第一篇：豐田的人力資源管理與企業(yè)文化透析

豐田的人力資源管理與企業(yè)文化

透析

企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，如此才能將抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容--價(jià)值觀通過(guò)與具體的管理行為相結(jié)合，真正得到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成立業(yè)內(nèi)外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真實(shí)樹立企業(yè)外部形象，由此起到現(xiàn)代營(yíng)銷中所

豐田汽車公司企業(yè)文化

日本豐田汽車公司成立于20世紀(jì)30年代末，公司現(xiàn)有8個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000入，其產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量?jī)H次于美國(guó)通用汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車制造業(yè)第三位。營(yíng)業(yè)收入額990多億美元，利潤(rùn)27.8億美元，總資產(chǎn)達(dá)1200董億美元。

企業(yè)管理界人士普遍認(rèn)為，豐田的成功經(jīng)驗(yàn)是：積聚人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級(jí)，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。

在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。有人問(wèn)：“豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過(guò)教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來(lái)。”豐田教育的是本思想是以“調(diào)動(dòng)干勁”為核心。

非正式教育，在豐田叫做“人與人之間關(guān)系的各種活動(dòng)”，是豐田獨(dú)有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識(shí)的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動(dòng)條件，還不能成為積極地調(diào)動(dòng)員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動(dòng)形式，這種活動(dòng)是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。

非正式的各種活動(dòng)前以下幾方面：

（1）公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)。（2）個(gè)人接觸（PT）運(yùn)動(dòng)。“公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)”是根據(jù)員工的特點(diǎn)，將員工分成了更小的團(tuán)體。團(tuán)體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對(duì)于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)是很有幫助的。一個(gè)人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團(tuán)體聚會(huì)。通過(guò)參加這些聚會(huì)，既開展了社交活動(dòng)，又有了互相談?wù)摰臋C(jī)會(huì)。為了這種聚會(huì)，公司建造了體育館、集會(huì)大廳、會(huì)議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。公司對(duì)聚會(huì)活動(dòng)不插手，也不限制。職工用個(gè)人的會(huì)費(fèi)成立這種團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個(gè)人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)“發(fā)揮能力”的機(jī)會(huì)。這些聚會(huì)都有一個(gè)共同的條件，就是把這些聚會(huì)作為會(huì)員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時(shí)間，向不同職務(wù)的會(huì)員進(jìn)行交流的場(chǎng)所。

個(gè)人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個(gè)人接觸”的形式。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新職工的“專職前輩”。這位前輩擔(dān)負(fù)著對(duì)所有事情的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個(gè)月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對(duì)人際關(guān)系、上下級(jí)關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個(gè)“前輩”的做法加以制度化。此外，還有“領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人接觸”的制度，這是對(duì)工長(zhǎng)、組長(zhǎng)、班長(zhǎng)施行“協(xié)助者”的教育，是一種進(jìn)行“商談”的訓(xùn)練。

另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長(zhǎng)每日輪流給新職工的家寄信。新員工進(jìn)公司的第一個(gè)月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報(bào)和豐田報(bào)。如何使這股團(tuán)隊(duì)親情不斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領(lǐng)導(dǎo)者一直在思考的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題不是單純的福利保健活動(dòng)，而是要作為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的問(wèn)題對(duì)待，他們正為開展更加多種多樣的活動(dòng)而苦思冥想。70年代以后，20歲以下的職工占到50％。他們的思想意識(shí)、價(jià)值觀念和欲望同五、六十日代的職工相比發(fā)生了很大變化。為這些人創(chuàng)造出一個(gè)使他們滿足而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進(jìn)行積極地努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。

企業(yè)文化與人力資源管理的契合

從豐田公司的做法中，我國(guó)企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢(shì)人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來(lái)，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容灌輸?shù)絾T工的思想之中，體現(xiàn)在行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

首先，將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)。這要求企業(yè)在招聘過(guò)程中對(duì)招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，在制定招聘要求時(shí)要有專家的參與。在招聘面試過(guò)程中，選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。

其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競(jìng)賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

再次，企業(yè)文化的要求要融入員工的考核與評(píng)價(jià)中。大部分企業(yè)在評(píng)價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績(jī)指標(biāo)為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對(duì)德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評(píng)價(jià)的各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過(guò)各種行為規(guī)范來(lái)進(jìn)行，通過(guò)對(duì)鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。

最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，只有達(dá)到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感。這要求人力資源管理不但要處理技術(shù)性工作，也不單單是人力資源部門獨(dú)有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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第二篇：豐田人力資源管理

豐田汽車公司人力資源管理分析

摘要：

這篇文章主要介紹日本豐田汽車公司人力資源管理的狀況。首先我們簡(jiǎn)單介紹了豐田公司在現(xiàn)有市場(chǎng)中的現(xiàn)狀和地位，隨后對(duì)它在崗位分析與職務(wù)設(shè)計(jì)、員工的招聘與錄用、培訓(xùn)與發(fā)展、績(jī)效考核與員工激勵(lì)這幾個(gè)方面進(jìn)行了分析。通過(guò)分析，我們總結(jié)出豐田成功的經(jīng)驗(yàn)，也指出我們認(rèn)為這其中存在的不足，最后表達(dá)了自己的觀點(diǎn)并提出了自己的建議。

