第一篇：豐田生產(chǎn)方式論文

一 豐田生產(chǎn)方式的根本目的和兩大支柱 1“豐田生產(chǎn)方式”的兩大支柱

“豐田生產(chǎn)方式”將“JIT”和“自動化”作為徹底消除浪費(fèi)的兩大支柱。這兩者也是“豐田生產(chǎn)方式”的基本原理和思想。即通過“JIT”實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的“準(zhǔn)時化”，而通過“自動化”確保質(zhì)量方面的要求。這里特別需要說明的是“自動化”概念。“豐田生產(chǎn)方式”中的“自動化”，除了代表“自動作業(yè)”功能外，更多地涵蓋“自動停止”功能。特別是代表發(fā)生不良時能“自動停止”的一種自律機(jī)制。這里所指的“自動停止”絕不僅僅代表機(jī)械方面的“自動化”，而且還有人的因素，包括豐田公司采用的“停線（Line Stop）”制度。

為實(shí)現(xiàn)JIT和“自動化”所要達(dá)到的目的，“豐田生產(chǎn)方式”主要采用的管理手段是：（1）有助于JIT生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的看板系統(tǒng)；（2）有助于及時應(yīng)對需求變化的均衡生產(chǎn)；（3）有助于壓縮生產(chǎn)周期的生產(chǎn)及其準(zhǔn)備時間的不斷縮短；（4）有助于生產(chǎn)同期化的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化；（5）有利于提高勞動生產(chǎn)率的設(shè)備布置和多能工制度；（6）有助于提高作業(yè)人員積極性的改善活動和提案制度；（7）有助于“自動化”效用的目視管理；（8）有助于質(zhì)量控制的“職能化管理”。

然而，需要指出的是，JIT生產(chǎn)和“自動化”機(jī)制之間是相輔相成的。為確保JIT生產(chǎn)和看板系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，應(yīng)保證提供100%的良品，這自然要借助“自動化”機(jī)制的自律作用，通過不斷的現(xiàn)場改善來實(shí)現(xiàn)。而JIT生產(chǎn)和看板系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，又促使質(zhì)量控制活動的不斷深化，同時也提高了“自動化”機(jī)制的效用。這種JIT生產(chǎn)和“自動化”機(jī)制之間既相互制約又相互促進(jìn)的互動關(guān)系，促使企業(yè)不斷地進(jìn)行現(xiàn)場改善，繼而達(dá)到企業(yè)生產(chǎn)活動的最終目的。這也是“豐田生產(chǎn)方式”之所以能夠持續(xù)發(fā)展和完善，并進(jìn)一步升華為理論高度-精益生產(chǎn)-的重要因素之一。“豐田生產(chǎn)方式”的構(gòu)成要素

分析“豐田生產(chǎn)方式”的內(nèi)核，其構(gòu)成要素很多，要素之間存在密不可分的連帶關(guān)系。那么，如何在這樣復(fù)雜的構(gòu)成要素中，抓住核心要素，促使其他要素的不斷改善。在此，重點(diǎn)介紹一下構(gòu)成“豐田生產(chǎn)方式”主流的JIT生產(chǎn)的4個核心要素。（1）看板系統(tǒng)

那么，如何實(shí)現(xiàn)看板系統(tǒng)的上述目的，在此，以“取貨看板”和“生產(chǎn)指示看板”的流動過程為例，介紹一下看板的功能。看板主要有三個功能：

一是作業(yè)指示，起信息傳遞的作用。從<圖3>可以看出，先發(fā)生后工序“取貨看板”的流動，然后再發(fā)生前工序“生產(chǎn)指示看板”的流動。即后工序按需求量大小，到前工序取貨，而前工序按后工序取走量大小補(bǔ)充生產(chǎn)。這就是說，由后工序取貨保證了“按時按量生產(chǎn)”，由前工序補(bǔ)充生產(chǎn)保證了中間在制品的最少化。這種由后至前的信息連鎖反應(yīng)，可靠地實(shí)現(xiàn)了信息流和物流的同步化。當(dāng)然，這必須要以“自動化”、生產(chǎn)均衡化、小批生產(chǎn)、設(shè)備布置以及多能工制度等要素的相互配套才能實(shí)現(xiàn)。

二是實(shí)物管理。看板和實(shí)物的一體化，便于對現(xiàn)場實(shí)物的目視管理。

三是改善功能。根據(jù)看板的發(fā)放數(shù)和運(yùn)轉(zhuǎn)情況，準(zhǔn)確把握現(xiàn)場實(shí)際狀況，發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)并及時提出改進(jìn)措施。然而，看板系統(tǒng)只有在遵循以下原則的情況下，方能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。① 不良品不轉(zhuǎn)入后工序；② 由需要方-后工序-去取貨；③ 后工序取走多少，前工序生產(chǎn)多少；④ 生產(chǎn)的均衡化；⑤ 通過看板只能對計劃進(jìn)行微調(diào)整；⑥ 工序的安定化和合理化。（2）生產(chǎn)均衡化

為了遵循“后工序取走多少，前工序生產(chǎn)多少”的原則，所有工序都必須擁有確保按時按量進(jìn)行生產(chǎn)的設(shè)備和人力。然而，如果后工序取走物品的時間和數(shù)量總是浮動比較大的話，前工序自然會出現(xiàn)因生產(chǎn)能力不平衡造成的浪費(fèi)現(xiàn)象，而且也有可能出現(xiàn)，為滿足后工序要求，有余力時，進(jìn)行過剩生產(chǎn)的現(xiàn)象，這自然違背了“按后工序取走量進(jìn)行補(bǔ)充生產(chǎn)”的原則。而且，依此類推繼續(xù)向前工序連帶反應(yīng)，將會導(dǎo)致惡循環(huán)。因此，從最終生產(chǎn)線開始，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的均衡化，確保所有相關(guān)作業(yè)的負(fù)荷平衡，這也是實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)最基本的前提。生產(chǎn)均衡化過程包括大批生產(chǎn)、平均生產(chǎn)、多循環(huán)生產(chǎn)和均衡生產(chǎn)等四個過程。可見，均衡化生產(chǎn)最終要達(dá)到的目的是，追求1件1批，最終實(shí)現(xiàn)完全按市場需求按時按量生產(chǎn)的運(yùn)作模式。通過生產(chǎn)均衡化，同時也能達(dá)到以下目的：① 防止發(fā)生作業(yè)停滯現(xiàn)象；② 縮小零部件需要量的變化范圍；③ 不僅生產(chǎn)計劃的變更比較容易，而且現(xiàn)場應(yīng)對計劃變更的能力也比較強(qiáng)；④ 包括最原始材料生產(chǎn)線在內(nèi)的整個生產(chǎn)連環(huán)系統(tǒng)，都可以用同樣的思路制作“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”，便于管理。

（3）小批生產(chǎn)

如前所述，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)均衡化的關(guān)鍵是生產(chǎn)批的最小化，即最終達(dá)到1件1批。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式中，人們總有一種一次生產(chǎn)準(zhǔn)備切換時間具有相對固定的想法，因此，總是力求通過增加批量來減小分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品里的生產(chǎn)準(zhǔn)備切換時間即生產(chǎn)準(zhǔn)備切換費(fèi)用。然而，JIT生產(chǎn)要求快速應(yīng)對多變的市場環(huán)境。而1批產(chǎn)品生產(chǎn)提前期（Lead Time）越短，應(yīng)對市場變化的能力就會越強(qiáng)。因此，JIT生產(chǎn)方式非常關(guān)注1批產(chǎn)品生產(chǎn)提前期的縮短。在此，我們舉例說明。假設(shè)1次作業(yè)準(zhǔn)備切換時間為1小時，單位產(chǎn)品加工時間為1分鐘，生產(chǎn)批量為3000個單位。這時，這一批產(chǎn)品總的作業(yè)時間為：1小時+1分 * 3000/60=51小時。即批生產(chǎn)提前期為51小時。而如果壓縮作業(yè)準(zhǔn)備切換時間1/10即6分鐘，生產(chǎn)批量也減小1/10即300個單位。此時，盡管生產(chǎn)3000個單位產(chǎn)品的總作業(yè)時間仍然是：（6分+1分*300）*10=51小時。但在不增加任何負(fù)荷的情況下，分10次循環(huán)生產(chǎn)的結(jié)果，大大提高了應(yīng)對市場需求的能力。這就是，為什么JIT生產(chǎn)追求小批化，關(guān)注生產(chǎn)提前期，關(guān)注生產(chǎn)準(zhǔn)備切換時間的主要原因。

（4）設(shè)備布置和多能工制度

JIT生產(chǎn)又一個重要的要素是，隨著需求量的變化，作業(yè)人員可調(diào)整。在豐田生產(chǎn)方式中有省力化、省人化、少人化的概念。省力化是指原來由人來做的作業(yè)用機(jī)器來代替的過程，這只是減少了體力，人數(shù)并沒有減少。省人化是指通過調(diào)整設(shè)備與人之間的合理配合，減少人員數(shù)，但是浪費(fèi)的動作并沒有徹底消除。比如：通過1人看管多臺機(jī)器來減少人員數(shù)。而在少人化概念中，除了單純的人員減少外，更多含有根據(jù)需求變動能調(diào)整人員數(shù)的非定員制概念。因此，JIT生產(chǎn)關(guān)注的是少人化，從而避免由需求的浮動帶來的人力上的浪費(fèi)，提高勞動生產(chǎn)率。為了實(shí)現(xiàn)少人化，需要具備三個條件：① 有利于調(diào)整人力的設(shè)備布置形式；② 培養(yǎng)多能工；③ “標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的不斷優(yōu)化。在JIT生產(chǎn)中，有利于少人化的設(shè)備布置形式主要有U字型設(shè)備布置，而為了充分發(fā)揮U字型布置形式的優(yōu)勢，必須要求作業(yè)人員能夠操作多種作業(yè)。并通過不斷的改善活動，優(yōu)化“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”，有效應(yīng)對市場需求的不斷變化。這里，特別說明一下“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的概念。在豐田生產(chǎn)方式中，將生產(chǎn)三要素人、物、設(shè)備的有效結(jié)合過程稱為作業(yè)組合，而將組合結(jié)果稱為“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)有三個要素：生產(chǎn)節(jié)拍、作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品。“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的制作需要注意以下三點(diǎn)：一是以人的動作為主；二是重復(fù)性作業(yè)為研究對象；三是由現(xiàn)場管理者親自制作，注重實(shí)效。“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”制作的主要目的有兩點(diǎn)：一是確保作業(yè)的穩(wěn)定；二是為了作業(yè)的改善。因此，制作的“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”如果實(shí)現(xiàn)不了上述目的，就如同廢紙，毫無存在價值。

另外，需要指出的是，JIT生產(chǎn)方式的有效實(shí)施必須要以5S（整理、整頓、清掃、清潔、習(xí)慣化）為基本條件，徹底實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場管理的目視化。

二 其中浪費(fèi)的具體內(nèi)容 為什么要杜絕七種浪費(fèi)

豐田生產(chǎn)方式歸納出“七種浪費(fèi)”，這些浪費(fèi)主要發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場，近來有人提出管理工作中的“七種浪費(fèi)”，這些浪費(fèi)無論在企業(yè)還是在政府部門都可謂司空見慣，我們不妨看看自己身上或身邊是否存在此類浪費(fèi)。“等待”造成浪費(fèi)

等待上級的指示。上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執(zhí)行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問題怎么辦？聽從指示沒有錯，再大責(zé)任可分擔(dān)。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費(fèi)。

等待下級的匯報。任務(wù)雖已布置，但是沒有檢查、監(jiān)督。不主動深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實(shí)就做決定或者向上級匯報，出了問題，責(zé)任還可以往下級身上推。

