第一篇：本田汽車公司(原版企業(yè)文化)

本田汽車公司

Honda of America

本田汽車股份有限公司

企業(yè)原則 

我們要具備國際觀，盡心盡力提供效率最高但價(jià)格合理的產(chǎn)品，以滿足全世界顧客的需要。

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管理政策

始終保持著上進(jìn)和年輕的心。

重視扎實(shí)的理論基礎(chǔ)，發(fā)展新的想法，并充分利用時(shí)間。 樂在工作，并持續(xù)提升工作環(huán)境的良好氣氛。 不斷提高工作流程的順暢度。 重視研究與努力的價(jià)值。

本田汽車美國制造廠

經(jīng)營重點(diǎn)

本田汽車美國制造廠的經(jīng)營重點(diǎn)為：

一、安全至上。

二、品質(zhì)第一。

三、重視生產(chǎn)力。

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經(jīng)營原則 

高品質(zhì)的工作表現(xiàn)。

學(xué)習(xí)、思考、分析、評估及改進(jìn)。

可靠的產(chǎn)品。

交貨準(zhǔn)時(shí)、品質(zhì)精良、水準(zhǔn)一致。

更良好的溝通。

仔細(xì)聆聽、提出問題、發(fā)表意見。

年度標(biāo)語：

“了解客戶的需求，超越客戶的要求”。

第二篇：本田企業(yè)文化

什么是本田企業(yè)文化？

本田汽車公司（Honda Motor）是汽車行業(yè)的彼得·潘（Peter Pan）──一家拒絕長大的公司。作為世界上最年輕的以及少數(shù)幾家保持獨(dú)立的主要汽車制造商，本田一向喜歡我行我素。本田堅(jiān)決維護(hù)其創(chuàng)始人所倡導(dǎo)的獨(dú)立行事、快速行動的企業(yè)文化，大膽地在全球戰(zhàn)略、產(chǎn)品概念以及可持續(xù)使用的資源等方面堅(jiān)持走自己的道路。當(dāng)習(xí)慣性思維促使汽車制造商們紛紛朝一個(gè)方向奔去時(shí)，本田注意到了這一點(diǎn)，于是便轉(zhuǎn)而向另一個(gè)方向進(jìn)發(fā)。

自 1948 年作為一家摩托車制造商誕生至今，本田的這一策略一直很奏效。本田現(xiàn)在是世界第七大汽車制造商和贏利最高的汽車制造商之一。本田在日本占有 15% 的市場份額，超過日產(chǎn)（Nissan），僅次于豐田（Toyota）。在幾乎占據(jù)了本田營業(yè)利潤三分之二的北美市場，本田已經(jīng)建立了第五家汽車裝配廠，并且正在對“叁大”汽車制造商最后的堡壘──輕型卡車市場發(fā)起進(jìn)攻。它在新型燃料方面也占據(jù)著重要地位。在其它汽車制造商正在就行駛里程和排放──主宰 21 世紀(jì)汽車工業(yè)的兩大問題──大傷腦筋時(shí)，本田在這兩個(gè)領(lǐng)域已處于領(lǐng)先地位。

本田管理模式

本田宗一郎于1906年出生在靜岡縣，1922從鄉(xiāng)下來到東京進(jìn)入汽車修理廠當(dāng)學(xué)徒。他對機(jī)械技術(shù)非常熱心，很快成為優(yōu)秀的修理工，而且在1928年曾獨(dú)立開辦過汽車修理廠，經(jīng)營得非常成功。1934年他關(guān)閉了修理廠成立了東海精密機(jī)械公司，并生產(chǎn)活塞環(huán)，產(chǎn)品的主要買主為豐田公司。由于宗一郎不愿永遠(yuǎn)為別人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售給豐田公司。1946年他創(chuàng)建本田技術(shù)研究所，并開始生產(chǎn)摩托車；1971年辭去董事長職務(wù)，把公司的經(jīng)營權(quán)交給了河島喜好。宗一郎只有小學(xué)文化，他能夠在復(fù)雜的環(huán)境中，苦心經(jīng)營，花費(fèi)一生精力，創(chuàng)建出世界一流的企業(yè)，隨后又毫不吝惜地把它交給與自己沒有絲毫血緣關(guān)系的年輕人，自己過起恬淡的生活，這是沒有膽識的人絕對做不到的。宗一郎在經(jīng)營中一直遵循著以下一些原則和規(guī)定，這些原則和規(guī)定已經(jīng)滲透到企業(yè)的每個(gè)角落，成為人們所說的本田管理模式。

一、充分尊重個(gè)人，公平合理授權(quán)

早在經(jīng)營東海精機(jī)時(shí)，宗一郎就能很好地與性格完全不同的人一道工作，并以此作為自己的工作信念。他認(rèn)為同類型的人固然好相處，易交往，但要把一個(gè)公司辦下去必須有各種類型的人才行。在經(jīng)營本田技研的過程中，他與藤澤武夫的配合也體現(xiàn)了這一原則。本田和藤澤性格完全不同，他們之間分工明確，本田負(fù)責(zé)技術(shù)和產(chǎn)品，而銷售和經(jīng)營完全由藤澤負(fù)責(zé)。1971年他們兩人同時(shí)退休。為了保證權(quán)力確實(shí)能夠交給有能力的人，在企業(yè)中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人的親屬一律不得進(jìn)入公司工作。本田變成大企業(yè)后這個(gè)原則依然保留著，中途錄用者占職工人數(shù)的一半，實(shí)施混血主義，以保持公司的創(chuàng)造力。

進(jìn)入公司，無論是高級干部還是一般職工均以“先生”相稱，而不是以職務(wù)相稱。公司董事沒有個(gè)人單獨(dú)的辦公室，而是采取同用一個(gè)大房間的“董事同室辦公制度”。

宗一郎的語錄“為自己工作”是這種尊重個(gè)人精神的高度概括。他告誡職工不要考慮向公司宣誓忠誠，而是要為自己工作；在本田這種尊重人的精神到處可見，人員安排、調(diào)動貫徹“自我申請制”是這種精神的體現(xiàn)之一。

本田既無官僚色彩，也不存在派系和宗派主義，職工可以輕松愉快地工作。高級干部到5O歲就為后來的年輕人讓位，最大限度地尊重年輕職員。力戒害怕失敗的謹(jǐn)小慎微作風(fēng)，按照本田的說法是不工作才不失誤。在對本田職工進(jìn)行的一項(xiàng)關(guān)于“本田精神的核心是什么”的問卷調(diào)查中，回答順序分別是獨(dú)創(chuàng)性、要為自己工作、人盡其才、不要怕失敗。

二、一人一事，自由竟?fàn)?/p>

宗一郎的搭檔藤澤認(rèn)為，在企業(yè)內(nèi)使每個(gè)人的能力都得到最大限度的發(fā)揮，能夠?qū)Ｐ膹氖卵芯浚趥鹘y(tǒng)的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)中是很難實(shí)現(xiàn)的，因此廢除這種結(jié)構(gòu)采取一人一事并進(jìn)行自由競爭是非常重要的。

一人一事就是廢除公司強(qiáng)迫一個(gè)人于一項(xiàng)他不能勝任的工作做法。保證每一個(gè)人部自由選擇一個(gè)自己的主攻方向的權(quán)利。自由競爭就是主張進(jìn)行不同性質(zhì)的自由競爭。為了達(dá)到共同的目標(biāo)，每一個(gè)人，每一個(gè)小集體都要有自己的設(shè)想，并通過它來找到開發(fā)領(lǐng)域，把競爭機(jī)制引進(jìn)公司內(nèi)部。

在本田研究所，由研究員個(gè)人提出課題開始，課題一被采納，就以提出者為中心組成項(xiàng)目攻關(guān)組，課題研究工作的領(lǐng)導(dǎo)、籌劃、管理全部交給提出課題者個(gè)人負(fù)責(zé)。在兩人以上的研究人員分別提出類似課題而被同時(shí)采納時(shí)，令他們各自組成獨(dú)立項(xiàng)目攻關(guān)組，通過自由競爭奪取成果。因此本田在組織結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)了“鎮(zhèn)紙型組織” 的橫向組織。頂端就象鎮(zhèn)紙上的提鈕，有幾位高級領(lǐng)導(dǎo)（他們是評審會的重要成員），在它之下的研究人員全部處于對等關(guān)系，形式上雖分為設(shè)計(jì)室、試制室等部門，但是室長級人員也都是具體工作人員而非專職管理干部。

三、造就獨(dú)創(chuàng)型人才

要造出風(fēng)格獨(dú)特的產(chǎn)品，企業(yè)職工就必須具備獨(dú)創(chuàng)性的頭腦。橫向型組織、項(xiàng)目攻關(guān)制度只是一種保證，歸根到底，關(guān)鍵還取決于人。企業(yè)中能擁有多少獨(dú)創(chuàng)性人才是本田創(chuàng)業(yè)以來一直給自己設(shè)置的課題。為此，本田采取了下列一些措施。