正文：

在中國(guó)，由于歷史原因，一提到日本，提到日本人、日本企業(yè)，不少中國(guó)人就反感，就做苦大仇深狀，就不愿意去探究、去了解。這種偏見在人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)導(dǎo)致的結(jié)果是日本企業(yè)的人力資源管理先進(jìn)理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為理論界所忽視，充數(shù)各大書店的基本是歐美模式下的人力資源管理。這種觀念是不正確的。通過(guò)分析，我們認(rèn)為日本企業(yè)人力資源管理模式更適合中國(guó)國(guó)情，因?yàn)闊o(wú)論在文化淵源上，思維習(xí)慣上，民族價(jià)值觀上，還是在追求勞資和諧、集體智慧、穩(wěn)定發(fā)展等管理理念上，兩國(guó)企業(yè)都有許多相近的地方。

日本豐田汽車公司成立于20世紀(jì)30年代末，公司現(xiàn)有8個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000人，其產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量?jī)H次于美國(guó)通用汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車制造業(yè)第三位。營(yíng)業(yè)收入額990多美元，利潤(rùn)27.8億美元，總資產(chǎn)達(dá)1200億美元。2008年年初，豐田汽車終于在銷售額和利潤(rùn)上雙雙超越通用汽車，成為名副其實(shí)的汽車業(yè)“老大”。一個(gè)成功企業(yè)背后一定有一套成功的人力資源管理模式，下面，我們對(duì)豐田公司管理中的工作分析與設(shè)計(jì)、員工招聘與錄用、員工培訓(xùn)與發(fā)展等方面進(jìn)行探討和分析。

人力資源管理工作的基礎(chǔ)就是崗位分析與職務(wù)設(shè)計(jì)，在此基礎(chǔ)上制定崗位說(shuō)明書手冊(cè)。這是歐美人力資源管理模式盛行的做法。但在豐田公司，這套做法沒有市場(chǎng)。豐田公司的職位一般為:董事長(zhǎng)，負(fù)責(zé)處理公司的重大決策;其下設(shè)特別顧問(wèn)，總經(jīng)理，為董事長(zhǎng)出謀劃策，管理日常工作;總經(jīng)理以下分各個(gè)部門，每個(gè)部門都設(shè)有主力和主管，分工合作:如人力資源助理師，產(chǎn)品公關(guān)主管，公益活動(dòng)主管（助理），經(jīng)銷店零件業(yè)務(wù)管理助理等，雖然豐田有明確的公司職位的劃分，但在管理上實(shí)行的卻是模糊管理，即是根據(jù)員工能力提高速度，逐漸擴(kuò)大工作范圍，增加工作職責(zé)，促進(jìn)其更快更好的發(fā)展。豐田公司的模糊崗位管理使其在人才招聘中對(duì)專業(yè)的要求低于對(duì)綜合素質(zhì)的要求高。在豐田公司，學(xué)法律的搞采購(gòu)，學(xué)汽車的搞人事，學(xué)計(jì)算機(jī)的搞制造??這種現(xiàn)象比比皆是。

在員工的招聘與錄用方面，企業(yè)管理界人士普遍認(rèn)為，豐田的成功經(jīng)驗(yàn)是：積聚人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。豐田公司的招聘理念是，只招合適的，不要最優(yōu)秀的。在中國(guó)豐田事業(yè)體內(nèi)，你很少見到來(lái)自北大、清華的畢業(yè)生。大多數(shù)是來(lái)自吉林大學(xué)、大連理工、天津大學(xué)、北外、四川大學(xué)、中山大學(xué)，甚至一些省級(jí)院校來(lái)的學(xué)生也不是最優(yōu)秀的。同所有

跨國(guó)企業(yè)一樣，豐田公司喜歡招用應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生、中職生。豐田公司采取“緩慢而曲折”的招聘形式：由于公司工作穩(wěn)定、福利較好，員工流失率極低，所以每年對(duì)人員招聘控制得非常嚴(yán)格，部門要提出增員計(jì)劃，必須附加詳細(xì)地、具有說(shuō)服力的定量分析報(bào)告。招聘過(guò)程中，優(yōu)秀者通常在經(jīng)過(guò)幾路面試后，還要進(jìn)入公司參加復(fù)試。對(duì)于操作工人，還必須到公司技能培訓(xùn)中心進(jìn)行動(dòng)手能力、手腦靈活性等測(cè)試。但這種過(guò)程能為公司找到自己真正需要的人才。

在員工的培訓(xùn)與發(fā)展方面，在豐田的“方針管理”中，一個(gè)不變的宗旨是：對(duì)“人”的培養(yǎng)。任何目標(biāo)都是靠人來(lái)實(shí)現(xiàn)的，在豐田的研修課程中，每位專家都強(qiáng)調(diào)：“人”，才是實(shí)現(xiàn)這些管理工具、方針計(jì)劃的關(guān)鍵。因此在每年招聘的優(yōu)秀人才中，人事部門會(huì)擇其優(yōu)者放到各地銷售部門進(jìn)行鍛煉，然后再?gòu)闹羞x拔部分有潛力的人才進(jìn)入人事部門，從基礎(chǔ)開始進(jìn)行培養(yǎng)。這些人才逐步成熟、成長(zhǎng)起來(lái)，成為人事管理、人才培養(yǎng)、職業(yè)規(guī)劃等領(lǐng)域的專家，再通過(guò)崗位輪換派到世界各地豐田事業(yè)體的管理部門、營(yíng)銷部門擔(dān)任要職，成為既懂銷售又精通人事的管理者。在豐田，人力資源管理要處理技術(shù)性工作，而且也不是人力資源部門獨(dú)有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作精神，從而形成核心能力，建立起在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，這對(duì)企業(yè)文化的形成與貫徹落實(shí)起到很大作用。