等待對方的回復(fù)。我已與對方聯(lián)系過，什么時候得到回復(fù)我無法決定，延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對方負(fù)責(zé)，我只能等。追究責(zé)任也不怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里記錄得很清楚，對方不回復(fù)我能怎么辦？

這些“等待”在工作中大量存在，主要原因是管理人員缺乏責(zé)任心和主動精神，不愿意承擔(dān)責(zé)任。“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰”，“等”是一種極大的浪費(fèi)。無序造成浪費(fèi)

不言而喻，缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作容易產(chǎn)生混亂。但有令不行、有章不循，按個人意愿行事造成的無序，則更容易產(chǎn)生巨大的浪費(fèi)。

職責(zé)不清造成的無序。由于制度、管理等方面的原因，某項(xiàng)工作好像兩個部門都管，實(shí)際上是整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費(fèi)。某個部門或某個人，當(dāng)看到一項(xiàng)工作比較緊急，如果不及時完成就將造成不良后果時，進(jìn)行了補(bǔ)位。這時就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象：那么，今后這項(xiàng)工作就由你們來做吧，本當(dāng)負(fù)責(zé)的部門或個人反而不管了，這也是一種無序。

業(yè)務(wù)能力低下造成的無序。應(yīng)該承擔(dān)某項(xiàng)工作的部門和人員，因能力不足而導(dǎo)致工作混亂；部門和人員變更時，工作交接不力，協(xié)作不到位，原來形成的工作流程被推翻，人為增加了從“無序”恢復(fù)到“有序”的時間。

業(yè)務(wù)流程的無序。直線職能制的縱向部門設(shè)置，導(dǎo)致對橫向的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)重割裂，各部門大多考慮一項(xiàng)工作在本部門能否得到認(rèn)真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門順利實(shí)施。通

協(xié)調(diào)不力造成浪費(fèi)

所謂協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào)，就會出現(xiàn)１＋１＞２的協(xié)同效應(yīng)。如果在管理工作中協(xié)調(diào)不力，就會造成工作停滯，由此帶來浪費(fèi)。

工作進(jìn)程協(xié)調(diào)不力。由兩個部門共同承擔(dān)的工作出現(xiàn)問題，雙方都不主動聯(lián)系，還需要第三個部門協(xié)調(diào)，工作進(jìn)度當(dāng)然會受到影響。某些工作應(yīng)由哪個部門負(fù)責(zé)沒有明確界定，處于部門間的斷層中，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識，彼此都在觀望，認(rèn)為應(yīng)該由對方部門負(fù)責(zé)，結(jié)果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。

上級指示的貫徹協(xié)調(diào)不力。對上級的工作指示及相關(guān)會議布置的工作沒有傳達(dá)，即使傳達(dá)了卻沒有進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)來組織落實(shí)，形成口號接力，工作在本部門出現(xiàn)停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。

信息傳遞的協(xié)調(diào)不力。信息流轉(zhuǎn)到某個部門出現(xiàn)了停滯，使應(yīng)該得到這些信息的相關(guān)部門掌握不到，難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總，停滯在分散之中；信息沒有得到充分分析、核實(shí)和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中。更有甚者，把信息視為本部門或個人私有，有意不再傳遞，由此造成某項(xiàng)工作不能及時開展、某些問題得不到及時解決，損失便隨之而來。

協(xié)調(diào)不力是管理工作中最大的浪費(fèi)之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團(tuán)隊意識、協(xié)作精神，導(dǎo)致工作效率很低。“閑置”造成浪費(fèi)

我們把管理工作中的庫存浪費(fèi)稱之為“閑置”。機(jī)構(gòu)重疊，職能重疊，人浮于事，使生產(chǎn)經(jīng)營要素不能得到有效利用，造成了“閑置”的浪費(fèi)。

職能閑置或重疊。公司在進(jìn)行組織設(shè)計時為某些部門設(shè)置了一些職能，但在實(shí)際工作中，該職能卻沒有發(fā)揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關(guān)工作產(chǎn)生了影響。兩個部門承擔(dān)了類似的工作，職責(zé)有部分交叉重疊，好像誰都可以負(fù)責(zé)，其實(shí)是誰都不負(fù)責(zé)?熏錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導(dǎo)致工作中互相牽制，影響組織效率。

在某些情況下，對于一些不重要的任務(wù)，上級其實(shí)只承擔(dān)簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認(rèn)可，業(yè)務(wù)就無法進(jìn)行，由此出現(xiàn)等待和停滯等浪費(fèi)。為什么會出現(xiàn)這種浪費(fèi)？因?yàn)樯霞壢绻麚?dān)心失去權(quán)力，下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。唯有敢于授權(quán)，才能簡化流程，提高效率。

人員閑置。某些部門強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性，不是提高工作效率，而是要求增加人員，于是三個人干兩個人的工作，帕金森定律就發(fā)生作用了。更糟的是，為了避免上級“人浮于事”的批評，就開始制造額外的“工作”，例如總務(wù)部增加一個秘書，為了填滿此人的工作時間，就以公司或者部門的名義通知其它部門，請?zhí)峤弧痢劣媱潯⒖偨Y(jié)和報表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費(fèi)。

信息閑置。在當(dāng)今競爭日益激烈的情況下，公司內(nèi)外充斥著大量的信息，應(yīng)當(dāng)從中汲取有用的信息，經(jīng)過匯總、分析等處理，進(jìn)行放大輸出；但有些公司在信息閑置方面的浪費(fèi)是極其驚人的，需要從根本上進(jìn)行變革，從信息的有目的搜集開始，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準(zhǔn)確、不及時的信息，并將其根除。應(yīng)付造成浪費(fèi)

工作雖然干了，但是不主動、不認(rèn)真，敷衍了事，從而達(dá)不到應(yīng)有的效果，是責(zé)任心不強(qiáng)的一種表現(xiàn)形式，這種浪費(fèi)在工作中是經(jīng)常見到的。

應(yīng)付檢查。許多應(yīng)該日常進(jìn)行的工作沒有認(rèn)真去做，沒有按計劃要求去完成工作任務(wù)，只做一些表面文章，以應(yīng)付上級的檢查。人們常說：干沒干是態(tài)度問題，干得好不好是水平問題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應(yīng)付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。

前松后緊。在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時，如果前面不認(rèn)真，則將對后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確、不及時，就會導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費(fèi)。

虎頭蛇尾。在工作中沒有計劃與自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應(yīng)付了事，而不是自己嚴(yán)格要求要做得更好。這些都對工作產(chǎn)生極大的危害。

應(yīng)付造成的浪費(fèi)主要是由責(zé)任心不強(qiáng)和素質(zhì)低下等造成的，它實(shí)際上是工作中的失職，這種浪費(fèi)對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。 “低效”造成浪費(fèi)

工作的低效率或者無效率。相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費(fèi)是非常大的；原來只要一個人承擔(dān)的工作，需要兩個以上人員來完成；應(yīng)該按計劃完成的任務(wù)卻反復(fù)延期。直觀上是人力與時間的浪費(fèi)，而后果則可能是不可估量的損失。

錯誤的工作是一種負(fù)效率。工作做錯，必須返工，造成浪費(fèi)。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被人允許的，會被人以各種各樣的理由來掩蓋，從而反復(fù)發(fā)生，造成類似的浪費(fèi)。無疑，工作中難免會出現(xiàn)某些失誤，但我們允許的是創(chuàng)造過程中的失誤，而不允許工作目標(biāo)和程序都已明確而在操作上反復(fù)發(fā)生低級的錯誤。

“不合理”造成浪費(fèi)

管理必須依“理”行事，才能控制成本，減少浪費(fèi)。“理”在管理中指“目標(biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計劃”符合客觀規(guī)律，如果“理”本身出問題，則可能比“無理”危害更大。

目標(biāo)指標(biāo)不合理。管理要有“理”可依，但前提是“理”要正確。如果“理”本身出了問題，或者我們理解錯了，那么結(jié)果就必然與我們的愿望背道而馳。

計劃編制依據(jù)不合理。對目標(biāo)指標(biāo)不知道怎樣分解，靠“拍腦子”想當(dāng)然制定預(yù)算和計劃，缺乏可操作性。短期計劃沒有圍繞中長期計劃進(jìn)行編制，兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離，沒考慮連續(xù)性。這種計劃往往在實(shí)行中要反復(fù)修改和調(diào)整，甚至推倒重來，從而造成浪費(fèi)。而不作修改，錯誤的計劃又將帶來極大的危害。

此外，即使計劃嚴(yán)密合理，但執(zhí)行不嚴(yán)肅、檢查不認(rèn)真、考核不到位，同樣是形同虛設(shè)，起不到事半功倍、節(jié)約資源的作用。

上述浪費(fèi)現(xiàn)象在日常管理中是經(jīng)常存在的，但又是難以度量的，它不像出現(xiàn)廢品那樣直觀，由此產(chǎn)生的隱性浪費(fèi)常常被忽視，甚至被視為理所當(dāng)然，難以形成消除浪費(fèi)的動力。

管理工作中的“七種浪費(fèi)”，要比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現(xiàn)場中的“七種浪費(fèi)”嚴(yán)重得多，解決起來也困難得多。因?yàn)樯a(chǎn)現(xiàn)場中的浪費(fèi)大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標(biāo)，具有較大的彈性，要想進(jìn)行量化和細(xì)化相對困難；而且大家司空見慣，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復(fù)。如果不能對管理工作中的浪費(fèi)形成共識，節(jié)約活動是很難持續(xù)有效地長期開展的，而管理工作中的浪費(fèi)一旦在某種程度上被消除，則可能會出現(xiàn)幾何級數(shù)的放大效應(yīng)，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點(diǎn)滴的管理浪費(fèi)做起，向著徹底消除浪費(fèi)的目標(biāo)一步一步地走下去。

杜絕七種浪費(fèi)可以使得：生產(chǎn)周期縮短，在制品減少，生產(chǎn)效率提高，廢品減少，庫存大幅度降低。增加工廠效益。

精益生產(chǎn)方式中所指出的浪費(fèi)，和大家日常生活中所提到的浪費(fèi)有著截然不同的含義，即：在工業(yè)生產(chǎn)中，凡是不能直接創(chuàng)造出價值的一切活動，均視為浪費(fèi)。精益生產(chǎn)方式將所有浪費(fèi)歸納成七種：（1）等待的浪費(fèi)；（2）搬運(yùn)的浪費(fèi)；（3）不良品的浪費(fèi)；（4）動作的浪費(fèi)；（5）加工的浪費(fèi)；（6）庫存的浪費(fèi)；（7）制造過多（早）的浪費(fèi) 三 什么事“省人化”和“省力化”，進(jìn)行“省人化”和“省力化”的本質(zhì)是什么？

每個企業(yè)自始至終考慮的是，要用盡量少的人力來生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。

豐田公司使用了“省人化”這種說法來代替“省力化”。“省力化”一詞，在制造公司動不動就容易被用錯。說到省力設(shè)備，比如說起重機(jī)或者推土機(jī)等，主要用于土木建筑方面的機(jī)械，確實(shí)同“省力化”直接有關(guān)。不過，問題在于部分自動化或局部自動化上。在某些汽車制造廠里，我們可以發(fā)現(xiàn)，在一些工序中，只在最后一個環(huán)節(jié)上裝配省力的自動裝置，其余的仍然用手工操作。我認(rèn)為這種“省力化”是絕對不行的。完全實(shí)行人性自動化，當(dāng)然可以省力。但是，類似那些只是想圖輕松的省力化裝置，相反會增加成本。