1、引進(jìn)合理化建議制度。在1953年，本田率先引進(jìn)了合理化建議制度。到70年代，一年所提建議總數(shù)突破10萬件，4件中有3件被采納。對于優(yōu)秀的建議，本田給予免費(fèi)出國旅游的獎(jiǎng)勵(lì)

2、建立“新設(shè)想工作室”。本田在其國內(nèi)各工廠設(shè)有名為“新設(shè)想工作室”的實(shí)驗(yàn)工作室，室內(nèi)備有機(jī)械設(shè)備。職工一旦產(chǎn)生好主意就可以到實(shí)驗(yàn)室中把設(shè)想具體化，當(dāng)然原則上是利用業(yè)余時(shí)間。

3、舉辦違反常規(guī)作品的展覽會。展覽會的宗旨是提出自由奔放的設(shè)想并給予實(shí)施的“頭腦運(yùn)動會”，是徹底的群眾文娛活動。這與本田“不論工作、娛樂，只要心情舒暢就干到底”的素質(zhì)相吻合，在大會上能看到許多異想天開的作品。

4、技術(shù)面前人人平等。在本田，技術(shù)面前人人平等，沒有上下級的區(qū)分，經(jīng)常發(fā)生被稱為下克上的事情。在汽車發(fā)動機(jī)由空冷改為水冷時(shí)，由于本田宗一郎是空冷的絕對擁護(hù)者，久米等人采取“罷工”方式進(jìn)行抗議。在看到水冷式的優(yōu)點(diǎn)后，本田發(fā)出了“今后是年輕人的時(shí)代了”，從而決心退役。在開發(fā)集成電路過程時(shí)，同樣發(fā)生過對本田宗一郎造反的事件。當(dāng)時(shí)已經(jīng)是顧問的宗一郎不喜歡電子技術(shù)，認(rèn)為電氣用眼睛看不到，技術(shù)是實(shí)實(shí)在在看得見的。但是機(jī)器人開發(fā)小組不顧本田宗一郎的反對，完全獨(dú)立開發(fā)出第一流的焊接機(jī)器人和生產(chǎn)線系統(tǒng)，在事實(shí)面前本田不得不低頭。

四、顧客滿意第一的原則

在本田，人們強(qiáng)調(diào)娛樂，認(rèn)為娛樂可以擴(kuò)大人的視野，積累經(jīng)驗(yàn)，密切關(guān)系。宗一郎甚至認(rèn)為只要有一種盡情地去玩樂的期望，就會白天比別人干得起勁，同時(shí)又十分注意效率。如果通宵達(dá)旦工作而不休息，那么宗一郎也許不會有什么創(chuàng)新了，可能還會失去全面培養(yǎng)人的機(jī)會。

宗一郎指出獨(dú)特的發(fā)明創(chuàng)造，如果不能及時(shí)地提供給社會，它將毫無價(jià)值。在本田，研究人員認(rèn)為他們不是在研究技術(shù)，而是在研究人們的心理，在想盡一切辦法，用盡一切技術(shù)滿足人們的心理。本田歷代的領(lǐng)導(dǎo)者們從來沒有提出諸如“稱霸世界市場”、“趕上豐田”、“超過日產(chǎn)”之類的日號，而是強(qiáng)調(diào)顧客滿意第一，在使用戶滿意方面力爭第一。

本田沒有專門的市場調(diào)查研究機(jī)構(gòu)，它依靠的是開發(fā)小組。開發(fā)部門的全體人員都是市場調(diào)研員，他們用自己的眼睛、耳朵探索市場動向，這比依靠市場調(diào)查部門得到的信息更有感性認(rèn)識。

本田的管理模式是一個(gè)完整的系統(tǒng)，它是一系列原則和規(guī)定在一定的哲學(xué)思想下的和諧統(tǒng)一。我們只有理解了它的完整性，才能為我所用，只著眼于一點(diǎn)是不能發(fā)揮其功效的。被喻為“本田神話”的本田，以其過人的膽識和埋頭科研的精神，把本田公司從一個(gè)小小的修理汽車和摩托車的作坊發(fā)展成為世界頭號摩托車跨國公司和大型汽車生產(chǎn)企業(yè)。他不僅在追求技術(shù)的夢想中取得成績，尤其在他的經(jīng)營決策理念上，有著過人之處。

創(chuàng)造顧客就是創(chuàng)造需要。法國女人的服裝最善變化，因?yàn)樗齻儗α餍泻苊舾小＞唧w地說，每年春秋兩季的時(shí)裝表演會，便能影響該的女裝流行款式。同樣地，想創(chuàng)造顧客便要?jiǎng)?chuàng)造需要，時(shí)裝表演能夠影響當(dāng)年的流行，就在創(chuàng)造需要。時(shí)裝流行起來，便創(chuàng)造了顧客。

兔子的耳朵長，無武器靠信息。為什么兔子的耳朵會那么長牽因?yàn)闆]有任何武器，只有靠它一對長耳朵來搜集情報(bào)牗資訊牘。遇有敵人來襲擊時(shí)，便靠著耳朵先得資訊，用最快的速度離開現(xiàn)場。因?yàn)橥米拥哪_跑得快。企業(yè)亦然，要有兔子般敏銳的資訊搜集能力。攻則派出商業(yè)間諜，退則鳴金收兵以策安全。

要懂得登山，也要懂得下山。上山容易下山難。因?yàn)榈巧降臅r(shí)候有一個(gè)山頂為目標(biāo)，只要拼命爬上去終歸會爬到山頂。可是，下山就難了：什么時(shí)候下山牽下山以后能不能再爬上來牽時(shí)機(jī)與方法的決定非常困難。“本田技研”在1916 年作了生產(chǎn)調(diào)整，工廠停工一星期。那時(shí)候情況尚佳，只是國際收支有點(diǎn)問題，以百分之六十二的市場占有率來看，照說不必停工，但總要考慮到同業(yè)的存亡，便決定下山了。

信賴是一個(gè)人的履歷。一般人寫日記都要用“橡皮擦”，也就是把寫在日記上的白紙黑字，覺得不合適便用“橡皮擦”把這一段話擦掉。可是，信賴是不能用“橡皮擦”擦掉的，因?yàn)樾刨囀且惶煲惶煸斐缮畹娜沼洠瑹o法用“橡皮擦”擦掉。換句話說，信賴是一個(gè)人的履歷，用聽、用看來判斷這個(gè)人能不能信賴，所以，經(jīng)營者只能用身教，不能用言教。更不能把過去的所作所為，用“橡皮擦”擦掉。

研究所不是博士制造所。研究所是搞商品的研究，不是用來制造博士。有一家著名的電機(jī)研究所，由于拼命寫論文，這家研究所便有九十人獲得博士頭銜，可是一個(gè)像樣的商品也沒有研究出來，這家電機(jī)研究所是失敗的，因?yàn)橥浟搜芯克O(shè)立的目的。研究所是“百分之九十九的失敗，百分之一的成功”，但只要有百分之一的成功，就是成功了。何必在論文上寫那么多理論而獲得博士學(xué)位，卻和實(shí)際的制造商品毫不相關(guān)呢。牽女人要打扮，但過分打扮會成娼婦。創(chuàng)意工夫的條件之一是實(shí)用性，而實(shí)用性以上的創(chuàng)意便是藝術(shù)品了。例如，一個(gè)女人非打扮不可，這和實(shí)用性是一樣，可是過分打扮，涂紅搽粉過于艷麗，便會被誤會是一個(gè)娼婦了。所以，商品的裝飾是必要的，但超過實(shí)用性的裝飾，便非好商品。千人的技能不如一人的創(chuàng)意。千手觀音有一千只手，可千手觀音不會一千只手同時(shí)動作。技能者就像千手觀音一樣，但真正搞技能的只要一個(gè)人就夠了。創(chuàng)意就不一樣，創(chuàng)意是無限的，是可

以動員很多人同時(shí)工作。凡是經(jīng)營工廠失敗，其原因大多出于太重視技能，而忽視創(chuàng)意。忽視創(chuàng)意的工廠非失敗不可。

信用和金錢是人生的杠桿，一般人把金錢看得比信用重要。可是金錢會用完，信用用不完，即使沒有錢但有信用，人家還是會供錢給你。因此，要使人生取得平衡，只有信用和金錢取得平衡，像杠桿一樣。有了信用自然也會有金錢。信用與時(shí)間就是金錢，這是顛撲不滅的道理。信用像滾雪球般地會越滾越大信用不會是只有一次，會像滾雪球般地信用上面又堆積信用。信用最要緊的是與人約定要守信用。用商品來比喻，就是商品的價(jià)格要與價(jià)值一致，這樣才能建立商品的信用。在商業(yè)場上與人約好時(shí)間商談，嚴(yán)守時(shí)間最要緊，這樣才能建立做生意的信用。

