第一篇：特立獨行的本田企業文化

本田汽車公司（HondaMotor）是汽車行業的彼得·潘（PeterPan）──一家拒絕長大的公司。作為世界上最年輕的以及少數幾家保持獨立的主要汽車制造商，本田一向喜歡我行我素。本田堅決維護其創始人所倡導的獨立行事、快速行動的企業文化，大膽地在全球戰略、產品概念以及可持續使用的資源等方面堅持走自己的道路。當習慣性思維促使汽車制造商

們紛紛朝一個方向奔去時，本田注意到了這一點，于是便轉而向另一個方向進發。自1948年作為一家摩托車制造商誕生至今，本田的這一策略一直很奏效。本田現在是世界第七大汽車制造商和贏利最高的汽車制造商之一。本田在日本占有15的市場份額，超過日產（Nian），僅次于豐田（Toyota）。在幾乎占據了本田營業利潤三分之二的北美市場，本田已經建立了第五家汽車裝配廠，并且正在對“叁大”汽車制造商最后的堡壘──輕型卡車市場發起進攻。它在新型燃料方面也占據著重要地位。在其它汽車制造商正在就行駛里程和排放──主宰21世紀汽車工業的兩大問題──大傷腦筋時，本田在這兩個領域已處于領先地位。

但是現在是本田長大的時候了嗎？在這個像戴姆勒－克萊斯勒（DaimlerChrysler）、大眾汽車（Volkswagen）和雷諾－日產（Renault-Nian）等巨型企業都在從規模效益中獲取利潤的全球性行業里，保持小型企業的規模和靈敏度可能不再是成功的充分條件。本田有限的生產線最終將肯定會減緩其增長速度。而在其創始人本田宗一郎（SoichiroHonda）去世十多年后，本田正在逐漸失去與其企業根基的聯系。隨著與創始人一同工作過的最后一批高層管理人士準備退休，本田必須要更多地依靠與公司早期沒有直接關聯的管理人員。

當然變化起來不會太容易，因為本田仍然喜歡自己的小企業的角色。本田的高層管理人員是最謙遜的一些人，他們走起路來很少像同行們那樣趾高氣昂。在全球各地本田的辦公室里，他們在辦公隔間或開放式房間的辦公桌上工作，身兼數職，生活簡樸。在更低一級的管理層，本田的經理們以薪資及津貼低于同行、工作時間更長而著稱。“本田不雇用那些好高騖遠的工程技術人員或管理人員，”一位欣賞本田的競爭者說。“本田只招募認真、腳踏實地的人。它支付給他們的薪水可能比以前要高一些，但是與同行業的其它公司相比依然很低。”

似乎是為了彰顯個性，本田的雇員們喜歡在一些與汽車、摩托車和動力產品等核心業務關系不大的特殊設計項目上投入精力。本田花費了16年的時間和幾億美元開發一個四英尺高的被稱作Asimo的人形機器人。Asimo能夠攀登樓梯、握手，還在年初為紐約證券交易所搖鈴開市。將來有一天Asimo的后代可能會幫助救火或處理危險品，但目前研究機器人的計劃更像是為了豐富工程師們的職業生涯，而不是一項未來收入的來源。同樣的事情發生在北卡羅萊納州的一所研發重地。本田正在這里開發使用復合材料和本田自己設計的渦輪風扇發動機的商務機。本田的目標是制造質量同本田汽車旗鼓相當的商務機：具有出眾的外型和卓越的節約燃料的效果。這項商務機計劃目前至少在資本投資的數量和競爭激烈程度方面可以與汽車產業相媲美，而本田還沒有將這一科研項目投入商業開發計劃。

我們不喜歡跟在別人后面，我們喜歡獨辟蹊徑

但是這些“不務正業”的做法并沒有影響本田的業績。在于3月31日結束的財政年度，本田的銷售額上升了13.9，而純收入則暴漲了56.2，這部分得益于低價日圓促進了本田在美國的盈利。本田在汽車業的營業利潤由前一年的6.1增加到8.8，使其與保時捷（Porsche）和寶馬公司（BMW）并駕齊驅，成為世界上最賺錢的汽車制造商之一（在歐洲的損失使本田的總體利潤有所下降）。本田預測今年其業績還將有所增長，在日本的汽車銷量將增長4.8，在北美的汽車銷量將增長8.9.本田在北美正在推出五種新款車型，其中包括兩種輕型卡車和新款雅閣──本田長期的暢銷車型。威爾士的卡迪夫商學院（CardiffBusinechool）工商管理教授里斯（GarelRhys）說：“本田的經驗證明，較晚進入一個行業的企業依然可以憑借制造工藝的獨創性、精明的管理，以及最重要的──源源不絕的產品而立足。本田絲毫不遜色于世界上其他任何一家汽車制造商。”

率領本田取得這些業績的是本田62歲的總裁兼首席執行官吉野廣由岐（HiroyukiYoshino）。他曾為本田宗一郎工作，并一直珍藏著這一記憶。與他的前任們相同，為人謙遜的吉野最初也是從公司的工程技術工作做起的。他曾在本田的摩托車集團工作，并負責本田的研發業務；較之于談論損益，他現在還是更樂意談論活塞環。吉野絕少放棄任何一個宣傳本田“做自己的事”的理念的機會，并將這一理念應用到從引擎設計到公司策略的每件事情上。“我們不喜歡跟在別人后面，”他說。“我們喜歡獨辟蹊徑。

”

吉野的獨立精神是在艱苦中磨礪出來的。吉野是一名教師的兒子。1939年他出生在中國。第二次世界大戰結束時，他的全家淪為難民。一家人晚上趕路，白天躲在莊稼地里，用了15個月的時間步行1，000英里，橫穿滿州里回到日本。一艘美國的船只載著他們走完了最后一段旅途。兩年之后的1948年，東京大地震使吉野一家又一次流離失所。吉野

說：“有了那兩次經歷以后，我知道任何事情都不會將我打倒。這兩次經歷給了我精神力量。”

吉野為了保持本田的獨立精神，大肆宣傳“小的就是明智的”這個理念。采取小規模的行動意味著本田可以反應敏捷、行動迅速，快速向市場推出新產品。然而從小處著想則意味著公司在做大的決定時態度非常謹慎。本田通常避免采取一次性的重大行動，而是轉而采取許多小的步驟，其行動方式就好像它正處于全球金融大決戰的邊緣一樣。本田在阿拉巴馬州的林肯建新廠的過程就是本田這種思維方式的典型例證。這家工廠是用來組裝已經投產且大受歡迎的奧德賽面包車的。最初設計的年生產能力是12萬輛，但是建廠不到一個月，本田便決定將年生產能力提高到15萬輛。現在這家工廠已經運轉八個月，本田又準備進行新的擴張。分析師們預期，本田將在原廠附近修建一家規模相同的工廠，將生產能力提高一倍，使汽車產量提高到30萬輛。

推崇“迅速行動”的本田首席執行官吉野廣由岐相信保持企業小型化是明智之舉

這種循序漸進的決策過程也有代價。在北美的運營過程中，本田每天都要投入新的資金。為了確保本田的工廠能夠保持其生產能力，本田控制著汽車的供應量，使其總是少于需求量。自四年前奧德賽廂型車推出以來，一直有顧客登記等待購買這款車。這意味著本田必須拒絕部分顧客，而這些顧客可能會轉而購買競爭對手的產品。而這也給了經銷商以超出定價的價格欺詐顧客的機會。

控制供應量的好處是，本田很少需要刺激銷售量以擺脫庫存。根據美林證券（MerrillLynch）的統計，本田在4月份進行促銷時每輛車只花費了383美元，在各大汽車制造商中是花費最少的，而與整個行業平均1，747美元的促銷金額相比，更是微不足道。低廉的促銷開支和較高的需求量也提高了本田汽車的二手車價值，這意味著本田出租車輛的價格相對比較便宜。

為防備遞增產量的策略出現偏差，本田還有一個平衡供需的應急計劃。三年前吉野指示本田公司安裝一個被稱為UltimateFlex的新的生產系統。在福特等其他汽車制造商通過指定自己的每家工廠生產一種車型來提高生產力的時候，本田翻建了旗下的各家工廠，使這些工廠幾乎都可以在生產線上生產本田各種型號的汽車。如果奧德賽廂型車的需求量下降，本田可以迅速調整位于阿拉巴馬州的工廠的生產結構，增加使用相同零部件的阿庫拉（AcuraMDX）的一款SUV車或其它車型的生產量。