怎樣用少的人力生產(chǎn)多的產(chǎn)品呢？用工時來考慮生產(chǎn)量是不對的，而要用人數(shù)來考慮。這是因?yàn)榧词箿p少0.9人的工時，也不能做到“省人化”。首先要考慮改進(jìn)作業(yè)，其次再考慮改進(jìn)設(shè)備。僅僅改進(jìn)作業(yè)，就會節(jié)省一半或三分之一的工時，然后再改進(jìn)設(shè)備，就能使其實(shí)現(xiàn)自動化。

請注意，不要把改進(jìn)作業(yè)同改進(jìn)設(shè)備混淆在一起，一開始就改進(jìn)設(shè)備，只能提高成本而不是降低。

豐田汽車也使用“少人化”這個詞,乍聽起來，有點(diǎn)不習(xí)慣，這也難怪，因?yàn)樗菍ⅰ笆∪嘶敝械摹笆　弊窒旅娴摹澳俊比コ蟮玫降摹?/p>

某公司的內(nèi)部刊物上刊登過我有關(guān)“省人化”的談話，仔細(xì)一看，寫成了“少人化”。雖然這是他們偶然搞錯的，我卻從中得到啟發(fā)。

“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本質(zhì)。在豐田汽車工業(yè)公司，我們也已經(jīng)決定要在“少人化”的口號下從事經(jīng)營。如果進(jìn)展順利，那就真是錦上添花了。四 談?wù)剬W(xué)習(xí)“豐田生產(chǎn)方式”的心得體會

讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書后，更全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。

豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費(fèi)。

經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費(fèi)者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。

浪費(fèi)的危害書中都已經(jīng)提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費(fèi)也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質(zhì)量事故、大量的員工流失、設(shè)備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費(fèi)是在公司存在的。往小的地方說，如生產(chǎn)線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費(fèi)；各生產(chǎn)線體和崗位上的線平衡損失、生產(chǎn)直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費(fèi)，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。

只要杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。

豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準(zhǔn)時化、自動化。

準(zhǔn)時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的。

自動化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，達(dá)到簡化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的。

利用“自動化”與“準(zhǔn)時化”兩大支柱來強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費(fèi)。“自動化”，不是單純的機(jī)械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機(jī)器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過“自動化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。

首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對“準(zhǔn)時化”和“自動化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費(fèi)。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來，以工廠為整體進(jìn)行提高。

列舉一個例子來進(jìn)行說明：在總裝一條生產(chǎn)線上，25個人1天制造500臺空調(diào)。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是1天500臺，每個人的生產(chǎn)率是1天20臺。但是，如果仔細(xì)觀察生產(chǎn)線和操作人員的動作，就可以發(fā)現(xiàn)，有生產(chǎn)過量的，有停工待料的。從時間和日期看，他們之間的生產(chǎn)效率非常不同。假設(shè)對此加以改進(jìn)可以減少2個人，結(jié)果，23個人能生產(chǎn)500臺；如果不減少這2個人，1天就可能生產(chǎn)544臺。看來，這44臺就是生產(chǎn)能力的增加部分。實(shí)際上，在此以前每天就有生產(chǎn)544臺的能力，只是由于不必要的作業(yè)和過量生產(chǎn)的浪費(fèi)把生產(chǎn)44臺的生產(chǎn)能力浪費(fèi)掉了。這里就很好的發(fā)現(xiàn)了浪費(fèi)的源頭，以便減少閑置的人員，降低生產(chǎn)運(yùn)營成本。

另外，團(tuán)隊合作的重要性。TPS生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個人或者15個人做一項(xiàng)工作，是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。特別是流水作業(yè)，從單個零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個角色通過分工合作才可以完成的。這時，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。

豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起，不做無用功，只做有價值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神，為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。

我們一直在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實(shí)際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修機(jī)報廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那么武漢工廠的整體生產(chǎn)能力將會有一個大的提升。

持續(xù)效率提升項(xiàng)目的開展，從過程控制中進(jìn)行不斷的改善，包括管理模式的轉(zhuǎn)變。我們的效率提升已經(jīng)按照項(xiàng)目管理的模式進(jìn)行了四期效率提升改善活動，取得了很大的成果，從總裝的生產(chǎn)線體，到工廠的物流調(diào)整；從現(xiàn)場的5S改善到工藝路線的調(diào)整；從線平衡改善到提升品質(zhì)的大量工裝改善等等。

第二篇：豐田生產(chǎn)方式讀后感

豐田生產(chǎn)方式讀后感

《豐田生產(chǎn)方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準(zhǔn)時化、自動化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱是表達(dá)豐田核心競爭力之名著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式(TPS)其實(shí)就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后，我就以下幾點(diǎn)談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。

反復(fù)問5個“為什么”是豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神，也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)。通過連續(xù)問5個為什么，可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現(xiàn)場，當(dāng)一臺機(jī)器不轉(zhuǎn)動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸，沒有進(jìn)一步深入查明它損壞的真正原因，幾個月后還會發(fā)生同樣的故障。就生產(chǎn)現(xiàn)場而言，當(dāng)然要重視數(shù)據(jù)，當(dāng)更要重視事實(shí)，一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種“打破沙鍋問到底”的精神，比如一等品率，為什么只有%，因?yàn)橹亓窟^大絲卷比較多。為什么重量過大比較多?因?yàn)榻z卷上油過多。為什么會上油過多?因?yàn)榧倌砥鳉馊^長。為什么氣圈過長?因?yàn)榉露虐願A子(假捻器)出現(xiàn)故障。為什么會出現(xiàn)故障?因?yàn)閷?dǎo)絲器內(nèi)纏有廢絲。通過這一系列的自問自答，當(dāng)下次遇到同樣的問題時就可以直接查看導(dǎo)絲器內(nèi)是否纏有廢絲。只有通過反復(fù)問5個為什么，追根究底，我們才能查明問題的原因，了解問題的本質(zhì)，找到真正的解決方法。

在經(jīng)濟(jì)高速度增長時代，通過增加產(chǎn)量來降低成本并不困難，但是，在經(jīng)濟(jì)低速增長的今天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業(yè)，成本+利潤=價格的定價方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費(fèi)，豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是徹底杜絕浪費(fèi)。過多、過早制造會造成浪費(fèi)，不必要的庫存會導(dǎo)致浪費(fèi)，質(zhì)量問題會帶來浪費(fèi)，生產(chǎn)線上等待也會形成浪費(fèi)，物件搬運(yùn)造成浪費(fèi)，加工造成浪費(fèi)，多余動作造成浪費(fèi)……究竟什么是生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費(fèi)呢?作者認(rèn)為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設(shè)備等都會產(chǎn)生驚人的浪費(fèi)，增加企業(yè)的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內(nèi)的，比如紙板，廠家將紙板運(yùn)到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運(yùn)就是浪費(fèi)。是否可以考慮直接入庫呢?(先前也試運(yùn)行過，但最終未能得以推行)

我們要充分認(rèn)識到浪費(fèi)的危害性，重視浪費(fèi)的問題，在生產(chǎn)過程中才會處處以杜絕浪費(fèi)為目的優(yōu)化生產(chǎn)方式。我們不能忽視因無效勞動和浪費(fèi)而造成的成本增加的部分，象前段時間的翻箱(土耳其紙箱換正常箱)就是一種浪費(fèi)，還有物檢檢測后指標(biāo)不合格而造成返工的。我們該如何避免這些浪費(fèi)現(xiàn)象呢?我認(rèn)為應(yīng)該要按需求量進(jìn)行合理生產(chǎn)，后一道工序?yàn)榍耙坏拦ば蜃鰷?zhǔn)備。象物檢取樣后的絲卷指標(biāo)檢測結(jié)果，是否應(yīng)該在分級員檢驗(yàn)絲卷前就做出來呢?

如何減少生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)呢?可通過看板管理來實(shí)現(xiàn)。“看板”是豐田生產(chǎn)方式所運(yùn)用的手段，也是豐田生產(chǎn)方式的運(yùn)行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳播。豐田生產(chǎn)方式是一種拉動式的管理方式，它需要通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。看板最初是豐田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級市場的運(yùn)行機(jī)制中得到的啟示，作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的，運(yùn)用于生產(chǎn)之中。在豐田公司，生產(chǎn)管理部根據(jù)市場預(yù)測及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達(dá)總裝配線，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來進(jìn)行。這相當(dāng)于生產(chǎn)工作指令單，如我們當(dāng)天計劃生產(chǎn)的產(chǎn)量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板可以促進(jìn)工作改善，防止過量生產(chǎn)與過量運(yùn)送，對生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行目視管理。如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門間就可進(jìn)行工序間看板方法。目前在我們公司運(yùn)行的是ERP系統(tǒng)，每一道工序間進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達(dá)、工序間的信息溝通都通過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得ERP系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的，而看板方式更具實(shí)用性，它能讓生產(chǎn)線上的相關(guān)人員參與進(jìn)來，適量生產(chǎn)，防止過量生產(chǎn)引起新的浪費(fèi)。

通過《豐田生產(chǎn)方式》一書，我們可以認(rèn)識到豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”。豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念，我們在學(xué)習(xí)豐田方式時要以杜絕浪費(fèi)為根本出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合自己現(xiàn)場的實(shí)際情況去靈活應(yīng)用。我們應(yīng)該在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上理解其精神實(shí)質(zhì)，一切從實(shí)際出發(fā)，改善工作現(xiàn)場，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產(chǎn)方式。

豐田生產(chǎn)方式讀后感

第三篇：豐田生產(chǎn)方式讀后感

《豐田生產(chǎn)方式》讀后感

認(rèn)真讀完大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》，實(shí)在是讓人受益頗多。我們天凱食品同樣作為生產(chǎn)企業(yè)能學(xué)習(xí)并且應(yīng)用到實(shí)際工作中的東西亦良多。我們不迷信教條主義，但是一套科學(xué)的理論，一個成功的管理方法就應(yīng)該把好的東西“拿過來”，轉(zhuǎn)變成有利于我們自身發(fā)展需要的一套體系。

豐田生產(chǎn)方式是提高企業(yè)生命力的一整套概念和方法的體系，它詮釋了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，首先，我們的產(chǎn)品應(yīng)該適應(yīng)市場需求，在買方市場的環(huán)境下，我們必須擺脫“成本主義”，以安全為基礎(chǔ)，把重點(diǎn)放在降低成本，在確保產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，提高真正效率，將企業(yè)賴以生存的利益最大化；其次，我們要學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式中倡導(dǎo)的以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求產(chǎn)品的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，將“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”結(jié)合到我們實(shí)際的生產(chǎn)當(dāng)中靈活運(yùn)用；最后，團(tuán)隊協(xié)作精神不可少，對內(nèi)，我們要各司其職，鼓勵員工努力做好自己的本職工作，爭優(yōu)爭先，從而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，對外，重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進(jìn)，要求他們成長與發(fā)展，這種態(tài)度顯示重視他們，我們會有同等甚至是更深遠(yuǎn)的回報。這便是一種戰(zhàn)略上的成功。

我們一定要從豐田生產(chǎn)方式中吸取它的營養(yǎng)來充實(shí)自己，使我們變得更加強(qiáng)大！

第四篇：《豐田生產(chǎn)方式》讀后感

《豐田生產(chǎn)方式》讀后感

豐田生產(chǎn)方式（TPS）就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)。

——麻省理工學(xué)院

讀完大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》一文, 收益良多, 能學(xué)習(xí)并且應(yīng)用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產(chǎn)方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運(yùn)營過程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進(jìn)而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過程。

全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。

第一，豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)——杜絕浪費(fèi)

豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)是消除不能創(chuàng)造價值的浪費(fèi)，以提高企業(yè)的盈利能力，徹底杜絕浪費(fèi)以提高生產(chǎn)效率，降低成本。技術(shù)革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設(shè)計軟件，更加智能的工具，性能更加穩(wěn)定的設(shè)備等等。

經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費(fèi)者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。

