的全過程中的解決問題的任務(wù)；在從接受訂單到制定詳細進度到送貨的全過程中的信息管理的任務(wù)；在從原材料制成最終產(chǎn)品，送到用戶手中的物質(zhì)轉(zhuǎn)化任務(wù)。確定每個產(chǎn)品的價值流是精益生產(chǎn)的第二步。特別是，價值流分析幾乎總能顯示出沿價值流的三種活動方式：(1)有很多明確的創(chuàng)造價值的步驟；(2)有很多雖然不創(chuàng)造價值，但在現(xiàn)有技術(shù)和生產(chǎn)條件下不可避免的其他步驟(我們稱之為一型浪費)；(3)還有很多不創(chuàng)造價值而且可以立即去掉的步驟(我們稱之為二型浪費)。

如果用這種方法去檢驗我們的生產(chǎn)過程，你就會發(fā)現(xiàn)，原來在我們習(xí)以為常的生產(chǎn)方式當中，竟然存在如此多的浪費，更為重要的是：我們對此還是一無所知。

現(xiàn)代社會，企業(yè)的外購項目逐漸增加而自制項目逐漸減少，真正需要做的是有共同利益的各方面自愿組成聯(lián)合，一起查看被分裂開的價值流。這種聯(lián)合要檢驗美一個創(chuàng)造價值的步驟，而且要持續(xù)到產(chǎn)品的最后。

三、價值流流動

這是精益生產(chǎn)中最精彩的階段：要使保留下來的、創(chuàng)造價值的各個步驟流動起來。而現(xiàn)在的多數(shù)管理者仍然認為，各種活動都應(yīng)該按照類型分組，以便能夠有效的運作也易于管理。

在汽車制造業(yè)，亨利·福特和他的助手們是最先認識到流動潛力的人。1913年，福特把轎車總裝生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)檫B續(xù)流動生產(chǎn)，使福特的T型車的總裝工作量減少了90％。同樣，福特把這種原理應(yīng)用到其他生產(chǎn)過程，由此大大提高了整個生產(chǎn)過程的生產(chǎn)率。但是，福特只是發(fā)現(xiàn)了特例，而真正的挑戰(zhàn)在于：在少量生產(chǎn)時期創(chuàng)造連續(xù)流動。

精益的方法是要重新定義職能、部門和企業(yè)的作用，使他們能對創(chuàng)造價值做出積極的貢獻；是要說明價值流上每一點的員工真正需要，因此，使價值流動起來才真正符合員工的利益。這不僅要求為每種產(chǎn)品建立精益企業(yè)，還應(yīng)該重新思考傳統(tǒng)的企業(yè)、職能、職業(yè)，重新考慮精益戰(zhàn)略的發(fā)展。

四、顧客拉動

從“部門”和“批量”轉(zhuǎn)化到“生產(chǎn)團隊”和“流動”，第一個可見的效果是：從概念投產(chǎn)、銷售到送貨以及原材料到用戶所需的時間大大的減少了。引進了流動以后，需要幾年才能設(shè)計出來的產(chǎn)品，在幾個月內(nèi)就可以完成；需要若干天才能辦完的訂貨手續(xù)，幾小時就可以辦完。而且精益系統(tǒng)現(xiàn)在可以使正在生產(chǎn)的所有產(chǎn)品進行任意組合，所以變了的需求可以及時得到滿足。

精益生產(chǎn)的這種做法能從庫存量下降和投資回收速度加快中一下子節(jié)省下大量資金。它確實是一個革命性的成就。因為，一旦有了在客戶需要的時候就能設(shè)計、排產(chǎn)和制造出用戶真正需要的產(chǎn)品的能力，就意味著你可以拋開銷售預(yù)測，直接按用戶告訴你的實際要求生產(chǎn)就行了。這就是說，你可以讓用戶從你那里按照需求拉動產(chǎn)品，而不是把用戶不想要的產(chǎn)品硬推給用戶。

五、盡善盡美

當各種組織開始精確的確定價值、識別出整個價值流、使得特定產(chǎn)品創(chuàng)造價值的各個步驟連續(xù)流動起來并且讓用戶從企業(yè)拉動價值時，奇跡就開始出現(xiàn)了。它表現(xiàn)為，在提供出一個比以往都更加接近用戶真正需要的產(chǎn)品時，人們也在無止境地不斷減少付出的努力、時間、場地、成本和錯誤。突然之間，盡善盡美，這個精益思想的第五原則，看起來就不象是一種胡思亂想了。

為什么會是這樣呢？因為上述四個原則在良性循環(huán)中相互作用。讓價值流動得快一些總能暴露出價值流中隱藏的浪費。你越是使勁拉動，阻礙價值流動的障礙就越會顯現(xiàn)出來，從而也就能將他們排除。專職產(chǎn)品團隊直接與用戶對話，總能更精確地確定價值，并且也常常能學(xué)到增進流動和拉動的各種方法。

