第一篇：豐田生產模式DNA—解讀心得

豐田生產模式DNA解讀心得

MBA 摘要：解讀豐田生產模式DNA后，對豐田模式的一些認識體會，在企業生產中的管理特點。簡述印象深刻的豐田生產模式外部表象，內涵，并表述豐田危機的認識。

關鍵詞:豐田DNA TPS 四大規則 學習型組織 對策 驗證 措施 全球化 危機

1.豐田回顧

豐田汽車公司是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的汽車工業制造公司，隸屬于日本三井財閥。其旗下主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型。

他自1937年開始生產汽車以來，一切從頭開始，白手起家，1945年8月15日，日本戰敗的日子。這一天，豐田汽車創始人豐田喜一郎提出了一個狂妄的口號“三年趕超美國”，而那時，美國的生產率是日本的8倍，盡管趕超美國的目標在60多年后才實現，但翻開豐田的創業史，可以看出，這個日本汽車企業成功發展至規模最大、產量最高、在國際經濟中最具實力、最富有傳奇色彩的豐田汽車公司的成功之道。

豐田汽車從2002開始，海外的銷售量激增，2008始甚至逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。

2.豐田生產模式DNA之惑

一提到豐田生產體系，可能立即浮現出“看板”、“JIT”、“零庫存”等詞匯，但這些只不過是該“體系”的表象，而其核心，也就是“體系”的DNA則是文章中提到的“四大規則”，是作者對“體系”中的隱性潛在知識的總結提煉。另外，在文章的副欄中提到的“豐田生產體系中的臨時對策”也發人深省，為什么是“對策”而非“解決方案”？什么是“安全庫存”和“緩沖庫存”？為什么要有這些庫存？

3.豐田生產模式DNA表象

長期以來，豐田生產方式或稱豐田生產體系（Toyota Production System,TPS）被譽為是豐田公司卓越制造的奧秘所在。人們把參觀工廠時看到的具體工具和做法與生產體系本身混為一談。該體系一些獨特的實踐方法—如“看板”（Kanban card）和“質量閉環”(quality circle)—被廣泛應用到其他領域。

豐田最著名的秘密武器是其輝煌的、不同于傳統的制造系統。它以TPS作為生產模式，以追求“生產零庫存、質量零缺陷、設備無停臺、成本零浪費”為生產目標，以即時生產（Just In Time）和質量管理（QM）為生產方式，以5S為卓越的現場管理模式。作為20世紀中期替代傳統批量制造的先進系統，豐田生產系統使生產高質量產品的制造業成為可能，以低廉的生產成本制造出可靠的汽車。

豐田的軟實力---人力資源、供應管理、企業文化等方面，也是創造奇跡的重要方面。豐田擁有長遠的眼光，投入大量資源在組織機構內外培養人才，頗費心思地進行培訓并努力留住員工。將豐田與競爭對手區別開來的不同點是，前者將工廠工人視為在生產線上積累了經 驗和智慧的知識工人。供應商管理方面，豐田以其特有的供應鏈體系和基于日本民族獨特的文化創造出豐田汽車的巨大成功。豐田還立足于汽車產業的未來，不斷在環保和新能源領域投資，成為環保汽車的領軍者。依靠制造性能優越的高品質產品豐田不僅賺取豐厚利潤，還連續了70年盈利。

奇怪的是，雖然豐田毫無保留地公開了自己的做法，但能夠成功模仿它的制造商卻廖廖無幾。豐田在日本和美國設有工廠，成千上萬家企業的無數經理人曾經去拜訪取經，但卻發現無法復制豐田的績效。畫虎畫皮難畫心。

4.豐田生產模式DNA內涵

豐田把它的生產方式也成功移植到了全球各地。它首先破解這個悖論，正是一絲不茍的嚴格規程給豐田帶來了靈活性和創造力。關鍵是要理解：豐田生產方式造就了人人都是科學家的一個組織。