浪費(fèi)的危害書中都已經(jīng)提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費(fèi)也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質(zhì)量事故、大量的員工流失、設(shè)備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費(fèi)是在公司存在的。往小的地方說，如生產(chǎn)線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費(fèi)；各生產(chǎn)線體和崗位上的線平衡損失、生產(chǎn)直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費(fèi)，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。

只要杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。

第二，豐田生產(chǎn)方式的兩大基礎(chǔ)——準(zhǔn)時化、自動化。

準(zhǔn)時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的。

自動化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，達(dá)到簡化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的。

利用“自動化”與“準(zhǔn)時化”兩大支柱來強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費(fèi)。“自動化”，不是單純的機(jī)械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機(jī)器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過“自動化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。

第三，豐田生產(chǎn)方式的體系

根據(jù)本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當(dāng)時的日本是無法適應(yīng)的，因?yàn)闆]有合適的生產(chǎn)設(shè)備。比如，美國的汽車車身的制造都是利用機(jī)器進(jìn)行大批量生產(chǎn)，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區(qū)別相差甚遠(yuǎn)。后來，日本人對沖壓床進(jìn)行的了細(xì)致的研究，從汽車車身的質(zhì)量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產(chǎn)設(shè)備和手段，為以后制造出許多物美價廉的汽車。只制造有價值的產(chǎn)品，因?yàn)楫?dāng)時的情況是能制造汽車，但是要制造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產(chǎn)昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費(fèi)市場了。因此，豐田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在深思熟慮的同時，當(dāng)時的日本政府也為了發(fā)展汽車工業(yè)，頒布了《汽車制造事業(yè)法》著手和扶植日本汽車工業(yè)。這就很好的促進(jìn)了國內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車提供了緩沖期。我認(rèn)為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現(xiàn)了杜絕浪費(fèi)的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。

第四，福特方式的本質(zhì)。

豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進(jìn)行大批量的生產(chǎn)作法。現(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場的常識。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點(diǎn)上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點(diǎn)，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產(chǎn)方式，“小批量多品種”的特點(diǎn)更加適合低經(jīng)濟(jì)增長時代。

第五，低增長中求生存

從1956年到1965年的后半期起，日本進(jìn)入了高速增長時代。日本大多數(shù)企業(yè)接受了數(shù)量和速度上的經(jīng)濟(jì)，讓大批量生產(chǎn)方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來。引進(jìn)高性能的大型機(jī)器，進(jìn)行大量的生產(chǎn)。當(dāng)時，經(jīng)濟(jì)確實(shí)受到了很大的推動，許多企業(yè)獲得了相當(dāng)好的效益。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進(jìn)入低增長期，這些所謂的“大批量”生產(chǎn)企業(yè)就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機(jī)。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費(fèi)的基本思想，把“準(zhǔn)時化”和“自動化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式，來進(jìn)行“多品種少批量”的生產(chǎn)。這時日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個例子。根據(jù)本國國情和企業(yè)的實(shí)際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產(chǎn)方式。

第六，反復(fù)自問

豐田公司反復(fù)甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進(jìn)步？目前的障礙在哪個環(huán)節(jié)？如何克服這個障礙？再總結(jié)再思考,經(jīng)驗(yàn)成型保持，進(jìn)而向全公司推廣。

例如：豐田公司反復(fù)問5個“為什么”

你對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機(jī)器不轉(zhuǎn)動了，你就要問：

(1)“為什么機(jī)器停了？”

“因?yàn)槌?fù)荷，保險絲斷了。”

(2)“為什么超負(fù)荷了呢？”

“因?yàn)檩S承部分的潤滑不夠。”

(3)“為什么潤滑不夠？”

“因?yàn)闈櫥梦簧嫌蛠怼！?/p>

(4)“為什么吸不上油來呢？”

“因?yàn)橛捅幂S磨損，松動了。”

(5)“為什么磨損了呢？”

“因?yàn)闆]有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑。”

反復(fù)追問上述5個“為什么”就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。

如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。說實(shí)在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復(fù)問5個“為什么”，積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。

通過閱讀《豐田生產(chǎn)方式》使我受益匪淺，學(xué)到了很多具有實(shí)際意義的東西，相信這些東西會照亮我今后的道路。

第五篇：豐田生產(chǎn)方式及其應(yīng)用

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.豐田生產(chǎn)方式及其應(yīng)用

齊二石 劉子先

眾所周知，豐田汽車公司在國際市場競爭中成功的秘訣之一就是開創(chuàng)了一種全新的管理模式——豐田生產(chǎn)方式(TPS-Toyota Production System)。對于TPS的研究已經(jīng)遍布全世界，如美國的精益生產(chǎn)。而且，國際上眾多研究與推廣TPS的企業(yè)都獲得了相當(dāng)可觀的成果。TPS具有東方文化背景，對我國企業(yè)的現(xiàn)代化管理具有極強(qiáng)的參考和借鑒作用。

一、豐田生產(chǎn)方式的哲理體系

豐田生產(chǎn)方式TPS哲理的理論框架包含“一個目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。 “一個目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。

“兩大支柱”是準(zhǔn)時化與人員自覺化。準(zhǔn)時化(JIY-Just in time)生產(chǎn)。即以市場為龍頭在合適的時間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(Leveling System)為條件。所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時在品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)混流加式運(yùn)動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題機(jī)械設(shè)備自動停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動排除故障，解決問題。同時將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧印＊?“一大基礎(chǔ)”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基礎(chǔ)，可以說沒有改善就沒有TPS。這里的改善是指這樣的含義：①從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。②消除一切浪費(fèi)。TPS哲理認(rèn)為不能提高附加價值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過全員努力不斷消除。③連續(xù)改善(Continuous Improvement)是當(dāng)今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。

二、我國企業(yè)推行TPS活動中存在的問題

80年代初，長春 成功經(jīng)理人 http://www.tmdps.cn/

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.續(xù)深入發(fā)展TPS的問題。在國內(nèi)也有眾多的企業(yè)試行豐田生產(chǎn)方式未能成功，原因是多方面的，如何正確理解TPS是關(guān)鍵問題，概括地說，在國內(nèi)對TPS理解不完善的地方大致在如下幾個方面：

(1)關(guān)于JIT的問題。豐田生產(chǎn)方式不僅僅是準(zhǔn)時生產(chǎn)與看板管理，如果僅僅從形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心問題之一，拉動生產(chǎn)是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脫離另一支柱人員自主化和改善而獨(dú)立存在的。因而TPS的開發(fā)必然是一個企業(yè)整體的、長期的行為。它是一個系統(tǒng)管理，是一個全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進(jìn)的系統(tǒng)過程。TPS的開發(fā)從局部試點(diǎn)開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。(2)關(guān)于推行豐田生產(chǎn)方式的條件。改善是TPS哲理的基礎(chǔ)與條件，也就是推行TPS首先從連續(xù)改善入手。目前，天津豐田技術(shù)中心在豐田公司與天津汽車公司在合資企業(yè)正在推行TPS，他們就是先從改善入手，而不是馬上推行JIT。原因何在?首先是因?yàn)楦纳剖秦灤㏕PS的產(chǎn)生、成長、成熟的發(fā)展的整個過程。其次JIT的實(shí)行需要有較高水平的管理基礎(chǔ)來保證。如，快速換模，先進(jìn)的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，科學(xué)的定額和期標(biāo)準(zhǔn)，員工素質(zhì)與設(shè)備完好率高等。所有這些條件必須具備，才能實(shí)行JIT生產(chǎn)。

(3)關(guān)于質(zhì)量管理。質(zhì)量管理不是獨(dú)立存在的體系，它必須溶于生產(chǎn)過程。我國的企業(yè)都設(shè)有專門的質(zhì)量管理部門，這樣一來，使質(zhì)量管理形成了相對獨(dú)立的管理體系。而質(zhì)量管理是不能脫離生產(chǎn)現(xiàn)場的加工操作及包裝、運(yùn)輸?shù)娜窟^程的，必須融為一體，而不是獨(dú)做表面文章。

(4)關(guān)于工業(yè)工程(IE-Industrial Engineering)。日本豐田汽車公司生產(chǎn)調(diào)整部部長中山清孝指出“豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用”。可以說工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)的支撐性技術(shù)體系，特別是改善活動依托的理與方法主要是IE。同時也是美國、西歐各種現(xiàn)代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技術(shù)支撐體系。因而，我國企業(yè)要推行TPS，特別是建立適合國情、廠情的TPS，就一定要從推行工業(yè)工程入手，否則很難成功。

(5)關(guān)于整體化問題。我國許多企業(yè)在推行質(zhì)量管理、工業(yè)工程、技術(shù)改造、市場研究，CIMS工程等都按職能部門劃分，甚至成立專門的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，各搞一套，這是不正確的。上述工作應(yīng)集成一體，形成全廠行為，確立本企業(yè)的模式，以IE為支撐技術(shù)，經(jīng)過連續(xù)不斷的改善與努力，最終求得企業(yè)整體化效益。

三、我國企業(yè)推行TPS的途徑與策略。

(1)培訓(xùn)既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始至終的工作內(nèi)容，應(yīng)在全公司范圍內(nèi)培訓(xùn)TPS哲理和工業(yè)工程的理論與方法。同時要注意研究國內(nèi)外推行過TPS企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)。

(2)堅持從規(guī)劃入手，試點(diǎn)與系統(tǒng)開發(fā)的并行工程。我國企業(yè)開發(fā)TPS應(yīng)從一開始就做整體發(fā)展規(guī)劃，搞清本企業(yè)推行TPS的條件有哪些還不具備確定改善的對象與目標(biāo)，規(guī)劃推行TPS的總體方案，從試點(diǎn)從手，充分考慮全系統(tǒng)的開發(fā)與推廣。重點(diǎn)攻克快速換模，物流系統(tǒng)設(shè)計與改造，信息控制系統(tǒng)(如看板管理)設(shè)計等問題，建立適合本企業(yè)的TPS模式。(3)加快體制改革的步伐。TPS工程不是單純的管理和技術(shù)問題，它是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。它的實(shí)現(xiàn)毫無疑問，需要與體制改革相適合，同時需要體制改革的支持，這恐怕是國有大中型企業(yè)推行TPS的關(guān)鍵問題。

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.精益生產(chǎn)的營銷策略（上）

李巍巍、周惠光

60年代后期，日本成為世界上超級貨輪的主要生產(chǎn)國，而每個客戶購買一條巨輪都有其特殊要求，常常使生產(chǎn)者難以應(yīng)付。地處日本神戶的造船大戶三菱重工為此向日本政府尋求幫助，于是，幾家大學(xué)的教授與日本政府簽訂協(xié)議開發(fā)出一種結(jié)構(gòu)化的滿足客戶對產(chǎn)品具體要求的方法，這就是我們今天稱之為質(zhì)量、功能、展開（QFD－quality functiondeploy－ment）的技術(shù)。這一技術(shù)伴隨著精益生產(chǎn)方式的普及而廣泛流傳，成為精益生產(chǎn)方式下市場營銷組合中產(chǎn)品策略的典型代表。籠統(tǒng)地講，QFD就是了解顧客要求，尋找恰當(dāng)手段實(shí)現(xiàn)這些要求的邏輯體系。具體而言，QFD包括以下典型步驟：

1、確定目標(biāo)顧客。

2、調(diào)查顧客要求，確定各項(xiàng)要求的重要性。

3、根據(jù)顧客的要求，確定最終產(chǎn)品應(yīng)具備的特性。

4、分析產(chǎn)品的每一特性與滿足顧客各項(xiàng)要求之間的關(guān)聯(lián)程度，如通過回答“有更好的解決辦法嗎”等問題確保找出那些與顧客要求有密切關(guān)系的特性。