追求盡善盡美的最重要的驅(qū)動力就是透明度。在精益系統(tǒng)中的每個人，從分包商、第一層供應(yīng)商、組裝廠、批發(fā)商、用戶到員工，都可以看到所有的事，因而易于發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造價值的較好方法。而且，員工做出的改進幾乎立刻就可以得到積極的反饋。這正是精益工作的關(guān)鍵特征，也是對不斷努力尋求改進的強有力促動。當員工開始從產(chǎn)品開發(fā)、接單和生產(chǎn)流動中能夠得到及時的反饋，能夠看到顧客滿意時，傳統(tǒng)管理中大部分的“胡蘿卜加大棒”的方法也就不必要了。

六、趕快行動

當我們具備了精益的理念，向精益轉(zhuǎn)型就成為擺在我們面前的最重要的目標，這也是最具難度的一步。

首先從克服現(xiàn)存于灰域組織中的惰性開始起步。為了迅速產(chǎn)生使你的機構(gòu)不能小視的效果，你需要一位變革代理人，還需要掌握精益知識的精髓（也可由多人掌握），以某種類型的危機作為變革的杠桿、畫出一個價值流圖，堅定對你的創(chuàng)造價值的活動迅速進行徹底改善的決心。

下面的圖表很好的向我們詮釋了進行精益轉(zhuǎn)型并不是一件輕松的事情。

階段

具體步驟

時間框架

精益起步

尋找一個變革代理人獲得精益知識通過抓住危機或創(chuàng)造危機尋找一個“杠桿繪制價值流圖盡快開始重要的看得見的行動，并擴展變革范圍 第一年的前六個月創(chuàng)建一個新的組織機構(gòu)

按產(chǎn)品族或價值流重組你的公司創(chuàng)建一個精益促進機構(gòu)制定針對多余人員的政策消除釘子戶 反復(fù)改善，盡善盡美 第一年的后六個月至第二年全年

建立鼓勵精益思想業(yè)務(wù)系統(tǒng)

利用策略部署發(fā)布法創(chuàng)建一個精益會計系統(tǒng)支付工資與業(yè)績相聯(lián)系增加透明度向每個人傳授精益思想及技能把工裝調(diào)整到適當規(guī)模 第三年和第四年

完成精益轉(zhuǎn)型

按上述步驟，使你的供應(yīng)商和用戶發(fā)生轉(zhuǎn)化發(fā)展全球精益戰(zhàn)略又“被動領(lǐng)導(dǎo)”變?yōu)椤爸鲃觿?chuàng)造” 第五年

一旦你的公司這樣做了，建立了不斷發(fā)展完善自身的機制，那么，你的企業(yè)就一定會成為精益企業(yè)，你的公司不但很具有競爭力，而且具備了以更低的成本生產(chǎn)出高質(zhì)量價格合理的產(chǎn)品。

第三篇：豐田生產(chǎn)方式讀后感

豐田生產(chǎn)方式讀后感

《豐田生產(chǎn)方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、標準作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產(chǎn)管理的標桿。豐田生產(chǎn)方式(TPS)其實就是為實現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產(chǎn)品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準時化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后，我就以下幾點談?wù)勛约旱恼J知。

反復(fù)問5個“為什么”是豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神，也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)。通過連續(xù)問5個為什么，可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現(xiàn)場，當一臺機器不轉(zhuǎn)動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸，沒有進一步深入查明它損壞的真正原因，幾個月后還會發(fā)生同樣的故障。就生產(chǎn)現(xiàn)場而言，當然要重視數(shù)據(jù)，當更要重視事實，一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種“打破沙鍋問到底”的精神，比如一等品率，為什么只有%，因為重量過大絲卷比較多。為什么重量過大比較多?因為絲卷上油過多。為什么會上油過多?因為假捻器氣圈過長。為什么氣圈過長?因為仿杜邦夾子(假捻器)出現(xiàn)故障。為什么會出現(xiàn)故障?因為導(dǎo)絲器內(nèi)纏有廢絲。通過這一系列的自問自答，當下次遇到同樣的問題時就可以直接查看導(dǎo)絲器內(nèi)是否纏有廢絲。只有通過反復(fù)問5個為什么，追根究底，我們才能查明問題的原因，了解問題的本質(zhì)，找到真正的解決方法。

在經(jīng)濟高速度增長時代，通過增加產(chǎn)量來降低成本并不困難，但是，在經(jīng)濟低速增長的今天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業(yè)，成本+利潤=價格的定價方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費，豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是徹底杜絕浪費。過多、過早制造會造成浪費，不必要的庫存會導(dǎo)致浪費，質(zhì)量問題會帶來浪費，生產(chǎn)線上等待也會形成浪費，物件搬運造成浪費，加工造成浪費，多余動作造成浪費……究竟什么是生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費呢?作者認為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設(shè)備等都會產(chǎn)生驚人的浪費，增加企業(yè)的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內(nèi)的，比如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。是否可以考慮直接入庫呢?(先前也試運行過，但最終未能得以推行)