要為自己的幸福工作。員工不要為企業(yè)而犧牲自己，要為自己的幸福工作，這樣工作起來才會提高工作效率。員工和經(jīng)營者不同，經(jīng)營者非把企業(yè)當(dāng)作自己的生死存亡來搞不可，可是員工也抱著這樣的想法來為企業(yè)服務(wù)就錯(cuò)了。因?yàn)槠髽I(yè)的存亡不在員工的犧牲精神上面，只要員工能在工作中享受自己的人生，企業(yè)就不會失敗。

轉(zhuǎn)敗為勝在于追究失敗原因人的一生都在失敗中滾出來，不要怕失敗，失敗了追究一下失敗的原因，“失敗是成功之母”這個(gè)說法是千真萬確的。自己處在逆境的時(shí)候，便要尋求失敗的理由，是外部的原因造成呢，還是內(nèi)部的原因造成牽是營業(yè)部門有問題，還是技術(shù)部門有問題牽這樣分析的結(jié)果，便能找到成功的一線光明。經(jīng)營者要具備智、仁、勇中小企業(yè)的經(jīng)營者有兩種典型：一為實(shí)行型，一為學(xué)歷型。前者只知道拼命工作，后者只相信學(xué)歷至上。這兩種類型的中小企業(yè)經(jīng)營者都不會成為大企業(yè)的經(jīng)營者。大企業(yè)的經(jīng)營者除了要具有智慧與知識之外，更要具有仁與勇。換句話說，要有愛護(hù)員工的“仁”，有替企業(yè)作出判斷的“勇”，有使企業(yè)不失敗的“智”。有了這樣的三位一體，才能保證大企業(yè)成功。有夢想比念兵法有效給年輕人“夢想”比教年輕人念《孫子兵法》更有效。例如兵法所說： “知己知彼，百戰(zhàn)不殆。”從字義上來理解，孫子的說法完全正確。可是如何才能“知彼”、“知己”牽這就不容易做到。反之，簡單明了地給年輕人一個(gè)奮斗目標(biāo)，告訴他們要在自由化時(shí)代取得勝利，惟一的做法就是提高技術(shù)力。自己制造出來的商品比人家好，也就不怕競爭。因此，“夢想”比兵法更實(shí)際，更能使人奮發(fā)有為。

本田哲學(xué)

母子公司文化管理中，往往要求既要與母公司文化保持一致，又要體現(xiàn)子公司文化的差異性和獨(dú)立性。往往這里面需要考慮的是導(dǎo)致文化差異的原因在于行業(yè)背景的問題。母子公司往往處于不同的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中，也決定了各自文化特點(diǎn)的不同。

《本田哲學(xué)》所倡導(dǎo)的本田精神中最核心的是“尊重個(gè)性”與“三個(gè)喜悅”，“它所表達(dá)的信念是：希望根據(jù)“尊重個(gè)性”同所有和本田的企業(yè)活動發(fā)生關(guān)系的人們建立一種能夠共同分享喜悅的相互信賴關(guān)系。”立足通過企業(yè)活動，“應(yīng)該使購買商品的人（購買的喜悅），從事商品的銷售，服務(wù)的人（銷售的喜悅）、從事創(chuàng)造商品的一系列企業(yè)活動的人（創(chuàng)造的喜悅），彼此能夠互相分享喜悅。”正是這樣的富于人性化的、顧客導(dǎo)向的企業(yè)哲學(xué)，指引著本田企業(yè)的一步步發(fā)展壯大。但是這樣的理念是源自于汽車制造企業(yè)，如果沒有融會貫通和消化實(shí)踐，那就很難切實(shí)貫徹到達(dá)康這樣的服務(wù)型企業(yè)。

服務(wù)業(yè)與制造業(yè)最大的區(qū)別在于服務(wù)業(yè)提供更多的是無形的服務(wù)，相對于制造業(yè)所提供的有形產(chǎn)品所給顧客帶來的物質(zhì)價(jià)值而言，服務(wù)業(yè)最注重的是帶給顧客精神價(jià)值；比如關(guān)懷、貼心、熱情、尊重、享受等情感性訴求。而這其中，購買服務(wù)與從事服務(wù)形成了高度互動的過程，從《本田哲學(xué)》出發(fā)，其最終的目的無非就是要達(dá)致被服務(wù)者與服務(wù)者雙方的喜悅。購買服務(wù)的顧客在達(dá)康人的服務(wù)中享受喜悅，達(dá)康人在為顧客提供服務(wù)中體驗(yàn)喜悅。因此，達(dá)康的文化應(yīng)當(dāng)是在服務(wù)中實(shí)踐喜悅的文化。

“為顧客提供滿意與喜悅的服務(wù)”是達(dá)康公司使命的表述，是對達(dá)康企業(yè)立身之本的高度概括；而在喜悅的服務(wù)文化正式確立為達(dá)康文化個(gè)性之后，我們可以看到達(dá)康服務(wù)的境界而遠(yuǎn)不是僅僅讓顧客滿意的基礎(chǔ)層次，而是讓顧客喜悅的更高層面。可以說，達(dá)康的喜悅型服務(wù)文化既實(shí)現(xiàn)了從《本田哲學(xué)》到《達(dá)康文化》管理思想精髓的無縫鏈接，又大大提升了服務(wù)文化的本質(zhì)內(nèi)涵，個(gè)性昂然地將達(dá)康文化與其它服務(wù)型企業(yè)文化進(jìn)行了區(qū)隔。

正是通過《達(dá)康文化》的提煉整合，真正解決了母子公司管理的基本難題。從廣本和東本的角度，在其宣貫《本田哲學(xué)》、推動本田文化建設(shè)的過程中，需要二級公司能夠結(jié)合該公司的實(shí)際情況來落實(shí)基本價(jià)值理念，才能有助于本田精神的生根發(fā)芽；從達(dá)康的角度，在近十年的發(fā)展壯大中，追求在執(zhí)行母公司經(jīng)營哲學(xué)的實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)有達(dá)康自主的文化個(gè)性和結(jié)合企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)的指導(dǎo)原則。而《達(dá)康文化》這樣一個(gè)企業(yè)根本行動綱領(lǐng)的梳理和確立，就平衡了母子公司處理各自關(guān)系的基本尺度，保證了母子公司共同的目標(biāo)追求和終極價(jià)值認(rèn)同，也解決了子公司如何在根本準(zhǔn)繩的基礎(chǔ)如何尋求自身存在價(jià)值的方向。

如果沒有《本田哲學(xué)》作為整個(gè)企業(yè)運(yùn)營的基本準(zhǔn)繩和實(shí)踐依據(jù)，那么本田是難以在短短幾十年間成為世界汽車市場的一個(gè)強(qiáng)勢品牌；一個(gè)真正的品牌，背后必然有富于內(nèi)涵的經(jīng)營哲學(xué)作支撐。在《本田哲學(xué)》的三個(gè)喜悅的闡述中，我們充分感受到了品牌與文化是如此的交融，購買-銷售-創(chuàng)造三位一體，既強(qiáng)化了內(nèi)部文化凝聚力，又加深了外部顧客滿意度。在達(dá)康文化體系的整體創(chuàng)新中，達(dá)康也積極地將母公司文化的精華延承到達(dá)康服務(wù)品牌的塑造中來。

企業(yè)文化與品牌文化是有區(qū)別的，企業(yè)文化關(guān)注的側(cè)重于內(nèi)部凝聚人心，而品牌文化關(guān)注的側(cè)重于外部品牌印記，但兩者要是有連接點(diǎn)，那就是核心理念。因此，服務(wù)的喜悅就是達(dá)康服務(wù)品牌最終要留給顧客的品牌形象價(jià)值。達(dá)康立足成為華南汽車服務(wù)企業(yè)的第一品牌，形成親善、愛心的品牌聯(lián)想。我們可以看到，從企業(yè)文化到品牌文化，實(shí)際上是一步步由內(nèi)及外的發(fā)展。首先是服務(wù)文化、服務(wù)行為、再到服務(wù)形象（企業(yè)形象、員工形象），最后到服務(wù)品牌的塑造。