采用的是科學方法（scientific method）。在進行任何改進之前，豐田都會采用一個解決問題的嚴格流程：對事態現狀進行詳細評估，并且制訂改進計劃——實際上，該計劃就是對擬定的變革進行實驗和驗證。這種科學嚴謹性哪怕少一點點，豐田的變革就會像盲人趕路，成為一種隨意莽撞的嘗試，并導致失誤頻頻。豐田體系總是鼓勵員工和經理們積極參與實驗——這種實驗被普遍認為是學習型組織（learning organization）的基石。

豐田生產體系的DNA：

規則一：所有工作的內容、次序、時間和結果都必須明確規定。規則二：每一種客戶—供應商關系都必須是直接的，發送要求和得到回應的方式必須明確無誤，非“是”即“否”。

規則三：每一種產品和服務的流轉路線都必須簡單和直接。

規則四：所有的改進都必須在教師的指導下、按照科學的方法、在盡可能低的組織層面上進行。

這四條規則要求，企業和各種作業、銜接和流程路線必須能夠進行自我檢測，以自動發出問題警示。正是由于不斷地對問題做出響應，看似僵化的體系才得以保持柔性，能夠靈活適應不斷變化的環境。

豐田體系的第一條潛規則就是，必須對每項作業活動詳加說明。魔鬼存在于細節之中（細節決定了成功與否），所以他們要確保所有作業的內容、次序、時間安排和最終結果都有明確規定。這些差異都會導致掩蓋了工作方式與結果之間的關聯性，從而妨礙了組織的學習和改進。豐田采用一種教與學的方法，讓工人們通過解決問題來領悟這些規則。例如，在教第一條規則時，主管會來到工作現場，向正在工作的工人提出一系列問題：

你是怎樣做這項工作的？

你怎樣判斷自己做的方式是正確的？ 你如何知道自己的工作成果沒有瑕疵？ 如果遇到問題，你會怎樣處理？ 這一持續發問的過程，使得員工對自己的具體工作領悟得越來越深刻。在經歷了多次類似的提問之后，這名員工就逐漸學會了如何按照規則—來設計各種作業。所有的規則都是通過蘇格拉底式反復提問和解決問題來傳授的。只有當管理者有能力并且愿意用這種提問方式來督促工人在實踐中學習時，豐田生產方式才能夠被成功地復制和移植。

規則—要求工人們必須嚴格按照規定的步驟順序完成工作，這樣就迫使他們在行動中檢驗原始的假設。完成這項作業會對工作設計中的兩個隱含假設進行檢驗：第一，完成這項作業的人有正確執行任務的能力；第二，完成這項作業確實會帶來預期結果。

第二條規則解釋了工人之間的工作銜接。我們將規則二表述如下：每個銜接環節都是規范化各直接的，必須毫不含糊地明確規定涉及的人員、提供的產品和服務的形式與數量、每個“客戶”提出需求的方式，以及滿足需求的預計時間等等。通過該規則，每個工人與負責為他提供特定貨物或服務的員工之間，就建立起一種客戶-供應關系。所以，在決定由何人、于何時、把何物提供給誰這個問題上，不存在任何灰色區域（gray zone）。當某個工人要求得到零件時，誰應當來提供、要提供多少數量以及何時交貨等等，如果某人需要幫助，那么誰應該提供幫助、從哪里開始幫助，以及提供哪些服務服務等等，也都是明白無誤的。

工人會通過“看板”來提出需求，這是一張薄薄的卡片，上面寫明零件的代碼、一盒零件的數量、零件供應者的地點，以及需要這些零件的安裝工（即“客戶”）名字。在豐田工廠中，諸如“看板”與“安燈”（andon）等其他裝置在供給者與需求者之間建立起直接聯系。

這種方法的最大缺陷是：當一個問題變成所有人的問題時，就不再是任何人的問題了。豐田要求在規定的時間內對供貨需求做出響應，這進一步降低了產生差異的可能性。必須在作業周期內把問題解決

失敗就等于對供應者與客戶之間求助關系的假設提出來了質疑：也許是求助信號含糊不清；也許是指定的幫助者收到的其他求助要求太多，忙得無法分身，或者是他解決問題的能力不夠。用這種方式不斷地對假設進行檢驗，就保持了整個體系的柔性，使得系統的持續改善和建設性調整成為可能。