我們要充分認識到浪費的危害性，重視浪費的問題，在生產(chǎn)過程中才會處處以杜絕浪費為目的優(yōu)化生產(chǎn)方式。我們不能忽視因無效勞動和浪費而造成的成本增加的部分，象前段時間的翻箱(土耳其紙箱換正常箱)就是一種浪費，還有物檢檢測后指標不合格而造成返工的。我們該如何避免這些浪費現(xiàn)象呢?我認為應(yīng)該要按需求量進行合理生產(chǎn)，后一道工序為前一道工序做準備。象物檢取樣后的絲卷指標檢測結(jié)果，是否應(yīng)該在分級員檢驗絲卷前就做出來呢?

如何減少生產(chǎn)過程中的浪費呢?可通過看板管理來實現(xiàn)。“看板”是豐田生產(chǎn)方式所運用的手段，也是豐田生產(chǎn)方式的運行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳播。豐田生產(chǎn)方式是一種拉動式的管理方式，它需要通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。看板最初是豐田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到的啟示，作為一種生產(chǎn)、運送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的，運用于生產(chǎn)之中。在豐田公司，生產(chǎn)管理部根據(jù)市場預(yù)測及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達總裝配線，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來進行。這相當于生產(chǎn)工作指令單，如我們當天計劃生產(chǎn)的產(chǎn)量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板可以促進工作改善，防止過量生產(chǎn)與過量運送，對生產(chǎn)現(xiàn)場進行目視管理。如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門間就可進行工序間看板方法。目前在我們公司運行的是ERP系統(tǒng)，每一道工序間進行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達、工序間的信息溝通都通過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得ERP系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產(chǎn)線上的相關(guān)人員參與進來，適量生產(chǎn)，防止過量生產(chǎn)引起新的浪費。

通過《豐田生產(chǎn)方式》一書，我們可以認識到豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎(chǔ)，追求汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產(chǎn)”。豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念，我們在學(xué)習(xí)豐田方式時要以杜絕浪費為根本出發(fā)點，結(jié)合自己現(xiàn)場的實際情況去靈活應(yīng)用。我們應(yīng)該在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上理解其精神實質(zhì)，一切從實際出發(fā)，改善工作現(xiàn)場，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產(chǎn)方式。

豐田生產(chǎn)方式讀后感

第四篇：豐田生產(chǎn)方式論文

一 豐田生產(chǎn)方式的根本目的和兩大支柱 1“豐田生產(chǎn)方式”的兩大支柱

“豐田生產(chǎn)方式”將“JIT”和“自動化”作為徹底消除浪費的兩大支柱。這兩者也是“豐田生產(chǎn)方式”的基本原理和思想。即通過“JIT”實現(xiàn)生產(chǎn)的“準時化”，而通過“自動化”確保質(zhì)量方面的要求。這里特別需要說明的是“自動化”概念。“豐田生產(chǎn)方式”中的“自動化”，除了代表“自動作業(yè)”功能外，更多地涵蓋“自動停止”功能。特別是代表發(fā)生不良時能“自動停止”的一種自律機制。這里所指的“自動停止”絕不僅僅代表機械方面的“自動化”，而且還有人的因素，包括豐田公司采用的“停線（Line Stop）”制度。

為實現(xiàn)JIT和“自動化”所要達到的目的，“豐田生產(chǎn)方式”主要采用的管理手段是：（1）有助于JIT生產(chǎn)正常運轉(zhuǎn)的看板系統(tǒng)；（2）有助于及時應(yīng)對需求變化的均衡生產(chǎn)；（3）有助于壓縮生產(chǎn)周期的生產(chǎn)及其準備時間的不斷縮短；（4）有助于生產(chǎn)同期化的作業(yè)標準化；（5）有利于提高勞動生產(chǎn)率的設(shè)備布置和多能工制度；（6）有助于提高作業(yè)人員積極性的改善活動和提案制度；（7）有助于“自動化”效用的目視管理；（8）有助于質(zhì)量控制的“職能化管理”。

然而，需要指出的是，JIT生產(chǎn)和“自動化”機制之間是相輔相成的。為確保JIT生產(chǎn)和看板系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)，應(yīng)保證提供100%的良品，這自然要借助“自動化”機制的自律作用，通過不斷的現(xiàn)場改善來實現(xiàn)。而JIT生產(chǎn)和看板系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)機制，又促使質(zhì)量控制活動的不斷深化，同時也提高了“自動化”機制的效用。這種JIT生產(chǎn)和“自動化”機制之間既相互制約又相互促進的互動關(guān)系，促使企業(yè)不斷地進行現(xiàn)場改善，繼而達到企業(yè)生產(chǎn)活動的最終目的。這也是“豐田生產(chǎn)方式”之所以能夠持續(xù)發(fā)展和完善，并進一步升華為理論高度-精益生產(chǎn)-的重要因素之一。“豐田生產(chǎn)方式”的構(gòu)成要素