正因?yàn)槿绱耍谂嘤?xùn)鍛煉的過(guò)程中，企業(yè)文化是貫穿其中的。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。除此以外，豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。這就是“非正式教育”，在豐田叫做“人與人之間關(guān)系的各種活動(dòng)”，是豐田獨(dú)有的教育模式。主要有公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)，個(gè)人接觸（PT）運(yùn)動(dòng)。其中個(gè)人接觸和“前輩”制度，“故鄉(xiāng)通信”的做法更是滿足了大部分員工的精神需求，畢竟員工作為“社會(huì)人”，精神方面同樣是需要得到滿足的。

在績(jī)效考核與員工激勵(lì)方面。與其他生產(chǎn)那企業(yè)一樣，豐田公司采用標(biāo)準(zhǔn)化管理。日本管理的基礎(chǔ)是相信?人性善?，相信員工的積極性和工作熱情不是靠考核，而是靠鼓勵(lì)和激勵(lì)被激發(fā)出來(lái)的。另外，日本企業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)”是人人都能通過(guò)培訓(xùn)達(dá)到的現(xiàn)狀，這與歐美企業(yè)不同，由于豐田公司日常管理采取“標(biāo)準(zhǔn)化”，而不是美國(guó)企業(yè)管理的“流程化”，日本的?標(biāo)準(zhǔn)化?（自下而上）被定位為管理者自身的責(zé)任，并且是考評(píng)的對(duì)象。美國(guó)則是?單行線?（自上而下），?流程化?管理會(huì)將責(zé)任推向一線員工，員工成為考評(píng)對(duì)象。

通過(guò)上述對(duì)日本豐田汽車公司的簡(jiǎn)單的人力資源分析，可以看出以下幾個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)，其中很多為我國(guó)企業(yè)可以借鑒之處：

1、首先是企業(yè)文化與員工招聘、培訓(xùn)和考核的結(jié)合。公司將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)。選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。其次，豐田公司將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，改變了以往的生搬硬套的模式，而采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競(jìng)賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。再次，企業(yè)文化的要求也融入員工的考核與評(píng)價(jià)中。大部分企業(yè)在評(píng)價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績(jī)

指標(biāo)為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對(duì)德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評(píng)價(jià)的各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。而豐田將其作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中通過(guò)各種行為規(guī)范對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的進(jìn)行解釋，或者通過(guò)對(duì)鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。

2、在員工的培訓(xùn)與發(fā)展方面，豐田始終強(qiáng)調(diào)人的作用。畢竟人是人力資源管理的主體，人力資源的主動(dòng)性就表現(xiàn)在人具有主觀能動(dòng)性，能夠運(yùn)用自己的創(chuàng)造能力和創(chuàng)新精神為公司和自身創(chuàng)造財(cái)富。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢(shì)人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來(lái)，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容灌輸?shù)絾T工的思想之中，體現(xiàn)在行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。

3、豐田公司采取“標(biāo)準(zhǔn)化”管理，日本管理的標(biāo)準(zhǔn)化是服務(wù)于人的，歐美管理中的標(biāo)準(zhǔn)化是為了限制人的。歐美企業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)”是一種理想要求，如果達(dá)不到，就追究責(zé)任。這就是歐美精益生產(chǎn)和日本標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)根本區(qū)別之一。另外，歐美企業(yè)采取流程化管理，流程管理在很大程度上規(guī)范了管理過(guò)程、提高了效率，但也在很多情況下造成了官僚主義和管理僵化。這樣一來(lái)，機(jī)制管理及工具都不能反映現(xiàn)場(chǎng)的意見，因?yàn)閱T工擔(dān)心承擔(dān)責(zé)任，而不愿反應(yīng)情況，經(jīng)過(guò)一個(gè)時(shí)期后出現(xiàn)官僚主義和僵化就是不可避免的。而日本企業(yè)自上而下的管理把工作中的失誤定位為管理者自身的責(zé)任，這有利于發(fā)揮管理者的積極性，對(duì)減少管理中的失誤、節(jié)約公司資源起到很大的作用。

當(dāng)然，豐田公司的人力資源管理中亦存在以下幾點(diǎn)不足：

1、在人力資源任期上，豐田公司采用終身雇傭制。雖然這在一定程度上有利于保證員工的積極應(yīng)和動(dòng)力。正如一位豐田企業(yè)制造部長(zhǎng)在新員工入社動(dòng)員會(huì)上所說(shuō)，豐田公司把大家招進(jìn)來(lái)，就有責(zé)任和義務(wù)把大家負(fù)責(zé)到退休。但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，這很可能會(huì)造成公司職工由于沒有失業(yè)的壓力而產(chǎn)生松懈遲怠的工作態(tài)度，并且會(huì)由于公司長(zhǎng)期新增人力資源的減少，導(dǎo)致公司的創(chuàng)新能力下降。