豐田管理最大的不同：豐田明顯與管理者的直覺相違背——管理者往往習慣于鼓勵工人在求助他人前依靠自身的努力解決問題。

在豐田公司，構筑任何一條生產線，都必須保證產品或服務能夠沿著簡單、確定的路線流動，除非生產線需要重新設計，否則該路線不得輕易更改。原則上，在豐田的任何一條供應鏈上，都不能有分岔或回流等干擾正常流程的現象——這就是第三條規則。

按照第三條規則設計生產線的修正，關鍵在于貨物各服務并不是朝著任意一個有空暇的員工或機器流去，而是流向某個指定的員工或者機器。如果由于某種原因該員工或者機器不能及時處理，豐田就會將其視為一個問題，這意味著生產線需要重新設計。第三條規則不僅與關于生產線和共享資源的常規思維相悖，甚至與大多數人想像中的豐田生產方式也不同。第三條規則要求所有的線路必須得到明確規定，從而保證線路的每次使用都相當于一次實驗。根據第三條規則所設計的線路包含著兩個假設：所有與該線路有關聯的供應者都是必需的，而任何未與該線路建立關聯的供應者都不是必需的。就像規則一和規則二那樣，規則三能夠使豐田開展實驗，同時又保持了柔性和響應度。

豐田公司明確地指導員工如何進行改進，而不是指望他們單憑個人經歷獲得教益。于是，就有了第四條規則。具體而言，規則四規定：對生產作業、工人或者機器之間的工作銜接以及流程路線所做的任何改進，都必須按照科學的方法，在老師的指導下，在盡可能低的組織架構層面施行。組長教他們如何應用科學方法，按照前三條規則設計整個小組的工作。這種做法取得了很好的成效。例如，該小組重新設計了在彈簧墊上安裝邊帶的方法，從而把次品率減少了90%。為了改進，員工們必須清楚地陳述假設中存在的邏輯關系，實施了數以千計的改進措施。每一個問題都促使顧問和工人們更認真地回顧和質疑自己的基本假設：什么可以改變以及什么不可以改變。這些假設指導并制約著他們解決問題的方式，如何變革以及做出什么變革，兩者同等重要。

這些規則使得員工能夠負責任的完成并改善本職工作，使得每個客戶與供應者之間的銜接規范化，并且把銜接和流程等問題的解決推到盡可能低的組織層面上。因此，這些規則在組織中就創建了一個蜂窩狀的模塊結構，而不是像傳統的俄羅斯玩偶那樣的層層嵌套的結構。蜂窩狀模塊結構的最大好處就在于，人們可以在某一局部做出設計變更，而不會對其他部分產生不利影響。這就是豐田的管理者能夠高度授權，而不擔心產生混亂的原因。應用這 3 些規則的其他企業也會發覺，自己能夠進行有效的變革，同時卻不必擔心產生混亂局面。

5.豐田生產模式的成功

豐田信奉一個共同的理念——人是公司最重要的資產。管理者不僅應有能力做所有下屬的工作，而且應當指導手下的員工按照科學方法去解決問題。這種領導模式既適用于基層的“組長”主管，也適用于企業的最高層領導。這樣，豐田的每位員工都參與人力資源的開發與發展。實際上，在豐田有一條逐級培訓的途徑：從工廠經理開始，由上至下地給每個層級的員工傳授知識，為每個人提供培訓。

采用豐田生產方式的企業，其組織結構將發生變化，以便對所遇問題的性質和發生頻率做出反應。然而，因為組織的變化通常發生在較低的層面上，因此很難被局外人察覺。這是因為，問題的性質決定了應當由誰來負責解決問題，以及組織結構應當怎樣設計。其結果之一就是，不同的組織機構可以和諧地共存于同一家工廠。

多年來，豐田開發了一整套用做對策的工具和做法，但是經過了持續改進，許多對策已經發生了變化，甚至被廢棄不用。理想的生產體系可能不需要任何庫存，但是在實踐中遇到一些情況時，庫存還是有必要的。安全庫存和緩沖庫存產生的原因各不相同，持有安全庫存是由于流程不可靠，而持有緩沖庫存是由于顧客需求有波動，兩種原因之間并無聯系。如果把兩種庫存集中在一起，就難以識別不同的作業活動以及所涉及的客戶-供應商關系。管理這些庫存的人員可能不止一個，持有庫存的原因也會變得模糊。所以，集中備庫會使人搞不清楚庫存的主人是誰，問題的起因又是什么，從而妨礙改進活動。