分析“豐田生產(chǎn)方式”的內(nèi)核，其構(gòu)成要素很多，要素之間存在密不可分的連帶關(guān)系。那么，如何在這樣復(fù)雜的構(gòu)成要素中，抓住核心要素，促使其他要素的不斷改善。在此，重點介紹一下構(gòu)成“豐田生產(chǎn)方式”主流的JIT生產(chǎn)的4個核心要素。（1）看板系統(tǒng)

那么，如何實現(xiàn)看板系統(tǒng)的上述目的，在此，以“取貨看板”和“生產(chǎn)指示看板”的流動過程為例，介紹一下看板的功能。看板主要有三個功能：

一是作業(yè)指示，起信息傳遞的作用。從<圖3>可以看出，先發(fā)生后工序“取貨看板”的流動，然后再發(fā)生前工序“生產(chǎn)指示看板”的流動。即后工序按需求量大小，到前工序取貨，而前工序按后工序取走量大小補充生產(chǎn)。這就是說，由后工序取貨保證了“按時按量生產(chǎn)”，由前工序補充生產(chǎn)保證了中間在制品的最少化。這種由后至前的信息連鎖反應(yīng)，可靠地實現(xiàn)了信息流和物流的同步化。當然，這必須要以“自動化”、生產(chǎn)均衡化、小批生產(chǎn)、設(shè)備布置以及多能工制度等要素的相互配套才能實現(xiàn)。

二是實物管理。看板和實物的一體化，便于對現(xiàn)場實物的目視管理。

三是改善功能。根據(jù)看板的發(fā)放數(shù)和運轉(zhuǎn)情況，準確把握現(xiàn)場實際狀況，發(fā)現(xiàn)問題點并及時提出改進措施。然而，看板系統(tǒng)只有在遵循以下原則的情況下，方能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。① 不良品不轉(zhuǎn)入后工序；② 由需要方-后工序-去取貨；③ 后工序取走多少，前工序生產(chǎn)多少；④ 生產(chǎn)的均衡化；⑤ 通過看板只能對計劃進行微調(diào)整；⑥ 工序的安定化和合理化。（2）生產(chǎn)均衡化

為了遵循“后工序取走多少，前工序生產(chǎn)多少”的原則，所有工序都必須擁有確保按時按量進行生產(chǎn)的設(shè)備和人力。然而，如果后工序取走物品的時間和數(shù)量總是浮動比較大的話，前工序自然會出現(xiàn)因生產(chǎn)能力不平衡造成的浪費現(xiàn)象，而且也有可能出現(xiàn)，為滿足后工序要求，有余力時，進行過剩生產(chǎn)的現(xiàn)象，這自然違背了“按后工序取走量進行補充生產(chǎn)”的原則。而且，依此類推繼續(xù)向前工序連帶反應(yīng)，將會導(dǎo)致惡循環(huán)。因此，從最終生產(chǎn)線開始，實現(xiàn)生產(chǎn)的均衡化，確保所有相關(guān)作業(yè)的負荷平衡，這也是實現(xiàn)JIT生產(chǎn)最基本的前提。生產(chǎn)均衡化過程包括大批生產(chǎn)、平均生產(chǎn)、多循環(huán)生產(chǎn)和均衡生產(chǎn)等四個過程。可見，均衡化生產(chǎn)最終要達到的目的是，追求1件1批，最終實現(xiàn)完全按市場需求按時按量生產(chǎn)的運作模式。通過生產(chǎn)均衡化，同時也能達到以下目的：① 防止發(fā)生作業(yè)停滯現(xiàn)象；② 縮小零部件需要量的變化范圍；③ 不僅生產(chǎn)計劃的變更比較容易，而且現(xiàn)場應(yīng)對計劃變更的能力也比較強；④ 包括最原始材料生產(chǎn)線在內(nèi)的整個生產(chǎn)連環(huán)系統(tǒng)，都可以用同樣的思路制作“標準作業(yè)”，便于管理。

（3）小批生產(chǎn)