2、豐田公司采取崗位輪換制度，這雖然對(duì)員工的全面發(fā)展極有利，但是，這需要公司相關(guān)人員對(duì)員工進(jìn)行精準(zhǔn)的考核并作出精準(zhǔn)的崗位調(diào)動(dòng)策略，即相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員必須掌握員工的詳細(xì)情況，這種做法不僅需要花費(fèi)大量的精力進(jìn)行觀察和考評(píng)而且存在一定的主觀性，可能導(dǎo)致決策的失誤并對(duì)公司帶來(lái)嚴(yán)重的后果。并且，這種制度要求職員不僅關(guān)心本職工作，還要關(guān)心其他的工作內(nèi)容，可能導(dǎo)致員工不安心踏實(shí)工作，對(duì)公司的穩(wěn)定和發(fā)展帶來(lái)不利影響。

3、豐田公司自上而下的“標(biāo)準(zhǔn)化”管理可能會(huì)導(dǎo)致把員工工作失誤也一并推向管理者，這雖然有利于下層員工真是反映意見，即使解決問(wèn)題，但這種制度可能會(huì)導(dǎo)致員工推卸、逃避責(zé)任，不利于員工自身的發(fā)展，而管理者卻要承擔(dān)本不屬于自己的責(zé)任，導(dǎo)致壓力過(guò)大，不利于個(gè)人責(zé)人制度的落實(shí)。

經(jīng)過(guò)總結(jié)，我們提出以下建議：

豐田公司的管理模式總的來(lái)說(shuō)比較先進(jìn)，但還存在一些不足，特別是其終身雇傭制度、崗位輪換制、自上而下“標(biāo)準(zhǔn)化”管理制度,我們建議對(duì)其進(jìn)行一定程度的改良。

首先，我們認(rèn)為終身雇傭制從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看不利于個(gè)人和企業(yè)的發(fā)展，為了更好地適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)和個(gè)人全面發(fā)展的要求，應(yīng)部分或者完全取消這一制度，（部分對(duì)企業(yè)有特殊貢獻(xiàn)的人可以采取終身雇傭制，但還是要考慮其個(gè)人意愿。）公司可采用合同的形式，規(guī)定員工的任期制，并對(duì)違約的一方實(shí)行相應(yīng)的賠償制度，以達(dá)到與市場(chǎng)接軌。

其次，對(duì)于其崗位輪換制度，我們建議采用完善的制度對(duì)崗位輪換的條件進(jìn)行一定的限制，即提高要求，對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格全面的考察并結(jié)合員工自身意愿再實(shí)行崗位輪換，使公司架構(gòu)更加穩(wěn)定。公司最好出臺(tái)明確的制度，說(shuō)明在工作多久，任務(wù)完成多少，完成任務(wù)的質(zhì)量如何，以及能力提升多少等方面為限來(lái)評(píng)估是否可以進(jìn)行崗位的輪換。這樣不僅可以提高員工的積極性，增強(qiáng)自己的工作能力，更可以讓企業(yè)充分利用內(nèi)部的人力資源，使管理系統(tǒng)內(nèi)部更加完善。

最后，對(duì)于公司采取的自上而下的“標(biāo)準(zhǔn)化”管理方式，我們建議其實(shí)行公平、公正、公開的問(wèn)責(zé)制度，明確把員工個(gè)人的責(zé)任與管理者的責(zé)任進(jìn)行區(qū)分。考核時(shí)個(gè)人與部門要分別實(shí)行，即實(shí)行兩次考核。部門考核時(shí)管理者應(yīng)對(duì)其決策失誤、管理失當(dāng)、部門績(jī)效負(fù)主要責(zé)任。而個(gè)人考核制度中，也應(yīng)明確個(gè)人的權(quán)責(zé)范圍，把個(gè)人的責(zé)任與權(quán)力結(jié)合，使員工形成自己的責(zé)任意識(shí)。

上述就是我們對(duì)豐田人資的分析，里面結(jié)合了我們?cè)谶@一學(xué)期學(xué)習(xí)的《人力資源管理》的知識(shí)。在此，我們感謝謝老師在這一學(xué)期對(duì)我們的教導(dǎo)。

參考文獻(xiàn):

《員工工作分析、薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核實(shí)務(wù)全書》——蘇鈞

《公司戰(zhàn)略——企業(yè)的資源與范圍》——科利斯

《管理學(xué)》——斯蒂芬.P.羅賓斯

第三篇：豐田人力資源管理與企業(yè)文化案例（共）

豐田的人力資源管理與企業(yè)文化

企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，如此才能將抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容——價(jià)值觀通過(guò)與具體的管理行為相結(jié)合，真正得到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成立業(yè)內(nèi)外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真實(shí)樹立企業(yè)外部形象，由此起到現(xiàn)代營(yíng)銷中所稱的推銷文化的效果。以下讓我們看看豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的案例。

豐田汽車公司企業(yè)文化

日本豐田汽車公司成立于20世紀(jì)30年代末，公司現(xiàn)有8個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000入，其產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量?jī)H次于美國(guó)通用汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車制造業(yè)第三位。營(yíng)業(yè)收入額990多億美元，利潤(rùn)27.8億美元，總資產(chǎn)達(dá)1200董億美元。