5、評估產(chǎn)品的市場競爭力。可以向顧客詢問“這家公司的產(chǎn)品好在哪里”，據(jù)此可以了解產(chǎn)品在市場的優(yōu)勢、劣勢及需要改進(jìn)的地方，并請顧客就本公司產(chǎn)品及競爭對手產(chǎn)品對其要求的滿足程度作出評價。

6、確定各產(chǎn)品特性的改進(jìn)方向。

7、選定需要確保的產(chǎn)品特性，并確定其目標(biāo)值。

這樣，只要公司產(chǎn)品某些特性達(dá)到既定的目標(biāo)值，就可以滿足顧客要求，超過競爭對手。

如果我們將確定了目標(biāo)值的產(chǎn)品特性作為“顧客要求”，按照前面途述的步驟再進(jìn)行一次QFD，就可以得出需要重點(diǎn)保證的零組件特性，再將需要重點(diǎn)保證的零組件特性作為“顧客要求”，進(jìn)行一次QFD可以得出產(chǎn)品的主要工藝要求，將產(chǎn)品的主要工藝要求作為“顧客要求”進(jìn)行一次QFD，可以得出工藝及質(zhì)量參數(shù)，如此繼續(xù)下去，可以對產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)提出一系列要求，建立起一系列流程和控制目標(biāo)，從而確保滿足顧客要求。

精益生產(chǎn)方式市場營銷的核心是快速、高品質(zhì)、低成本的滿足顧客要求，通過QFD可以將顧客的要求轉(zhuǎn)換成了具體的產(chǎn)品特性和管理控制目標(biāo)。作為精益生產(chǎn)市場營銷的核心產(chǎn)品策略，既恰如其分又名副其實(shí)。

盡管人們普遍認(rèn)為價格戰(zhàn)是一種低層次的競爭手段，但各行各業(yè)的價格戰(zhàn)卻總是一觸即發(fā)，一發(fā)而不可收。如何擺脫價格戰(zhàn)的困擾，應(yīng)實(shí)行什么樣的價格策略才既不至于短期內(nèi)失去市場，又有利于建立持久的顧客忠誠，常常令人百思不得其解。反觀實(shí)施精益生產(chǎn)方式的企業(yè)，很少參與價格戰(zhàn)卻仍能步步為營，這使得研究精益生產(chǎn)方式下的定價策略變得十分有意義。

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.傳統(tǒng)的定價方式，盡管表現(xiàn)形式多種多樣，但其實(shí)質(zhì)是以成本為基礎(chǔ)的定價，我們稱之為基于成本的定價策略。對于任何一個廠家、商家而言，其價格的下限是成本，上限則是顧客愿意支付的價格。成本相對客觀，顧客愿意支付的價格則主觀得很，一般只能根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或競爭對手的價格判定。這樣，最理想的價格策略就在這個價格的上下限之間，選擇一個或幾個價格，達(dá)到短期利潤的最大化。

而精益生產(chǎn)方式的定價方式則是以為顧客創(chuàng)造的價值為基礎(chǔ)的，我們稱之為基于價值的定價策略。在這種策略下，不再刻意強(qiáng)調(diào)價格高低，而是通過讓顧客更多地感知到自己產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品的差異，為顧客創(chuàng)造更高的價值。這里一方面強(qiáng)調(diào)較高的差異性，另一方面強(qiáng)調(diào)較高的顧客感知程度。較高的產(chǎn)品差異性，可以是高產(chǎn)品的使用價值，從而對顧客的價值鏈構(gòu)成實(shí)質(zhì)影響；而較高的顧客感知程度，則有助于促使顧客為這種差異化（通常指那些競爭對手沒有或不能提供的差異）支付更高的價格。這樣，最理想的價格策略就是提高差異性和顧客感知程度。

從另外一個角度講，傳統(tǒng)的定價策略下，價格由成本和利潤兩部分構(gòu)成，而精益生產(chǎn)的定價策略下，價格則由無差異的產(chǎn)品價格與差異化形成的附加價值兩部分構(gòu)成。相應(yīng)地，前者的競爭焦點(diǎn)是讓利，比的是誰的價格更低，后者競爭焦點(diǎn)則是差異化，比的是誰的產(chǎn)品對顧客更有價值。

精益生產(chǎn)的營銷策略（下）

李巍巍、周惠光

精益生產(chǎn)方式下，可以為顧客創(chuàng)造附加價值、與競爭對手形成差異的主要特性包括：

性能：指產(chǎn)品用以滿足顧客主要要求的重要特性；

特征：指附加在產(chǎn)品上，有助于提高產(chǎn)品性能的次要特性；

可靠性：指產(chǎn)品可以連續(xù)使用的時間或出現(xiàn)故障的概率；

耐用性：產(chǎn)品的平均使用壽命；

適用性：產(chǎn)品修理的難度，維修或更換所需要的時間；

一致性：產(chǎn)品符合要求的程度及其變異性；

交貨：指交貨的批量、及時性、準(zhǔn)確性等；

服務(wù)：包括后勤服務(wù)和技術(shù)服務(wù)；

客戶關(guān)系：包括企業(yè)提高內(nèi)部顧客和外部顧客滿意程度的各種努力。

總而言之，精益生產(chǎn)的價格競爭重在差異化和顧客感知，而不是簡單的比較孰高孰低。這種策略有助于我們不斷尋求新的競爭優(yōu)勢，將競爭對手拋在后面。在精益生產(chǎn)的價格策略下，顧客不會僅僅因競爭對手的價格把戲離我們而去，價格戰(zhàn)再也難以有用武之地，因?yàn)轭櫩退愕贸觯簝r格差異意味著價值差異，便宜沒有好貨。

實(shí)物配送包括訂單處理、配送作業(yè)、存貨管理、運(yùn)輸和搬運(yùn)等工作。企業(yè)通過實(shí)物配送將自己與顧客聯(lián)系起來。在精益生產(chǎn) 成功經(jīng)理人 http://www.tmdps.cn/

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.方式下，實(shí)物配送被視作附加在產(chǎn)品上的一種服務(wù)，是創(chuàng)造滿意顧客、與競爭對手形成差異的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因而也是精益生產(chǎn)營銷組合中不可替代的重要組成部分。

精益生產(chǎn)實(shí)物配送總目標(biāo)是滿足顧客實(shí)物配送要求，因此必須遵循快速反應(yīng)、減少變異、降低存貨、整合運(yùn)輸、保證質(zhì)量等基本原則。根據(jù)這些原則，精益生產(chǎn)形成了一套行之有效的實(shí)物配送策略：

1、縮短訂貨周期

訂貨周期包括下訂單、處理訂單、取貨、包裝、出貨、送達(dá)等環(huán)節(jié)。精益生產(chǎn)縮短訂貨周期的典型步驟包括：將訂貨周期中的各項(xiàng)活動分為內(nèi)部活動和外部活動（內(nèi)部活動由企業(yè)自己控制起止時間和進(jìn)度，外部活動則由外部組織如運(yùn)輸公司、顧客、公共倉庫等控制起止時間和進(jìn)度）；將外部控制活動轉(zhuǎn)化成內(nèi)部控制活動，或通過協(xié)作、溝通，增加對外部活動的控制程度；不斷簡化內(nèi)部活動和外部活動。

2、把握顧客需求信息

及時把握顧客需求信息是實(shí)施實(shí)物配送的前提和基礎(chǔ)，通常有兩種策略選擇：一是加快顧客訂單的傳遞速度，如簽訂一攬子合同和訂貨計劃，用電話通知送貨代替?zhèn)髡妗⑿藕绞剑瑴p少書面作業(yè)和訂單流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)；二是通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）技術(shù)，與客戶之間進(jìn)行電腦聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)和客戶共享各自的產(chǎn)品存量和流量信息，企業(yè)通過實(shí)施監(jiān)控主要客戶的存貨變化情況，自動為顧客生成訂貨建議，經(jīng)過簡潔的確認(rèn)手續(xù)就送貨。

3、篩選和考核運(yùn)輸商

篩選運(yùn)輸商應(yīng)綜合考慮運(yùn)輸商的整體運(yùn)輸能力、應(yīng)急能力、信息（如EDJ）應(yīng)用水平、管理水平等，同時不斷消減運(yùn)輸商的數(shù)量，最終確定少數(shù)幾家可以長期合作的戰(zhàn)略伙伴。

4、降低存貨

產(chǎn)品配送過程中主要涉及到三種存貨：周期性存貨、在途存貨和安全存貨。通過降低生成批量、一次訂貨分批送貨等可以降低周期性存貨，通過與運(yùn)輸公司、顧客密切合作，降低縮短運(yùn)輸時間從而在途存貨，安全存貨取決于實(shí)物配送整個流程的效率，在這一流程中的任何改進(jìn)都有助于降低安全存貨，通常解決那些對實(shí)物配送效率影響最大的問題，就是降低安全庫存的最恰當(dāng)出發(fā)點(diǎn)。

5、改善搬運(yùn)

搬運(yùn)對實(shí)物配送同樣有重要影響，盡管這一點(diǎn)常常被忽視。一方面搬運(yùn)本身要占用時間，另一方面，搬運(yùn)次數(shù)多或搬運(yùn)不當(dāng)，成功經(jīng)理人 http://www.tmdps.cn/

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.常常會導(dǎo)致貨不對板、產(chǎn)品損壞。精益生產(chǎn)方式下，要求盡可能消除緩沖存貨，減少工序間搬運(yùn)（如實(shí)行只搬運(yùn)一次原則、恰當(dāng)?shù)陌徇\(yùn)批量等），并配合使用條形碼、標(biāo)準(zhǔn)容器、合適的搬運(yùn)工具等改善搬運(yùn)作業(yè)。

6、合理規(guī)劃廠址和倉庫地址

即根據(jù)運(yùn)輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)原理和距離經(jīng)濟(jì)原理，統(tǒng)籌規(guī)劃廠址和倉庫地址，使企業(yè)的總運(yùn)輸成本最小。

目前人們趨之若鶩的所謂“物流”，具體到企業(yè)，實(shí)際主要就是指實(shí)物配送，精益生產(chǎn)這些務(wù)實(shí)的實(shí)物配送策略可以幫助我們遠(yuǎn)離那些不著邊際的高談闊論，在穩(wěn)扎穩(wěn)打中把自己與競爭對手區(qū)別開來，建立競爭優(yōu)勢。

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)及制造資源計劃管理思想綜述與實(shí)施分析

張列平

摘要：論述了精益生產(chǎn)的歷史背景，在分析了它與大量生產(chǎn)方式不同的基礎(chǔ)上，闡明了精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn)，并描述了它的體系結(jié)構(gòu)。

關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)方式、體系結(jié)構(gòu)

目前，在眾多的生產(chǎn)管理的新思想、新理論中，精益生產(chǎn)與MRPII（制造資源計劃）的影響最為廣泛，并進(jìn)行過大量的實(shí)踐。在我國，精益生產(chǎn)與MRPII的應(yīng)用也正廣泛地展開。此時，深入開展對精益生產(chǎn)與MRPII管理思想內(nèi)核的研究，正是在實(shí)踐中進(jìn)一步有效推進(jìn)工業(yè)工程的基礎(chǔ)。本文全面介紹精益生產(chǎn)。1．在益生產(chǎn)的歷史背景

精益生產(chǎn)是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方法。其核心是追求消滅包括庫存在內(nèi)的一切“浪費(fèi)”，并圍繞此目標(biāo)發(fā)展了一系列具體方法，逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理體系。1．1管理技術(shù)背景

二戰(zhàn)以后，日本汽車工業(yè)開始起步，但此時統(tǒng)治世界的生產(chǎn)模式是以美國福特制為代表的大量生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式以流水線形式生產(chǎn)大批量、少品種的產(chǎn)品，以規(guī)模效應(yīng)帶動成本降低，并由此帶來價格上的競爭力。具體而言：