如前所述，實現(xiàn)生產(chǎn)均衡化的關(guān)鍵是生產(chǎn)批的最小化，即最終達到1件1批。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式中，人們總有一種一次生產(chǎn)準備切換時間具有相對固定的想法，因此，總是力求通過增加批量來減小分攤到單位產(chǎn)品里的生產(chǎn)準備切換時間即生產(chǎn)準備切換費用。然而，JIT生產(chǎn)要求快速應(yīng)對多變的市場環(huán)境。而1批產(chǎn)品生產(chǎn)提前期（Lead Time）越短，應(yīng)對市場變化的能力就會越強。因此，JIT生產(chǎn)方式非常關(guān)注1批產(chǎn)品生產(chǎn)提前期的縮短。在此，我們舉例說明。假設(shè)1次作業(yè)準備切換時間為1小時，單位產(chǎn)品加工時間為1分鐘，生產(chǎn)批量為3000個單位。這時，這一批產(chǎn)品總的作業(yè)時間為：1小時+1分 * 3000/60=51小時。即批生產(chǎn)提前期為51小時。而如果壓縮作業(yè)準備切換時間1/10即6分鐘，生產(chǎn)批量也減小1/10即300個單位。此時，盡管生產(chǎn)3000個單位產(chǎn)品的總作業(yè)時間仍然是：（6分+1分*300）*10=51小時。但在不增加任何負荷的情況下，分10次循環(huán)生產(chǎn)的結(jié)果，大大提高了應(yīng)對市場需求的能力。這就是，為什么JIT生產(chǎn)追求小批化，關(guān)注生產(chǎn)提前期，關(guān)注生產(chǎn)準備切換時間的主要原因。

（4）設(shè)備布置和多能工制度

JIT生產(chǎn)又一個重要的要素是，隨著需求量的變化，作業(yè)人員可調(diào)整。在豐田生產(chǎn)方式中有省力化、省人化、少人化的概念。省力化是指原來由人來做的作業(yè)用機器來代替的過程，這只是減少了體力，人數(shù)并沒有減少。省人化是指通過調(diào)整設(shè)備與人之間的合理配合，減少人員數(shù)，但是浪費的動作并沒有徹底消除。比如：通過1人看管多臺機器來減少人員數(shù)。而在少人化概念中，除了單純的人員減少外，更多含有根據(jù)需求變動能調(diào)整人員數(shù)的非定員制概念。因此，JIT生產(chǎn)關(guān)注的是少人化，從而避免由需求的浮動帶來的人力上的浪費，提高勞動生產(chǎn)率。為了實現(xiàn)少人化，需要具備三個條件：① 有利于調(diào)整人力的設(shè)備布置形式；② 培養(yǎng)多能工；③ “標準作業(yè)”的不斷優(yōu)化。在JIT生產(chǎn)中，有利于少人化的設(shè)備布置形式主要有U字型設(shè)備布置，而為了充分發(fā)揮U字型布置形式的優(yōu)勢，必須要求作業(yè)人員能夠操作多種作業(yè)。并通過不斷的改善活動，優(yōu)化“標準作業(yè)”，有效應(yīng)對市場需求的不斷變化。這里，特別說明一下“標準作業(yè)”的概念。在豐田生產(chǎn)方式中，將生產(chǎn)三要素人、物、設(shè)備的有效結(jié)合過程稱為作業(yè)組合，而將組合結(jié)果稱為“標準作業(yè)”。

標準作業(yè)有三個要素：生產(chǎn)節(jié)拍、作業(yè)順序、標準在制品。“標準作業(yè)”的制作需要注意以下三點：一是以人的動作為主；二是重復(fù)性作業(yè)為研究對象；三是由現(xiàn)場管理者親自制作，注重實效。“標準作業(yè)”制作的主要目的有兩點：一是確保作業(yè)的穩(wěn)定；二是為了作業(yè)的改善。因此，制作的“標準作業(yè)”如果實現(xiàn)不了上述目的，就如同廢紙，毫無存在價值。

另外，需要指出的是，JIT生產(chǎn)方式的有效實施必須要以5S（整理、整頓、清掃、清潔、習(xí)慣化）為基本條件，徹底實現(xiàn)現(xiàn)場管理的目視化。

二 其中浪費的具體內(nèi)容 為什么要杜絕七種浪費

豐田生產(chǎn)方式歸納出“七種浪費”，這些浪費主要發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場，近來有人提出管理工作中的“七種浪費”，這些浪費無論在企業(yè)還是在政府部門都可謂司空見慣，我們不妨看看自己身上或身邊是否存在此類浪費。“等待”造成浪費

等待上級的指示。上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執(zhí)行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問題怎么辦？聽從指示沒有錯，再大責任可分擔。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。

等待下級的匯報。任務(wù)雖已布置，但是沒有檢查、監(jiān)督。不主動深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題，責任還可以往下級身上推。

等待對方的回復(fù)。我已與對方聯(lián)系過，什么時候得到回復(fù)我無法決定，延誤工作的責任應(yīng)該由對方負責，我只能等。追究責任也不怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里記錄得很清楚，對方不回復(fù)我能怎么辦？

這些“等待”在工作中大量存在，主要原因是管理人員缺乏責任心和主動精神，不愿意承擔責任。“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰”，“等”是一種極大的浪費。無序造成浪費

不言而喻，缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作容易產(chǎn)生混亂。但有令不行、有章不循，按個人意愿行事造成的無序，則更容易產(chǎn)生巨大的浪費。