企業(yè)管理界人士普遍認(rèn)為，豐田的成功經(jīng)驗(yàn)是：積聚人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級(jí)，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。

在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。有人問(wèn)：“豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么？”，豐田的總裁曾作

了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過(guò)教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來(lái)。”豐田教育的基本思想是以“調(diào)動(dòng)干勁”為核心。

非正式教育，在豐田叫做“人與人之間關(guān)系的各種活動(dòng)”，是豐田獨(dú)有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識(shí)的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動(dòng)條件，還不能成為積極地調(diào)動(dòng)員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動(dòng)形式，這種活動(dòng)是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。

非正式的各種活動(dòng)前以下幾方面：

（1）公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)。（2）個(gè)人接觸（PT）運(yùn)動(dòng)。“公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)”是根據(jù)員工的特點(diǎn)，將員工分成了更小的團(tuán)體。團(tuán)體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對(duì)于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)是很有幫助的。一個(gè)人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團(tuán)體聚會(huì)。通過(guò)參加這些聚會(huì)，既開展了社交活動(dòng)，又有了互相談?wù)摰臋C(jī)會(huì)。為了這種聚會(huì)，公司建造了體育館、集會(huì)大廳、會(huì)議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。公司對(duì)聚會(huì)活動(dòng)不插手，也不限制。職工用個(gè)人的會(huì)費(fèi)成立這種團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個(gè)人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)“發(fā)揮能力”的機(jī)會(huì)。這些聚會(huì)都有一個(gè)共同的條件，就是把這些聚會(huì)作為會(huì)員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時(shí)間，向不同職務(wù)的會(huì)員進(jìn)行交流的場(chǎng)所。

個(gè)人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個(gè)人接觸”的形式。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新職工的“專職前輩”。這位前輩擔(dān)負(fù)著對(duì)所有事情的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個(gè)月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對(duì)人際關(guān)系、上下級(jí)關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個(gè)“前輩”的做法

加以制度化。此外，還有“領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人接觸”的制度，這是對(duì)工長(zhǎng)、組長(zhǎng)、班長(zhǎng)施行“協(xié)助者”的教育，是一種進(jìn)行“商談”的訓(xùn)練。

另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長(zhǎng)每日輪流給新職工的家寄信。新員工進(jìn)公司的第一個(gè)月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報(bào)和豐田報(bào)。如何使這股團(tuán)隊(duì)親情不斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領(lǐng)導(dǎo)者一直在思考的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題不是單純的福利保健活動(dòng)，而是要作為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的問(wèn)題對(duì)待，他們正為開展更加多種多樣的活動(dòng)而苦思冥想。70年代以后，20歲以下的職工占到50％。他們的思想意識(shí)、價(jià)值觀念和欲望同五、六十日代的職工相比發(fā)生了很大變化。為這些人創(chuàng)造出一個(gè)使他們滿足而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進(jìn)行積極地努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。

企業(yè)文化與人力資源管理的契合從豐田公司的做法中，我國(guó)企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢(shì)人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來(lái)，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容灌輸?shù)絾T工的思想之中，體現(xiàn)在行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

首先，將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)。這要求企業(yè)在招聘過(guò)程中對(duì)招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，在制定招聘要求時(shí)要有專家的參與。在招聘面試過(guò)程中，選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。

其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競(jìng)賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

再次，企業(yè)文化的要求要融入員工的考核與評(píng)價(jià)中。大部分企業(yè)在評(píng)價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績(jī)指標(biāo)為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對(duì)德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評(píng)價(jià)的各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過(guò)各種行為規(guī)范來(lái)進(jìn)行，通過(guò)對(duì)鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。

最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，只有達(dá)到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感。這要求人力資源管理不但要處理技術(shù)性工作，也不單單是人力資源部門獨(dú)有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

思考題：

1、豐田公司如何把自己的價(jià)值觀與具體管理行為緊密結(jié)合在一起？

2、結(jié)合案例，說(shuō)明企業(yè)的人力資源管理政策和企業(yè)文化是如何相互影響的。

第四篇：企業(yè)文化與知識(shí)型企業(yè)人力資源管理

企業(yè)文化與知識(shí)型企業(yè)人力資源管理

葛洲壩易普力股份有限公司 周九勝

一、企業(yè)文化的基本涵義

企業(yè)文化是企業(yè)的大多數(shù)員工所形成的一種最高目標(biāo)和基本信念，也企業(yè)生存和發(fā)展的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范，是企業(yè)在長(zhǎng)期的進(jìn)程中所持的一種理念。企業(yè)文化是企業(yè)的生命，是企業(yè)參與強(qiáng)力競(jìng)爭(zhēng)的一種無(wú)形力量和資本，是企業(yè)不斷發(fā)展的堅(jiān)實(shí)力量，是企業(yè)的基本點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)，同時(shí)也是一個(gè)企業(yè)成功制訂人力資源戰(zhàn)略的重要保證。企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略實(shí)施的一種手段，同時(shí)也是重要的方法，二者可以相互照應(yīng)，相互協(xié)調(diào)。

