第一篇：淺談企業文化如何促進人力資源管理1

淺談企業文化如何促進人力資源管理

二十世紀八十年代,美國學者提出了企業文化理論,強調“企業即人”,認為企業中人、財、物的管理應是一個有機系統。企業文化理論產生并逐漸發展起來，它的興起標志著企業管理科學進入了一個新階段。它是新技術革命的發展和人們對人類的自身認識深化的結果。重視人的發展和人的潛能，充分調動人的積極性，成為時代的共性和人類發展的現實趨勢。在企業發展、聯合、兼并趨勢的日益明顯下，使企業文化溝通，文化融合的問題突出出來。特別是在知識經濟時代，企業文化更應是企業管理的基礎，尤其是人力資源管理的基礎。人力資源管理雖然是近幾十年才逐漸出現并普及的新概念,但是人力資源是影響企業發展諸因素中最重要、最根本的因素，人力資源開發與管理的成效也就對企業的經營業績與持續發展起了決定性的作用。現代企業的控制跨度拓寬，結構扁平化，工作團隊的引入，員工權力的增加，就會要求企業提供共同的價值體系，而共同的價值體系正是企業員工凝聚力的保障。隨著科技的發展和競爭力的加劇，使得企業對勞動力素質要求越來越高，勞動力結構發生變化，知識層次普遍提高，把員工當作“社會人”，滿足員工心理的、感情的、精神的需要，形成并發展員工的群體價值觀，并把這種形成的價值觀作為企業文化的核心內容滲透到人力資源管理的各種活動中去。使得企業文化與人力資源管理相結合、相互推動、相互制約。企業文化能使員工形成共同的使命目標，共同的使命目標又能增加員工的凝聚力，從而提高員工的工作積極性，發揮員工的最大價值，使企業獲得最大的經濟收益。因此，企業文化如何促進人力資源管理，最終使企業謀取最大的經濟效益，成為現代企業孜孜以求的課題。

一、企業文化與人力資源管理的本質

自從企業文化在實踐中被發現并逐漸形成理論以后，又被迅速用來指導企業的管理實踐，尤其是人力資源管理。企業文化的功能影響和對人力資源管理的作用是不可限量的。首先，我們弄清楚人力資源管理和企業文化的本質，并在此基礎上分析企業文化對人力資源管理的促進作用。

1.1人力資源管理的本質

人力資源管理是一門新興的學科，它是涉及到心理學、管理心理學、社會學、組織行為學等多學科的交叉學科。從它誕生的那天起就受到各國學術界、企業界和政府主管部門的高度重視。在我國雖然引進的時間很短，但已成為企業成功運作的核心競爭力。

人力資源從微觀角度來講是指能夠投入勞動生產過程，推動生產力發展并不斷創造社會財富的體力與智力的總和。人力資源是企業中最活躍與最具有生命力的寶貴財富，人力資源管理可以總結為：通過對企事業組織的人和事的管理，處理人與人之間的關系，人與事的配合，以充分發揮人的潛能，并對人的各種活動給予計劃、組織、指揮、協調和控制，以實現組織的目標。人力資源管理是企業的基本管理職能之一，其基本任務就是：吸引、保留、激勵與開發企業所需要的人力資源，促成企業目標的實現，從而使企業在市場競爭中得以生存和發展。實質上就是由一定的管理主體，在人本原則指導下，所進行的招聘、培訓、開發、配置、使用、評價、激勵等管理工作。具體說來就是，把企業所需要的人力資源吸引到企業中來，將他們保留在企業之內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，從而獲得人力資源的高效率的利用。

1.2企業文化的本質

企業文化理論產生于20世紀70年代末80年代初。它經歷了從無到有、不斷強調的過程。它是企業管理發展的必然結果，是新興的企業管理科學。

什么是企業文化呢，美國麻省理工學院教授埃德加·沙因認為企業文化是在企業成員相互作用的過程中形成的，為大多數成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系。企業文化以觀念的形態，從非計劃、非理性的因素出發調控著企業員工的行為，補充和強化著企業管理，維系著努力企業內部人與人之間的關系，團結著企業員工，為實現企業目標而努力。它包括了企業的價值觀和精神，發展戰略和目標，管理制度，道德規范和行為準則，形象和凝聚力，內部人際關系和文明建設，人才成長發展條件，生產、生活條件、文化活動及文化氛圍等內容。其中價值觀是企業文化的核心。

企業文化分為三個層次結構：表層文化、中層文化、內層文化。表層文化又稱為物質層。它包括了企業生產經營的物質基礎和產品，也包了企業實體性的文化設備、設施等。中層文化，它又稱為制度文化。它包括各種規章制度，道德規范、行為準則、領導體制，員工間的人際關系及企業分工協作關系的組織結構。內層文化即精神文化，是企業廣大員工共同潛在的意識形態，尤其是在人力資源管理活動中更要加強這種文化，它是全體員工的共同行為方式，共有的價值標準，目標信念，思想態度等。它是企業的精神支柱，靈魂所在。

反對“見物不見人”的理性主義管理思想，倡導以人為中心管理哲學成為企業文化的本質特征。只有充分重視人的價值，最大限度地尊重人、關心人、依靠人、凝聚人、培養人和造就人，充分調動人的積極性、發揮人的主觀能動性，努力提高企業全體成員的社會責任感和使命感，使企業成員結合成為真正的命運共同體和利益共同體，才能不斷增強企業的內在活力和實現企業的既定目標。