職責不清造成的無序。由于制度、管理等方面的原因，某項工作好像兩個部門都管，實際上是整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費。某個部門或某個人，當看到一項工作比較緊急，如果不及時完成就將造成不良后果時，進行了補位。這時就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象：那么，今后這項工作就由你們來做吧，本當負責的部門或個人反而不管了，這也是一種無序。

業(yè)務(wù)能力低下造成的無序。應(yīng)該承擔某項工作的部門和人員，因能力不足而導(dǎo)致工作混亂；部門和人員變更時，工作交接不力，協(xié)作不到位，原來形成的工作流程被推翻，人為增加了從“無序”恢復(fù)到“有序”的時間。

業(yè)務(wù)流程的無序。直線職能制的縱向部門設(shè)置，導(dǎo)致對橫向的業(yè)務(wù)流程嚴重割裂，各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到認真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門順利實施。通

協(xié)調(diào)不力造成浪費

所謂協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標能夠順利實現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào)，就會出現(xiàn)１＋１＞２的協(xié)同效應(yīng)。如果在管理工作中協(xié)調(diào)不力，就會造成工作停滯，由此帶來浪費。

工作進程協(xié)調(diào)不力。由兩個部門共同承擔的工作出現(xiàn)問題，雙方都不主動聯(lián)系，還需要第三個部門協(xié)調(diào)，工作進度當然會受到影響。某些工作應(yīng)由哪個部門負責沒有明確界定，處于部門間的斷層中，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識，彼此都在觀望，認為應(yīng)該由對方部門負責，結(jié)果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。

上級指示的貫徹協(xié)調(diào)不力。對上級的工作指示及相關(guān)會議布置的工作沒有傳達，即使傳達了卻沒有進行有效的協(xié)調(diào)來組織落實，形成口號接力，工作在本部門出現(xiàn)停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。

信息傳遞的協(xié)調(diào)不力。信息流轉(zhuǎn)到某個部門出現(xiàn)了停滯，使應(yīng)該得到這些信息的相關(guān)部門掌握不到，難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總，停滯在分散之中；信息沒有得到充分分析、核實和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中。更有甚者，把信息視為本部門或個人私有，有意不再傳遞，由此造成某項工作不能及時開展、某些問題得不到及時解決，損失便隨之而來。

協(xié)調(diào)不力是管理工作中最大的浪費之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協(xié)作精神，導(dǎo)致工作效率很低。“閑置”造成浪費

我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑置”。機構(gòu)重疊，職能重疊，人浮于事，使生產(chǎn)經(jīng)營要素不能得到有效利用，造成了“閑置”的浪費。

職能閑置或重疊。公司在進行組織設(shè)計時為某些部門設(shè)置了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發(fā)揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關(guān)工作產(chǎn)生了影響。兩個部門承擔了類似的工作，職責有部分交叉重疊，好像誰都可以負責，其實是誰都不負責?熏錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導(dǎo)致工作中互相牽制，影響組織效率。

在某些情況下，對于一些不重要的任務(wù)，上級其實只承擔簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認可，業(yè)務(wù)就無法進行，由此出現(xiàn)等待和停滯等浪費。為什么會出現(xiàn)這種浪費？因為上級如果擔心失去權(quán)力，下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。唯有敢于授權(quán)，才能簡化流程，提高效率。

人員閑置。某些部門強調(diào)本部門工作的重要性，不是提高工作效率，而是要求增加人員，于是三個人干兩個人的工作，帕金森定律就發(fā)生作用了。更糟的是，為了避免上級“人浮于事”的批評，就開始制造額外的“工作”，例如總務(wù)部增加一個秘書，為了填滿此人的工作時間，就以公司或者部門的名義通知其它部門，請?zhí)峤弧痢劣媱潯⒖偨Y(jié)和報表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費。

信息閑置。在當今競爭日益激烈的情況下，公司內(nèi)外充斥著大量的信息，應(yīng)當從中汲取有用的信息，經(jīng)過匯總、分析等處理，進行放大輸出；但有些公司在信息閑置方面的浪費是極其驚人的，需要從根本上進行變革，從信息的有目的搜集開始，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準確、不及時的信息，并將其根除。應(yīng)付造成浪費

工作雖然干了，但是不主動、不認真，敷衍了事，從而達不到應(yīng)有的效果，是責任心不強的一種表現(xiàn)形式，這種浪費在工作中是經(jīng)常見到的。

應(yīng)付檢查。許多應(yīng)該日常進行的工作沒有認真去做，沒有按計劃要求去完成工作任務(wù)，只做一些表面文章，以應(yīng)付上級的檢查。人們常說：干沒干是態(tài)度問題，干得好不好是水平問題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應(yīng)付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。

前松后緊。在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時，如果前面不認真，則將對后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認不準確、不及時，就會導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費。

虎頭蛇尾。在工作中沒有計劃與自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應(yīng)付了事，而不是自己嚴格要求要做得更好。這些都對工作產(chǎn)生極大的危害。