二、知識(shí)型企業(yè)人力資源管理的涵義和特點(diǎn)

知識(shí)型企業(yè)是以知識(shí)或者是以知識(shí)型員工的智力資本為企業(yè)資本，將知識(shí)運(yùn)用、知識(shí)創(chuàng)新和知識(shí)傳送為企業(yè)的主要活動(dòng)手段，用知識(shí)產(chǎn)品和知識(shí)服務(wù)來(lái)滿足顧客的要求，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，追求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)有機(jī)體。知識(shí)型企業(yè)的人力資源資源管理主要是根據(jù)知識(shí)型企業(yè)的特點(diǎn)來(lái)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過(guò)工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘、薪酬管理、人才培訓(xùn)等一系統(tǒng)人力資源管理手段來(lái)不斷提高知識(shí)型企業(yè)的價(jià)值，以期達(dá)到知識(shí)型企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理方法。知識(shí)型企業(yè)的人力資源管理有如下特點(diǎn)：一是管理模式的開放化，以期不斷綜合其它學(xué)科的新理念、新知識(shí)和新方法，使思路更加的開闊；二是管理過(guò)程具備發(fā)展化，知識(shí)型企業(yè)的人力資源管理是隨著企業(yè)的環(huán)境變化而發(fā)展變化的；三是管理方式科學(xué)化，由于知識(shí)型具備的特征，使得采用工程，數(shù)學(xué)等方法開展工作；四是管理手段人文化，知識(shí)型企業(yè)的知識(shí)型員工較多，他們是企業(yè)的骨干和主力，是企業(yè)生存發(fā)展的必要，因此知識(shí)型企業(yè)更需要以人為本。

三、企業(yè)文化與知識(shí)型企業(yè)人力資源管理的關(guān)系

企業(yè)文化是人力資源管理的一種表現(xiàn)形式，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)核心信念的一種體現(xiàn)。企業(yè)文化和知識(shí)型企業(yè)的人力資源管理雖然好似是兩個(gè)關(guān)系不大的概念，但也有著較為緊密的聯(lián)系，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、出色的企業(yè)文化是知識(shí)型企業(yè)制訂人力資源管理戰(zhàn)略獲取成功的關(guān)鍵因素

出色的企業(yè)文化可以凸顯知識(shí)型企業(yè)的特色，能夠形成知識(shí)型企業(yè)成員的的共同價(jià)值觀念，使知識(shí)型企業(yè)具備鮮明的個(gè)性，有利于知識(shí)型企業(yè)制定獨(dú)一無(wú)

二、快捷高效的人力資源管理戰(zhàn)略。

2、企業(yè)文化建設(shè)是知識(shí)型企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略實(shí)施的重要保障

知識(shí)型企業(yè)一旦制定了人力資源管理戰(zhàn)略后，要需要全體企業(yè)成員積極參與和認(rèn)真貫徹落實(shí)。這也是企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射等作用的原因。企業(yè)文化不但可以激發(fā)知識(shí)型企業(yè)員工的熱情，使知識(shí)型企業(yè)員工意志高度統(tǒng)一，而且還可以使知識(shí)型企業(yè)員工為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)不懈努力奮斗。

3、企業(yè)文化與知識(shí)型企業(yè)人力資源戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)，相互協(xié)調(diào)

知識(shí)型企業(yè)文化一旦制定，對(duì)其進(jìn)行大幅度改動(dòng)將會(huì)變得很難，因此，可以企業(yè)文化具有最大的剛性和一定的持續(xù)性，是企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)逐漸強(qiáng)化的趨勢(shì)。從戰(zhàn)略實(shí)施的角度來(lái)說(shuō)，知識(shí)型企業(yè)文化需要為實(shí)施人力資源管理戰(zhàn)略服務(wù)，也會(huì)大大制約知識(shí)型企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略的實(shí)施。所以，知識(shí)型企業(yè)文化需要大幅度修改時(shí)，必須考慮與知識(shí)型企業(yè)的基本特征和地位的關(guān)系問(wèn)題。

四、建立符合知識(shí)型企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的企業(yè)文化

1、營(yíng)造知識(shí)型企業(yè)人力資源管理的三個(gè)基本環(huán)境一是營(yíng)造優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，使知識(shí)企業(yè)員工能夠上下縱向流動(dòng)和進(jìn)出橫向流動(dòng)；二是營(yíng)造知識(shí)共享的成長(zhǎng)環(huán)境，做到四個(gè)“創(chuàng)新”，即觀念創(chuàng)新，組織創(chuàng)新，制度創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新；三是營(yíng)造科學(xué)公開的激勵(lì)環(huán)境，包括

提供具有挑戰(zhàn)性的工作，建立與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬管理機(jī)制等。

2、知識(shí)型企業(yè)文化理念必須從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)

知識(shí)型企業(yè)的基本企業(yè)文化，包括企業(yè)目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)理念等，都要與知識(shí)型企業(yè)的發(fā)展所規(guī)定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、未來(lái)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向有著直接的關(guān)系。例如，知識(shí)型企業(yè)如果采取成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，那么知識(shí)型企業(yè)文化也應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)成本意識(shí)和成本管理。如果知識(shí)型企業(yè)實(shí)施一種人力資源的職能戰(zhàn)略，則知識(shí)型企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出人才理論和人本精神。