二、企業文化與人力資源管理的相互結合

企業成功或失敗的直接因素雖不能歸功于企業文化，但它是最持久的因素。正如美國《財富》雜志曾做出這樣的評價：“沒有強大的企業文化，即價值觀和哲學信仰，再高明的經營戰略也無法成功。企業文化是企業生存的基礎，發展的動力，行為的準則，成功的核心。”縱觀世界成功的企業，如美國IBM公司、日本松下公司、中國海爾等。其成功的原因可能有很多，但最主要的、最持久的是其深厚的文化底蘊。成功的其它因素，如優質的產品、精明的銷售方式和良好的售后服務等往往也產生于深厚的文化底蘊。張瑞敏在《財富》論壇前夕對媒體記者分析海爾經驗時說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容就是價值觀。”

企業要從事經濟活動以實現其既定的目的，就必須使用各種資源作為投入。通常認為這些資源可以分為人與物兩類。而一定的生產力條件下，在人與物這一對因素中，只有人的因素才是決定性的。現代管理大師彼得·德魯克曾經說過：“企業只有一項真正的資源：人。”人力資源，作為企業可持續創造財富的主體，是企業中最活躍與最具有生命力的寶貴財富，它不僅為企業提供了勞動力，更重要的是它直接關系到企業各種有形與無形資源的結合與效率發揮問題，關系到企業的生存與發展。IBM公司總裁華生也說過：“你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會。”可見人力資源是企業的關鍵資源。

企業文化的形成、運用在很大程度上要與人力資源管理活動相結合。企業文化與人力資源管理分別實施的是無形的軟管理和有形的硬管理。企業文化從無形的價值觀、目標使命上影響人的精神層面。而人力資源管理從具體的方式上去影響人。

首先，無論企業文化還是人力資源管理，撇開其它因素，兩者都有一個契合點——“人”。我們知道到人力資源管理是以識人為基礎、選人為先導、用人為核心、育人為動力、留人為目的工作。其實質就是把人當成一種活動的資源加以利用和開發。而企業文化作為一種價值觀在實質上是人性的要求，是一種人文關懷的統一。這就使企業文化與人力資源管理相互結合表現為人文資本的文化管理。

其次，企業文化是企業的靈魂，每個企業都有其特定的企業文化，人力資源管理也就需要符合企業文化的特點。企業文化的核心內容是價值觀，主要是通過價值觀的影響激發員工。企業文化的價值觀與人力資源管理的方法相適應使員工有了共同的使命目標，共同的使命目標又增加了員工的凝聚力。從而提高員工的積極性發揮最大的價值，獲得最多的經濟收益。

最后，人力資源管理要符合企業文化的特點，企業文化也必須跟上企業人力資源管理的發展。企業文化發展滯后，會導致企業文化的步伐跟不上企業人力資源管理的發展規劃。這在信息高速發展的以人力資源為基礎的知識經濟時代, 是非常危險的事情。企業文化建設必須跟上企業人力資源管理的發展。企業發展了, 更要堅持不懈的發展企業文化, 加強人力資源管理, 充分增強員工的凝聚力和向心力, 讓員工有一種歸屬感。否則，若企業文化發展滯后，導致企業文化中的價值觀與人力資源管理的方法不相適應，則會受到員工的抵制，使企業員工的士氣的低落，不僅不能發揮員工的最大價值，不能促進企業的發展，甚至可能還會導致企業的衰退。只有企業文化與人力資源管理相適應時，企業文化與人力資源管理才是相互促進的關系，否則會有阻礙的作用。因此，我們要協調好兩者的關系。

三、以企業文化為導向促進人力資源管理

企業文化是一個企業的精神與靈魂，它滲透在企業人力資源管理的每一個過程中，企業文化在企業的人力資源管理中具有舉足輕重的作用。正如美國人力資源學者E·麥克納和N·比奇指出的：“人力資源的真正關注點就是組織文化以及它的變革和管理。文化與組織戰略、結構緊密相連，并對員工招聘、選拔、評估、培訓及獎勵等均有影響。”企業要求得自身發展，就要以企業文化為導向，促進企業人力資源管理，這要求招聘到的個人素質、氣質、人格類型等要與企業戰略目標、管理風格、企業文化建設高度的契合，找到勝任崗位的人。對于企業以有的員工，企業要把企業文化滲透到培訓、激勵、績效考評、職業生涯等活動中使企業員工的利益、目標與企業的相匹配。要做到以下幾方面：

2.1在招聘階段將企業的價值觀與用人標準結合起來

招聘和獲取高質量的人力資源是現代人力資源管理的開端和重要環節，它處于人力資源管理工作的首位。

招聘的前提是吸引人才。一個企業吸引人才的因素有很多，但企業文化是吸引人才的一個重要方面。優秀的企業文化體現著一個企業的綜合實力。企業配備職員是一個雙向的選擇過程，在這個過程中，企業要想招聘到理想的員工，個人要想找到合適的單位這就需要企業通過各種有目的的公關活動和宣傳讓潛在的員工了解本企業的文化。例如，采用公司標語、企業徽章、產品的包裝、員工的著裝等實物和文字形式；還可通過電子聲像傳播形式：廣告片、廣播、記錄片等；以及各種集會、交流會、文體活動和網絡傳播等形式。企業可以根據自身的資金情況、企業的文化、自身的產品或服務等情況的不同選擇一種或一系列的宣傳方式。