應(yīng)付造成的浪費主要是由責任心不強和素質(zhì)低下等造成的，它實際上是工作中的失職，這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。 “低效”造成浪費

工作的低效率或者無效率。相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應(yīng)該按計劃完成的任務(wù)卻反復(fù)延期。直觀上是人力與時間的浪費，而后果則可能是不可估量的損失。

錯誤的工作是一種負效率。工作做錯，必須返工，造成浪費。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被人允許的，會被人以各種各樣的理由來掩蓋，從而反復(fù)發(fā)生，造成類似的浪費。無疑，工作中難免會出現(xiàn)某些失誤，但我們允許的是創(chuàng)造過程中的失誤，而不允許工作目標和程序都已明確而在操作上反復(fù)發(fā)生低級的錯誤。

“不合理”造成浪費

管理必須依“理”行事，才能控制成本，減少浪費。“理”在管理中指“目標、指標、預(yù)算、計劃”符合客觀規(guī)律，如果“理”本身出問題，則可能比“無理”危害更大。

目標指標不合理。管理要有“理”可依，但前提是“理”要正確。如果“理”本身出了問題，或者我們理解錯了，那么結(jié)果就必然與我們的愿望背道而馳。

計劃編制依據(jù)不合理。對目標指標不知道怎樣分解，靠“拍腦子”想當然制定預(yù)算和計劃，缺乏可操作性。短期計劃沒有圍繞中長期計劃進行編制，兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離，沒考慮連續(xù)性。這種計劃往往在實行中要反復(fù)修改和調(diào)整，甚至推倒重來，從而造成浪費。而不作修改，錯誤的計劃又將帶來極大的危害。

此外，即使計劃嚴密合理，但執(zhí)行不嚴肅、檢查不認真、考核不到位，同樣是形同虛設(shè)，起不到事半功倍、節(jié)約資源的作用。

上述浪費現(xiàn)象在日常管理中是經(jīng)常存在的，但又是難以度量的，它不像出現(xiàn)廢品那樣直觀，由此產(chǎn)生的隱性浪費常常被忽視，甚至被視為理所當然，難以形成消除浪費的動力。

管理工作中的“七種浪費”，要比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現(xiàn)場中的“七種浪費”嚴重得多，解決起來也困難得多。因為生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性，要想進行量化和細化相對困難；而且大家司空見慣，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復(fù)。如果不能對管理工作中的浪費形成共識，節(jié)約活動是很難持續(xù)有效地長期開展的，而管理工作中的浪費一旦在某種程度上被消除，則可能會出現(xiàn)幾何級數(shù)的放大效應(yīng)，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點滴的管理浪費做起，向著徹底消除浪費的目標一步一步地走下去。

杜絕七種浪費可以使得：生產(chǎn)周期縮短，在制品減少，生產(chǎn)效率提高，廢品減少，庫存大幅度降低。增加工廠效益。

精益生產(chǎn)方式中所指出的浪費，和大家日常生活中所提到的浪費有著截然不同的含義，即：在工業(yè)生產(chǎn)中，凡是不能直接創(chuàng)造出價值的一切活動，均視為浪費。精益生產(chǎn)方式將所有浪費歸納成七種：（1）等待的浪費；（2）搬運的浪費；（3）不良品的浪費；（4）動作的浪費；（5）加工的浪費；（6）庫存的浪費；（7）制造過多（早）的浪費 三 什么事“省人化”和“省力化”，進行“省人化”和“省力化”的本質(zhì)是什么？

每個企業(yè)自始至終考慮的是，要用盡量少的人力來生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。

豐田公司使用了“省人化”這種說法來代替“省力化”。“省力化”一詞，在制造公司動不動就容易被用錯。說到省力設(shè)備，比如說起重機或者推土機等，主要用于土木建筑方面的機械，確實同“省力化”直接有關(guān)。不過，問題在于部分自動化或局部自動化上。在某些汽車制造廠里，我們可以發(fā)現(xiàn)，在一些工序中，只在最后一個環(huán)節(jié)上裝配省力的自動裝置，其余的仍然用手工操作。我認為這種“省力化”是絕對不行的。完全實行人性自動化，當然可以省力。但是，類似那些只是想圖輕松的省力化裝置，相反會增加成本。

怎樣用少的人力生產(chǎn)多的產(chǎn)品呢？用工時來考慮生產(chǎn)量是不對的，而要用人數(shù)來考慮。這是因為即使減少0.9人的工時，也不能做到“省人化”。首先要考慮改進作業(yè)，其次再考慮改進設(shè)備。僅僅改進作業(yè)，就會節(jié)省一半或三分之一的工時，然后再改進設(shè)備，就能使其實現(xiàn)自動化。