3、知識(shí)企業(yè)文化建設(shè)必須以企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略為依托

假如知識(shí)型企業(yè)實(shí)施了差異化戰(zhàn)略，那么企業(yè)的規(guī)章制度就要顯得更加的靈活，給知識(shí)型員工一個(gè)廣闊的舞臺(tái)來(lái)鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新。而一個(gè)企業(yè)的規(guī)章制度制定比較嚴(yán)格的知識(shí)型企業(yè)與崇尚自由創(chuàng)新的知識(shí)型企業(yè)戰(zhàn)略是不相符合的。

4、知識(shí)型企業(yè)的物質(zhì)文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)

物質(zhì)文化是知識(shí)型企業(yè)文化理念的一各載體，是知識(shí)型企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要因素。特別是近幾年來(lái)，受國(guó)際金融危機(jī)影響，全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放慢，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越發(fā)激烈，許多知識(shí)型企業(yè)調(diào)整了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)備，其經(jīng)營(yíng)理論也發(fā)生了變化。在新的競(jìng)爭(zhēng)背景下，許多知識(shí)型不斷的知識(shí)創(chuàng)新，快速樹立企業(yè)形象，并且獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

5、將知識(shí)型企業(yè)文化引入到企業(yè)的績(jī)效管理和薪酬體系之中

知識(shí)型企業(yè)如果企業(yè)文化管理的過(guò)程和結(jié)果引入到企業(yè)的績(jī)效管理體系當(dāng)中，并最終與企業(yè)成員的晉升、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬等有效掛鉤，確保知識(shí)型企業(yè)的各種行為是符合企業(yè)文化又有突出成果的行為，這樣做不但可以強(qiáng)化知識(shí)型企業(yè)的企業(yè)文化，而且也可以使企業(yè)文化深入人心。同時(shí)，可以將企業(yè)文化用來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，進(jìn)而優(yōu)化知識(shí)型企業(yè)業(yè)務(wù)的結(jié)果。

第五篇：論人力資源管理與企業(yè)文化

人力資源管理與企業(yè)文化如何互融互進(jìn)

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的精神與靈魂，它滲透在企業(yè)人力資源管理的每一個(gè)過(guò)程中，企業(yè)文化在企業(yè)的人力資源管理中具有舉足輕重的作用。企業(yè)要求得自身發(fā)展，就要以企業(yè)文化為導(dǎo)向，促進(jìn)企業(yè)人力資源管理，這要求招聘到的個(gè)人素質(zhì)、氣質(zhì)、人格類型等要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、管理風(fēng)格、企業(yè)文化建設(shè)高度的契合，找到勝任崗位的人。對(duì)于企業(yè)以有的員工，企業(yè)要把企業(yè)文化滲透到培訓(xùn)、激勵(lì)、績(jī)效考評(píng)等活動(dòng)中使企業(yè)員工的利益、目標(biāo)與企業(yè)的相匹配。要做到以下幾方面：

一、在招聘階段將企業(yè)的價(jià)值觀與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái) 招聘的前提是吸引人才。一個(gè)企業(yè)吸引人才的因素有很多，但企業(yè)文化是吸引人才的一個(gè)重要方面。優(yōu)秀的企業(yè)文化體現(xiàn)著一個(gè)企業(yè)的綜合實(shí)力。企業(yè)配備職員是一個(gè)雙向的選擇過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)要想招聘到理想的員工，個(gè)人要想找到合適的單位這就需要企業(yè)通過(guò)各種有目的的公關(guān)活動(dòng)和宣傳讓潛在的員工了解本企業(yè)的文化。例如，采用公司標(biāo)語(yǔ)、企業(yè)徽章、產(chǎn)品的包裝、員工的著裝等實(shí)物和文字形式；還可通過(guò)電子聲像傳播形式：廣告片、廣播、記錄片等；以及各種集會(huì)、交流會(huì)、文體活動(dòng)和網(wǎng)絡(luò)傳播等形式。企業(yè)可以根據(jù)自身的資金情況、企業(yè)的文化、自身的產(chǎn)品或服務(wù)等情況的不同選擇一種或一系列的宣傳方式。

二、在員工培訓(xùn)時(shí)注重企業(yè)價(jià)值觀的培養(yǎng) 企業(yè)吸收人才是第一步，如何讓人才真正融合到本企業(yè)中并發(fā)揮其作用，還要不斷的進(jìn)行培養(yǎng)與鍛煉。企業(yè)員工的培訓(xùn)與發(fā)展可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其潛能，更大程度的實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值，提高工作滿意度，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和歸屬感。

首先，做好崗前教育，對(duì)新招聘的企業(yè)員工進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)。除了進(jìn)行行為準(zhǔn)則、規(guī)章制度、獎(jiǎng)懲紀(jì)律的教育，還要進(jìn)行企業(yè)發(fā)展史的教育，以使員工接受本企業(yè)好的文化傳統(tǒng)。這種崗前教育對(duì)新員工的價(jià)值觀導(dǎo)向作用十分重要，使其與企業(yè)真正融為一體。而新員工可能會(huì)為企業(yè)帶來(lái)新的價(jià)值觀和新思維，可能會(huì)與企業(yè)原有的發(fā)生激烈的碰撞，企業(yè)存在的問(wèn)題突顯出來(lái)。企業(yè)如果能認(rèn)真聽取新員工的意見，經(jīng)分析后加以吸收，不僅會(huì)使新員工加快對(duì)企業(yè)原有文化的價(jià)值觀念認(rèn)同，而且還會(huì)給企業(yè)注入新的活力，以使企業(yè)保持變革的動(dòng)力。