UltimateFlex幫助本田實現了吉野的管理訓令之一：“行動迅速。”從前推出新車型通常都花費昂貴，耗時也很長，因為工廠只是實現了部分生產能力，與此同時，組裝新車型所需要的焊接裝置和工具被安裝上，同時為了加入新的零部件，最后組裝線上的工人被重新分配工作。整個工序必須緩慢運行，以排除可能出現的故障。

通過簡化生產線變更程序，本田已經能比其他汽車制造商更為快速地推出新的車型；現在有了UltimateFlex的幫助，它推出新車型更加快速。代之以安裝新的設備和模具，它只需通過觸摸按鈕來重新編制程序。當它今年夏天晚些時候在俄亥俄州馬里斯維爾開始生產2003年款雅閣時，本田預計只會損失大約3天半時間（或少制造6，900輛汽車）──比先前在1998年換型期間損失的時間和生產量降低了56.更為理想的是，本田宣稱新款雅閣將比原來的車型質量更好。

吉野也正在推動本田更快地利用市場機會。當公司正在開發針對日本市場的新款的微型汽車Fit時，本田原計劃在2001年9月推出這款汽車。Fit的外型像一端被斜削去的面包，讓美國的消費者備感親切。但是本田的日本經銷商們也強烈要求經銷Fit，因此吉野將Fit面市的時間提前了叁個月。“經銷商們強烈要求這一車型能夠盡快面市，”他說。“所以我決定盡早推出這款車。”他的預感很準確：Fit在日本已經成為最暢銷的車型，比豐田花冠（ToyotaCorolla）更受歡迎。“迅速行動”也適用于美國，在這里本田將建造亞拉巴馬州本田工廠的工期縮短了六個月。因為工廠將一個汽車裝配線和一個引擎生產線結合在同一間工廠里，所以建設任務異常復雜。但是自2000年4月份破土動工以來，本田用優化時間表在去年11月份使第一輛奧德賽下線。節約出來半年的生產量將使本田能夠生產7.5萬輛汽車，零售額超過20億美元。

本田在運營速度上的優勢被其大規模投資建廠和開發新車型等方面的謹慎有所抵消。為了避免裁員和過于超前于市場，本田在進入新的市場前通常要等待數年。這一策略在歐洲已經使它遭受了損失，在那里，本田在回應顧客對以柴油為動力的汽車的需求時一直反應遲緩，而且在過去叁年里它一直在賠錢。柴油車造價較高，而本田直到2003年都不會推出柴油車型，預計到下一個財政年度它在歐洲不會實現收支平衡。

在北美，本田趕上了輕型卡車繁榮時期的末班車。因為它從不生產車型大于中型雅閣的車輛，在1990年代當美國的消費者排起長隊購買道奇面包車（DodgeCarava）和福特探險者（FordExplorer）時，本田只是在一旁觀望。而且本田至今依然不打算跟隨豐田和日產進入利潤豐厚的皮卡市場，與三大汽車制造商一爭高下。

自從開始銷售較大車型以來，本田做了一些不符合自身風格的事情。首先，它將低功率的小型奧德賽廂型車引入美國市場。然后它從五十鈴（Isuzu）收購了RodeoSUV，將其重新命名為本田Paort.美國的消費者不滿意奧德賽狹窄的內部空間，同時他們也很快發現笨拙的、毛病很多的Paort達不到本田車的標準。“這些是保守的本田人用于搶占市場的產品”，本田美國營銷主管湯姆。埃利奧特（TomElliott）承認說，“我們想進入市場，但是我們又沒有足夠的資金。”

直到1998年，本田才真正進入貨車和SUV市場，并且迅速搶回了損失的時間。它重新設計了奧德賽，使車型變得更大，馬力更為強勁，外觀更符合美國人的審美。它還開發了其它一些車型，其中Pilot車型今年夏天進入樣品陳列室。這輛定價3萬美元的SUV結合了本田的精湛工藝、細節設計以及大眾化的風格──它很可能將再次獲得成功。經銷商已經開始抬高這款車的售價。當《人車志》（Car&amDriver）選擇在美國銷售的五種最好的輕型卡車時，其中有叁種車型（包括Pilot在內）來自本田。（另外兩款車型是ChevroletSilverado皮卡和LandRoverRangeRover.在這兩類車的市場上本田汽車并未參與競爭。）

在大批量生產方面，本田在北美可謂優勢盡顯。它現在正在開拓細分市場。以在十一月下線的Element為例，該車型外形結合了流行沖浪板以及傳統的運奶卡車的線條的特點。Element是面向新新人類──自嬰兒潮時期以來最大的首次擁有汽車的消費群體──的大膽嘗試。在大學校園內和海灘停車場考察一段時間后，本田的設計師們設計出一款具有樂高玩具的風格及內部深陷的車型。因為新新人類們通常會拒絕直接向他們定位銷售的產品，本田目前行動十分謹慎。但是Element的價格看上去很合理──介于1.6萬美元和2.1萬美元之間。本田宣布計劃只生產大約5萬輛，看起來Element車型又將供不應求。

但是這正是本田的風格。本田從來不使事態的發展超出其控制能力，因而得以在動蕩的世界里實現穩定。即使在1998年戴姆勒－克萊斯勒合并交易之后，當大汽車公司向本田提出合并和結成聯盟的提議時，吉野也不為所動。本田吸取了與RoverGroup合作關系在90年代早期不幸夭折的教訓，一直在避免與其它公司結盟。吉野甚至還杜撰了一個半神秘主義的警句來詮釋他的不結盟策略：“我們必須舉起自己的火把，照亮通往未來的道路。”他還有一種更為簡單的解釋：“一家較小的公司能夠比一家較大的公司發展的更快。”

但是盡管本田有彼得。潘的情結，它已經不再是一家小公司。在今后幾年當本田獨自開發內燃機的替代產品時，吉野的策略將面臨嚴峻的考驗。本田有著非常良好的記錄，曾經獨立完成了將使用汽油的引擎和電池動力結合起來的混合能源系列汽車的研發。但是開發以氫作為動力、僅排放水的燃料電池是一個很大的挑戰，大多數汽車制造商目前都在嘗試彼此合作或與供應商聯手完成研發工作。即使是規模比本田大得多的豐田也已經與通用汽車（GeneralMotors）簽約，分擔開發燃料電池的費用。然而吉野執意認為，本田應該獨立工作。“我們不會將研發工作交給別人去做，”他說。

本田也需要在皮卡和V-8發動機豪華車等高利潤車型的市場開始與對手競爭。吉野已經阻止了一個開發V-8引擎車型的計劃，他認為生產這一車型不會贏利，并說他不想生產模仿同行的車型。但是如果本田不進入這些市場，其他汽車制造商便會在這些市場不受影響地銷售產品。同時，開發一種廣受關注的高端車也有助于提高本田各種車型的整體形象。

有跡象顯示，本田正在慢慢步入中年。數年來本田公司一直游離于日本的商業圈之外，但是吉野最近同意出任日本具有影響力的商業游說組織日本經濟聯合會（JapanFederationofEconomicOrganizatio）副會長的職務。“本田已經成長到了一定的階段，社會期望我們扮演相應的角色，”他說。“如果我們繼續拒絕扮演這一角色，這對本田的商業利益有害無益。”然而在美國，本田則拒絕加入汽車制造業者聯盟（AllianceofAutomobileManufacturers），而愿堅持其在節省燃料和尾氣排放等方面的立場。

在本田，對于退休年齡的規定很含糊，但是62歲的吉野已經到了他的前任川本信彥（NobuhikoKawamoto，中文名系據英文譯出──譯者注）辭職的年齡。對于自己的退休計劃吉野只肯透露說，“我肯定不會再繼續干四、五年”.當他離任后，接替他的職位的或許還將是一位工程師。局內人已將57歲的本田研發部的前任主管福進偉男（TakeoFukui，中文名系據英文譯出──譯者注）看作最有可能的繼任者。如果是這樣的話，Fukui將必須就本田還能在多長時間內繼續保持其獨立的方式作出困難的選擇──以及本田又將如何保護使其領先于周遭的巨型企業的獨特文化。換句話說，他必須決定，對于本田來說，“小的就是明智的”的說法還能持續多久。

第二篇：本田企業文化

什么是本田企業文化？

本田汽車公司（Honda Motor）是汽車行業的彼得·潘（Peter Pan）──一家拒絕長大的公司。作為世界上最年輕的以及少數幾家保持獨立的主要汽車制造商，本田一向喜歡我行我素。本田堅決維護其創始人所倡導的獨立行事、快速行動的企業文化，大膽地在全球戰略、產品概念以及可持續使用的資源等方面堅持走自己的道路。當習慣性思維促使汽車制造商們紛紛朝一個方向奔去時，本田注意到了這一點，于是便轉而向另一個方向進發。