從理念到行為的落地方面，達(dá)康創(chuàng)新性地將核心價(jià)值觀按維度分解為若干組關(guān)鍵行為識別，充分結(jié)合到服務(wù)過程中的各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)上，實(shí)現(xiàn)了核心價(jià)值觀通過行為落地；同時(shí)，又結(jié)合服務(wù)業(yè)的特點(diǎn)配置了服務(wù)禮儀規(guī)范、公共禮儀規(guī)范和商業(yè)道德規(guī)范等一般行為要求，構(gòu)建了實(shí)用有效、簡單易落實(shí)的行為規(guī)范體系。從行為到形象方面，達(dá)康在原有的企業(yè)形象和員工形象設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，又增加達(dá)康之歌、達(dá)康各業(yè)務(wù)項(xiàng)目卡通品牌形象設(shè)計(jì)等內(nèi)容，充分烘托達(dá)康的服務(wù)品牌。

總而言之，達(dá)康在中期戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化體系創(chuàng)新的過程和成果是母子公司文化管理實(shí)踐中的經(jīng)典案例。尤其是通過創(chuàng)新，達(dá)康突破了六個(gè)方面的文化瓶頸，形成了立足長遠(yuǎn)、與時(shí)俱進(jìn)、構(gòu)筑和諧的獨(dú)特企業(yè)文化體系。

其一，傳承廣本和東本文化、創(chuàng)新達(dá)康文化個(gè)性，有效地在《本田哲學(xué)》的框架下發(fā)展了有達(dá)康特色的企業(yè)文化理念體系，解決了母子公司文化管理模式的問題。

其二，企業(yè)文化建設(shè)常見的最大誤區(qū)是提煉出來一套無法落地、虛無飄渺的理念體系，好看不中用，而在達(dá)康文化中，通過圍繞核心理念，分解可識別的能操作的關(guān)鍵行為規(guī)范，解決了從理念到行為的文化落地方法。

其三，企業(yè)文化與品牌文化是密切相關(guān)的體系，但一般企業(yè)文化只注重內(nèi)部，不重視理念體系對品牌外部推廣傳播的作用；而達(dá)康文化既重塑企業(yè)文化、又融入品牌文化，解決了企業(yè)文化由內(nèi)及外上升為品牌文化的渠道。

其四，企業(yè)文化沒有以公司戰(zhàn)略為標(biāo)桿，就將失去方向和標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)文化無法成為人力資源的價(jià)值導(dǎo)向，那么就難以真正落地執(zhí)行。達(dá)康通過中期戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化體系兩個(gè)系統(tǒng)同步運(yùn)作，規(guī)劃公司戰(zhàn)略、匹配企業(yè)文化，解決了從精神動力系統(tǒng)支撐公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同。

其五，企業(yè)文化理念存在的最大問題是往往無法體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性，同時(shí)理念體系混亂缺乏邏輯；達(dá)康通過挖掘文化個(gè)性、劃分理念層次，解決了企業(yè)理念系統(tǒng)提煉科學(xué)化、系統(tǒng)化、有序化的難點(diǎn)。其六，立足行業(yè)背景、突出服務(wù)特性，解決了企業(yè)文化如何體現(xiàn)行業(yè)文化特點(diǎn)的課題。本田技術(shù)研究所是當(dāng)今日本乃至世界汽車業(yè)的佼佼者。在日本企業(yè)界，本田是技術(shù)和活力的代名詞，也是日本大學(xué)生畢業(yè)后非常向往的就業(yè)目標(biāo)。這個(gè)創(chuàng)立于1946年的企業(yè)能夠在短短幾十年內(nèi)取得如此的成績，與它的創(chuàng)立者本田宗一郎的性格有很大關(guān)系。

第三篇：本田企業(yè)文化

本田企業(yè)文化

什么是本田企業(yè)文化？

本田汽車公司（Honda Motor）是汽車行業(yè)的彼得·潘（Peter Pan）──一家拒絕長大的公司。作為世界上最年輕的以及少數(shù)幾家保持獨(dú)立的主要汽車制造商，本田一向喜歡我行我素。本田堅(jiān)決維護(hù)其創(chuàng)始人所倡導(dǎo)的獨(dú)立行事、快速行動的企業(yè)文化，大膽地在全球戰(zhàn)略、產(chǎn)品概念以及可持續(xù)使用的資源等方面堅(jiān)持走自己的道路。當(dāng)習(xí)慣性思維促使汽車制造商們紛紛朝一個(gè)方向奔去時(shí)，本田注意到了這一點(diǎn)，于是便轉(zhuǎn)而向另一個(gè)方向進(jìn)發(fā)。

自 1948 年作為一家摩托車制造商誕生至今，本田的這一策略一直很奏效。本田現(xiàn)在是世界第七大汽車制造商和贏利最高的汽車制造商之一。本田在日本占有 15% 的市場份額，超過日產(chǎn)（Nissan），僅次于豐田（Toyota）。在幾乎占據(jù)了本田營業(yè)利潤三分之二的北美市場，本田已經(jīng)建立了第五家汽車裝配廠，并且正在對“叁大”汽車制造商最后的堡壘──輕型卡車市場發(fā)起進(jìn)攻。它在新型燃料方面也占據(jù)著重要地位。在其它汽車制造商正在就行駛里程和排放──主宰 21 世紀(jì)汽車工業(yè)的兩大問題──大傷腦筋時(shí)，本田在這兩個(gè)領(lǐng)域已處于領(lǐng)先地位。

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本田管理模式

本田宗一郎于1906年出生在靜岡縣，1922從鄉(xiāng)下來到東京進(jìn)入汽車修理廠當(dāng)學(xué)徒。他對機(jī)械技術(shù)非常熱心，很快成為優(yōu)秀的修理工，而且在1928年曾獨(dú)立開辦過汽車修理廠，經(jīng)營得非常成功。1934年他關(guān)閉了修理廠成立了東海精密機(jī)械公司，并生產(chǎn)活塞環(huán)，產(chǎn)品的主要買主為豐田公司。由于宗一郎不愿永遠(yuǎn)為別人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售給豐田公司。1946年他創(chuàng)建本田技術(shù)研究所，并開始生產(chǎn)摩托車；1971年辭去董事長職務(wù)，把公司的經(jīng)營權(quán)交給了河島喜好。宗一郎只有小學(xué)文化，他能夠在復(fù)雜的環(huán)境中，苦心經(jīng)營，花費(fèi)一生精力，創(chuàng)建出世界一流的企業(yè)，隨后又毫不吝惜地把它交給與自己沒有絲毫血緣關(guān)系的年輕人，自己過起恬淡的生活，這是沒有膽識的人絕對做不到的。

宗一郎在經(jīng)營中一直遵循著以下一些原則和規(guī)定，這些原則和規(guī)定已經(jīng)滲透到企業(yè)的每個(gè)角落，成為人們所說的本田管理模式。

一、充分尊重個(gè)人，公平合理授權(quán)

早在經(jīng)營東海精機(jī)時(shí)，宗一郎就能很好地與性格完全不同的人一道工作，并以此作為自己的工作信念。他認(rèn)為同類型的人固然好相處，易交往，但要把一個(gè)公司辦下去必須有各種類型的人才行。在經(jīng)營本田技研的過程中，他與藤澤武夫的配合也體現(xiàn)了這一原則。本田和藤澤性格完全不同，他們之間分工明確，本田負(fù)責(zé)技術(shù)和產(chǎn)品，而銷售和經(jīng)營完全由藤澤負(fù)責(zé)。1971年他們兩人同時(shí)退休。

為了保證權(quán)力確實(shí)能夠交給有能力的人，在企業(yè)中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人的親屬一律不得進(jìn)入公司工作。本田變成大企業(yè)后這個(gè)原則依然保留著，中途錄用者占職工人數(shù)的一半，實(shí)施混血主義，以保持公司的創(chuàng)造力。

進(jìn)入公司，無論是高級干部還是一般職工均以“先生”相稱，而不是以職務(wù)相稱。公司董事沒有個(gè)人單獨(dú)的辦公室，而是采取同用一個(gè)大房間的“董事同室辦公制度”。

宗一郎的語錄“為自己工作”是這種尊重個(gè)人精神的高度概括。他告誡職工不要考慮向公司宣誓忠誠，而是要為自己工作；在本田這種尊重人的精神到處可見，人員安排、調(diào)動貫徹“自我申請制”是這種精神的體現(xiàn)之一。

本田既無官僚色彩，也不存在派系和宗派主義，職工可以輕松愉快地工作。高級干部到5O歲就為后來的年輕人讓位，最大限度地尊重年輕職員。力戒害怕失敗的謹(jǐn)小慎微作風(fēng)，按照本田的說法是不工作才不失誤。在對本田職工進(jìn)行的一項(xiàng)關(guān)于“本田精神的核心是什么”的問卷調(diào)查中，回答順序分別是獨(dú)創(chuàng)性、要為自己工作、人盡其才、不要怕失敗。