招聘時重視應聘者的價值傾向，選擇適合企業的人才。怎樣才能招聘到與本企業文化想適應的人才呢？在測試過程中，用合理的測試手段分析應聘者的性格特點、價值取向是否與本企業的價值觀、行為準則體系相符合。并選擇對本企業文化認同較高的人作為企業的新員工。因為個體性格適應企業文化是員工的工作的推動力，是人力資源發揮價值的重要因素。因此，在人力資源管理的第一個環節就應重視員工的人格特點與價值取向。企業的測評手段有很多種。常見的方法有面試法，無領導小組討論，自陳式測評如卡特爾16種個性特征問卷，投射測評如夏赫墨跡測評、筆跡學測評等。都可以從不同的角度分析出應聘者的價值取向和個性特點。這些測評方法側重于分析應聘者對企業文化的認同度。然而目前，有些企業在招聘員工時只側重于應聘者的文憑和技能的測平，很少深入到考察他們的人格特性和價值觀上，這樣是遠遠不夠的，難免會有失偏頗。當企業發現招聘到的員工與企業文化無法協調，再去解雇時，就會增加企業很多不必要的重置成本，給企業帶來嚴重的損失，如員工獲取時的成本，開發時的成本以及離職時的離職補償、職位空缺的損失等。所以，我們應重視應聘者的價值傾向，為企業選擇適合的人才。

2.2在員工培訓時注重企業價值觀的培養

企業吸收人才是第一步，如何讓人才真正融合到本企業中并發揮其作用，還要不斷的進行培養與鍛煉。企業員工的培訓與發展可以幫助員工充分發揮和利用其潛能，更大程度的實現其自身價值，提高工作滿意度，增強對企業的責任感和歸屬感。

首先，做好崗前教育，對新招聘的企業員工進行企業文化培訓。除了進行行為準則、規章制度、獎懲紀律的教育，還要進行企業發展史的教育，以使員工接受本企業好的文化傳統。這種崗前教育對新員工的價值觀導向作用十分重要，使其與企業真正融為一體。而新員工可能會為企業帶來新的價值觀和新思維，可能會與企業原有的發生激烈的碰撞，企業存在的問題突顯出來。企業如果能認真聽取新員工的意見，經分析后加以吸收，不僅會使新員工加快對企業原有文化的價值觀念認同，而且還會給企業注入新的活力，以使企業保持變革的動力。殼牌集團的東北亞集團主席陳逸嘉就曾為其“多元化”的企業文化解釋說：“多元化挑戰，就是要我們認識到彼此間的不同，并創造這樣的環境以保持不同。”

其次，對于原有的員工我們也要對他們加強企業文化的培訓。企業培訓的目的主要有四項：育道德、建觀點、傳知識、培能力。前兩項是軟性的、間接的，后兩項是硬性的、直接的。目前多數企業在對員工的培訓只是注重提高其硬性的、直接的內容，結果往往是，花費了大量資金培訓的人才在將技能學到手之后就另謀高就去了，到頭來企業落得人財兩空。只有在對人才進行培訓時，既注重提高其硬性的、直接的內容，又注重對其進行企業柔性的、間接的內容的培訓，以加強和鞏固企業的價值觀的共享。通過培訓來傳承企業文化，增強企業的凝聚力和向心力。當企業的凝聚力和向心力越高時往往表明企業群體成員之間相互吸引、接納，以及愿意留在群體中的程度越高。因此，企業在制定員工培訓策略時，要將企業核心價值觀、經營目標、企業文化內涵的培訓納入培訓內容，將員工職業生涯規劃納入到培訓管理系統中，只有這樣才可以留住人才，防止人才的流失。

最后，尤其要加強對高層領導者的培養。“將帥無能，系及三軍”，一個好的企業肯定有一個好的領導,企業不能只強調開發員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質的提高。埃德加·沙因認為，企業文化的形成在很大程度上與群體形成過程相一致。在企業文化的初創期，領導者提供企業解決內部整合和外部適應的途徑，使群體成員形成共享的信仰、情感、和價值觀。他把企業文化的建立歸結為領導者形成管理哲學理念，這一理念又影響公司人力資源的政策和準則，經過高級主管的言行和員工的社會化過程，形成獨特的企業文化。可見領導者的價值取向、領導風格和行動導向，對優化企業文化具有重要的導向作用，企業領導是塑造企業文化的關鍵。因此，我們要加強對高層領導者的培養。我們可以通過“總裁管理風格開發”、“現代領導技能研討”和“戰略性客戶導向”之類的培訓活動，積極培養高層領導人的有效行動風格。

此外,對企業文化的培訓要避免空洞的說教與強制性的灌輸，應巧妙的運用心理學技巧，對員工進行個性化的設計、形象策劃和挫折咨詢等輔導。可以采取多種培訓形式以達到培訓的最佳效果。如管理游戲、心理測試、角色扮演等。總之，培養企業員工的共同的企業核心價值觀，形成一個和諧向上充滿朝氣與活力的組織目標與員工價值相一致的利益、文化、精神的共同體。