豐田生產體系的成功：豐田體系表現的是一個高集合低耦合的生產系統。日本民族獨特的文化，工作的一絲不茍，科學解決問題的自發熱情在TQC(Total Quality Management的縮寫，全面質量管理)上的淋漓盡致的發揮，成為豐田體系成功不可復制的關鍵。

采用豐田方式的企業里，人們都抱有一個共同的目標。他們知道，什么樣的體系才是理想的生產體系；正是這一共同愿景（shared vision）鼓勵著他們不斷超越自己——不僅僅停留于滿足顧客的現有要求，而是不斷地持續改進。這種理想觀念深深根植于每個人的心中，我們認為這是理解豐田生產體系的關鍵。

6.豐田危機

在“豐田生產方式”中核心就是讓整車生產與零部件供應商專業化協作，通過將選定的供應商整合為一個企業網絡體系，使其內部所有相關企業的利益和目標完全一致。不過，正所謂“成也蕭何、敗也蕭何”，在全球市場，體系內供應商幫助豐田攻下全球第一寶座成為全球最賺錢的汽車企業的同時，也為如今頻發的召回事件埋下了伏筆。為了使豐田產品滿足公司全球化發展的需要，豐田利用TPS模式實施大規模成本削減戰略。2000年由渡邊捷昭負責的名為“CCC21”的成本削減計劃，其戰略目標就是要將180個主要零部件的價格減30%。在以后的5年里，他通過“將幾乎所有車型的車內拉手都改為同一型號同一供貨商” 的重要手段為豐田節約100億美元。這就使供應商對豐田的影響逐步擴大。業內有關專家表示，這種豐田配套體系中的“零部件通用化”，即在不同級別的車型上采用相同的零部件供應商，對于豐田來說可以有效控制成本和質量，但問題是，一旦某一零部件出錯，便成了“一 損俱損”。豐田的成本控制思想有些是偏激的：豐田大規模縮減成本，使得部分供應商所生產的零部件僅能達到降低成本的目的，卻不能保證使產品完全符合質量標準。除“CCC21”外，另一項更為激進的“價值創新計劃”則允諾要降低整個產品開發流程的成本，進一步大幅削減零部件和生產成本。新的計劃要求工程師和供應商密切合作，回到汽車開發的基本層面，在零部件設計程序上去尋求節約成本的新思路，并且增加模塊化生產的辦法來降低成本——“擰干毛巾上的最后一滴水”。這直接導致了豐田的核心零部件供應體系在質量成本上投入有限，尤其讓二三級供應商面臨巨大壓力。據調查分析，豐田公司“腳踏門”的元兇部件，正是當年渡邊捷昭按照壓縮成本模式在美國尋找的廉價供應商所制造。所以說，豐田縮減開支迫使供應商降低成本的做法嚴重影響到了產品質量，這也進一步導致了如今召回事件頻頻發生。

—完—

第二篇：豐田精益生產模式介紹(TPS)

豐田精益生產模式介紹（TPS）

豐田精益生產方式(TPS-Toyota Production System)是由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創建的，是豐田公司的一種獨具特色的現代化生產方式。它順應了時代的發展和市場的變化，其間經歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發展成為一套完整的生產管理技術與方法體系。

豐田生產方式使得豐田汽車在全世界獲得成功。通和認為：從更高的意義上說，豐田生產方式代表了一種崇尚創新的企業文化和企業精神，豐田生產方式是一場意識革命。那么，中國企業就很有必要需要了解其TPS這種具有東方文化背景的管理模式的特點、核心、內涵等特征。下面我們就主要從TPS精益生產模式和中國企業在推行TPS方面存在的顯著問題、解決途徑以及企業精益化之路等方面進行重點闡述，相信一定會對我國企業的現代化管理具有極強的參考和借鑒作用。