在當(dāng)時，大量生產(chǎn)方式即代表了先進(jìn)的管理思想與方法。大量的專用設(shè)備、專業(yè)化的大批量生產(chǎn)是降低成本、提高競爭力的主要方式。

與此同時，全面質(zhì)量管理在美國等先進(jìn)的工業(yè)化國家開始嘗試推廣，并開始在實(shí)踐中體現(xiàn)了一定的效益。生產(chǎn)中庫存控制的思想（以MRPII思想為主）也開始提出，但因技術(shù)原因未能走向?qū)嵱没?．2豐田式生產(chǎn)方式發(fā)展的環(huán)境

當(dāng)美國汽車工業(yè)處于發(fā)展的頂點(diǎn)時，日本的汽車制造商們是無法與其在同一生產(chǎn)模式下進(jìn)行競爭的。豐田汽車公司從成立到1950年的十幾年間，總產(chǎn)量甚至不及福特公司一天的產(chǎn)量。與此同時，日本企業(yè)還面臨需求不足與技術(shù)落后等嚴(yán)重困難，加上戰(zhàn)后日本國內(nèi)的資金嚴(yán)重不足，也難有大規(guī)模的資金投入以保證日本國內(nèi)的汽車生產(chǎn)達(dá)到有競爭力的規(guī)模。此外，豐田汽車公司在參觀美國的幾大汽車廠之后還發(fā)現(xiàn)，在美國企業(yè)管理中，特別是人事管理中，存在著難以被日本企業(yè)接受之處。

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.因此，以豐田的大野耐一等人為代表的“精益生產(chǎn)”的創(chuàng)始者們，在分析大批量生產(chǎn)方式后，得出以下結(jié)論： －－采用大批量生產(chǎn)方式以大規(guī)模降低成本，仍有進(jìn)一步改進(jìn)的余地； －－應(yīng)考慮一種更能適應(yīng)市場需求的生產(chǎn)組織策略。

在豐田公司開創(chuàng)精益生產(chǎn)的同時，日本獨(dú)特的文化氛圍也促進(jìn)精益生產(chǎn)的產(chǎn)生。日本文化是一種典型的東方文化，強(qiáng)調(diào)集體與協(xié)作，這為精益生產(chǎn)的人力管理提供了一個全新的思維角度。符合這種追求集體與協(xié)調(diào)意識的東方文化，也符合日本獨(dú)特的人事管理制度。

因此在當(dāng)時的環(huán)境下，豐田汽車公司在不可能。也不必要走大批量生產(chǎn)方式的道路的情況下，根據(jù)自身的特點(diǎn)，逐步創(chuàng)立了一種獨(dú)特的多品種、小批量、高質(zhì)量和低消耗的生產(chǎn)方式。1．3精益生產(chǎn)效率的體現(xiàn)

從50年代到70年代，豐田公司雖以獨(dú)特的生產(chǎn)方式取得了顯著的成就，但當(dāng)時日本及整個西方經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)高速增長，即使采用美國相同的大批量生產(chǎn)方式也能取得相當(dāng)規(guī)模的生產(chǎn)效果。因此，這一時期豐田生產(chǎn)方式并沒有受到真正高度的重視，僅僅在豐田汽車公司及其配套商的部分日本企業(yè)中得以實(shí)施。

1973年的石油危機(jī)，給日本的汽車工業(yè)帶來了前所未有的機(jī)遇，同時也將整個西方經(jīng)濟(jì)帶入了黑暗的緩慢成長期。市場環(huán)境發(fā)生變化后，大批量生產(chǎn)所具有的弱點(diǎn)日趨明顯，與此同時，豐田公司的業(yè)績開始上升，與其他汽車制造企業(yè)的距離越來越大，精益生產(chǎn)方式開始真正為世人所矚目。1．4美國對在益生產(chǎn)的研究

石油危機(jī)以后，豐田生產(chǎn)方式在日本汽車工業(yè)企業(yè)中得到迅速普及，并體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。此時、整個日本的汽車工業(yè)生產(chǎn)水平已邁上了一個新臺階，并在1980年以其1100萬輛的產(chǎn)量全面超過美國，成為世界汽車制造 成功經(jīng)理人 http://www.tmdps.cn/

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.首先在汽車行業(yè)內(nèi)，幾乎所有的大型汽車制造廠商都開始吸收精益生產(chǎn)的思想，推行“準(zhǔn)時化（JIT）”生產(chǎn)，加強(qiáng)企業(yè)間的協(xié)作??。尤其在部分生產(chǎn)方法的改進(jìn)方面，有些企業(yè)推行精益生產(chǎn)甚至超過了日本國內(nèi)的企業(yè)。隨后，在越來越多的其他行業(yè)的企業(yè)中，精益生產(chǎn)的生產(chǎn)組織方法、人員管理方法以及企業(yè)協(xié)作方法都被廣泛地吸收與推廣。近幾年，世界范圍的對企業(yè)人事管理的改革及一些企業(yè)再造的活動，很多都受到了精益生產(chǎn)思想的影響。

在世界范圍的精益生產(chǎn)的推行與實(shí)踐中，有的獲得了巨大成功，但有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)并未獲得預(yù)想的成功，甚至帶來了相當(dāng)?shù)呢?fù)效應(yīng)（據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，約1／3的企業(yè)效果不理想或有負(fù)效應(yīng)）。究其原因，則非常復(fù)雜，有推行過程中的問題，有行業(yè)中生產(chǎn)特點(diǎn)問題，也有社會文化問題，不一而論。2．精益生產(chǎn)的特點(diǎn)

精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標(biāo)都全新的管理思想，并在實(shí)踐中取得成功，并非簡單地應(yīng)用了一、二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產(chǎn)自身就是一個自治的系統(tǒng)。2．1精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)方式管理思想的比較（1）優(yōu)化范圍不同

大批量生產(chǎn)方式源于美國，基于美國的企業(yè)之間的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置，每個企業(yè)以財務(wù)關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。而相關(guān)企業(yè)，無論是供應(yīng)商還是經(jīng)銷商，則以對手相對待。

精益生產(chǎn)方式則以產(chǎn)品生產(chǎn)工序?yàn)榫€索，組織密切相關(guān)的供應(yīng)鏈，一方面降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時供應(yīng)，以整個大生產(chǎn)系統(tǒng)為優(yōu)化目標(biāo)。（2）對待庫存的態(tài)度不同

大批量生產(chǎn)方式的庫存管理強(qiáng)調(diào)一種風(fēng)險管理，即面對生產(chǎn)中不確定因素（主要包括設(shè)備與供應(yīng)的不確定因素）．因此，適當(dāng)?shù)膸齑媸怯靡跃彌_各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的矛盾、避免風(fēng)險和保證生產(chǎn)連續(xù)進(jìn)行的必要條件。這種傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的庫存管理與優(yōu)化是基于外界風(fēng)險而固有的（從統(tǒng)計資料獲得）．它追求物流子系統(tǒng)的最優(yōu)化。

精益生產(chǎn)方式則將生產(chǎn)中的一切庫存視為“浪費(fèi)”，出發(fā)點(diǎn)是整個生產(chǎn)系統(tǒng)，而不是簡單地將“風(fēng)險”看作外界的必然條件，并認(rèn)為庫存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷。它一方面強(qiáng)調(diào)供應(yīng)對生產(chǎn)的保證，另一方面強(qiáng)調(diào)對零庫存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進(jìn)，不斷降低庫存以消滅庫存產(chǎn)生的“浪費(fèi)”。基于此，精益生產(chǎn)提出了“消滅一切浪費(fèi)”的口號。

（3）業(yè)務(wù)控制觀的不同

傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的“雇用”關(guān)系，業(yè)務(wù)管理中強(qiáng)調(diào)達(dá)到個人工作高效的分工原則，并以嚴(yán)格的業(yè)務(wù)稽核來促進(jìn)與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業(yè)產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.精益生產(chǎn)源于日本，深受東方文化影響，在專業(yè)分工時強(qiáng)調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)流程的精簡（包括不必要的核實(shí)工作）－－消滅業(yè)務(wù)中的“浪費(fèi)”。（4）質(zhì)量觀的不同

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將一定量的次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果。這是因?yàn)椋ǔ＃诒ＷC生產(chǎn)連續(xù)的基礎(chǔ)上，通過對檢驗(yàn)成本與質(zhì)量次品所造成的浪費(fèi)之間的權(quán)衡，來優(yōu)化質(zhì)量檢測控制點(diǎn)。

精益生產(chǎn)基于組織的分權(quán)與人的協(xié)作觀點(diǎn)，認(rèn)為讓生產(chǎn)者自身保證產(chǎn)品質(zhì)量的絕對可靠是可行 的，且不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性。其核心思想是，異致這種概率性的質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因本身并非概率性的，通過消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來“消除一切次品所帶來的浪費(fèi)。”（5）對人的態(tài)度不同

大批量生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)管理中的嚴(yán)格層次關(guān)系。對員工的要求在于嚴(yán)格完成上級下達(dá)的任務(wù)，人被看作附屬于崗位的“設(shè)備”。精益生產(chǎn)則強(qiáng)調(diào)個人對生產(chǎn)過程的干預(yù)，盡力發(fā)揮人的能動性，同時強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，對員工個人的評價也是基于長期的表現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團(tuán)體的成員，而非機(jī)器。2．2日益生產(chǎn)管理方法上的特點(diǎn)（1）拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)

－－以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)。

－－強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。

－－組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。

－－生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時化）。

－－由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。（2）全面質(zhì)量管理

－－強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.－－生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進(jìn)行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。

－－如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。

－－對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。（3）團(tuán)隊工作法（Teamwork）

－－每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。－－組織團(tuán)隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。

－－團(tuán)隊成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。－－團(tuán)隊人員工作業(yè)績的評定受團(tuán)隊內(nèi)部的評價的影響。（這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大）

－－團(tuán)隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。－－團(tuán)隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團(tuán)隊，同一個。人可能屬于不同的團(tuán)隊。（4）并行工程（ConcurrentEngineering）

－－在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。

－－各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。

－－依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。

3．精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)

精益生產(chǎn)依據(jù)較為獨(dú)特的生產(chǎn)組織方式，并取得了良好的效果。這不僅是因?yàn)樗哪稠?xiàng)管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越，而且在于它依托所處的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和人文環(huán)境，來用了適應(yīng)環(huán)境的管理體系，從而體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。3．1精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圈

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.這樣的一個系統(tǒng)既存在管理方式與環(huán)境之間相互需求、相互適應(yīng)的關(guān)系，也存在各個具體手段之間相互支持、相互依賴的關(guān)系，如附圖所示。

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.3．2精益生產(chǎn)管理思想核心的分析

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.精益生產(chǎn)管理思想最終目標(biāo)必然是企業(yè)利潤的最大化。但管理中的具體目標(biāo)，則是通過消滅生產(chǎn)中的一切浪費(fèi)來實(shí)現(xiàn)成本的最低化。并行工程與全面質(zhì)量管理的目標(biāo)更偏重于對銷售的促進(jìn)。同時。全面質(zhì)量管理也是為了消滅生產(chǎn)中的浪費(fèi)。對于不良品的加工只能是浪費(fèi)，且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問題，造成進(jìn)一步的浪費(fèi)。

相對于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，全面質(zhì)量管理與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨(dú)創(chuàng)，但在精益生產(chǎn)體系中，它們體現(xiàn)了更好的效益。

拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)則是精益生產(chǎn)在計劃系統(tǒng)方面的獨(dú)創(chuàng)，并具有良好的效果。其根本在于，既向生產(chǎn)線提供良好的柔性，符合現(xiàn)代生產(chǎn)中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產(chǎn)中降低成本的潛力。