請注意，不要把改進作業(yè)同改進設(shè)備混淆在一起，一開始就改進設(shè)備，只能提高成本而不是降低。

豐田汽車也使用“少人化”這個詞,乍聽起來，有點不習(xí)慣，這也難怪，因為它是將“省人化”中的“省”字下面的“目”去除后得到的。

某公司的內(nèi)部刊物上刊登過我有關(guān)“省人化”的談話，仔細一看，寫成了“少人化”。雖然這是他們偶然搞錯的，我卻從中得到啟發(fā)。

“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本質(zhì)。在豐田汽車工業(yè)公司，我們也已經(jīng)決定要在“少人化”的口號下從事經(jīng)營。如果進展順利，那就真是錦上添花了。四 談?wù)剬W(xué)習(xí)“豐田生產(chǎn)方式”的心得體會

讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書后，更全面系統(tǒng)的了解了這一先進生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。

豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費。

經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

浪費的危害書中都已經(jīng)提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質(zhì)量事故、大量的員工流失、設(shè)備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司存在的。往小的地方說，如生產(chǎn)線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費；各生產(chǎn)線體和崗位上的線平衡損失、生產(chǎn)直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。

只要杜絕浪費，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。

豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準時化、自動化。

準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準化為條件下進行的。

自動化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機配合，達到簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的。

利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點，要進一步對設(shè)備進行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。

首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對“準時化”和“自動化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來，以工廠為整體進行提高。

列舉一個例子來進行說明：在總裝一條生產(chǎn)線上，25個人1天制造500臺空調(diào)。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是1天500臺，每個人的生產(chǎn)率是1天20臺。但是，如果仔細觀察生產(chǎn)線和操作人員的動作，就可以發(fā)現(xiàn)，有生產(chǎn)過量的，有停工待料的。從時間和日期看，他們之間的生產(chǎn)效率非常不同。假設(shè)對此加以改進可以減少2個人，結(jié)果，23個人能生產(chǎn)500臺；如果不減少這2個人，1天就可能生產(chǎn)544臺。看來，這44臺就是生產(chǎn)能力的增加部分。實際上，在此以前每天就有生產(chǎn)544臺的能力，只是由于不必要的作業(yè)和過量生產(chǎn)的浪費把生產(chǎn)44臺的生產(chǎn)能力浪費掉了。這里就很好的發(fā)現(xiàn)了浪費的源頭，以便減少閑置的人員，降低生產(chǎn)運營成本。

另外，團隊合作的重要性。TPS生產(chǎn)是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。特別是流水作業(yè)，從單個零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個角色通過分工合作才可以完成的。這時，團體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。

豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起，不做無用功，只做有價值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實精神，為實現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅實的執(zhí)行基礎(chǔ)。

我們一直在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修機報廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那么武漢工廠的整體生產(chǎn)能力將會有一個大的提升。

持續(xù)效率提升項目的開展，從過程控制中進行不斷的改善，包括管理模式的轉(zhuǎn)變。我們的效率提升已經(jīng)按照項目管理的模式進行了四期效率提升改善活動，取得了很大的成果，從總裝的生產(chǎn)線體，到工廠的物流調(diào)整；從現(xiàn)場的5S改善到工藝路線的調(diào)整；從線平衡改善到提升品質(zhì)的大量工裝改善等等。

第五篇：豐田生產(chǎn)方式讀后感

《豐田生產(chǎn)方式》讀后感

認真讀完大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》，實在是讓人受益頗多。我們天凱食品同樣作為生產(chǎn)企業(yè)能學(xué)習(xí)并且應(yīng)用到實際工作中的東西亦良多。我們不迷信教條主義，但是一套科學(xué)的理論，一個成功的管理方法就應(yīng)該把好的東西“拿過來”，轉(zhuǎn)變成有利于我們自身發(fā)展需要的一套體系。

豐田生產(chǎn)方式是提高企業(yè)生命力的一整套概念和方法的體系，它詮釋了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，首先，我們的產(chǎn)品應(yīng)該適應(yīng)市場需求，在買方市場的環(huán)境下，我們必須擺脫“成本主義”，以安全為基礎(chǔ)，把重點放在降低成本，在確保產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，提高真正效率，將企業(yè)賴以生存的利益最大化；其次，我們要學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式中倡導(dǎo)的以徹底杜絕浪費的思想為基礎(chǔ)，追求產(chǎn)品的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，將“徹底杜絕浪費”與“合理性生產(chǎn)”結(jié)合到我們實際的生產(chǎn)當中靈活運用；最后，團隊協(xié)作精神不可少，對內(nèi)，我們要各司其職，鼓勵員工努力做好自己的本職工作，爭優(yōu)爭先，從而實現(xiàn)準時化生產(chǎn)，實現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，對外，重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進，要求他們成長與發(fā)展，這種態(tài)度顯示重視他們，我們會有同等甚至是更深遠的回報。這便是一種戰(zhàn)略上的成功。

我們一定要從豐田生產(chǎn)方式中吸取它的營養(yǎng)來充實自己，使我們變得更加強大！