一、TPS由來的簡單回顧

20世紀后半期，世界汽車工業進入一個市場需求多樣化的新階段，而對質量的要求也越來越高，這就給制造業提出了這樣一個新課題：只有有效地組織多品種、小批量生產，避免生產過剩所引起的設備、人員、庫存、資金等一系列資源浪費，以保持企業競爭能力。在這種歷史背景下，從豐田相佐詰開始，經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種多品種、小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式，這就是精益生產，其核心是追求消滅包括庫存在內的一切“浪費”。

二、TPS生產管理哲學的理論框架

豐田式生產管理哲學的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。

“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意；

“兩大支柱”是準時化(JIT）與人員自覺化；

“一大基礎”是指改善，改善是豐田式生產管理的基礎。

這里的改善是指這樣的含義：

(1)從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。(2)消除一切浪費。(3)連續改善(Continuous Improvement)。

三、精益生產的特點

精益生產作為一種從環境到管理目標都全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應用了一、二種新的管理手段，而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產自身就是一個自治的系統。精益生產與大批量生產方式管理思想相比較而言，主要在優化范圍、對待庫存的態度、業務控制觀、質量觀以及對人的態度方面有很大的不同。而精益生產在管理方法上的特點主要表現在：

（1）拉動式準時化生產（JIT）

以最終用戶的需求為生產起點，強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。組織生產線依靠一種稱為看板的形式。由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。（2）全面質量管理

強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量。重在培養每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題。

（3）團隊工作法（Teamwork）

每位員工在工作中不僅是執行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研制與開發期間，輔助項目進程的并行化。豐田式生產管理的關鍵原則可以歸納如下：

1、建立看板體系

就是重新改造流程，改變傳統由前端經營者主導生產數量，重視后端顧客需求。這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。

2、強調實時存貨(Just In Time)

依據顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量。

3、標準作業徹底化

對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規范。

4、排除浪費、不平及模糊等

排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。這是豐田生產方式最基本的概念。

5、重復問為什么（5W1H）

要求每個員工在每一項任何的作業環節里，都要重復的問為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴謹的態度打造完美的制造任務。

6、生產平衡化

豐田要求各生產工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。

7、充分運用“活人和活空間”

在不斷的改善流程下，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多；相同人員也是一樣，這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。

8、養成自動化習慣

這里的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，這是企業的責任。

9、彈性改變生產方式

以前是生產線上(line)作業方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現在有時會視情況調整成幾個員工在一作業平臺(Cell)上同時作業生產。

四、TPS生產管理的四大規則

蘊涵在豐田式生產管理之中的隱性知識（Tacit Knowledge）可以用四條基本規則來概括。這四條規則如下：

規則一：所有工作的內容、次序、時間和結果都必須明確規定。

規則二：每一種客戶-供應商關系都必須是直接的，發送要求和得到回應的方式必須明確無誤，非“是”即“否”。

規則三：每一種產品和服務的流轉路線都必須簡單而直接。

規則四：所有的改進都必須在老師的指導下，按照科學的方法，在盡可能低的組織層面上進行。

五、TPS生產管理方式中關于消除浪費的思想

其中浪費指不是必要的事情，也就是無效作業。浪費主要有如下七個表現：

(1)過量生產的無效勞動

(2)窩工的時間浪費

(3)搬運的無效勞動

(4)加工本身的無效勞動和浪費

(5)庫存的浪費

(6)動作上的無效勞動

(7)制造次品的無效勞動和浪費

或許大家把以上的浪費的種類進行重要性排序，可能會得到很有趣的結論。因為以上的浪費很難用量化的數字來表示，但是排序的結果的確反映了我們的管理心態，并且給我們的管理改善指出了方向。在豐田是通過什么方式消除浪費的呢？如何做到如此有效的呢？那就是以降低成本為目標的全員參與的改善活動，而且已經形成了良好習慣的――合理化建議。因為在豐田的觀念中：沒有人比操作者更清楚浪費在哪里產生。

第三篇：豐田生產系統

豐田生產體系（TPS）

1）簡介

豐田式生產管理(Toyota Management)，又稱豐田生產體系（Toyota Production System，TPS），其萌芽出自豐田佐吉和豐田喜一郎,最終集大成于豐田副社長大野耐一,是豐田公司的一種獨具特色的現代化生產方式。隨著時代的發展，形成了包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現場管理和現場改善等在內的較為完整的生產管理技術與方法體系。