自 1948 年作為一家摩托車制造商誕生至今，本田的這一策略一直很奏效。本田現在是世界第七大汽車制造商和贏利最高的汽車制造商之一。本田在日本占有 15% 的市場份額，超過日產（Nissan），僅次于豐田（Toyota）。在幾乎占據了本田營業利潤三分之二的北美市場，本田已經建立了第五家汽車裝配廠，并且正在對“叁大”汽車制造商最后的堡壘──輕型卡車市場發起進攻。它在新型燃料方面也占據著重要地位。在其它汽車制造商正在就行駛里程和排放──主宰 21 世紀汽車工業的兩大問題──大傷腦筋時，本田在這兩個領域已處于領先地位。

本田管理模式

本田宗一郎于1906年出生在靜岡縣，1922從鄉下來到東京進入汽車修理廠當學徒。他對機械技術非常熱心，很快成為優秀的修理工，而且在1928年曾獨立開辦過汽車修理廠，經營得非常成功。1934年他關閉了修理廠成立了東海精密機械公司，并生產活塞環，產品的主要買主為豐田公司。由于宗一郎不愿永遠為別人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售給豐田公司。1946年他創建本田技術研究所，并開始生產摩托車；1971年辭去董事長職務，把公司的經營權交給了河島喜好。宗一郎只有小學文化，他能夠在復雜的環境中，苦心經營，花費一生精力，創建出世界一流的企業，隨后又毫不吝惜地把它交給與自己沒有絲毫血緣關系的年輕人，自己過起恬淡的生活，這是沒有膽識的人絕對做不到的。宗一郎在經營中一直遵循著以下一些原則和規定，這些原則和規定已經滲透到企業的每個角落，成為人們所說的本田管理模式。

一、充分尊重個人，公平合理授權

早在經營東海精機時，宗一郎就能很好地與性格完全不同的人一道工作，并以此作為自己的工作信念。他認為同類型的人固然好相處，易交往，但要把一個公司辦下去必須有各種類型的人才行。在經營本田技研的過程中，他與藤澤武夫的配合也體現了這一原則。本田和藤澤性格完全不同，他們之間分工明確，本田負責技術和產品，而銷售和經營完全由藤澤負責。1971年他們兩人同時退休。為了保證權力確實能夠交給有能力的人，在企業中擔任領導人的親屬一律不得進入公司工作。本田變成大企業后這個原則依然保留著，中途錄用者占職工人數的一半，實施混血主義，以保持公司的創造力。

進入公司，無論是高級干部還是一般職工均以“先生”相稱，而不是以職務相稱。公司董事沒有個人單獨的辦公室，而是采取同用一個大房間的“董事同室辦公制度”。

宗一郎的語錄“為自己工作”是這種尊重個人精神的高度概括。他告誡職工不要考慮向公司宣誓忠誠，而是要為自己工作；在本田這種尊重人的精神到處可見，人員安排、調動貫徹“自我申請制”是這種精神的體現之一。

本田既無官僚色彩，也不存在派系和宗派主義，職工可以輕松愉快地工作。高級干部到5O歲就為后來的年輕人讓位，最大限度地尊重年輕職員。力戒害怕失敗的謹小慎微作風，按照本田的說法是不工作才不失誤。在對本田職工進行的一項關于“本田精神的核心是什么”的問卷調查中，回答順序分別是獨創性、要為自己工作、人盡其才、不要怕失敗。

二、一人一事，自由竟爭

宗一郎的搭檔藤澤認為，在企業內使每個人的能力都得到最大限度的發揮，能夠專心從事研究，在傳統的金字塔型的組織結構中是很難實現的，因此廢除這種結構采取一人一事并進行自由競爭是非常重要的。

一人一事就是廢除公司強迫一個人于一項他不能勝任的工作做法。保證每一個人部自由選擇一個自己的主攻方向的權利。自由競爭就是主張進行不同性質的自由競爭。為了達到共同的目標，每一個人，每一個小集體都要有自己的設想，并通過它來找到開發領域，把競爭機制引進公司內部。

在本田研究所，由研究員個人提出課題開始，課題一被采納，就以提出者為中心組成項目攻關組，課題研究工作的領導、籌劃、管理全部交給提出課題者個人負責。在兩人以上的研究人員分別提出類似課題而被同時采納時，令他們各自組成獨立項目攻關組，通過自由競爭奪取成果。因此本田在組織結構上實現了“鎮紙型組織” 的橫向組織。頂端就象鎮紙上的提鈕，有幾位高級領導（他們是評審會的重要成員），在它之下的研究人員全部處于對等關系，形式上雖分為設計室、試制室等部門，但是室長級人員也都是具體工作人員而非專職管理干部。

三、造就獨創型人才

要造出風格獨特的產品，企業職工就必須具備獨創性的頭腦。橫向型組織、項目攻關制度只是一種保證，歸根到底，關鍵還取決于人。企業中能擁有多少獨創性人才是本田創業以來一直給自己設置的課題。為此，本田采取了下列一些措施。

1、引進合理化建議制度。在1953年，本田率先引進了合理化建議制度。到70年代，一年所提建議總數突破10萬件，4件中有3件被采納。對于優秀的建議，本田給予免費出國旅游的獎勵

2、建立“新設想工作室”。本田在其國內各工廠設有名為“新設想工作室”的實驗工作室，室內備有機械設備。職工一旦產生好主意就可以到實驗室中把設想具體化，當然原則上是利用業余時間。

3、舉辦違反常規作品的展覽會。展覽會的宗旨是提出自由奔放的設想并給予實施的“頭腦運動會”，是徹底的群眾文娛活動。這與本田“不論工作、娛樂，只要心情舒暢就干到底”的素質相吻合，在大會上能看到許多異想天開的作品。

4、技術面前人人平等。在本田，技術面前人人平等，沒有上下級的區分，經常發生被稱為下克上的事情。在汽車發動機由空冷改為水冷時，由于本田宗一郎是空冷的絕對擁護者，久米等人采取“罷工”方式進行抗議。在看到水冷式的優點后，本田發出了“今后是年輕人的時代了”，從而決心退役。在開發集成電路過程時，同樣發生過對本田宗一郎造反的事件。當時已經是顧問的宗一郎不喜歡電子技術，認為電氣用眼睛看不到，技術是實實在在看得見的。但是機器人開發小組不顧本田宗一郎的反對，完全獨立開發出第一流的焊接機器人和生產線系統，在事實面前本田不得不低頭。

四、顧客滿意第一的原則

在本田，人們強調娛樂，認為娛樂可以擴大人的視野，積累經驗，密切關系。宗一郎甚至認為只要有一種盡情地去玩樂的期望，就會白天比別人干得起勁，同時又十分注意效率。如果通宵達旦工作而不休息，那么宗一郎也許不會有什么創新了，可能還會失去全面培養人的機會。

宗一郎指出獨特的發明創造，如果不能及時地提供給社會，它將毫無價值。在本田，研究人員認為他們不是在研究技術，而是在研究人們的心理，在想盡一切辦法，用盡一切技術滿足人們的心理。本田歷代的領導者們從來沒有提出諸如“稱霸世界市場”、“趕上豐田”、“超過日產”之類的日號，而是強調顧客滿意第一，在使用戶滿意方面力爭第一。

本田沒有專門的市場調查研究機構，它依靠的是開發小組。開發部門的全體人員都是市場調研員，他們用自己的眼睛、耳朵探索市場動向，這比依靠市場調查部門得到的信息更有感性認識。

本田的管理模式是一個完整的系統，它是一系列原則和規定在一定的哲學思想下的和諧統一。我們只有理解了它的完整性，才能為我所用，只著眼于一點是不能發揮其功效的。被喻為“本田神話”的本田，以其過人的膽識和埋頭科研的精神，把本田公司從一個小小的修理汽車和摩托車的作坊發展成為世界頭號摩托車跨國公司和大型汽車生產企業。他不僅在追求技術的夢想中取得成績，尤其在他的經營決策理念上，有著過人之處。

創造顧客就是創造需要。法國女人的服裝最善變化，因為她們對流行很敏感。具體地說，每年春秋兩季的時裝表演會，便能影響該的女裝流行款式。同樣地，想創造顧客便要創造需要，時裝表演能夠影響當年的流行，就在創造需要。時裝流行起來，便創造了顧客。