2.3在績效考評時把企業文化融入到考評體系中

員工工作的好壞、績效的高低直接影響著企業的整體效益。因此，掌握和提高員工的工作績效是企業管理的一個重要目標，員工績效考評就是實現這一目標的人力資源管理工作。績效考評的目的是要“知人”，進而“用人”，規劃人力資源和薪酬，激勵和發展員工潛力，提供制定培訓計劃的依據。對企業而言，有助于企業達到預期目標；對員工來說，亦可加強自律。績效的多維性要求考評從多種緯度或方面去分析與考評。這就要求企業全面考慮考評的指標。除了產品的數量、質量等硬性的指標外還要綜合考慮紀律、團隊、服從等軟的指標。由于各個企業的企業文化不同，考評時各個維度的權重就可能不等，考評的側重點也就有所不同。例如對于業績的考評，在倡導以忠誠為主的文化價值觀的企業里，業績這一指標的權重通常不是最大的，而是以表現出員工對公司忠誠度的軟性指標為主要的評價指標。因為在此的假設是，忠誠才是公司創造利潤的最重要因素，所以老員工的工齡是其獲得績效的主要權重，而新員工對此也認為是很正常，因為在公司的價值觀體系中，忠誠才是第一位的。相反，在以業績為導向的公司管理體系中，業績是員工績效的唯一標準，沒有業績就沒有公平，而忠誠則是在業績支持下的一種表現而已。但不論是哪一種指標所占的權重大，都不能忽視企業文化這一指標。企業在考評員工時，可以把企業文化所要求的價值觀、道德規范、行為準則融入到員工的考核評價體系之中。通過對鼓勵或反對某種行為的要求，來達到詮釋企業價值觀的目的，從而使個人與企業的價值觀相符合，提高群體的凝聚力，為企業創造出更大的經濟效益。

2.4在激勵機制中與企業文化結合建立科學的激勵機制

人力資源的激勵是人力資源管理的核心，是管理功能的精華。有效的激勵可以調動員工的工作熱情，激活員工的工作潛能。

人力資源的激勵方式有很多種，如物質激勵。物質激勵主要包括工資、獎金、津貼、補助、福利及各種實物性的獎勵。從薪水和獎金應該如何分配這個問題來看，這后面的潛在假設體現了企業文化的價值的取向作用，不同的企業文化有相應的物質激勵機制。有些公司，尤其是國營企業，獎金往往占的比例不會太大，基本工資是員工收入的主要來源，按績效給獎金被認為會降低內部合作。有些公司，如蘋果公司，員工的薪水是沒有上限的，優秀的表現可以獲得相當于基本工資的兩倍月薪。前者說明這些公司是以內部合作、中庸主義為導向的企業文化假設。，后者說明這些公司是個人英雄主義和成就為導向的企業文化假設。由于公司在企業文化上的差異，反映在薪酬和福利的分配比例上也是不同的，要受到企業文化的影響。還有精神激勵。精神激勵有很多種，如員工參與管理激勵就是其中的一種。員工參與管理激勵是就是使員工參與企業的經營決策及企業各項管理政策的研究、討論和制定，讓員工有更廣闊的發揮的空間，充分調動員工工作的積極性、主動性和創造性。

從激勵的效果來看，雖然物質激勵能立竿見影地取得實際效果,但是從長期來看,它對員工的激勵是有限。“道不同不相為謀”、“士為知己者死”等正充分說明了精神激勵對企業員工的作用。然而精神激勵是需要以物質激勵為基礎的。馬斯洛的需求理論告訴我們，人的需求是有層次的，而精神激勵是建立在物質激勵的基礎之上的。只有當人們對物質的需求達到一定程度后，精神激勵才能發揮出比物質激勵大的作用。因此，物質激勵與精神激勵不能說孰好孰壞，要制定出尊重人性、發揮職工創造性和積極性的企業制度，就應讓物質激勵與精神激勵相結合，建立科學的激勵機制和文化觀念，增加員工歸屬感和忠誠度，促進企業的人力資源管理。

2.5個人職業發展始終要堅持與企業文化相契合 個人職業生涯發展始終要堅持與企業文化相契合。如果說招聘是為了吸引人才，那么員工職業生涯規劃就是為了留住人才。企業文化在吸引人才時是一面旗幟，它有號召力，它不需要立即兌現它的內容，它是應聘者心中的遠景。但當現實與憧憬也許相差很遠時，企業就面臨著人才流失的風險。很多的企業狀況是，在招聘到優秀的員工之后，對于如何留住這些出色的員工，并使員工的工作達到最大的主觀能動性，充分發揮員工的智力資源，管理者卻不知從何處著手。企業要想留住優秀的員工，使自己的員工人盡其職，就要讓員工有一種歸屬感，就要有足夠的親和力和一個良好的工作軟環境，即企業要有良好的企業文化。良好的企業文化往往總是扎根于員工之中，而不能只是流于形式。這就需要企業文化與人職業生涯規劃兩方面相互推動、相互制約，兩方面的建設要齊頭并進，共同建設。一方面，要加強員工的職業生涯規劃，使得有穩定的員工隊伍去溝通和加強企業文化的建設。另一方面，良好有效的企業文化能夠吸引員工留下來，使員工以最飽滿的熱情投入到工作崗位，相信良好有效的企業文化和穩定的員工隊伍將為企業和員工共同的未來帶來共同的成功。

企業應該留什么樣的人才，什么樣的人才適合本企業？決定這一問題的不應是業績的好壞，而應是由文化規范是否被違背來決定的。美國通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇選人和用人的態度就是“價值觀---業績”方格圖：對認同企業價值觀且業績杰出的人要提拔重用；對認同企業價值觀但業績表現不好的人要再給他一次機會；對于不認同企業價值觀但業績表現好的要予以撤換；對于不認同企業價值觀業績又表現不好的人要毫不客氣地淘汰。由此可見，企業文化對人才的“去與留”的問題是十分重要的。