二、一人一事，自由竟?fàn)?/p>

宗一郎的搭檔藤澤認(rèn)為，在企業(yè)內(nèi)使每個(gè)人的能力都得到最大限度的發(fā)揮，能夠?qū)Ｐ膹氖卵芯浚趥鹘y(tǒng)的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)中是很難實(shí)現(xiàn)的，因此廢除這種結(jié)構(gòu)采取一人一事并進(jìn)行自由競爭是非常重要的。

一人一事就是廢除公司強(qiáng)迫一個(gè)人于一項(xiàng)他不能勝任的工作做法。保證每一個(gè)人部自由選擇一個(gè)自己的主攻方向的權(quán)利。自由競爭就是主張進(jìn)行不同性質(zhì)的自由競爭。為了達(dá)到共同的目標(biāo)，每一個(gè)人，每一個(gè)小集體都要有自己的設(shè)想，并通過它來找到開發(fā)領(lǐng)域，把競爭機(jī)制引進(jìn)公司內(nèi)部。

在本田研究所，由研究員個(gè)人提出課題開始，課題一被采納，就以提出者為中心組成項(xiàng)目攻關(guān)組，課題研究工作的領(lǐng)導(dǎo)、籌劃、管理全部交給提出課題者個(gè)人負(fù)責(zé)。在兩人以上的研究人員分別提出類似課題而被同時(shí)采納時(shí)，令他們各自組成獨(dú)立項(xiàng)目攻關(guān)組，通過自由競爭奪取成果。因此本田在組織結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)了“鎮(zhèn)紙型組織” 的橫向組織。頂端就象鎮(zhèn)紙上的提鈕，有幾位高級領(lǐng)導(dǎo)（他們是評審會的重要成員），在它之下的研究人員全部處于對等關(guān)系，形式上雖分為設(shè)計(jì)室、試制室等部門，但是室長級人員也都是具體工作人員而非專職管理干部。

三、造就獨(dú)創(chuàng)型人才

要造出風(fēng)格獨(dú)特的產(chǎn)品，企業(yè)職工就必須具備獨(dú)創(chuàng)性的頭腦。橫向型組織、項(xiàng)目攻關(guān)制度只是一種保證，歸根到底，關(guān)鍵還取決于人。企業(yè)中能擁有多少獨(dú)創(chuàng)性人才是本田創(chuàng)業(yè)以來一直給自己設(shè)置的課題。為此，本田采取了下列一些措施。

1、引進(jìn)合理化建議制度。在1953年，本田率先引進(jìn)了合理化建議制度。到70年代，一年所提建議總數(shù)突破10萬件，4件中有3件被采納。對于優(yōu)秀的建議，本田給予免費(fèi)出國旅游的獎(jiǎng)勵(lì)

2、建立“新設(shè)想工作室”。本田在其國內(nèi)各工廠設(shè)有名為“新設(shè)想工作室”的實(shí)驗(yàn)工作室，室內(nèi)備有機(jī)械設(shè)備。職工一旦產(chǎn)生好主意就可以到實(shí)驗(yàn)室中把設(shè)想具體化，當(dāng)然原則上是利用業(yè)余時(shí)間。

3、舉辦違反常規(guī)作品的展覽會。展覽會的宗旨是提出自由奔放的設(shè)想并給予實(shí)施的“頭腦運(yùn)動會”，是徹底的群眾文娛活動。這與本田“不論工作、娛樂，只要心情舒暢就干到底”的素質(zhì)相吻合，在大會上能看到許多異想天開的作品。

4、技術(shù)面前人人平等。在本田，技術(shù)面前人人平等，沒有上下級的區(qū)分，經(jīng)常發(fā)生被稱為下克上的事情。在汽車發(fā)動機(jī)由空冷改為水冷時(shí)，由于本田宗一郎是空冷的絕對擁護(hù)者，久米等人采取“罷工”方式進(jìn)行抗議。在看到水冷式的優(yōu)點(diǎn)后，本田發(fā)出了“今后是年輕人的時(shí)代了”，從而決心退役。在開發(fā)集成電路過程時(shí)，同樣發(fā)生過對本田宗一郎造反的事件。當(dāng)時(shí)已經(jīng)是顧問的宗一郎不喜歡電子技術(shù)，認(rèn)為電氣用眼睛看不到，技術(shù)是實(shí)實(shí)在在看得見的。但是機(jī)器人開發(fā)小組不顧本田宗一郎的反對，完全獨(dú)立開發(fā)出第一流的焊接機(jī)器人和生產(chǎn)線系統(tǒng)，在事實(shí)面前本田不得不低頭。

四、顧客滿意第一的原則

在本田，人們強(qiáng)調(diào)娛樂，認(rèn)為娛樂可以擴(kuò)大人的視野，積累經(jīng)驗(yàn)，密切關(guān)系。宗一郎甚至認(rèn)為只要有一種盡情地去玩樂的期望，就會白天比別人干得起勁，同時(shí)又十分注意效率。如果通宵達(dá)旦工作而不休息，那么宗一郎也許不會有什么創(chuàng)新了，可能還會失去全面培養(yǎng)人的機(jī)會。宗一郎指出獨(dú)特的發(fā)明創(chuàng)造，如果不能及時(shí)地提供給社會，它將毫無價(jià)值。在本田，研究人員認(rèn)為他們不是在研究技術(shù)，而是在研究人們的心理，在想盡一切辦法，用盡一切技術(shù)滿足人們的心理。

本田歷代的領(lǐng)導(dǎo)者們從來沒有提出諸如“稱霸世界市場”、“趕上豐田”、“超過日產(chǎn)”之類的日號，而是強(qiáng)調(diào)顧客滿意第一，在使用戶滿意方面力爭第一。

本田沒有專門的市場調(diào)查研究機(jī)構(gòu)，它依靠的是開發(fā)小組。開發(fā)部門的全體人員都是市場調(diào)研員，他們用自己的眼睛、耳朵探索市場動向，這比依靠市場調(diào)查部門得到的信息更有感性認(rèn)識。本田的管理模式是一個(gè)完整的系統(tǒng)，它是一系列原則和規(guī)定在一定的哲學(xué)思想下的和諧統(tǒng)一。我們只有理解了它的完整性，才能為我所用，只著眼于一點(diǎn)是不能發(fā)揮其功效的。被喻為“本田神話”的本田，以其過人的膽識和埋頭科研的精神，把本田公司從一個(gè)小小的修理汽車和摩托車的作坊發(fā)展成為世界頭號摩托車跨國公司和大型汽車生產(chǎn)企業(yè)。他不僅在追求技術(shù)的夢想中取得成績，尤其在他的經(jīng)營決策理念上，有著過人之處。

創(chuàng)造顧客就是創(chuàng)造需要。法國女人的服裝最善變化，因?yàn)樗齻儗α餍泻苊舾小＞唧w地說，每年春秋兩季的時(shí)裝表演會，便能影響該的女裝流行款式。同樣地，想創(chuàng)造顧客便要?jiǎng)?chuàng)造需要，時(shí)裝表演能夠影響當(dāng)年的流行，就在創(chuàng)造需要。時(shí)裝流行起來，便創(chuàng)造了顧客。

兔子的耳朵長，無武器靠信息。為什么兔子的耳朵會那么長牽因?yàn)闆]有任何武器，只有靠它一對長耳朵來搜集情報(bào)牗資訊牘。遇有敵人來襲擊時(shí)，便靠著耳朵先得資訊，用最快的速度離開

現(xiàn)場。因?yàn)橥米拥哪_跑得快。企業(yè)亦然，要有兔子般敏銳的資訊搜集能力。攻則派出商業(yè)間諜，退則鳴金收兵以策安全。

要懂得登山，也要懂得下山。上山容易下山難。因?yàn)榈巧降臅r(shí)候有一個(gè)山頂為目標(biāo)，只要拼命爬上去終歸會爬到山頂。可是，下山就難了：什么時(shí)候下山牽下山以后能不能再爬上來牽時(shí)機(jī)與方法的決定非常困難。“本田技研”在1916 年作了生產(chǎn)調(diào)整，工廠停工一星期。那時(shí)候情況尚佳，只是國際收支有點(diǎn)問題，以百分之六十二的市場占有率來看，照說不必停工，但總要考慮到同業(yè)的存亡，便決定下山了。

信賴是一個(gè)人的履歷。一般人寫日記都要用“橡皮擦”，也就是把寫在日記上的白紙黑字，覺得不合適便用“橡皮擦”把這一段話擦掉。可是，信賴是不能用“橡皮擦”擦掉的，因?yàn)樾刨囀且惶煲惶煸斐缮畹娜沼洠瑹o法用“橡皮擦”擦掉。換句話說，信賴是一個(gè)人的履歷，用聽、用看來判斷這個(gè)人能不能信賴，所以，經(jīng)營者只能用身教，不能用言教。更不能把過去的所作所為，用“橡皮擦”擦掉。