豐田式生產管理哲理的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。

“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。

“兩大支柱”是準時化與人員自覺化。

準時化(JIT-Just in time)生產。即以市場為龍頭在合適的時間、生產合適的數量和高質量的產品，JIT需要以拉動生產為基礎，以平準化(Leveling System)為條件。所謂拉動生產是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據“市場”需要進行生產，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。平準化是指工件的被拉動到生產系統之前要進行人為的按照加工時間、數量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產系統中的工件流具有加工工時上的平穩性，保證均衡生產，同時在品種和數量上實現混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能。

人員自主化是人員與機械設備的有機配合行為。生產線上產生質量、數量、品種上的問題機械設備自動停機，并有指示顯示，而任何人發現故障問題都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。同時將質量管理溶入生產過程，變為每一個員工的自主行為，將一切工作變為有效勞動。

“一大基礎”是指改善(Improvement)。改善是豐田式生產管理的基礎。這里的改善是指這樣的含義： ①從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。

②消除一切浪費。豐田式生產管理哲理認為不能提高附加價值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都浪費。這些浪費必須經過全員努力不斷消除。

③連續改善(Continuous Improvement)是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。

2）特點

（1）采取準時制的管理，以保證戴明質量控制原理的落實和消除一切過程浪費（損耗）。

（2）進行多品種混流生產。（3）把工人培養成多面手。

（4）采取小組工作組織與并行工程方式。（5）要求供應商實施準時供應，極大地壓縮庫存。

（6）利用kanban指令系統實現“信息流相對于物料流逆向運動”的拉式生產管理方式。這種準時/JIT管理的基本特征是：

（7）實現準時生產。執行在必要的時間（不遲也不早）、生產必要的品種與數量（不多也不少）之生產計劃管理產品的生產，其生產管理的指令系統就是Kanban系統。

（8）實施拉式生產方式。按照訂單或顧客的需求，利用kanban指令系統使生產指令信息從生產線的最終工序（或作業）逆著物流流動的方向向前一道工序傳遞。

（9）連續優化生產流程，通過培養多面手員工由生產作業者完成質量檢測，保證及時發現質量缺陷，不斷改進流程與作業，消除生產過程中一切不能附加價值的活動。

（10）實現公示管理。

（11）按照顧客價值對供應商進行管理，以“零庫存”為奮斗目標實現準時供貨，努力降低公司的庫存。

（12）實施人與技術結合的自治管理，發揮小組的集體作用。

3）應用范圍

豐田生產系統拓展后實用管理范圍很廣：船舶制造業，汽車及其零件的制造等，工業管理，環境保護，酒店管理等，跨各大行業。但由于針對性較強，制造業用得最多，尤其是汽車行業。

4）發展現狀

“豐田生產系統”在中國“水土不服”。

“豐田生產系統”是一種“窮人管理學”，是在貧瘠、惡劣環境中長出的管理之花。這正是它長盛不衰、生機勃勃的原因所在。這種管理方法的前提在于企業將自身定位為“窮人”，企業管理者要成為“做無米（或少米）之炊”的“巧媳婦”。它通過“與人相關”的“活”的“隱性知識”的管理方法、思路（通稱為“軟性因素”），來提高效率，提升整體而非局部成本競爭優勢。

我國的企業（尤其是民營企業）大都成長于改革開放的特殊時期市場機會爆發性涌現，企業盈利及擴張呈短期突變狀態；土地、勞動供給充分、獲取較易；生產要素價格低廉，可以從中獲得非均衡價格帶來的利益；“資本”相對于“勞動”處于強勢地位（我國少數企業兼并外國企業，常常掉入所謂的“工會陷阱”）；當有成本壓力時，可以采取“外部式”的解決方法——減少人手，壓低工資，擠壓上下游甚至犧牲品質。也就是說，企業的“米”較多，且來的快；或還能從別人身上擠出“米”來，企業管理者也就缺了“窮人”的感覺和做“巧媳婦”的動力。這或許是我國企業學習“豐田生產方式”的最大障礙。換言之，對一些中國企業來說，可能還未到向管理要效益的階段。從長遠看，隨著外部環境的變化——生產要素價格上升、人民幣升值加快，“窮人管理學”有可能逐漸進入中國企業，并在異鄉的土壤中“創造性地轉化”。