兔子的耳朵長，無武器靠信息。為什么兔子的耳朵會那么長牽因為沒有任何武器，只有靠它一對長耳朵來搜集情報牗資訊牘。遇有敵人來襲擊時，便靠著耳朵先得資訊，用最快的速度離開現場。因為兔子的腳跑得快。企業亦然，要有兔子般敏銳的資訊搜集能力。攻則派出商業間諜，退則鳴金收兵以策安全。

要懂得登山，也要懂得下山。上山容易下山難。因為登山的時候有一個山頂為目標，只要拼命爬上去終歸會爬到山頂。可是，下山就難了：什么時候下山牽下山以后能不能再爬上來牽時機與方法的決定非常困難。“本田技研”在1916 年作了生產調整，工廠停工一星期。那時候情況尚佳，只是國際收支有點問題，以百分之六十二的市場占有率來看，照說不必停工，但總要考慮到同業的存亡，便決定下山了。

信賴是一個人的履歷。一般人寫日記都要用“橡皮擦”，也就是把寫在日記上的白紙黑字，覺得不合適便用“橡皮擦”把這一段話擦掉。可是，信賴是不能用“橡皮擦”擦掉的，因為信賴是一天一天造成生活的日記，無法用“橡皮擦”擦掉。換句話說，信賴是一個人的履歷，用聽、用看來判斷這個人能不能信賴，所以，經營者只能用身教，不能用言教。更不能把過去的所作所為，用“橡皮擦”擦掉。

研究所不是博士制造所。研究所是搞商品的研究，不是用來制造博士。有一家著名的電機研究所，由于拼命寫論文，這家研究所便有九十人獲得博士頭銜，可是一個像樣的商品也沒有研究出來，這家電機研究所是失敗的，因為忘記了研究所設立的目的。研究所是“百分之九十九的失敗，百分之一的成功”，但只要有百分之一的成功，就是成功了。何必在論文上寫那么多理論而獲得博士學位，卻和實際的制造商品毫不相關呢。牽女人要打扮，但過分打扮會成娼婦。創意工夫的條件之一是實用性，而實用性以上的創意便是藝術品了。例如，一個女人非打扮不可，這和實用性是一樣，可是過分打扮，涂紅搽粉過于艷麗，便會被誤會是一個娼婦了。所以，商品的裝飾是必要的，但超過實用性的裝飾，便非好商品。千人的技能不如一人的創意。千手觀音有一千只手，可千手觀音不會一千只手同時動作。技能者就像千手觀音一樣，但真正搞技能的只要一個人就夠了。創意就不一樣，創意是無限的，是可

以動員很多人同時工作。凡是經營工廠失敗，其原因大多出于太重視技能，而忽視創意。忽視創意的工廠非失敗不可。

信用和金錢是人生的杠桿，一般人把金錢看得比信用重要。可是金錢會用完，信用用不完，即使沒有錢但有信用，人家還是會供錢給你。因此，要使人生取得平衡，只有信用和金錢取得平衡，像杠桿一樣。有了信用自然也會有金錢。信用與時間就是金錢，這是顛撲不滅的道理。信用像滾雪球般地會越滾越大信用不會是只有一次，會像滾雪球般地信用上面又堆積信用。信用最要緊的是與人約定要守信用。用商品來比喻，就是商品的價格要與價值一致，這樣才能建立商品的信用。在商業場上與人約好時間商談，嚴守時間最要緊，這樣才能建立做生意的信用。

要為自己的幸福工作。員工不要為企業而犧牲自己，要為自己的幸福工作，這樣工作起來才會提高工作效率。員工和經營者不同，經營者非把企業當作自己的生死存亡來搞不可，可是員工也抱著這樣的想法來為企業服務就錯了。因為企業的存亡不在員工的犧牲精神上面，只要員工能在工作中享受自己的人生，企業就不會失敗。

轉敗為勝在于追究失敗原因人的一生都在失敗中滾出來，不要怕失敗，失敗了追究一下失敗的原因，“失敗是成功之母”這個說法是千真萬確的。自己處在逆境的時候，便要尋求失敗的理由，是外部的原因造成呢，還是內部的原因造成牽是營業部門有問題，還是技術部門有問題牽這樣分析的結果，便能找到成功的一線光明。經營者要具備智、仁、勇中小企業的經營者有兩種典型：一為實行型，一為學歷型。前者只知道拼命工作，后者只相信學歷至上。這兩種類型的中小企業經營者都不會成為大企業的經營者。大企業的經營者除了要具有智慧與知識之外，更要具有仁與勇。換句話說，要有愛護員工的“仁”，有替企業作出判斷的“勇”，有使企業不失敗的“智”。有了這樣的三位一體，才能保證大企業成功。有夢想比念兵法有效給年輕人“夢想”比教年輕人念《孫子兵法》更有效。例如兵法所說： “知己知彼，百戰不殆。”從字義上來理解，孫子的說法完全正確。可是如何才能“知彼”、“知己”牽這就不容易做到。反之，簡單明了地給年輕人一個奮斗目標，告訴他們要在自由化時代取得勝利，惟一的做法就是提高技術力。自己制造出來的商品比人家好，也就不怕競爭。因此，“夢想”比兵法更實際，更能使人奮發有為。

本田哲學

母子公司文化管理中，往往要求既要與母公司文化保持一致，又要體現子公司文化的差異性和獨立性。往往這里面需要考慮的是導致文化差異的原因在于行業背景的問題。母子公司往往處于不同的價值鏈環節中，也決定了各自文化特點的不同。

《本田哲學》所倡導的本田精神中最核心的是“尊重個性”與“三個喜悅”，“它所表達的信念是：希望根據“尊重個性”同所有和本田的企業活動發生關系的人們建立一種能夠共同分享喜悅的相互信賴關系。”立足通過企業活動，“應該使購買商品的人（購買的喜悅），從事商品的銷售，服務的人（銷售的喜悅）、從事創造商品的一系列企業活動的人（創造的喜悅），彼此能夠互相分享喜悅。”正是這樣的富于人性化的、顧客導向的企業哲學，指引著本田企業的一步步發展壯大。但是這樣的理念是源自于汽車制造企業，如果沒有融會貫通和消化實踐，那就很難切實貫徹到達康這樣的服務型企業。

服務業與制造業最大的區別在于服務業提供更多的是無形的服務，相對于制造業所提供的有形產品所給顧客帶來的物質價值而言，服務業最注重的是帶給顧客精神價值；比如關懷、貼心、熱情、尊重、享受等情感性訴求。而這其中，購買服務與從事服務形成了高度互動的過程，從《本田哲學》出發，其最終的目的無非就是要達致被服務者與服務者雙方的喜悅。購買服務的顧客在達康人的服務中享受喜悅，達康人在為顧客提供服務中體驗喜悅。因此，達康的文化應當是在服務中實踐喜悅的文化。

“為顧客提供滿意與喜悅的服務”是達康公司使命的表述，是對達康企業立身之本的高度概括；而在喜悅的服務文化正式確立為達康文化個性之后，我們可以看到達康服務的境界而遠不是僅僅讓顧客滿意的基礎層次，而是讓顧客喜悅的更高層面。可以說，達康的喜悅型服務文化既實現了從《本田哲學》到《達康文化》管理思想精髓的無縫鏈接，又大大提升了服務文化的本質內涵，個性昂然地將達康文化與其它服務型企業文化進行了區隔。

正是通過《達康文化》的提煉整合，真正解決了母子公司管理的基本難題。從廣本和東本的角度，在其宣貫《本田哲學》、推動本田文化建設的過程中，需要二級公司能夠結合該公司的實際情況來落實基本價值理念，才能有助于本田精神的生根發芽；從達康的角度，在近十年的發展壯大中，追求在執行母公司經營哲學的實踐中應當有達康自主的文化個性和結合企業行業特點的指導原則。而《達康文化》這樣一個企業根本行動綱領的梳理和確立，就平衡了母子公司處理各自關系的基本尺度，保證了母子公司共同的目標追求和終極價值認同，也解決了子公司如何在根本準繩的基礎如何尋求自身存在價值的方向。

如果沒有《本田哲學》作為整個企業運營的基本準繩和實踐依據，那么本田是難以在短短幾十年間成為世界汽車市場的一個強勢品牌；一個真正的品牌，背后必然有富于內涵的經營哲學作支撐。在《本田哲學》的三個喜悅的闡述中，我們充分感受到了品牌與文化是如此的交融，購買-銷售-創造三位一體，既強化了內部文化凝聚力，又加深了外部顧客滿意度。在達康文化體系的整體創新中，達康也積極地將母公司文化的精華延承到達康服務品牌的塑造中來。