員工的職業生涯又應該怎樣規劃？員工的職業生涯的規劃也要以企業文化為前提。員工應明白在不違背公司的文化的前提條件下，以公司的發展為重，才能實現企業個人雙贏的局面。

企業文化來源于企業經營與管理活動，最終也將走向企業的經營與管理活動。企業文化理論所構建的人本管理思想體系，不僅闡明了一套人力資源管理的獨特的文化方式，豐富了人力資源管理的文化內涵，而且更重要的是為企業人力資源開發提供了理論依據，影響著企業人力資源管理的每一個過程。如果一個企業要促進它的人力資源管理活動，那么企業文化的建設是必不可少的。對于人力資源管理來說，企業文化是它的一個大背景和基調，離開了企業文化的影響，人力資源管理將流于平淡和盲目，終究還是達不到企業的目的。總之，精心打造和發展企業文化，促進人力資源管理是時代的要求，是企業管理發展的必然趨勢。企業要形成良好的企業文化，從而促進企業的人力資源管理。

第二篇：創新人力資源管理 促進企業降本增效

創新人力資源管理促進企業降本增效

一談到降本增效，人們馬上會想到節電、節水、節約各種資源。固然，這些都是降低成本的措施，但我們以為，要真正做到降本增效，首先應該從人抓起，通過人盡其才、才盡其用、合理配置，達到提高人才使用效率，節約人力資源的效果。

眾所周知，人是生產關系中最活躍的要素。最大的浪費莫過于人的浪費。我們公司現有500多名員工，這個基數是龐大的。而每一名員工我們所必須考慮到的人力成本包括直接成本和間接成本兩個方面。直接成本顯而易見，是可以用數字直接表達出來的。聯系公司實際，一名普通員工從入職開始所產生的招聘費用、培訓費用、工資、福利、各項獎金補助以及保險等都是直接成本。然而，間接性成本是我們無法用數字衡量出來的，因此它也往往容易被絕大多數人所忽略，比如員工工作績效下降所導致的損失，以及員工離職所造成的損失等等。現在，我們不難看出人力成本的巨大。

目前公司面臨嚴峻的生產經營困境，如何降低人力資源成本，提高人力資源利用率，是人力資源降本增效的首要問題。首先是樹立正確的人才觀，合理使用人才。在招聘工作中，根據定編定崗確定招聘需求，不能因人設崗、因事設崗。充分考慮內部現有的人力資源狀況，盡量利用現有資源給予解決，避免因階段性工作開展的招錄而造成人力資源的浪費。其次開展全方位的培訓，提高員工技能，培養多面手的人力資源隊伍，通過不斷加強職工培訓，使員工進一步提高技能水平，提升管理能力，實現一人多能，一專多能，一人多崗，實現員工技能、潛能再開發與運用。第三，重視績效考核和薪酬管理，促進企業增效，完善內部晉升機制，將最有發展潛力的員工提拔到重要的崗位上，減少對外招聘的費用和用工成本。

當然，隨著世界經濟形勢和現代管理理念的不斷發展，優秀人才資源已成為企業的戰略性資源，企業的人力資源管理理念也是需要不斷創新與發展的。讓我們積極行動起來，堅持從自己做起，從現在做起，從每時每刻做起。滴水能匯成大海，棵木能長成森林，讓我們從點滴中為我們的企業持續快速健康發展獻出自己的一份力！

人力資源部

第三篇：創新人力資源管理 促進企業降本增效

創新人力資源管理 促進企業降本增效

--人力資源部

一談到降本增效，人們馬上會想到節電、節水、節約各種資源。固然，這些都是降低成本的措施，但我們以為，要真正做到降本增效，首先應該從人抓起，通過人盡其才、才盡其用、合理配置，達到提高人才使用效率，節約人力資源的效果。

眾所周知，人是生產關系中最活躍的要素。最大的浪費莫過于人的浪費。我們公司現有700多名員工，這個基數是相當龐大的。而每一名員工我們所必須考慮到的人力成本包括直接成本和間接成本兩個方面。直接成本顯而易見，是可以用數字直接表達出來的。聯系公司實際，一名普通員工從入職開始所產生的招聘費用、培訓費用、工資、福利、各項獎金補助以及保險等都是直接成本，年均大約35000元。然而，間接性成本是我們無法用數字衡量出來的，因此它也往往容易被絕大多數人所忽略。比如企業在用人政策上發生失誤所導致的損失，員工工作績效下降所導致的損失，以及員工離職所造成的損失等等。現在，我們不難看出人力成本的巨大。更直觀一點，基礎員工的人力成本往往是其直接成本的2-3倍，中層干部更是可能達到其直接成本的3-4倍。

既然企業人力資源成本是如此龐大，那么如何降低人力資源成本，提高人力資源利用率是我們必須考慮的核心問題。任何一項舉措的施行都是從觀念的改變開始的，有效使用現有人力資源的第一步是樹立正確的人才觀，合理使用人才。現在的企業在招聘和選拔人才時都喜歡找高學歷、高能力的人才，如果有個3、5年的工作經驗是更好不過了。而企業本身卻忽視了這樣兩個問題：

1、這個崗位本身是否需要如此優秀的人才？

2、你企業本身具備招募和吸引這種人才的條件嗎?再者，你即使找到了這樣的人才，你又不覺得這是在人力資源上的一項巨大的浪費嗎？因此，因崗定員，根據崗位要求尋找相匹配的人才是最明智的選擇，大材小用只會造成人力資源浪費，最終的結果必然是導致人員流失，這又是一項人力成本的重大損失。一直以來，由于對崗位職責/分工不明確，造成部分人才流失，致使一些保障部人員配置不夠，出現用工難的現象。因此我們在總經理部和總部各部門的大力支持下，采用靈活、有效的人力機制，編制并發布了崗位說明書。對于有些崗位大專、中專或同能學歷同樣可以勝任的，利用網絡招聘，內部推薦等方式，通過勞務派遣方式與大專、中專學歷管理人員簽訂合同，而這些員工都能在各自崗位上發揮自身優勢，同時公司也達到降低成本，轉移風險的目的。其實我認為，勞務派遣是專業化分工帶來社會進步的表現，是企業把握核心能力的體現。