其次，對(duì)于原有的員工我們也要對(duì)他們加強(qiáng)企業(yè)文化的培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)的目的主要有四項(xiàng)：育道德、建觀點(diǎn)、傳知識(shí)、培能力。前兩項(xiàng)是軟性的、間接的，后兩項(xiàng)是硬性的、直接的。目前多數(shù)企業(yè)在對(duì)員工的培訓(xùn)只是注重提高其硬性的、直接的內(nèi)容，結(jié)果往往是，花費(fèi)了大量資金培訓(xùn)的人才在將技能學(xué)到手之后就另謀高就去了，到頭來(lái)企業(yè)落得人財(cái)兩空。只有在對(duì)人才進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，既注重提高其硬性的、直接的內(nèi)容，又注重對(duì)其進(jìn)行企業(yè)柔性的、間接的內(nèi)容的培訓(xùn)，以加強(qiáng)和鞏固企業(yè)的價(jià)值觀的共享。通過(guò)培訓(xùn)來(lái)傳承企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。當(dāng)企業(yè)的凝聚力和向心力越高時(shí)往往表明企業(yè)群體成員之間相互吸引、接納，以及愿意留在群體中的程度越高。因此，企業(yè)在制定員工培訓(xùn)策略時(shí)，要將企業(yè)核心價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、企業(yè)文化內(nèi)涵的培訓(xùn)納入培訓(xùn)內(nèi)容，將員工職業(yè)生涯規(guī)劃納入到培訓(xùn)管理系統(tǒng)中，只有這樣才可以留住人才，防止人才的流失。

最后，尤其要加強(qiáng)對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)。“將帥無(wú)能，系及三軍”，一個(gè)好的企業(yè)肯定有一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo),企業(yè)不能只強(qiáng)調(diào)開發(fā)員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質(zhì)的提高。埃德加·沙因認(rèn)為，企業(yè)文化的形成在很大程度上與群體形成過(guò)程相一致。在企業(yè)文化的初創(chuàng)期，領(lǐng)導(dǎo)者提供企業(yè)解決內(nèi)部整合和外部適應(yīng)的途徑，使群體成員形成共享的信仰、情感、和價(jià)值觀。他把企業(yè)文化的建立歸結(jié)為領(lǐng)導(dǎo)者形成管理哲學(xué)理念，這一理念又影響公司人力資源的政策和準(zhǔn)則，經(jīng)過(guò)高級(jí)主管的言行和員工的社會(huì)化過(guò)程，形成獨(dú)特的企業(yè)文化。可見領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值取向、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行動(dòng)導(dǎo)向，對(duì)優(yōu)化企業(yè)文化具有重要的導(dǎo)向作用，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是塑造企業(yè)文化的關(guān)鍵。因此，我們要加強(qiáng)對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)。我們可以通過(guò)“總裁管理風(fēng)格開發(fā)”、“現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)技能研討”和“戰(zhàn)略性客戶導(dǎo)向”之類的培訓(xùn)活動(dòng)，積極培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)人的有效行動(dòng)風(fēng)格。

三、在績(jī)效考評(píng)時(shí)把企業(yè)文化融入到考評(píng)體系中 員工工作的好壞、績(jī)效的高低直接影響著企業(yè)的整體效益。因此，掌握和提高員工的工作績(jī)效是企業(yè)管理的一個(gè)重要目標(biāo)，員工績(jī)效考評(píng)就是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的人力資源管理工作。績(jī)效考評(píng)的目的是要“知人”，進(jìn)而“用人”，規(guī)劃人力資源和薪酬，激勵(lì)和發(fā)展員工潛力，提供制定培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)。對(duì)企業(yè)而言，有助于企業(yè)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)；對(duì)員工來(lái)說(shuō)，亦可加強(qiáng)自律。

企業(yè)文化來(lái)源于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)，最終也將走向企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)。企業(yè)文化理論所構(gòu)建的人本管理思想體系，不僅闡明了一套人力資源管理的獨(dú)特的文化方式，豐富了人力資源管理的文化內(nèi)涵，而且更重要的是為企業(yè)人力資源開發(fā)提供了理論依據(jù)，影響著企業(yè)人力資源管理的每一個(gè)過(guò)程。如果一個(gè)企業(yè)要促進(jìn)它的人力資源管理活動(dòng)，那么企業(yè)文化的建設(shè)是必不可少的。對(duì)于人力資源管理來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是它的一個(gè)大背景和基調(diào)，離開了企業(yè)文化的影響，人力資源管理將流于平淡和盲目，終究還是達(dá)不到企業(yè)的目的。總之，精心打造和發(fā)展企業(yè)文化，促進(jìn)人力資源管理是時(shí)代的要求，是企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢(shì)。企業(yè)要形成良好的企業(yè)文化，從而促進(jìn)企業(yè)的人力資源管理。