企業文化與品牌文化是有區別的，企業文化關注的側重于內部凝聚人心，而品牌文化關注的側重于外部品牌印記，但兩者要是有連接點，那就是核心理念。因此，服務的喜悅就是達康服務品牌最終要留給顧客的品牌形象價值。達康立足成為華南汽車服務企業的第一品牌，形成親善、愛心的品牌聯想。我們可以看到，從企業文化到品牌文化，實際上是一步步由內及外的發展。首先是服務文化、服務行為、再到服務形象（企業形象、員工形象），最后到服務品牌的塑造。

從理念到行為的落地方面，達康創新性地將核心價值觀按維度分解為若干組關鍵行為識別，充分結合到服務過程中的各項關鍵指標上，實現了核心價值觀通過行為落地；同時，又結合服務業的特點配置了服務禮儀規范、公共禮儀規范和商業道德規范等一般行為要求，構建了實用有效、簡單易落實的行為規范體系。從行為到形象方面，達康在原有的企業形象和員工形象設計的基礎上，又增加達康之歌、達康各業務項目卡通品牌形象設計等內容，充分烘托達康的服務品牌。

總而言之，達康在中期戰略規劃和企業文化體系創新的過程和成果是母子公司文化管理實踐中的經典案例。尤其是通過創新，達康突破了六個方面的文化瓶頸，形成了立足長遠、與時俱進、構筑和諧的獨特企業文化體系。

其一，傳承廣本和東本文化、創新達康文化個性，有效地在《本田哲學》的框架下發展了有達康特色的企業文化理念體系，解決了母子公司文化管理模式的問題。

其二，企業文化建設常見的最大誤區是提煉出來一套無法落地、虛無飄渺的理念體系，好看不中用，而在達康文化中，通過圍繞核心理念，分解可識別的能操作的關鍵行為規范，解決了從理念到行為的文化落地方法。

其三，企業文化與品牌文化是密切相關的體系，但一般企業文化只注重內部，不重視理念體系對品牌外部推廣傳播的作用；而達康文化既重塑企業文化、又融入品牌文化，解決了企業文化由內及外上升為品牌文化的渠道。

其四，企業文化沒有以公司戰略為標桿，就將失去方向和標準；企業文化無法成為人力資源的價值導向，那么就難以真正落地執行。達康通過中期戰略規劃和企業文化體系兩個系統同步運作，規劃公司戰略、匹配企業文化，解決了從精神動力系統支撐公司未來戰略發展的協同。

其五，企業文化理念存在的最大問題是往往無法體現企業個性，同時理念體系混亂缺乏邏輯；達康通過挖掘文化個性、劃分理念層次，解決了企業理念系統提煉科學化、系統化、有序化的難點。其六，立足行業背景、突出服務特性，解決了企業文化如何體現行業文化特點的課題。本田技術研究所是當今日本乃至世界汽車業的佼佼者。在日本企業界，本田是技術和活力的代名詞，也是日本大學生畢業后非常向往的就業目標。這個創立于1946年的企業能夠在短短幾十年內取得如此的成績，與它的創立者本田宗一郎的性格有很大關系。

第三篇：本田企業文化

本田企業文化

什么是本田企業文化？

本田汽車公司（Honda Motor）是汽車行業的彼得·潘（Peter Pan）──一家拒絕長大的公司。作為世界上最年輕的以及少數幾家保持獨立的主要汽車制造商，本田一向喜歡我行我素。本田堅決維護其創始人所倡導的獨立行事、快速行動的企業文化，大膽地在全球戰略、產品概念以及可持續使用的資源等方面堅持走自己的道路。當習慣性思維促使汽車制造商們紛紛朝一個方向奔去時，本田注意到了這一點，于是便轉而向另一個方向進發。

自 1948 年作為一家摩托車制造商誕生至今，本田的這一策略一直很奏效。本田現在是世界第七大汽車制造商和贏利最高的汽車制造商之一。本田在日本占有 15% 的市場份額，超過日產（Nissan），僅次于豐田（Toyota）。在幾乎占據了本田營業利潤三分之二的北美市場，本田已經建立了第五家汽車裝配廠，并且正在對“叁大”汽車制造商最后的堡壘──輕型卡車市場發起進攻。它在新型燃料方面也占據著重要地位。在其它汽車制造商正在就行駛里程和排放──主宰 21 世紀汽車工業的兩大問題──大傷腦筋時，本田在這兩個領域已處于領先地位。

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本田管理模式

本田宗一郎于1906年出生在靜岡縣，1922從鄉下來到東京進入汽車修理廠當學徒。他對機械技術非常熱心，很快成為優秀的修理工，而且在1928年曾獨立開辦過汽車修理廠，經營得非常成功。1934年他關閉了修理廠成立了東海精密機械公司，并生產活塞環，產品的主要買主為豐田公司。由于宗一郎不愿永遠為別人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售給豐田公司。1946年他創建本田技術研究所，并開始生產摩托車；1971年辭去董事長職務，把公司的經營權交給了河島喜好。宗一郎只有小學文化，他能夠在復雜的環境中，苦心經營，花費一生精力，創建出世界一流的企業，隨后又毫不吝惜地把它交給與自己沒有絲毫血緣關系的年輕人，自己過起恬淡的生活，這是沒有膽識的人絕對做不到的。

宗一郎在經營中一直遵循著以下一些原則和規定，這些原則和規定已經滲透到企業的每個角落，成為人們所說的本田管理模式。

一、充分尊重個人，公平合理授權

早在經營東海精機時，宗一郎就能很好地與性格完全不同的人一道工作，并以此作為自己的工作信念。他認為同類型的人固然好相處，易交往，但要把一個公司辦下去必須有各種類型的人才行。在經營本田技研的過程中，他與藤澤武夫的配合也體現了這一原則。本田和藤澤性格完全不同，他們之間分工明確，本田負責技術和產品，而銷售和經營完全由藤澤負責。1971年他們兩人同時退休。

為了保證權力確實能夠交給有能力的人，在企業中擔任領導人的親屬一律不得進入公司工作。本田變成大企業后這個原則依然保留著，中途錄用者占職工人數的一半，實施混血主義，以保持公司的創造力。

進入公司，無論是高級干部還是一般職工均以“先生”相稱，而不是以職務相稱。公司董事沒有個人單獨的辦公室，而是采取同用一個大房間的“董事同室辦公制度”。

宗一郎的語錄“為自己工作”是這種尊重個人精神的高度概括。他告誡職工不要考慮向公司宣誓忠誠，而是要為自己工作；在本田這種尊重人的精神到處可見，人員安排、調動貫徹“自我申請制”是這種精神的體現之一。

本田既無官僚色彩，也不存在派系和宗派主義，職工可以輕松愉快地工作。高級干部到5O歲就為后來的年輕人讓位，最大限度地尊重年輕職員。力戒害怕失敗的謹小慎微作風，按照本田的說法是不工作才不失誤。在對本田職工進行的一項關于“本田精神的核心是什么”的問卷調查中，回答順序分別是獨創性、要為自己工作、人盡其才、不要怕失敗。

二、一人一事，自由竟爭

宗一郎的搭檔藤澤認為，在企業內使每個人的能力都得到最大限度的發揮，能夠專心從事研究，在傳統的金字塔型的組織結構中是很難實現的，因此廢除這種結構采取一人一事并進行自由競爭是非常重要的。

一人一事就是廢除公司強迫一個人于一項他不能勝任的工作做法。保證每一個人部自由選擇一個自己的主攻方向的權利。自由競爭就是主張進行不同性質的自由競爭。為了達到共同的目標，每一個人，每一個小集體都要有自己的設想，并通過它來找到開發領域，把競爭機制引進公司內部。

在本田研究所，由研究員個人提出課題開始，課題一被采納，就以提出者為中心組成項目攻關組，課題研究工作的領導、籌劃、管理全部交給提出課題者個人負責。在兩人以上的研究人員分別提出類似課題而被同時采納時，令他們各自組成獨立項目攻關組，通過自由競爭奪取成果。因此本田在組織結構上實現了“鎮紙型組織” 的橫向組織。頂端就象鎮紙上的提鈕，有幾位高級領導（他們是評審會的重要成員），在它之下的研究人員全部處于對等關系，形式上雖分為設計室、試制室等部門，但是室長級人員也都是具體工作人員而非專職管理干部。