從文化傳統看，日本是個資源匱乏的小國，國民的節約意識極強。而我國一直有泱泱大國、地大物博的歷史文化理念。加上權力文化的影響，鋪張、講排場、追求宏大氣派，是中國人國民性中的組成部分。某些企業管理者可能個人在其人生的某個階段有過刻骨銘心的貧困經歷，但運作起企業來，一旦擁有了一定的資源、具備了一定的條件，不僅沒有“窮人管理學”的意味，反而頗具“富人管理學”的色彩：對資源往往不夠珍惜；有時資源投放在不產生效益的地方；有的企業囤積了大量的土地資源，盡管土地便宜，但若超過需要或利用率較低，成本則會比擁有同樣土地價格條件的競爭對手更高（當然，以“制造”為名，“圈地”以圖他用，是另外一個范疇的問題）。

5）發展趨勢

隨著資源的減少，這種“窮人”的管理方式將會得到很好的利用，再有，通過豐田生產系統演化而來的管理方式越來越多，各大行業都將能夠從中吸取合適自己的方法技巧。

第四篇：豐田模式(TPS)學習心得

豐田模式（TPS）心得體會

通過學習了解到。TPS的本質要求公司不斷進步，并提升公司的作法。因此TPS亦被稱為“一套幫助人們持續提高他們的工作的工具”。全書豐田模式的14原則可以分成四個部分：1）長遠的理念，2）正確的步驟會產生正確的結果，3）通過提升你的員工增加企業的價值。4）不斷解決根本問題會促進整體學習。

通過學習豐田的生產模式讓我了解到豐田以一線員工為主來開發他們的潛能，找出問題點的所在，激勵員工以提案的方式來改善種種不足。任何人可以在發生問題時喊“停”。豐田給員工提供機會與自主，同時也同我們QC活動持續改進的目的相輔相成。這樣不僅是給員工的鼓勵，更是一個自信心積累過程。因為他發現這個流程的錯誤，得以及時改善而沒有造成嚴重后果。自然得到的是獎勵，能夠體會到成功的喜悅，從而更加投入工作。相反，如果認為他發現流程錯誤是他的本質工作，理所當然的事，沒有及時給予鼓勵及懇定，不加以贊許，就得不到十足的員工士氣。

我認為只有具備發現問題的能力，才會更好地去解決問題，同樣豐田對每一位新員工也很重視，由專職人員來教導，并傳授他們經驗與尋找問題的方法及解決問題的方法。當然，首先要學會獨立，不能依靠他人來完成自己的事，若是這樣永遠不會成長。

豐田非常重視方法。無論是生產還是在原物料上，他們都會想方設法去降低一切能降低的成本。如：豐田幫助供應商找到流程的上錯誤，來降低自己的原物料成本。不但降低了供應商自己的成本，也降低了自己的成本。大多企業都不會去做這樣的事情，認為我幫他來解決問題降低成本誰為幫我解決問題降低成本啊？而豐田卻相反主動極枳去幫助供應商解決問題來達到降低自己的原物料成本。

豐田重視過程管理。讓生產設備具有發現問題并能立即停止生產的能力。同時設臵一種視覺系統以警示團隊或計劃領導者某部機器或某個流程需要協助。如汽車生產線的“安東”系統。如果員工只是做上級指派的工作，你就會在生產線的終點不斷看到有瑕疵。我們希望員工超越自己接收到的指示，并發揮創意，在流程內建立品質。追出問題根源是至高的指導原則，從基層員工到高層主管，所有人都要落實。豐田文化極枳鼓勵較低層的員工向主管指出問題所在，而且會對此給予公開表揚。

豐田的執行力強，員工的思維模式自由奔放，以致于提出更好的改善。聯系實際我的工作與相差太遠了，我要學習豐田生產模式的原則與方法。我認為應該提供機會讓人去探索無限的可能性，鼓勵員工要超越工作職掌，并希望創造出無限的可能性。平時工作時多給予組員鼓勵與支持，對每位組員提出的問題認真的對待與解決，并尋找問題根源，落實執行，不能怕失敗。