面對目前專業技能人才緊缺這一個社會普遍存在的問題，以公司現有的條件和實際情況（如項目部偏遠、輔助工勤崗位人員隨意性強等因素），招聘專業技能人才實屬不易，因此我們只有留住現有人才，高效地培養人才，才能達到降本增效的目的，彌補專業技術人才緊缺的不足。為避免人才流失，提高人力資源利用率，我們需要加快人才培養。通過不斷加強職工培訓、考核，把學習能力建設當作企業競爭力建設的主要著力點，不斷提高職工的學習力、應用力和創新力。在總部各部門的大力支持下，編制并發布了對員工財務、人力資源和后勤管理等技能和專業管理、技能提示培訓課件及辦法。從而不斷提升員工的業務水平，實現員工與企業的共同發展。使得員工的職業道德素質、崗位操作技能和技術創新能力都得到了進一步提高。

當然，隨著世界經濟形勢和現代管理理念的不斷發展，優秀人才資源已成為企業的戰略性資源，企業的人力資源管理理念也是需要不斷創新與發展的。如何高效地培養人才、用好人才無疑應該成為企業降本增效和整體戰略中的一個重要的研究內容。

創新人力資源管理讓企業省的是錢，創造的是效益。讓我們積極行動起來，堅持從自己做起，從現在做起，從每時每刻做起。滴水能匯成大海，棵木能長成森林，讓我們從點滴中為我們的企業持續快速健康發展獻出自己的一份力！

第四篇：加強人力資源管理,促進企業的發展

加強人力資源管理，促進企業的發展

人類社會進入21世紀，WTO給我們帶來了挑戰，迎接高新技術產業化而形成的知識經濟的時代變革，由于知識經濟是以人的知識和智慧為依托，因此21世紀將是人才的世紀。面對日益激烈的人才競爭，企業要牢固樹立“科學技術是第一生產力”、“人力資源是第一資源”、“開發人力資源是第一位工作”的思想觀念，改革傳統的人事管理制度，加強人力資源管理，為企業在市場競爭的大潮中立于不敗之地，提供人才智力保障。

一、重視企業人力資源管理的內涵

原來傳統的人事管理在觀念上把員工視為被管理和控制的工具，在性質上較為傳統、保守、被動，在功能上多是征聘、薪資、離退、維持例行行政業務等管理，不直接參與企業的戰略決策，與諸如營銷、財務、生產、研發等部門處于較為隔離的地位。

而人力資源管理則具有前瞻性、策略性、積極性和主動性，組織結構具有較高的靈活性、重視放權，不是以控制為主，而是以支持為主，重視企業環境和文化、講求功能的專業性、強調人力規劃、講求生涯管理、參與企業的戰略決策，并在明確的組織戰略前提下，與其它部門協調合作，共同實現組織的戰略目標。

二、重視企業人力資源的規劃

人力資源規劃是根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源需要和供給狀況的分析及估計，對職務編制、人員配臵、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。人力資源規劃是企業戰略的重要組成部分，是企業的重要戰略資源，它在相當的程度上直接決定著企業戰略的成敗，對企業具有持久的、長期的影響。目前越來越多的企業最高管理者直接參與到人力資源戰略規劃的制定與實施過程中。

人力資源規劃只有充分地考慮了內外環境的變化，才能適應需要，真正地做到為企業發展目標服務。它不僅是面向企業的規劃，也是面向每個員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。在重視人力資源規劃的同時，還要兼顧個人職業生涯的設計，企業從自身吸引和留住人才的需要出發，應用職業生涯設計的技術和方法，引導和幫助自己企業的各類人才進行職業生涯設計。

二、重視企業文化的建設

企業文化作為一種客觀存在的文化現象，是社會文化和民族文化的現實反映，是企業在長期生產經營中形成的企業理念、價值觀和行為準則。盡管企業的

1環境和發展歷史不同使企業文化表現出很大差異，但企業文化作為凝聚職工、協調關系、激勵職工士氣的現代管理理論，正在發揮著巨大的作用。

因此我們的企業必須要創建自己的企業文化，應有中國的民族特色，把面向人、尊重人、關心人放在首位，把它看作企業成功的關鍵。企業逐漸要由依靠制度管理過渡到企業文化的管理。IBM公司總裁沃森說：“一個大的組織能夠長久生存，最重要的條件并非結構形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量。”

四、重視對員工的民主管理

民主管理是一種強調溝通和平等的管理方式。管理者不是自上而下地發號施令，遇到問題與下屬一道找出最佳的解決方案，并邀請下屬一道作出決策；鼓勵員工勇于嘗試，不過分苛求員工，在一種民主氣氛中，讓員工逐步提高決策水平。企業通過民主管理方式調動員工積極性的主要做法是：