附圖清楚地表明，精益生產(chǎn)正是通過準(zhǔn)時化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。但剔除大批量生產(chǎn)中間樣采用的計算機(jī)信息反饋技術(shù)、成組技術(shù)等，我們可以發(fā)現(xiàn)，精益生產(chǎn)中最具有特色的方法是，它在組織生產(chǎn)中對消滅物流浪費(fèi)的無限追求，即對物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。進(jìn)一步分析精益生產(chǎn)可以發(fā)現(xiàn)，拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)及少人化之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，全面質(zhì)量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團(tuán)隊式工作方式。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)的必要且獨(dú)特的條件。

綜上所述，基于內(nèi)部的團(tuán)隊式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的真正核心所在。

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.汽車工業(yè)正處于徹底變革的時期

－－嘗試新的規(guī)則，形成精益生產(chǎn)，會怎樣？

[德]E.C.Stotko 陳炳森譯、林益耀校

摘要：德國和歐洲汽車工業(yè)處于徹底變革的時期，其推動力來自日本豐田的精益生產(chǎn)原則。描述了精益生產(chǎn)的意義和要點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)了其核心是由富有活力的員工組成的團(tuán)隊，提出了對歐洲汽車工業(yè)行動要求需采取的步驟和措施。關(guān)鍵詞：汽車工業(yè)、精益生產(chǎn)、精益企業(yè)、團(tuán)隊

當(dāng)前，汽車工業(yè)正處在一個徹底變革的時期。其推動力來自日本汽車制造廠商在整個世界市場上連續(xù)取得的成績，它們決然把所創(chuàng)建的企業(yè)移往美國和歐洲。在此期間，世界聞名的關(guān)于全球范圍汽車制造商經(jīng)營方式的MIT研究報告，首先揭示了日本的奧秘所在，并歸因于采用了豐田公司構(gòu)想的被稱為精益生產(chǎn)的新的工業(yè)化原則。它的生產(chǎn)效率高出大量生產(chǎn)以數(shù)量級計，而且在許多方面是與現(xiàn)行的作法截然不同的。因此，為了實(shí)現(xiàn)這種變化，要下大決心，這大多是處在前所未有危機(jī)的情況下才會作出的。這正如它迫使美國汽車制造商，在其國山市場上接受來自遠(yuǎn)東的競爭。今天，美國人在實(shí)行必要的轉(zhuǎn)變方面已暫時領(lǐng)先。現(xiàn)在，歐洲制造廠商也感到迫切需要采取行動以投入競爭。這場競爭從1997年開始，在歐洲取消所有進(jìn)口限制后將要爆發(fā)。本文就是針對這種情況提出究竟應(yīng)采取哪些措施。1．轉(zhuǎn)變的推動力

不論德國或是歐洲的汽車工業(yè)現(xiàn)正處于一個徹底變革的時期。現(xiàn)有的系統(tǒng)要勝任可以預(yù)見的任務(wù)和挑戰(zhàn)，僅約5～10％的外伸改善余地是不夠的。更需要的是，在各個不同的方面，使生產(chǎn)效率的提高有個量的飛躍。對這種轉(zhuǎn)變起決定作用的推動力，主要有如下三個方面：

（1）用戶已變得更有主見和挑剔，對品牌的信任也不如以往。用戶對汽車有著極不相同的要求，他們在作出購買決定之前，往往要考察世界各國的產(chǎn)品及其服務(wù)質(zhì)量。

（2）目前，生產(chǎn)廠商之間的競爭十分激烈，至遲從1997年開始，歐洲將成為世界各國生產(chǎn)廠商進(jìn)行競爭的主要地區(qū)，因?yàn)椋侥菚r所有的進(jìn)口限制將全部取消，歐洲會成為世界最大的市場。日本生產(chǎn)廠商，其中主要是那些在“精益生產(chǎn)”實(shí)踐中取得領(lǐng)先的廠商，將使其生產(chǎn)效率的優(yōu)勢充分發(fā)揮作用。這種情況在美國已經(jīng)出現(xiàn)，在那里，日本在市場上所占的份額從1960年的0％開始，至今已達(dá)30％。照此發(fā)展下去，不僅是這個 成功經(jīng)理人 http://www.tmdps.cn/

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.平時駕車上班的途中堵塞、在過境通道處長時間的排隊等待、以及在高速公路上的慢速行駛，都使交通系統(tǒng)遭受非議和名聲不佳，汽車駕駛者都在考慮是否可采用其它運(yùn)輸工具替代。公眾意識日益加強(qiáng)地轉(zhuǎn)向汽車對環(huán)境的影響。成年人希望對自然界和他們的孩子加以保護(hù)。他們會支持或至少同意接受盡量減少廢氣和嗓聲的義務(wù)，同時建立交通安靜小區(qū)，其結(jié)果必然導(dǎo)致駕駛汽車的開支增加和其活動范圍受到限制。

工業(yè)界必須會同政府部門、工會和地方當(dāng)局一起研究適應(yīng)環(huán)保要求的公路交通方案，這包含了交通聯(lián)網(wǎng)的問題，當(dāng)然也應(yīng)使公路交通本身更為有效和安全。為此就要求添置基礎(chǔ)設(shè)施，這如同擴(kuò)大鐵路和遠(yuǎn)程通信一樣，必然涉及到需要大量的經(jīng)費(fèi)。但是，環(huán)境問題并不是有了汽車駕駛才引起的，而是在工業(yè)化過程中早已出現(xiàn)，卻一直未引起注意，或是污染物質(zhì)被再循環(huán)利用。這涉及原材料生產(chǎn)和精煉、能源的消耗、工廠的廢氣、廢水以及廢屑等。

德國如同我們許多的歐洲鄰國一樣，不言而喻是一個工業(yè)國家。我們必須注意到，在技術(shù)公害正在蔓延開來的同時，還是有很多年輕人有志于投身工業(yè)。

最后。所有制造商特別重要和普遍關(guān)心的要求是，進(jìn)一步發(fā)展配套供應(yīng)工業(yè)，它是革新的源泉，又是開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、維修和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)中的合作伙伴。這種生產(chǎn)機(jī)制轉(zhuǎn)換之一即是委托加工的趨向，也即把生產(chǎn)任務(wù)轉(zhuǎn)移給外廠協(xié)作，盡力使企業(yè)本身只是從事最核心部分的工作。

這些配套廠通過自身相應(yīng)的進(jìn)取精神，將能保證得到一個穩(wěn)定增長的市場。對此，將來也可把在歐洲沒有工廠的日本制造商看作潛在的用戶，這方面的開拓從兩方面來看是值得的：一方面它帶來新的銷售機(jī)遇：另一方面，可從日本這所嚴(yán)厲的學(xué)校中學(xué)到他們的職業(yè)道德，這也使將來發(fā)展傳統(tǒng)客戶的業(yè)務(wù)時，保證有贏利。如果綜合歸納一下各個行業(yè)的共同要求，則可提出以下的一些目標(biāo)。－－在社會對汽車工業(yè)及其產(chǎn)品可接受的條件下，繼續(xù)保持汽車工業(yè)； －－提高工業(yè)過程的效率； －－使工作崗位更有吸引力； －－發(fā)掘配套廠的潛力。2．精益生產(chǎn)的意義

汽車工業(yè)對整個工業(yè)發(fā)展有著決定性的影響。由于汽車工業(yè)的規(guī)模、汽車產(chǎn)品的復(fù)雜性、汽車工業(yè)與各個經(jīng)濟(jì)部門多層次的聯(lián)系、以及它與許多企業(yè)超公司范圍的合作方式，使汽車工業(yè)成了發(fā)展其他行業(yè)的先驅(qū)，并使許多部門有可能存在，對此，三個工業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)都對這種發(fā)展作出了不同程度的頁獻(xiàn)（圖1）。這種貢獻(xiàn)方式反映了各地區(qū)自身的主要要求，也反映了他們的傳統(tǒng)與文化背景。每一個國家根據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)，提供了問題的答案：一個社會是怎樣生產(chǎn)商品的？

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.這里首先是歐洲國家的回答。作為汽車產(chǎn)品的發(fā)源地，它在開始階段主要是著眼于開發(fā)性能良好的產(chǎn)品及其手工生產(chǎn)的方式。接著是美國的問答，它瞄準(zhǔn)了大量生產(chǎn)、可靠性及低成本。Henry Ford中斷了傳統(tǒng)的手工生產(chǎn)方式而提供了先進(jìn)的工作方法，構(gòu)思和實(shí)現(xiàn)了勞動分工。保證制造的零、部件可以互換。便于裝配。然而。功績應(yīng)當(dāng)歸功于Alfred P.Sloan，他是通用汽車公司的創(chuàng)始人和多年的總裁。根據(jù)他的生產(chǎn)原則，才形成了真正意義上的工業(yè)，其間他引人了整套的市場營銷、資金籌措和通過每年變換車型來促銷等手段，并創(chuàng)建了舊車市場。

然而，他最重要的功績，也許是在責(zé)任制和集中控制的基礎(chǔ)上，建立了一個工業(yè)管理系統(tǒng)，由此。通用汽車公司作為唯一的汽車企業(yè)，未受損害地度過了世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)，并立即成為領(lǐng)導(dǎo)市場的先驅(qū)者。它的管理系統(tǒng)已成了各個行業(yè)的樣板。對于這種大量生產(chǎn)的系統(tǒng)，歐洲生產(chǎn)廠商開始時表現(xiàn)猶豫，并只是部分地接受。而美國汽車工業(yè)卻藉此在50年代末期達(dá)到其歷史最高水平。這種系統(tǒng)是以美國的現(xiàn)實(shí)為依據(jù)的，如國土遼闊，原材料和能源儲藏豐富，以及有可供任意使用的勞動力。它從開始直至達(dá)到最成熟的階段，歷時約60年。這就是工業(yè) 成功經(jīng)理人 http://www.tmdps.cn/

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.精益企業(yè)對職業(yè)的影響也是不相同的。一方面，由于大幅度提高效益后，大量的勞動力將不可避免地會遭到解雇。對于他們來說，要在工業(yè)之外．開辟新的活動范圍。這是政府和工會一項(xiàng)十分緊迫的任務(wù)，要防止出現(xiàn)困難情況。另一方面，對于那些能留在工業(yè)部門的企業(yè)員工，職業(yè)視野大大地擴(kuò)大了。并產(chǎn)生新的有吸引力的職業(yè)形象，這就使得在工業(yè)界工作重又引起了人們的興趣。

精益企業(yè)的概念來自豐田公司的豐田英二和小野耐一的設(shè)想。就像他們的偉大榜樣Ford和Sloan一樣，豐田和小野憑著堅韌不拔的毅力動手建廠，終于實(shí)現(xiàn)了建立起一個不再有累贅、浪費(fèi)和差錯的工業(yè)體系的設(shè)想。這種改革延續(xù)了近20年。免不了會有挫折。這個新系統(tǒng)個別的方面在西方世界只是少量地和零星地能見到，如“看板法”、“全面質(zhì)量管理”以及“機(jī)器人學(xué)”等。感謝MIT研究小組的努力，使我們很快地了解對精益企業(yè)系統(tǒng)的報導(dǎo)和評價。MIT的研究成果以及關(guān)于兩個工業(yè)系統(tǒng)－－傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)和未來的精益生產(chǎn)之間的比較分析，已經(jīng)有德文版書籍，其書名為“Diezweite Revolutioninder Automobilindustrie（汽車工業(yè)的 成功經(jīng)理人 http://www.tmdps.cn/

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.圖2表明大量生產(chǎn)廠在一系列重要的可比參數(shù)的平均效益差異，如開發(fā)的工作量和時間、裝配的工作量和質(zhì)量以及庫存等。歐洲的效益虧損，不作掩飾并得到公開承認(rèn)，是相當(dāng)大的。由此形成了需確實(shí)采取行動的迫切性。3．精益企業(yè)的要點(diǎn)