三、造就獨創型人才

要造出風格獨特的產品，企業職工就必須具備獨創性的頭腦。橫向型組織、項目攻關制度只是一種保證，歸根到底，關鍵還取決于人。企業中能擁有多少獨創性人才是本田創業以來一直給自己設置的課題。為此，本田采取了下列一些措施。

1、引進合理化建議制度。在1953年，本田率先引進了合理化建議制度。到70年代，一年所提建議總數突破10萬件，4件中有3件被采納。對于優秀的建議，本田給予免費出國旅游的獎勵

2、建立“新設想工作室”。本田在其國內各工廠設有名為“新設想工作室”的實驗工作室，室內備有機械設備。職工一旦產生好主意就可以到實驗室中把設想具體化，當然原則上是利用業余時間。

3、舉辦違反常規作品的展覽會。展覽會的宗旨是提出自由奔放的設想并給予實施的“頭腦運動會”，是徹底的群眾文娛活動。這與本田“不論工作、娛樂，只要心情舒暢就干到底”的素質相吻合，在大會上能看到許多異想天開的作品。

4、技術面前人人平等。在本田，技術面前人人平等，沒有上下級的區分，經常發生被稱為下克上的事情。在汽車發動機由空冷改為水冷時，由于本田宗一郎是空冷的絕對擁護者，久米等人采取“罷工”方式進行抗議。在看到水冷式的優點后，本田發出了“今后是年輕人的時代了”，從而決心退役。在開發集成電路過程時，同樣發生過對本田宗一郎造反的事件。當時已經是顧問的宗一郎不喜歡電子技術，認為電氣用眼睛看不到，技術是實實在在看得見的。但是機器人開發小組不顧本田宗一郎的反對，完全獨立開發出第一流的焊接機器人和生產線系統，在事實面前本田不得不低頭。

四、顧客滿意第一的原則

在本田，人們強調娛樂，認為娛樂可以擴大人的視野，積累經驗，密切關系。宗一郎甚至認為只要有一種盡情地去玩樂的期望，就會白天比別人干得起勁，同時又十分注意效率。如果通宵達旦工作而不休息，那么宗一郎也許不會有什么創新了，可能還會失去全面培養人的機會。宗一郎指出獨特的發明創造，如果不能及時地提供給社會，它將毫無價值。在本田，研究人員認為他們不是在研究技術，而是在研究人們的心理，在想盡一切辦法，用盡一切技術滿足人們的心理。

本田歷代的領導者們從來沒有提出諸如“稱霸世界市場”、“趕上豐田”、“超過日產”之類的日號，而是強調顧客滿意第一，在使用戶滿意方面力爭第一。

本田沒有專門的市場調查研究機構，它依靠的是開發小組。開發部門的全體人員都是市場調研員，他們用自己的眼睛、耳朵探索市場動向，這比依靠市場調查部門得到的信息更有感性認識。本田的管理模式是一個完整的系統，它是一系列原則和規定在一定的哲學思想下的和諧統一。我們只有理解了它的完整性，才能為我所用，只著眼于一點是不能發揮其功效的。被喻為“本田神話”的本田，以其過人的膽識和埋頭科研的精神，把本田公司從一個小小的修理汽車和摩托車的作坊發展成為世界頭號摩托車跨國公司和大型汽車生產企業。他不僅在追求技術的夢想中取得成績，尤其在他的經營決策理念上，有著過人之處。

創造顧客就是創造需要。法國女人的服裝最善變化，因為她們對流行很敏感。具體地說，每年春秋兩季的時裝表演會，便能影響該的女裝流行款式。同樣地，想創造顧客便要創造需要，時裝表演能夠影響當年的流行，就在創造需要。時裝流行起來，便創造了顧客。

兔子的耳朵長，無武器靠信息。為什么兔子的耳朵會那么長牽因為沒有任何武器，只有靠它一對長耳朵來搜集情報牗資訊牘。遇有敵人來襲擊時，便靠著耳朵先得資訊，用最快的速度離開

現場。因為兔子的腳跑得快。企業亦然，要有兔子般敏銳的資訊搜集能力。攻則派出商業間諜，退則鳴金收兵以策安全。

要懂得登山，也要懂得下山。上山容易下山難。因為登山的時候有一個山頂為目標，只要拼命爬上去終歸會爬到山頂。可是，下山就難了：什么時候下山牽下山以后能不能再爬上來牽時機與方法的決定非常困難。“本田技研”在1916 年作了生產調整，工廠停工一星期。那時候情況尚佳，只是國際收支有點問題，以百分之六十二的市場占有率來看，照說不必停工，但總要考慮到同業的存亡，便決定下山了。

信賴是一個人的履歷。一般人寫日記都要用“橡皮擦”，也就是把寫在日記上的白紙黑字，覺得不合適便用“橡皮擦”把這一段話擦掉。可是，信賴是不能用“橡皮擦”擦掉的，因為信賴是一天一天造成生活的日記，無法用“橡皮擦”擦掉。換句話說，信賴是一個人的履歷，用聽、用看來判斷這個人能不能信賴，所以，經營者只能用身教，不能用言教。更不能把過去的所作所為，用“橡皮擦”擦掉。

研究所不是博士制造所。研究所是搞商品的研究，不是用來制造博士。有一家著名的電機研究所，由于拼命寫論文，這家研究所便有九十人獲得博士頭銜，可是一個像樣的商品也沒有研究出來，這家電機研究所是失敗的，因為忘記了研究所設立的目的。研究所是“百分之九十九的失敗，百分之一的成功”，但只要有百分之一的成功，就是成功了。何必在論文上寫那么多理論而獲得博士學位，卻和實際的制造商品毫不相關呢。牽女人要打扮，但過分打扮會成娼婦。創意工夫的條件之一是實用性，而實用性以上的創意便是藝術品了。例如，一個女人非打扮不可，這和實用性是一樣，可是過分打扮，涂紅搽粉過于艷麗，便會被誤會是一個娼婦了。所以，商品的裝飾是必要的，但超過實用性的裝飾，便非好商品。千人的技能不如一人的創意。千手觀音有一千只手，可千手觀音不會一千只手同時動作。技能者就像千手觀音一樣，但真正搞技能的只要一個人就夠了。創意就不一樣，創意是無限的，是可以動員很多人同時工作。凡是經營工廠失敗，其原因大多出于太重視技能，而忽視創意。忽視創意的工廠非失敗不可。

信用和金錢是人生的杠桿，一般人把金錢看得比信用重要。可是金錢會用完，信用用不完，即使沒有錢但有信用，人家還是會供錢給你。因此，要使人生取得平衡，只有信用和金錢取得平衡，像杠桿一樣。有了信用自然也會有金錢。信用與時間就是金錢，這是顛撲不滅的道理。信用像滾雪球般地會越滾越大信用不會是只有一次，會像滾雪球般地信用上面又堆積信用。信用最要緊的是與人約定要守信用。用商品來比喻，就是商品的價格要與價值一致，這樣才能建立商品的信用。在商業場上與人約好時間商談，嚴守時間最要緊，這樣才能建立做生意的信用。

要為自己的幸福工作。員工不要為企業而犧牲自己，要為自己的幸福工作，這樣工作起來才會提高工作效率。員工和經營者不同，經營者非把企業當作自己的生死存亡來搞不可，可是員工也抱著這樣的想法來為企業服務就錯了。因為企業的存亡不在員工的犧牲精神上面，只要員工能在工作中享受自己的人生，企業就不會失敗。

轉敗為勝在于追究失敗原因人的一生都在失敗中滾出來，不要怕失敗，失敗了追究一下失敗的原因，“失敗是成功之母”這個說法是千真萬確的。自己處在逆境的時候，便要尋求失敗的理由，是外部的原因造成呢，還是內部的原因造成牽是營業部門有問題，還是技術部門有問題牽這樣分析的結果，便能找到成功的一線光明。經營者要具備智、仁、勇中小企業的經營者有兩種典型：

一為實行型，一為學歷型。前者只知道拼命工作，后者只相信學歷至上。這兩種類型的中小企業經營者都不會成為大企業的經營者。大企業的經營者除了要具有智慧與知識之外，更要具有仁與勇。換句話說，要有愛護員工的“仁”，有替企業作出判斷的“勇”，有使企業不失敗的“智”。有了這樣的三位一體，才能保證大企業成功。有夢想比念兵法有效給年輕人“夢想”比教年輕人念《孫子兵法》更有效。例如兵法所說： “知己知彼，百戰不殆。”從字義上來理解，孫子的說法完全正確。可是如何才能“知彼”、“知己”牽這就不容易做到。反之，簡單明了地給年輕人一個奮斗目標，告訴他們要在自由化時代取得勝利，惟一的做法就是提高技術力。自己制造出來的商品比人家好，也就不怕競爭。因此，“夢想”比兵法更實際，更能使人奮發有為。