（一）輪換工作崗位

雖然傳統的企業管理理論認為員工在一個固定的工作崗位上干得越久，工作技能越熟練，工作效率越高，但現在隨著企業自動化程度的提高，許多企業已經不再追求使員工幾乎變成機器帶來的效率了。新的管理強調員工工作的新鮮感，不使員工對自己的工作崗位感到厭煩，以此來調到員工的積極性。新理論認為，長期讓員工干一種工作容易使人產生惰性，這種情性對人的影響可能會超過他們工作熟練的貢獻；而且，這也不利于對勞動者能力的培養。畢竟人不是機器，人應該接觸多方面工作，才能有活力。而激發員工的這種活力是企業經營出績效的根本保障。

（二）擴大工作面

當一位員工有可能多做一些工作時，企業要毫不猶豫地為他創造拓展工作的機會。這對于跑外勤的業務人員，意義更為重要。企業不限制員工的工作范圍，只要員工有能力負擔新的工作，就應該將新的工作擔子壓在他們的肩上，至少也要讓他們試一試。當然，薪酬要相應跟上。在這樣的管理機制下，將不會出現人浮于事的情況，企業的經營業務能力從總體上說將能增強。這并不是讓員工超負荷工作，而是為員工提供更多的表現自己的機會，讓員工經受鍛煉和提高工作能力。

（三）參與公司管理

在傳統管理中，管理只是管理者的事，職工只是被管理者。在現代管理中，管理者與被管理者的等級界限正在模糊，兩者出現了大量滲透。管理者出現某種兼職化傾向；相反，普通職工正越來越多地參與管理；許多職工在完成本職工作的同時，擔負著一部分管理職能。例如，全面質量管理中的質量控制（QC）、職

工建議制度、初級董事會等。管理已不再是少數專職管理者的事了，一種全員參與的新型管理模式正在興起。

六、重視員工的感情管理

現代管理是建立在“復雜人”假設基礎之上的，管理者不僅要關注職工物質方面的需要，而且要關注職工的精神需要，特別是感情的投資，這就是感情管理的含義。由于感情投資往往能夠極大地、持久地調動職工的積極性，有效地提高勞動生產率，致使西方企業的“感情管理” 正在升溫。這種管理的重要意義是：

（一）有利于理順企業的人際關系。如日本東芝公司總裁，經常深入基層和到職工家庭走訪。每天早晨7時30分準時坐在敞開的辦公室，恭恭敬敬地聽取上至高級工程師、下至操作工提建議。東芝公司正是在這種充滿“人情味”的管理下，使其成為國際電子業的超級明星。

（二）有利于克服官僚主義。如美國惠普電腦公司，從上到下，直呼其名，不稱官銜，相互尊重，無尊卑之分，人與人之間關系融洽。公司董事長、總經理的辦公室的大門永遠敞開著，歡迎職工來訪和下屬直言上訴。

七、重視員工的自我管理

企業管理的最高追求或者說最高境界是實現自我管理。自我管理是指這樣一種狀態：一是企業的員工有較高的自覺性和責任心，愿意把工作做好；二是各項工作均有章可循，有例可依，有價值準則為指導。在這樣一種情況下，員工便可以自主自覺地去把工作做好，沒有必要實施過多的強制性的管理措施。

作為自我管理的一種趨勢，就是員工自己保證工作質量而不是通過監督實施管理。這不僅體現企業對員工的信任，而且體現對員工的尊重。正是在這種尊重的基礎上，員工可以充分自如地、盡自己最大能力做好工作。如果員工的工作不能達到企業的要求，企業有責任幫助他，他本人也有責任改進。無論如何，最后保證工作質量的仍是員工自己。在現代企業里，沒有監工存在的空間，員工們尤其是受過高等教育的員工是決不會接受監工的，他們只接受現代方式的管理，即他們要求在工作自治的環境中做好自己的工作。

自我管理近年來越來越受到西方公司的重視。由于電腦在管理中的廣泛應用，逐漸把信息從中級管理人員手中轉到個人。因此，中級管理人員將削減，企業原來的等級制度將轉變為網絡組織。這時，誰是上司已不那么重要，但職工的自我管理卻變得十分重要。美國通用電器公司董事長約翰〃韋爾奇曾說：“如果你選人得當，給他們以施展宏圖的機會---而且按照他們取得的成就給以報償—那么，你幾乎不需要對他進行管理。”

五、重視員工的終身教育

傳統的企業投資方向主要集中在企業的生產和經營上，20世紀80年代后，由于科技進步在現代企業發展中的重要作用，智力密集勞動日益成為公司發展的基本力量。因此，企業投資方向將更多地轉向人力資本投資，越來越多的企業建立了以更新知識為主旨的“職工終身教育”制度，并收到了明顯的經濟效果。比如，美國摩托羅拉公司曾對聽過三個月銷售技術講座的營業員與未聽過講座的營業員進行比較，結果表明，僅在一年內，聽過講座的營業員比未聽講座的多創造100多萬美元的效益。

不僅各公司注重職工培訓，政府乃至全社會都十分重視職工培訓，很多國家都制定了職工教育。以法國職工培訓法規定，在職人員必須進行終身培訓。美國 3／4的高校舉辦各類成人教育。日本政府、社會團體，都大力支持職工培訓事業。日本著名企業家、索尼公司董事長盛田昭夫曾說，日本公司成功之道，不是理論，也不是計劃，更不是政府政策，只有高素質的人才能使企業獲得成功。總之，二十一世紀將是一個信息化的世紀，將是一個人才競爭的世紀，人力資源管理將進入一個暫新的階段，企業只有加大對人力資源的開發與研究，才能更好地迎接新世紀的挑戰。