研究所不是博士制造所。研究所是搞商品的研究，不是用來制造博士。有一家著名的電機(jī)研究所，由于拼命寫論文，這家研究所便有九十人獲得博士頭銜，可是一個(gè)像樣的商品也沒有研究出來，這家電機(jī)研究所是失敗的，因?yàn)橥浟搜芯克O(shè)立的目的。研究所是“百分之九十九的失敗，百分之一的成功”，但只要有百分之一的成功，就是成功了。何必在論文上寫那么多理論而獲得博士學(xué)位，卻和實(shí)際的制造商品毫不相關(guān)呢。牽女人要打扮，但過分打扮會成娼婦。創(chuàng)意工夫的條件之一是實(shí)用性，而實(shí)用性以上的創(chuàng)意便是藝術(shù)品了。例如，一個(gè)女人非打扮不可，這和實(shí)用性是一樣，可是過分打扮，涂紅搽粉過于艷麗，便會被誤會是一個(gè)娼婦了。所以，商品的裝飾是必要的，但超過實(shí)用性的裝飾，便非好商品。千人的技能不如一人的創(chuàng)意。千手觀音有一千只手，可千手觀音不會一千只手同時(shí)動作。技能者就像千手觀音一樣，但真正搞技能的只要一個(gè)人就夠了。創(chuàng)意就不一樣，創(chuàng)意是無限的，是可以動員很多人同時(shí)工作。凡是經(jīng)營工廠失敗，其原因大多出于太重視技能，而忽視創(chuàng)意。忽視創(chuàng)意的工廠非失敗不可。

信用和金錢是人生的杠桿，一般人把金錢看得比信用重要。可是金錢會用完，信用用不完，即使沒有錢但有信用，人家還是會供錢給你。因此，要使人生取得平衡，只有信用和金錢取得平衡，像杠桿一樣。有了信用自然也會有金錢。信用與時(shí)間就是金錢，這是顛撲不滅的道理。信用像滾雪球般地會越滾越大信用不會是只有一次，會像滾雪球般地信用上面又堆積信用。信用最要緊的是與人約定要守信用。用商品來比喻，就是商品的價(jià)格要與價(jià)值一致，這樣才能建立商品的信用。在商業(yè)場上與人約好時(shí)間商談，嚴(yán)守時(shí)間最要緊，這樣才能建立做生意的信用。

要為自己的幸福工作。員工不要為企業(yè)而犧牲自己，要為自己的幸福工作，這樣工作起來才會提高工作效率。員工和經(jīng)營者不同，經(jīng)營者非把企業(yè)當(dāng)作自己的生死存亡來搞不可，可是員工也抱著這樣的想法來為企業(yè)服務(wù)就錯(cuò)了。因?yàn)槠髽I(yè)的存亡不在員工的犧牲精神上面，只要員工能在工作中享受自己的人生，企業(yè)就不會失敗。

轉(zhuǎn)敗為勝在于追究失敗原因人的一生都在失敗中滾出來，不要怕失敗，失敗了追究一下失敗的原因，“失敗是成功之母”這個(gè)說法是千真萬確的。自己處在逆境的時(shí)候，便要尋求失敗的理由，是外部的原因造成呢，還是內(nèi)部的原因造成牽是營業(yè)部門有問題，還是技術(shù)部門有問題牽這樣分析的結(jié)果，便能找到成功的一線光明。經(jīng)營者要具備智、仁、勇中小企業(yè)的經(jīng)營者有兩種典型：

一為實(shí)行型，一為學(xué)歷型。前者只知道拼命工作，后者只相信學(xué)歷至上。這兩種類型的中小企業(yè)經(jīng)營者都不會成為大企業(yè)的經(jīng)營者。大企業(yè)的經(jīng)營者除了要具有智慧與知識之外，更要具有仁與勇。換句話說，要有愛護(hù)員工的“仁”，有替企業(yè)作出判斷的“勇”，有使企業(yè)不失敗的“智”。有了這樣的三位一體，才能保證大企業(yè)成功。有夢想比念兵法有效給年輕人“夢想”比教年輕人念《孫子兵法》更有效。例如兵法所說： “知己知彼，百戰(zhàn)不殆。”從字義上來理解，孫子的說法完全正確。可是如何才能“知彼”、“知己”牽這就不容易做到。反之，簡單明了地給年輕人一個(gè)奮斗目標(biāo)，告訴他們要在自由化時(shí)代取得勝利，惟一的做法就是提高技術(shù)力。自己制造出來的商品比人家好，也就不怕競爭。因此，“夢想”比兵法更實(shí)際，更能使人奮發(fā)有為。

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本田哲學(xué)

母子公司文化管理中，往往要求既要與母公司文化保持一致，又要體現(xiàn)子公司文化的差異性和獨(dú)立性。往往這里面需要考慮的是導(dǎo)致文化差異的原因在于行業(yè)背景的問題。母子公司往往處于不同的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中，也決定了各自文化特點(diǎn)的不同。

《本田哲學(xué)》所倡導(dǎo)的本田精神中最核心的是“尊重個(gè)性”與“三個(gè)喜悅”，“它所表達(dá)的信念是：希望根據(jù)“尊重個(gè)性”同所有和本田的企業(yè)活動發(fā)生關(guān)系的人們建立一種能夠共同分享喜悅的相互信賴關(guān)系。”立足通過企業(yè)活動，“應(yīng)該使購買商品的人（購買的喜悅），從事商品的銷售，服務(wù)的人（銷售的喜悅）、從事創(chuàng)造商品的一系列企業(yè)活動的人（創(chuàng)造的喜悅），彼此能夠互相分享喜悅。”正是這樣的富于人性化的、顧客導(dǎo)向的企業(yè)哲學(xué)，指引著本田企業(yè)的一步步發(fā)展壯大。但是這樣的理念是源自于汽車制造企業(yè)，如果沒有融會貫通和消化實(shí)踐，那就很難切實(shí)貫徹到達(dá)康這樣的服務(wù)型企業(yè)。

服務(wù)業(yè)與制造業(yè)最大的區(qū)別在于服務(wù)業(yè)提供更多的是無形的服務(wù)，相對于制造業(yè)所提供的有形產(chǎn)品所給顧客帶來的物質(zhì)價(jià)值而言，服務(wù)業(yè)最注重的是帶給顧客精神價(jià)值；比如關(guān)懷、貼心、熱情、尊重、享受等情感性訴求。而這其中，購買服務(wù)與從事服務(wù)形成了高度互動的過程，從《本田哲學(xué)》出發(fā)，其最終的目的無非就是要達(dá)致被服務(wù)者與服務(wù)者雙方的喜悅。購買服務(wù)的顧客在達(dá)康人的服務(wù)中享受喜悅，達(dá)康人在為顧客提供服務(wù)中體驗(yàn)喜悅。因此，達(dá)康的文化應(yīng)當(dāng)是在服務(wù)中實(shí)踐喜悅的文化。

“為顧客提供滿意與喜悅的服務(wù)”是達(dá)康公司使命的表述，是對達(dá)康企業(yè)立身之本的高度概括；而在喜悅的服務(wù)文化正式確立為達(dá)康文化個(gè)性之后，我們可以看到達(dá)康服務(wù)的境界而遠(yuǎn)不是僅僅讓顧客滿意的基礎(chǔ)層次，而是讓顧客喜悅的更高層面。可以說，達(dá)康的喜悅型服務(wù)文化既實(shí)現(xiàn)了從《本田哲學(xué)》到《達(dá)康文化》管理思想精髓的無縫鏈接，又大大提升了服務(wù)文化的本質(zhì)內(nèi)涵，個(gè)性昂然地將達(dá)康文化與其它服務(wù)型企業(yè)文化進(jìn)行了區(qū)隔。

正是通過《達(dá)康文化》的提煉整合，真正解決了母子公司管理的基本難題。從廣本和東本的角度，在其宣貫《本田哲學(xué)》、推動本田文化建設(shè)的過程中，需要二級公司能夠結(jié)合該公司的實(shí)際情況來落實(shí)基本價(jià)值理念，才能有助于本田精神的生根發(fā)芽；從達(dá)康的角度，在近十年的發(fā)展

壯大中，追求在執(zhí)行母公司經(jīng)營哲學(xué)的實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)有達(dá)康自主的文化個(gè)性和結(jié)合企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)的指導(dǎo)原則。而《達(dá)康文化》這樣一個(gè)企業(yè)根本行動綱領(lǐng)的梳理和確立，就平衡了母子公司處理各自關(guān)系的基本尺度，保證了母子公司共同的目標(biāo)追求和終極價(jià)值認(rèn)同，也解決了子公司如何在根本準(zhǔn)繩的基礎(chǔ)如何尋求自身存在價(jià)值的方向。