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本田哲學

母子公司文化管理中，往往要求既要與母公司文化保持一致，又要體現子公司文化的差異性和獨立性。往往這里面需要考慮的是導致文化差異的原因在于行業背景的問題。母子公司往往處于不同的價值鏈環節中，也決定了各自文化特點的不同。

《本田哲學》所倡導的本田精神中最核心的是“尊重個性”與“三個喜悅”，“它所表達的信念是：希望根據“尊重個性”同所有和本田的企業活動發生關系的人們建立一種能夠共同分享喜悅的相互信賴關系。”立足通過企業活動，“應該使購買商品的人（購買的喜悅），從事商品的銷售，服務的人（銷售的喜悅）、從事創造商品的一系列企業活動的人（創造的喜悅），彼此能夠互相分享喜悅。”正是這樣的富于人性化的、顧客導向的企業哲學，指引著本田企業的一步步發展壯大。但是這樣的理念是源自于汽車制造企業，如果沒有融會貫通和消化實踐，那就很難切實貫徹到達康這樣的服務型企業。

服務業與制造業最大的區別在于服務業提供更多的是無形的服務，相對于制造業所提供的有形產品所給顧客帶來的物質價值而言，服務業最注重的是帶給顧客精神價值；比如關懷、貼心、熱情、尊重、享受等情感性訴求。而這其中，購買服務與從事服務形成了高度互動的過程，從《本田哲學》出發，其最終的目的無非就是要達致被服務者與服務者雙方的喜悅。購買服務的顧客在達康人的服務中享受喜悅，達康人在為顧客提供服務中體驗喜悅。因此，達康的文化應當是在服務中實踐喜悅的文化。

“為顧客提供滿意與喜悅的服務”是達康公司使命的表述，是對達康企業立身之本的高度概括；而在喜悅的服務文化正式確立為達康文化個性之后，我們可以看到達康服務的境界而遠不是僅僅讓顧客滿意的基礎層次，而是讓顧客喜悅的更高層面。可以說，達康的喜悅型服務文化既實現了從《本田哲學》到《達康文化》管理思想精髓的無縫鏈接，又大大提升了服務文化的本質內涵，個性昂然地將達康文化與其它服務型企業文化進行了區隔。

正是通過《達康文化》的提煉整合，真正解決了母子公司管理的基本難題。從廣本和東本的角度，在其宣貫《本田哲學》、推動本田文化建設的過程中，需要二級公司能夠結合該公司的實際情況來落實基本價值理念，才能有助于本田精神的生根發芽；從達康的角度，在近十年的發展

壯大中，追求在執行母公司經營哲學的實踐中應當有達康自主的文化個性和結合企業行業特點的指導原則。而《達康文化》這樣一個企業根本行動綱領的梳理和確立，就平衡了母子公司處理各自關系的基本尺度，保證了母子公司共同的目標追求和終極價值認同，也解決了子公司如何在根本準繩的基礎如何尋求自身存在價值的方向。

如果沒有《本田哲學》作為整個企業運營的基本準繩和實踐依據，那么本田是難以在短短幾十年間成為世界汽車市場的一個強勢品牌；一個真正的品牌，背后必然有富于內涵的經營哲學作支撐。在《本田哲學》的三個喜悅的闡述中，我們充分感受到了品牌與文化是如此的交融，購買-銷售-創造三位一體，既強化了內部文化凝聚力，又加深了外部顧客滿意度。在達康文化體系的整體創新中，達康也積極地將母公司文化的精華延承到達康服務品牌的塑造中來。

企業文化與品牌文化是有區別的，企業文化關注的側重于內部凝聚人心，而品牌文化關注的側重于外部品牌印記，但兩者要是有連接點，那就是核心理念。因此，服務的喜悅就是達康服務品牌最終要留給顧客的品牌形象價值。達康立足成為華南汽車服務企業的第一品牌，形成親善、愛心的品牌聯想。我們可以看到，從企業文化到品牌文化，實際上是一步步由內及外的發展。首先是服務文化、服務行為、再到服務形象（企業形象、員工形象），最后到服務品牌的塑造。從理念到行為的落地方面，達康創新性地將核心價值觀按維度分解為若干組關鍵行為識別，充分結合到服務過程中的各項關鍵指標上，實現了核心價值觀通過行為落地；同時，又結合服務業的特點配置了服務禮儀規范、公共禮儀規范和商業道德規范等一般行為要求，構建了實用有效、簡單易落實的行為規范體系。從行為到形象方面，達康在原有的企業形象和員工形象設計的基礎上，又增加達康之歌、達康各業務項目卡通品牌形象設計等內容，充分烘托達康的服務品牌。總而言之，達康在中期戰略規劃和企業文化體系創新的過程和成果是母子公司文化管理實踐中的經典案例。尤其是通過創新，達康突破了六個方面的文化瓶頸，形成了立足長遠、與時俱進、構筑和諧的獨特企業文化體系。

其一，傳承廣本和東本文化、創新達康文化個性，有效地在《本田哲學》的框架下發展了有達康特色的企業文化理念體系，解決了母子公司文化管理模式的問題。

其二，企業文化建設常見的最大誤區是提煉出來一套無法落地、虛無飄渺的理念體系，好看不中用，而在達康文化中，通過圍繞核心理念，分解可識別的能操作的關鍵行為規范，解決了從理念到行為的文化落地方法。

其三，企業文化與品牌文化是密切相關的體系，但一般企業文化只注重內部，不重視理 念體系對品牌外部推廣傳播的作用；而達康文化既重塑企業文化、又融入品牌文化，解決了企業文化由內及外上升為品牌文化的渠道。

其四，企業文化沒有以公司戰略為標桿，就將失去方向和標準；企業文化無法成為人力資源的價值導向，那么就難以真正落地執行。達康通過中期戰略規劃和企業文化體系兩個系統同步運作，規劃公司戰略、匹配企業文化，解決了從精神動力系統支撐公司未來戰略發展的協同。

其五，企業文化理念存在的最大問題是往往無法體現企業個性，同時理念體系混亂缺乏 邏輯；達康通過挖掘文化個性、劃分理念層次，解決了企業理念系統提煉科學化、系統化、有序化的難點。

其六，立足行業背景、突出服務特性，解決了企業文化如何體現行業文化特點的課題。本田技術研究所是當今日本乃至世界汽車業的佼佼者。在日本企業界，本田是技術和活力的代名詞，也是日本大學生畢業后非常向往的就業目標。這個創立于1946年的企業能夠在短短幾十年內取得如此的成績，與它的創立者本田宗一郎的性格有很大關系

第四篇：廣汽本田企業文化淺析

廣汽本田企業文化淺析

顧曉晴 國貿三班 js0944305 摘要

隨著全球化的深入，價值觀的多元化、員工的多元化、許多企業的跨地區發展、新技術的出現等日益深化，企業文化成為日益重要的一門學科。如何管理企業，如何創造自己的獨一無二的企業文化，如何讓自己的企業文化發揚光大，已經成為越來越多的企業家考慮的問題之一。特別是寶潔公司的創新組織、可口可樂的百年不老的神話、豐田的精益制造，讓我們越來越多的感受到除了產品、戰略之外，還需要企業文化，如果沒有文化的認同以及價值觀的推動，企業無法走得更遠。

關鍵詞

企業 企業文化 管理 跨文化

引言

廣汽本田汽車有限公司（簡稱廣汽本田）于1998年7月1日成立，它是由廣州汽車集團公司與日本本田技研工業株式會社共同出資組建的合資公司。在國內轎車項目中，廣汽本田走出了一條“以市場為導向、少投入、快產出、滾動發展”的道路。廣州本田成立以來，不但在生產經營中取得了令人矚目的成績，在企業文化的建設中也是碩果累累。廣州本田企業文化的精髓是本田哲學，廣州本田所有的經營活動都是在本田哲學的基礎上而展開。

一、廣本文化

作為一家中外合資經營企業，成立初衷是為了充分發揮雙方的優勢，其經營宗旨就是實現廣州本田持續快速健康發展，獲得最大利潤。企業文化內容以日本本田為基礎，融合中方的特點而成。日本文化屬于高度關系文化，受中國文化的影響，儒家和佛教思想構成其文化底蘊。其基本價值觀是強調以人文本，以德為先；重視群體合作，倡導個人的責任感，強調整體與集體，重視組織氛圍。廣州本田文化在此基礎上發展成為屬于自己的文化，其基本理念為尊重個性，三種喜悅。