新的工業(yè)體制是依靠什么來取得效益的優(yōu)勢呢？它較少是某個職能部門的作用，而更多是各方面配合的智能化合作的結(jié)果。這是它與舊體制之間的差異所在。

整個擴(kuò)展了的企業(yè)，即包括外部的配套供應(yīng)廠和貿(mào)易公司在內(nèi)，應(yīng)理解為一個系統(tǒng)。它們瞄準(zhǔn)目標(biāo)并按照調(diào)節(jié)回路的原理進(jìn)行控制。系統(tǒng)中到處都存在著調(diào)節(jié)回路，其最重要的一個，是由用戶直接到開發(fā)和生產(chǎn)的回路。在西方工業(yè)國家中，一段時間以來也在宣傳的工業(yè)過程的概念，在這里也就是提供效益的“運(yùn)載工具”。在我們這里過去常用的過程的涵義是，細(xì)化的工作程序守則和工作步驟的調(diào)節(jié)活動，與此相反，在精益企業(yè)中則是樸素地指創(chuàng)造價值鏈，所有生產(chǎn)活動都是根據(jù)它對產(chǎn)品創(chuàng)造價值的貢獻(xiàn)來衡量的，那些一無貢獻(xiàn)的活動將被全部清除。

精益生產(chǎn)的核心是由那些富有活力的員工組成的團(tuán)隊。這些員工都需經(jīng)過基本訓(xùn)練或培養(yǎng)，有個人責(zé)任心和自主決策的職權(quán)。這樣的團(tuán)隊負(fù)責(zé)為本部門創(chuàng)造價值。為了盡可能最好地完成自己的任務(wù)，它會確定采取哪些技術(shù)和組織管理。同樣地，它作出決定，實(shí)施可能和連續(xù)的改進(jìn)。

單是技術(shù)起不了作用。組織管理是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段，而不是目的。管理意味著發(fā)揮積極性和建立激勵機(jī)制，而不是控制和命令。就此而言，組織管理完全是水平的而不是遞階式的。其運(yùn)行是按照數(shù)據(jù)處理中熟知的“客戶－服務(wù)器”的原則。采用這種運(yùn)行方式的結(jié)果是，在精益企業(yè)中。只有很少的“間接的”或占公共成本的員工。這一點(diǎn)與我們手工方式的傳統(tǒng)是相仿的。任務(wù)全部是由團(tuán)隊到團(tuán)隊完成的。例如，機(jī)床的調(diào)整、刀具的更換、原材料的采購以及機(jī)床和工作場地的清理等等，都是團(tuán)隊的固定任務(wù)。利用U字形排列機(jī)床，可實(shí)現(xiàn)一個操作工人同時看管多臺機(jī)床。

精益企業(yè)的另一個非常重要的組成部分，是建立一個能從根本上發(fā)現(xiàn)和排除缺陷的系統(tǒng)。在豐田公司被稱為“5個為什么”的原則，意味著一旦發(fā)現(xiàn)出錯或缺陷，就要究根刨底地尋找原因。在提出5個問題之后，人們終究可以找到產(chǎn)生弊端的根由，成功經(jīng)理人 http://www.tmdps.cn/

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.這樣就能徹底地加以克服。應(yīng)用這個原則就意味著。如果裝配線上的每個員工一旦發(fā)現(xiàn)了差錯。而他本人又無法很快排除的話，則都能立即中斷裝配線。它不是繼續(xù)生產(chǎn)那些有缺陷的車輛或部件后，再將它們從裝配線上搬離出去，進(jìn)行返工或修理，像我們通常所做的那樣，而是把它作為一件偶然的生產(chǎn)事故來對待，以便在消除出錯原因后，能真正順利地生產(chǎn)出無可指責(zé)的產(chǎn)品－－無需返修。

為了使每個員工能了解工作進(jìn)展的實(shí)際狀況。就必須采用相對較簡單但內(nèi)容很廣泛的信息系統(tǒng)。

精益生產(chǎn)的又一個要點(diǎn)是實(shí)施無“保險網(wǎng)絡(luò)”的工作方案。那些材料緩沖、時間緩沖、生產(chǎn)能力緩沖及人員緩沖都是那種保險網(wǎng)絡(luò)的實(shí)例。它們往往掩蓋了以至難于排除薄弱環(huán)節(jié)和瓶頸，這正象由于河水漲潮后，要再發(fā)現(xiàn)河床中的暗礁就變得困難了。這種無保險網(wǎng)絡(luò)的工作方式迫使員工的注意力高度集中，并仔細(xì)地對待機(jī)床和設(shè)備。

最后，這種企業(yè)又是一個自學(xué)習(xí)的系統(tǒng)：經(jīng)驗(yàn)被轉(zhuǎn)化成改進(jìn)措施。在精益生產(chǎn)中，員工提出改進(jìn)建議的數(shù)量，約是大量生產(chǎn)企業(yè)的100倍。通過團(tuán)隊的連續(xù)性，團(tuán)隊內(nèi)各個成員及團(tuán)隊整體得到學(xué)習(xí)成長。精益企業(yè)的要點(diǎn)歸納起來有如下幾點(diǎn)： －－整個企業(yè)作為一個系統(tǒng)； －－動態(tài)的團(tuán)隊作為精益企業(yè)的核心； －－系統(tǒng)可以迅速地發(fā)現(xiàn)和排除缺陷； －－內(nèi)容廣泛的信息系統(tǒng)； －－工作不用“保險網(wǎng)絡(luò)”； －－不斷努力以求改進(jìn)。

不要錯誤地以為精益生產(chǎn)只是強(qiáng)調(diào)人的作用而忽視技術(shù)。與此相反，應(yīng)該記住：人相對技術(shù)而言，始終占有主導(dǎo)地位。在實(shí)際的影響中，精益企業(yè)體制在許多方面正好與大量生產(chǎn)的體制完全相反。一個新的工業(yè)企業(yè)文化已占主要地位，許多今天流行的工作方過在明天將不再有其位置。因此，對于這種轉(zhuǎn)變，不僅會遇到來自中層管理部門的阻力，因?yàn)樗麄儗⑹ド鏅?quán)利，而且也會遇到來自工會和企業(yè)管理委員會的阻力，因?yàn)樗麄兊臋?quán)力基礎(chǔ)將消失。4．歐洲汽車工業(yè)的行動要求

歐洲限制進(jìn)口的方針，從兩方面來說都表明是目光短淺和錯誤的。首先，它偽裝成一個始終完美的世界，因而長期來嚴(yán)重地延誤了實(shí)施前所未有的轉(zhuǎn)向“精益企業(yè)”的必要過程。其次，它們幫助了日本競爭的成功，即讓日本用從歐洲得到的投入，為其在歐洲創(chuàng)業(yè)提供大量資金，而歐洲恰由于昂貴的轎車型式和較高的銷售價格，過去和現(xiàn)在都被迫人為地削弱了人們購買的意向。現(xiàn)在是該行動了！

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.究竟應(yīng)采取哪些步驟與措施呢？這里，將最重要之點(diǎn)簡要地列出： 4．1企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

－－從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，必須提倡精益企業(yè)有效聯(lián)合的精神，并通過生動的榜樣作證明； －－應(yīng)該撤除“金字塔”及命令式的組織結(jié)構(gòu)；

－－對新一代成年職工必須制訂其深造的方向，為此要提供培訓(xùn)機(jī)會。4．2生產(chǎn)

－－必須引用精益生產(chǎn)的哲理，零庫存、無返修與零廢品應(yīng)提高到生產(chǎn)原則來對待。對特殊情說必須說明理由，并盡快地排除，對于短期的重復(fù)的批量，則要求快速調(diào)整：

－－僅根據(jù)用戶訂單生產(chǎn)，兩周內(nèi)供貨。直按通過銷售部門列人計劃。

初步目標(biāo)：每輛轎車裝配工作量16人小時，每100輛車少于50個缺陷，具體數(shù)字必須根據(jù)基準(zhǔn)點(diǎn)比較后得出； －－生產(chǎn)組織管理必須通過負(fù)責(zé)解決問題的團(tuán)隊來支持以下的設(shè)想，即跟蹤缺陷要直追根源（5個為什么），直按在車間層委派責(zé)任部門．將中間管理和“間按部門”減少到最低限度。

－－引人探索連續(xù)改進(jìn)過程的方法，在加強(qiáng)管理的前提下逐步提高自動化程度。

員工必須從相互間的感情交流得到激勵而發(fā)揮自己的能力，工資系統(tǒng)必須根據(jù)團(tuán)隊的成績而不是個人的績效。4．3產(chǎn)品開發(fā)

－－初步目標(biāo)：開發(fā)每一輛新型汽車平均工作量170萬人小時（具體數(shù)字根據(jù)產(chǎn)品說明書得出）； －－設(shè)計時應(yīng)強(qiáng)調(diào)“制造友好”;

－－在生產(chǎn)時應(yīng)盡可能減少那些調(diào)整和適配的措施； －－新產(chǎn)品在批量投產(chǎn)三個月后必須達(dá)到原來的生產(chǎn)效益水平： －－在即將批量投產(chǎn)前不再作技術(shù)上的改動;

－－強(qiáng)有力地委以責(zé)任地將配套廠納入產(chǎn)品開發(fā)工作中； －－將整套部件轉(zhuǎn)包給配套廠； －－外協(xié)配套件目標(biāo)要大于50％；

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.－－組織一個精干的、綜合的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊，并處于強(qiáng)有力的團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)和人事管理之下。該負(fù)責(zé)人相當(dāng)于有完全決策權(quán)限的產(chǎn)品“傳教士”； －－充分利用并行工程的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；

－－對其他可供選擇的解決方法盡可能早地作出最后決定，不能由于害怕爭論而把棘手的問題拖延下來，不因貪方便而按受“不可能的妥協(xié)”，這最終只會引起混亂。根據(jù)目標(biāo)價位“由上而下”定出初步的成本目標(biāo)： －－將價值工程作為輔助手段：

－－重視團(tuán)隊的工作連續(xù)性，由此在產(chǎn)品開發(fā)時，集體學(xué)習(xí)以至經(jīng)驗(yàn)曲線也會產(chǎn)生效果。4．4配套供應(yīng)商

配套供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)與生產(chǎn)廠商一樣，有類似的生產(chǎn)和產(chǎn)品開發(fā)的組織管理結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)廠要委以配套商產(chǎn)品開發(fā)的責(zé)任。因此，配套供應(yīng)商必須竭力爭取具備系統(tǒng)處埋的能力，這也叫做具有系統(tǒng)開發(fā)和項(xiàng)目管理的能力。在 成功經(jīng)理人 http://www.tmdps.cn/

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以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.如果說，在大量生產(chǎn)的時代，許多法規(guī)都是根據(jù)這樣的格言：“大就是好”來確定成效的，則在精益生產(chǎn)的時代，產(chǎn)生了完全嶄新的活動空間，它適用于智能型的小批量生產(chǎn)甚至符合用戶需求的單件生產(chǎn)。這也為中型的配套供應(yīng)商提供了巨大的機(jī)會。歐洲手工作坊的傳統(tǒng)，在它引入大量生產(chǎn)時曾起過阻礙作用，而在精益生產(chǎn)的時代卻又表現(xiàn)出有不可估量的優(yōu)越性。整體的思想和方式、獨(dú)立自主的活動以及力求精通業(yè)務(wù)，這些都是未來系統(tǒng)中的核心所在，它豐富充實(shí)了提高生產(chǎn)率和效率的方法和組織機(jī)構(gòu)。

就這方面來說，歐洲汽車工業(yè)的轉(zhuǎn)變雖然為時已晚，但實(shí)施也許還不遲。