當前正在推進精益生產的企業許多使用了豐田生產方式的各種工具。個人認為，部分企業只依循豐田模式中的少數幾項原則，其結果可能是績效指標在短期躍升，但無法持久。相反，若企業確確實實地實行整套的豐田模式原則，將會自然而然地遵循豐田生產方式，那樣才能持久地保持競爭優勢。（江西省撫州市1666zzg）

第五篇：《豐田模式》讀書筆記3

《豐田模式》讀書筆記3

20120831

杜絕浪費——豐田生產方式的核心

什么是浪費？創造價值的活動是有意義的，對顧客而言，未能創造價值的活動就是浪費，這里的顧客包括工作中下個流程的工作人員。

八大未能創造價值的浪費：

豐田公司找到了七大類未能創造價值的浪費，但本書的作者在深刻理解了豐田模式的基礎上提出了第八類浪費，筆者認為其反應了豐田模式最深層次的內涵——發揮員工不斷持續改善的創造力，形成精益生產的企業文化。

不只是生產線，包括產品研發流程、接受訂單及辦公流程等，都可以區別出這七類浪費情形：

1.生產過剩 ：生產出尚未有訂單的項目，造成人員過剩和過多存貨導致的存儲與輸送等成本的浪費

2.在現場等待的時間：員工只是在一旁監看自動化機器，或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應、零部件，等等，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機器設備停工、產能瓶頸等因素造成員工暫時沒有工作可做。

3.不必要的運輸:長距離搬運在制品；缺乏效率的運輸；進出倉庫或在流程之間搬運遠物料、零件或最終成品。

4.過度處理或不正確的處理：采取不必要的步驟以處理零部件；因

為工具與產品設計不良，導致不必要的動作及產生瑕疵而造成缺乏效率的處理；當提供超出必要的較高質量產品時也會造成浪費。

5.存貨過剩：過多原料、在制品或最終成品，導致較長的前置期、陳舊過時品、毀損品、運輸與存儲成本延遲。才外，過多存貨還會造成其他隱形問題，如生產不均衡、供應者延遲遞送、次品率上升、機器設備停工、拉長整備期（setup time）。

6.不必要的移動搬運：員工在執行工作的過程中，任何浪費、不必要的的動作，如尋找、前往取得，或是在堆放零件、工具等。此外，走動也是浪費。

7.瑕疵：生產出次品或必須修改的東西、修理或重做、報廢、更換生產、檢驗等，意味著成本、時間和精力的浪費。

8.未被使用的員工創造力：由于未使員工參與投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時間、構想、技能，使員工失去改善與學習的機會。

其中過量生產是最嚴重的浪費，因為其他的浪費大多由其導致，所以作為精益生產，很關鍵的一點是避免生產過剩產生的浪費。

根據精益生產的概念，對任何流程，你應該做的第一件事是根據材料（或是文件、信息）的行進流程路徑來規劃價值流程，最好的方法是按照此流程路徑進行實地操作，以獲得充分的實際經驗。你可以畫出這條流程路徑，計算花費的實踐與行進的距離，然后賦予其一個高度技術性的名詞——“復式線路圖”（spaghetti diagram）網上一般

稱為“意粉圖”百度翻譯為“意大利面圖”。詳細關于spaghetti diagram 的制作與展示將會在以后呈現。

以人為核心

豐田生產方式并不是一套工具，他并非只是包含準時生產、作業小組、5S、看板等內容的一套精益工具，它是一種高度發達的生產制度，結合了所有部分而成為一個完整的體制。

這個完整的生產體制，其根本在于支持與鼓勵員工持續改善他們的工作流程。不幸的是，許多關于精益生產的書籍把豐田生產制度誤解為提高員工工作效率的一套工具，致使這些工具迷失了方向，也忽略了豐田生產方式核心的精髓。更廣義、全面地來看，豐田生產方式其實是應用豐田模式的原則，最初的中心放在生產環節上，但事實上，其原則涉及更廣泛層面，完全可以應用于工程、行政管理、后勤服務等環節。