所謂尊重個性，就是互相尊重各自獨立的個性，以平等的關系互相信賴，發揮各自擁有的力量，并以此共同分享喜悅。三種喜悅包括購買的喜悅、銷售的喜悅和創造的喜悅，它所表達的信念是希望根據“尊重個性”同所有和本田的企業活動發生關系的人們建立一種能夠共同分享喜悅的相互信賴關系。購買的喜悅是指按照讓顧客滿意的各個環節來實現業務，獲得顧客的滿意，通過商品，與顧客結下信賴關系；銷售的喜悅是指提供優質、高性能的產品，顧客的滿意給我們帶來“銷售的喜悅”；創造的喜悅是指能夠滿足顧客和交易伙伴及專賣店，透過他們的滿意，我們亦會感到勞動的喜悅。

廣州本田的宗旨：我們以國際企業為目標，通過向顧客提供世界最高水平的商品，貢獻社會。運營方針是：向高目標挑戰；重視理論、創意和時間；重視合作和信息交流；努力提高顧客的滿意度；發揮專業才能，根據三現主義（現場、現實、現物）開展工作。

其運營方針具體表現為：“向高目標挑戰”是指公司和員工都要樹立高目標，不畏困難，勇于行動的挑戰精神；“重視理論、創意和時間”是指時刻思索具有理論背景的新構思，經常反思日常工作的做法，理解其理論背景，敢于改革現狀，所謂尊重時間就是簡單、集中、速度；“重視合作和信息交流”含義是，團隊精神是工作的基礎，重視雙向溝通（討論、反映、信息的共同所有），創造出能使每個員工感到勞動喜悅的工作環境；“努力提高顧客的滿意度”含義是顧客第一主義，滿足甚至超過顧客的期待，獲得下一道工序的認可（下一道工序是顧客），對于改善活動給予鼓勵和支持；“發揮專業才能，根據三現主義（現場、現物、現實）開展工作”是指用人所長，主動地工作，不滿足現狀，力爭上游，親臨現場，把握現狀，提出切實可行的解決辦法。

二、廣本文化的優劣分析

廣本的企業文化是在企業成長過程中形成的，體現在管理制度、管理方法、技術標準等技術、理念多個方面。具體分析廣州本田企業文化，這里用層次來解釋，即從精神層、制度層、行為層、物質層等方面來進行剖析。

（一）核心價值觀

秉承“尊重個性、以人為本”的企業哲學，充分挖掘員工的潛能，激勵員工追求創新，為員工施展才華提供廣闊空間，廣州本田從1999年起，持續不斷地開展NGH、改善提案和勞動競賽活動等群眾性創新活動。而這三個活動各有所側重：NGH小組活動著重營造一個能夠實現自身價值的明快的工作環境和培養團隊精神；勞動競賽以圍繞生產中的難點，立足在本職崗位爭創佳績；改善提案活動提醒員工不應滿足于現狀，而應在日常工作中不斷改善現狀，提高工作效率。正是這種多形式的群眾性創新活動，為廣州本田創造了良好的經濟效益，加深了企業愛員工、員工愛企業的情感，不斷增強了企業的凝聚力。

廣州本田營銷理念以用戶滿意為中心進行服務營銷，這種服務營銷理念貫穿于售前、售中和售后整個營銷價值鏈，不僅要做到讓顧客滿意，還要超越顧客一般需求，創造“三個喜悅”的超期望值服務。通過這三個喜悅，實現品牌與文化的交融，購買-銷售-創造三位一體，既強化了內部文化凝聚力，又不斷提高了顧客滿意度。

（二）制度層面

公司引入日方成熟且被實踐證明科學有效的管理制度，并結合中國國情加以改造，創造了符合廣州本田實際的管理模式。如在生產流程、標準化作業方法、人事管理、薪酬福利、行政后勤等方面都以日方的管理模式為藍本，結合實際情況加以改進而成。

（三）在行為層面

股東雙方、公司上下都以廣州本田根本利益為最高利益，重大決策實行雙簽制，遵循統一的管理規程，都穿白色的工作服，各方面保持高度的一致性。同時尊重員工個性，成立了豐富多彩的社團組織，能很好地凝聚和展示員工的創造才華。通過“5S”、“三不”、“三現主義”等員工自覺的行動充分地展示著企業的核心價值觀。

（四）物質層面

廣州本田通過向社會提供雅閣系列轎車、奧德賽多功能系列轎車、飛度系列轎車和思迪系列轎車共四大系列18種車型。8年多來已向顧客提供了90多萬輛用戶滿意的汽車產品，貢獻社會。在產品方面始終如一地傳播著公司的精神理念和核心價格觀。

廣州本田企業文化在制度層面的反映就是其企業管理規章制度。其文化是中日文化的交融，其制度亦是以日本本田為基礎，實現了完善科學的管理制度與企業文化的完整統一，使企業文化沿著既定的軌道前進，體現在員工具體行動中，根植于員工的心中，最終展現在其產品上。這樣就實現了企業文化四個層面的融合，使其相互影響，相得宜彰，使文化力得到迸發。

但是，中日兩國一衣帶水，文化源遠流長，發展至今，中日兩國在制度、文化背景等方面都有較大差異。做為一家中日合資企業，廣州本田汽車公司要彌衡差異、實現優勢互補。廣州本田汽車公司總經理門脅轟二先生對中日文化差異有著獨特的感受。他說：“過去幾年這個工廠曾呈現一派荒涼，說老實話，當時我對工廠能否生產出本田車輛非常擔心。”如果沒有一個干凈整潔的環境，就不能有高質量的產品。是的，中日合資企業內部的文化沖突仍然存在著。再沒有很好的協調管理下，松散的組織結構，業務部的高度自治，在企業內部難以得到有效溝通，各個管理層之間沒有迅速地徹底地協商，就會像一盤散沙，四分五裂，各自為政。廣本的跨文化管理仍然是一個巨大挑戰。

三、廣本文化改進建議

首先，正確識別和對待文化差異。文化沖突是由于文化差異造成的，必須正確對待跨文化差異，要理解本土文化并且對其他文化包容理解，在經營過程中加以分析，加以融合，具有海納百川的精神境界，相互促進，相互依存，最終促進企業長期經營發展。

其次，與員工和消費者的溝通。“人”是構成企業的核心要素，內部文化差異表現在人的管理上。不同文化背景下，消費者有不同的消費需求和購買動機，員工也有不同的工作態度和追求。如何對不同國家的員工進行管理，如何把握消費者的喜好影響著企業的前途。因此要加強溝通渠道，加強與員工以及消費者的溝通，避免因溝通不暢而造成的誤解和沖突，將跨文化管理的劣勢轉變為優勢。

最后，大力弘揚宣傳企業文化內涵。廣州本田要充分利用報紙、雜志、電視、網絡等媒體打造立體的宣傳攻勢，用優秀的文化來占領陣地，用先進的思想來影響人、感染人和激勵人。

中式文化和日式文化的碰撞，沖突和磨合是中日企業必須經歷的艱難時期，但這種沖突最終會走向和諧。相信，廣本文化在加強文化的交流與溝通的基礎上，在學習借鑒和適當引導的策略下，結合本土實際，廣本文化會使中日企業文化走向融合，廣本文化必將發揚傳承。

參考文獻

《企業文化》 ——陳春花

《跨文化沖突與跨文化管理》——李彥亮 《獨具特色的廣州本田文化》——人民網 《廣州本田文化的建設及借鑒意義》——新浪網

第五篇：本田汽車公司(原版企業文化)

本田汽車公司

Honda of America

本田汽車股份有限公司

企業原則 

我們要具備國際觀，盡心盡力提供效率最高但價格合理的產品，以滿足全世界顧客的需要。



管理政策

始終保持著上進和年輕的心。

重視扎實的理論基礎，發展新的想法，并充分利用時間。 樂在工作，并持續提升工作環境的良好氣氛。 不斷提高工作流程的順暢度。 重視研究與努力的價值。

本田汽車美國制造廠

經營重點

本田汽車美國制造廠的經營重點為：

一、安全至上。

二、品質第一。

三、重視生產力。



經營原則 

高品質的工作表現。

學習、思考、分析、評估及改進。

可靠的產品。

交貨準時、品質精良、水準一致。

更良好的溝通。

仔細聆聽、提出問題、發表意見。

標語：

“了解客戶的需求，超越客戶的要求”。