如果沒有《本田哲學(xué)》作為整個(gè)企業(yè)運(yùn)營的基本準(zhǔn)繩和實(shí)踐依據(jù)，那么本田是難以在短短幾十年間成為世界汽車市場的一個(gè)強(qiáng)勢品牌；一個(gè)真正的品牌，背后必然有富于內(nèi)涵的經(jīng)營哲學(xué)作支撐。在《本田哲學(xué)》的三個(gè)喜悅的闡述中，我們充分感受到了品牌與文化是如此的交融，購買-銷售-創(chuàng)造三位一體，既強(qiáng)化了內(nèi)部文化凝聚力，又加深了外部顧客滿意度。在達(dá)康文化體系的整體創(chuàng)新中，達(dá)康也積極地將母公司文化的精華延承到達(dá)康服務(wù)品牌的塑造中來。

企業(yè)文化與品牌文化是有區(qū)別的，企業(yè)文化關(guān)注的側(cè)重于內(nèi)部凝聚人心，而品牌文化關(guān)注的側(cè)重于外部品牌印記，但兩者要是有連接點(diǎn)，那就是核心理念。因此，服務(wù)的喜悅就是達(dá)康服務(wù)品牌最終要留給顧客的品牌形象價(jià)值。達(dá)康立足成為華南汽車服務(wù)企業(yè)的第一品牌，形成親善、愛心的品牌聯(lián)想。我們可以看到，從企業(yè)文化到品牌文化，實(shí)際上是一步步由內(nèi)及外的發(fā)展。首先是服務(wù)文化、服務(wù)行為、再到服務(wù)形象（企業(yè)形象、員工形象），最后到服務(wù)品牌的塑造。從理念到行為的落地方面，達(dá)康創(chuàng)新性地將核心價(jià)值觀按維度分解為若干組關(guān)鍵行為識別，充分結(jié)合到服務(wù)過程中的各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)上，實(shí)現(xiàn)了核心價(jià)值觀通過行為落地；同時(shí)，又結(jié)合服務(wù)業(yè)的特點(diǎn)配置了服務(wù)禮儀規(guī)范、公共禮儀規(guī)范和商業(yè)道德規(guī)范等一般行為要求，構(gòu)建了實(shí)用有效、簡單易落實(shí)的行為規(guī)范體系。從行為到形象方面，達(dá)康在原有的企業(yè)形象和員工形象設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，又增加達(dá)康之歌、達(dá)康各業(yè)務(wù)項(xiàng)目卡通品牌形象設(shè)計(jì)等內(nèi)容，充分烘托達(dá)康的服務(wù)品牌。總而言之，達(dá)康在中期戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化體系創(chuàng)新的過程和成果是母子公司文化管理實(shí)踐中的經(jīng)典案例。尤其是通過創(chuàng)新，達(dá)康突破了六個(gè)方面的文化瓶頸，形成了立足長遠(yuǎn)、與時(shí)俱進(jìn)、構(gòu)筑和諧的獨(dú)特企業(yè)文化體系。

其一，傳承廣本和東本文化、創(chuàng)新達(dá)康文化個(gè)性，有效地在《本田哲學(xué)》的框架下發(fā)展了有達(dá)康特色的企業(yè)文化理念體系，解決了母子公司文化管理模式的問題。

其二，企業(yè)文化建設(shè)常見的最大誤區(qū)是提煉出來一套無法落地、虛無飄渺的理念體系，好看不中用，而在達(dá)康文化中，通過圍繞核心理念，分解可識別的能操作的關(guān)鍵行為規(guī)范，解決了從理念到行為的文化落地方法。

其三，企業(yè)文化與品牌文化是密切相關(guān)的體系，但一般企業(yè)文化只注重內(nèi)部，不重視理 念體系對品牌外部推廣傳播的作用；而達(dá)康文化既重塑企業(yè)文化、又融入品牌文化，解決了企業(yè)文化由內(nèi)及外上升為品牌文化的渠道。

其四，企業(yè)文化沒有以公司戰(zhàn)略為標(biāo)桿，就將失去方向和標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)文化無法成為人力資源的價(jià)值導(dǎo)向，那么就難以真正落地執(zhí)行。達(dá)康通過中期戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化體系兩個(gè)系統(tǒng)同步運(yùn)作，規(guī)劃公司戰(zhàn)略、匹配企業(yè)文化，解決了從精神動力系統(tǒng)支撐公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同。

其五，企業(yè)文化理念存在的最大問題是往往無法體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性，同時(shí)理念體系混亂缺乏 邏輯；達(dá)康通過挖掘文化個(gè)性、劃分理念層次，解決了企業(yè)理念系統(tǒng)提煉科學(xué)化、系統(tǒng)化、有序化的難點(diǎn)。

其六，立足行業(yè)背景、突出服務(wù)特性，解決了企業(yè)文化如何體現(xiàn)行業(yè)文化特點(diǎn)的課題。本田技術(shù)研究所是當(dāng)今日本乃至世界汽車業(yè)的佼佼者。在日本企業(yè)界，本田是技術(shù)和活力的代名詞，也是日本大學(xué)生畢業(yè)后非常向往的就業(yè)目標(biāo)。這個(gè)創(chuàng)立于1946年的企業(yè)能夠在短短幾十年內(nèi)取得如此的成績，與它的創(chuàng)立者本田宗一郎的性格有很大關(guān)系

第四篇：到東風(fēng)本田汽車公司參觀學(xué)習(xí)心得

到東風(fēng)本田汽車公司參觀學(xué)習(xí)心得

2010年8月3日，在公司的安排下，劉總、豐總、馬總、吳總、劉總工等高管加上中層及各工序主管加我一行32人于下午2點(diǎn)05分來到東風(fēng)本田汽車公司，接待我們是他們企管部的同事。企管部的同事帶我們從前門坐車進(jìn)入繞過大樓、經(jīng)過品管及技術(shù)大樓，來到組裝車間門口。下車后，他們給我們每人一頂帽子，就帶我們進(jìn)入車間，簡單地介紹了一下廠區(qū)圖后帶我們一行參觀組裝車間生產(chǎn)線，最后帶我們到接待處的多功能廳進(jìn)行ISO和企業(yè)文化宣傳及交流。

通過這次參觀學(xué)習(xí)，我有總體感受是東風(fēng)本田管理現(xiàn)代化，注重產(chǎn)品質(zhì)量、人才的培育、培養(yǎng)和企業(yè)文化的引導(dǎo)。作為企業(yè)新生部門從事基礎(chǔ)管理的我，結(jié)合我們公司情況簡單談一我的感受：

1．東風(fēng)本田宣傳：東風(fēng)本田的宣傳做得不錯(cuò)，一下車給我們每個(gè)一頂帽子，我拿到帽子，仔細(xì)看了一下，上面有東風(fēng)本田的標(biāo)志和東風(fēng)本田的名稱，想一想我們30多人從不清楚東風(fēng)本田標(biāo)志已經(jīng)清楚了，另外我們這30多人，有部分人把帽子戴著在大街小巷為其宣傳；還有部分人會帶回家，在親戚朋友間做宣傳。我們在這方面可以借鑒一下，例如每次組織旅游，在帽子上可以要求印刷我們公司的名字和標(biāo)志，另外我們還可以做一些帶有標(biāo)志的旗幟和橫幅。就像我們公司統(tǒng)一服裝，在街上走的聯(lián)合天誠就多了。一次在超市別人就問我，是不是開發(fā)區(qū)新來的公司，說我們的廠服做得比較好，特別指出了我們掛牌位設(shè)計(jì)非常好。我這時(shí)一高興就吹上了：“我們公司是專門搞防偽設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體的公司，這掛版位算不了什么”。當(dāng)然在宣傳方面，我們可以借鑒一下，雖然現(xiàn)在有板報(bào)和天誠周刊的宣傳，但一年才2期，可增期數(shù)和做視頻宣傳。

2．看板管理：直觀，明了，給人印象深刻。體現(xiàn)管理的公開、公平、公正。特別適合車間這一管理層次的管理。在車間映入我們眼簾的是布局合理，版面齊全的板報(bào)，內(nèi)容有當(dāng)月的生產(chǎn)標(biāo)兵，員工天地（生日祝福）、先進(jìn)小組，產(chǎn)品生產(chǎn)情況，現(xiàn)場管理的評價(jià)表，安全管理宣傳等等。在這些方面我們同樣在做，我認(rèn)為有兩點(diǎn)可借鑒第一布局設(shè)計(jì)可調(diào)整下；第二我認(rèn)為還可以加強(qiáng)的是對我們的看板及時(shí)的更新。例如東風(fēng)本田的生產(chǎn)產(chǎn)量電子屏上的數(shù)據(jù)是給下道工序或管理人員看的，但如果不及時(shí)的更新，下一道工序同樣無法知道你的信息。