第五篇：企業文化與知識型企業人力資源管理

企業文化與知識型企業人力資源管理

葛洲壩易普力股份有限公司 周九勝

一、企業文化的基本涵義

企業文化是企業的大多數員工所形成的一種最高目標和基本信念，也企業生存和發展的價值標準和行為規范，是企業在長期的進程中所持的一種理念。企業文化是企業的生命，是企業參與強力競爭的一種無形力量和資本，是企業不斷發展的堅實力量，是企業的基本點和出發點，同時也是一個企業成功制訂人力資源戰略的重要保證。企業文化建設是企業人力資源管理戰略實施的一種手段，同時也是重要的方法，二者可以相互照應，相互協調。

二、知識型企業人力資源管理的涵義和特點

知識型企業是以知識或者是以知識型員工的智力資本為企業資本，將知識運用、知識創新和知識傳送為企業的主要活動手段，用知識產品和知識服務來滿足顧客的要求，從而實現企業價值的最大化，追求企業可持續發展的一個有機體。知識型企業的人力資源資源管理主要是根據知識型企業的特點來制定戰略目標，并且通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘、薪酬管理、人才培訓等一系統人力資源管理手段來不斷提高知識型企業的價值，以期達到知識型企業發展目標的一種管理方法。知識型企業的人力資源管理有如下特點：一是管理模式的開放化，以期不斷綜合其它學科的新理念、新知識和新方法，使思路更加的開闊；二是管理過程具備發展化，知識型企業的人力資源管理是隨著企業的環境變化而發展變化的；三是管理方式科學化，由于知識型具備的特征，使得采用工程，數學等方法開展工作；四是管理手段人文化，知識型企業的知識型員工較多，他們是企業的骨干和主力，是企業生存發展的必要，因此知識型企業更需要以人為本。

三、企業文化與知識型企業人力資源管理的關系

企業文化是人力資源管理的一種表現形式，是企業領導核心信念的一種體現。企業文化和知識型企業的人力資源管理雖然好似是兩個關系不大的概念，但也有著較為緊密的聯系，主要體現在以下幾個方面：

1、出色的企業文化是知識型企業制訂人力資源管理戰略獲取成功的關鍵因素

出色的企業文化可以凸顯知識型企業的特色，能夠形成知識型企業成員的的共同價值觀念，使知識型企業具備鮮明的個性，有利于知識型企業制定獨一無

二、快捷高效的人力資源管理戰略。

2、企業文化建設是知識型企業人力資源管理戰略實施的重要保障

知識型企業一旦制定了人力資源管理戰略后，要需要全體企業成員積極參與和認真貫徹落實。這也是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用的原因。企業文化不但可以激發知識型企業員工的熱情，使知識型企業員工意志高度統一，而且還可以使知識型企業員工為實現共同的目標不懈努力奮斗。

3、企業文化與知識型企業人力資源戰略必須相互適應，相互協調

知識型企業文化一旦制定，對其進行大幅度改動將會變得很難，因此，可以企業文化具有最大的剛性和一定的持續性，是企業發展中的一個逐漸強化的趨勢。從戰略實施的角度來說，知識型企業文化需要為實施人力資源管理戰略服務，也會大大制約知識型企業的人力資源管理戰略的實施。所以，知識型企業文化需要大幅度修改時，必須考慮與知識型企業的基本特征和地位的關系問題。

四、建立符合知識型企業人力資源管理戰略的企業文化

1、營造知識型企業人力資源管理的三個基本環境一是營造優勝劣汰的競爭環境，使知識企業員工能夠上下縱向流動和進出橫向流動；二是營造知識共享的成長環境，做到四個“創新”，即觀念創新，組織創新，制度創新和領導創新；三是營造科學公開的激勵環境，包括

提供具有挑戰性的工作，建立與業績掛鉤的薪酬管理機制等。

2、知識型企業文化理念必須從企業發展戰略角度出發

知識型企業的基本企業文化，包括企業目標，經營理念等，都要與知識型企業的發展所規定的產業結構、未來目標、經營方向有著直接的關系。例如，知識型企業如果采取成本領先的競爭戰略，那么知識型企業文化也應當強調成本意識和成本管理。如果知識型企業實施一種人力資源的職能戰略，則知識型企業文化應當表現出人才理論和人本精神。

3、知識企業文化建設必須以企業的人力資源管理戰略為依托

假如知識型企業實施了差異化戰略，那么企業的規章制度就要顯得更加的靈活，給知識型員工一個廣闊的舞臺來鼓勵員工進行創新。而一個企業的規章制度制定比較嚴格的知識型企業與崇尚自由創新的知識型企業戰略是不相符合的。

4、知識型企業的物質文化必須以企業發展戰略為依據

物質文化是知識型企業文化理念的一各載體，是知識型企業戰略實施的重要因素。特別是近幾年來，受國際金融危機影響，全球經濟增長放慢，市場競爭也越發激烈，許多知識型企業調整了競爭戰備，其經營理論也發生了變化。在新的競爭背景下，許多知識型不斷的知識創新，快速樹立企業形象，并且獲得更大的競爭實力。

5、將知識型企業文化引入到企業的績效管理和薪酬體系之中

知識型企業如果企業文化管理的過程和結果引入到企業的績效管理體系當中，并最終與企業成員的晉升、培訓、獎勵、薪酬等有效掛鉤，確保知識型企業的各種行為是符合企業文化又有突出成果的行為，這樣做不但可以強化知識型企業的企業文化，而且也可以使企業文化深入人心。同時，可以將企業文化用來指導企業的業務發展，進而優化知識型企業業務的結果。