3．作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)場掛：現(xiàn)在我們IE 正在做各工序的SOP（操作標(biāo)準(zhǔn)）與SIP（檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)），這一方面我們可以借鑒一下。各生產(chǎn)組設(shè)有現(xiàn)場辦公培訓(xùn)的地點(diǎn)，進(jìn)行問題現(xiàn)場討論解決，現(xiàn)場培訓(xùn)。

4．重點(diǎn)區(qū)域標(biāo)識：東風(fēng)本田公司，危險(xiǎn)區(qū)、噪音區(qū)等標(biāo)識明確。目前我們公司對各工序

進(jìn)行了關(guān)鍵工序、關(guān)鍵過程等標(biāo)識，如涂布做有防火標(biāo)識，我覺得還可以借鑒下的，作一下相關(guān)說明，如哪些地方要求帶口罩等防護(hù)用品，哪些地方禁止拍照等等相關(guān)標(biāo)識。

5．廁所管理：第一次是去上廁所，第二次是走的時(shí)候去看廁所，兩次廁所都很干凈，我想幾個(gè)方面原因，第一，每個(gè)去上廁所時(shí)候發(fā)現(xiàn)廁所特別干凈，特別珍惜，怕弄臟；就像你進(jìn)一個(gè)非常干凈整齊的朋友的家，一進(jìn)門眼前的一切給你的反應(yīng)是換鞋或鞋套；如果打開門滿屋狼藉，果皮紙屑隨地是，那你的意識是直接進(jìn)去。第二，每一位員工都執(zhí)行廁所的使用規(guī)定。第三，如有個(gè)別員工不執(zhí)行，會有其它員工或清潔工人給指出幫助改進(jìn)。那么我們的廁所里面寫的字，上了廁所有不沖水的，或沖不干凈（水壓太小）。我們教育、培訓(xùn)、檢查要人人參與，例如沒沖干凈，可以用水桶，有人指出來，經(jīng)過一段時(shí)間后相信會做得不差。

6．執(zhí)行力方面：從進(jìn)出門，到車間生產(chǎn)，到廁所管理，可以看出東風(fēng)本田的執(zhí)行力確實(shí)做得不錯(cuò)。我們公司我個(gè)人認(rèn)為第一，在中層管理上要加強(qiáng)，中層主管既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者。其作用發(fā)揮得好，是高層聯(lián)系基層的一座橋梁；發(fā)揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。企業(yè)決策層對各種方案的認(rèn)可，需要得到中層的嚴(yán)格執(zhí)行和組織實(shí)施。如果企業(yè)全體中層隊(duì)伍的執(zhí)行力很弱，與決策方案無法相匹配，那么企業(yè)的各種方案是無法實(shí)施成功的。第二，中層，基層管理計(jì)劃能力、領(lǐng)悟能力、指揮能力、控制能力、協(xié)調(diào)溝通能力、判斷能力還得提升，高層的指導(dǎo)和外界學(xué)習(xí)。第三，高層要支持，高層要常統(tǒng)一中層基層的思想。

7．企業(yè)文化方面：東風(fēng)本田趙科長說得比較好，那可能是他們的。我個(gè)人認(rèn)為我們目前所做的是，加強(qiáng)員工與員工之間的交流，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的交流，加強(qiáng)基層管理。就說一個(gè)班長他是否能清楚的知道下屬的生日，愛好，民族，住哪，家里有些什么樣的人等等。我曾經(jīng)在涂布和分切就用過這樣一張統(tǒng)計(jì)表，所以我很清楚他們的情況。到了員工生日，可以給一個(gè)祝福一個(gè)問候，大型節(jié)假日可組織一下活動，例如去年涂布組織到外面吃飯，就特意為一個(gè)山東，一個(gè)河北要了北方水餃和饅頭；特別是那些家比校遠(yuǎn)的一年難回一次家的，還可以問候一下給家人打電話沒有呀等等。

這次參觀對我們有較大的收獲, 他們的現(xiàn)場管理、企業(yè)文化、宣傳、現(xiàn)場看板、等等，有較多地方值得我們學(xué)習(xí)，我們將把這次學(xué)習(xí)的心得運(yùn)用在實(shí)際工作中，把經(jīng)驗(yàn)傳承到人，做好各方面的服務(wù)工作，讓他人變得更偉大。

生產(chǎn)中心：楊福明2010．8．4

第五篇：豐田汽車公司企業(yè)文化

豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀(jì)三十年代未，公司現(xiàn)有八個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國《財(cái)富雜志》1999年全球500強(qiáng)排行榜豐田汽車名列第10，營業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤二十七點(diǎn)八六億美元，總資產(chǎn)達(dá)一千二百多億美元。

它的成功經(jīng)驗(yàn)是：積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象

較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。

豐田公司的人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。員工對這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內(nèi)容揭開蓋子一看，或許有人認(rèn)為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學(xué)的思想貫穿起來并付之實(shí)踐的。有人問“豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什

么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動起來。”豐田教育的基本思想是以“調(diào)動干勁”為核心。

從表面上看，豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)管理和企業(yè)文化很簡單。它可以用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋，最大限度地流動、消滅浪費(fèi)、尊重人才。從概念上講，豐田的企業(yè)管理和企業(yè)文化并不復(fù)雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會使人流血、流汗、流淚。

“豐田的真正力量在于它的學(xué)習(xí)能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這正是豐田生機(jī)勃勃的企業(yè)文化的源泉。” 豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合，創(chuàng)造了豐田文化，也同時(shí)創(chuàng)造了豐田公司的工業(yè)奇跡。

人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵

企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合從豐田公司的作法中，中國企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工的思想之中，表現(xiàn)在其行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

豐田汽車公司企業(yè)文化

日本豐田汽車公司成立于20世紀(jì)30年代末，公司現(xiàn)有8個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000入，其產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車制造業(yè)第三位。營業(yè)收入額990多億美元，利潤27.8億美元，總資產(chǎn)達(dá)1200董億美元。

企業(yè)管理界人士普遍認(rèn)為，豐田的成功經(jīng)驗(yàn)是：積聚人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。

在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。有人問：“豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動起來。”豐田教育的是本思想是以“調(diào)動干勁”為核心。

非正式教育，在豐田叫做“人與人之間關(guān)系的各種活動”，是豐田獨(dú)有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調(diào)動員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。非正式的各種活動前以下幾方面：

（1）公司內(nèi)的團(tuán)體活動。（2）個(gè)人接觸（PT）運(yùn)動。“公司內(nèi)的團(tuán)體活動”是根據(jù)員工的特點(diǎn)，將員工分成了更小的團(tuán)體。團(tuán)體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識是很有幫助的。一個(gè)人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團(tuán)體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談?wù)摰臋C(jī)會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個(gè)人的會費(fèi)成立這種團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個(gè)人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來“發(fā)揮能力”的機(jī)會。這些聚會都有一個(gè)共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時(shí)間，向不同職務(wù)的會員進(jìn)行交流的場所。

個(gè)人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個(gè)人接觸”的形式。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新職工的“專職前輩”。這位前輩擔(dān)負(fù)著對所有事情的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個(gè)月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對人際關(guān)系、上下級關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個(gè)“前輩”的做法加以制度化。此外，還有“領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人接觸”的制度，這是對工長、組長、班長施行“協(xié)助者”的教育，是一種進(jìn)行“商談”的訓(xùn)練。

另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長每日輪流給新職工的家寄信。新員工進(jìn)公司的第一個(gè)月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報(bào)和豐田報(bào)。如何

使這股團(tuán)隊(duì)親情不斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領(lǐng)導(dǎo)者一直在思考的問題。這個(gè)問題不是單純的福利保健活動，而是要作為企業(yè)長遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。70年代以后，20歲以下的職工占到50％。他們的思想意識、價(jià)值觀念和欲望同五、六十日代的職工相比發(fā)生了很大變化。為這些人創(chuàng)造出一個(gè)使他們滿足而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進(jìn)行積極地努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。

企業(yè)文化與人力資源管理的契合從豐田公司的做法中，我國企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容灌輸?shù)絾T工的思想之中，體現(xiàn)在行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

首先，將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，在制定招聘要求時(shí)要有專家的參與。在招聘面試過程中，選擇對本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。

其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

再次，企業(yè)文化的要求要融入員工的考核與評價(jià)中。大部分企業(yè)在評價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績指標(biāo)為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價(jià)的各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進(jìn)行，通過對鼓勵(lì)或反對某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。

最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，只有達(dá)到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感。這要求人力資源管理不但要處理技術(shù)性工作，也不單單是人力資源部門獨(dú)有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中特有的競爭優(yōu)勢。