第一篇：淺談人力資源管理與企業文化的關系

淺談人力資源管理與企業文化的關系

隨著經濟全球化及知識化進程的不斷深入，社會環境瞬息萬變，市場形勢變幻莫測，企業運營環境的相對穩定性和可預見性正在被不確定性、復雜性和快速變化所取代，企業中各項工作的復雜和綜合程度不斷提高，問題的難度也不斷加大。在今天，企業想要快速、穩定地發展，既要有制度的保障，也需要強有力的團隊協作力來支持。所以人力資源管理和企業文化就需要齊頭并進，共同發展，相互作用，有如“磚瓦”和“泥漿”的關系，缺一不可，制度是磚瓦，再好的設計也會有縫隙；文化是泥漿，見縫插針，無處不在，要使二者有效結合，我們必須首先探討它們的關系。

一、人力資源管理和企業文化都是以人為本

人力資源管理顧名思義要做的工作就是人的工作，要進行的管理就是人的管理。人力資源管理的定義是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理、行為進行有效的管理，充分發揮人的潛能、主觀能動性，使人盡其才，進而達到企業目標。企業文化的概念是以人為本，以價值觀的塑造為核心的文化管理模式。通過企業文化來引導、調控和凝聚人的積極性和創造性，健康向上的企業文化，提倡用企業的利益觀、價值觀、核心精神與理念影響、引導職工自身行為，增強企業活力，同時，精神的引導促使職工愿意為企業奉獻自己的智慧，促進企業健康、持續發展。在現代企業管理中，人力資源管理是“硬”管理，企業文化是“軟”管理，人力資源管理通過制度和方法約束員工，而企業文化通過精神狀態影響員工，以此不斷指引與開發人力資源的潛能，為企業發展奠定堅實的人力資源基礎。二者聯合作用，使員工由人群變成一個高效的團隊。團隊協作具有強大的威力，能使各個本來分散的個人和具有不同能力、不同個性的人攜手作戰，組織成一個有共同目標、相互協調的整體。這一整體的能力不是其所屬成員能力的簡單算術和，而是一種不論在數量上還是在質量上都遠遠超出原有員工能力的新的力量。這樣的團隊是企業發展的根基所在。在競爭激烈的當今社會，企業的人力資源是當代企業最寶貴的資源，因此在企業的發展過程中以人為本，尊重人才，愛護人才，最大限度激發人才的創造力，既是企業文化運用于管理的目的，也是人力資源管理的目的。所以，企業在做好人力資源管理和加強企業文化建設的工作中，首當其沖的是做到以人為本。

二、人力資源管理是建立企業文化建設的手段

企業文化不是簡單地喊喊口號和貼在墻上的標語，企業文化的貫徹執行是企業文化的中心環節，是企業員工的價值觀念和行為方式，好的企業文化能有效地激勵員工以有利于企業經營業績的不斷提高，不是停留在少數管理者的理念之中，而并沒有得到員工充分認同的擺設。例如是在實踐中，很多企業雖然有自己的安全文化，并在員工中反復強調，但是總有個別職工安全思想觀念不強，對于團隊要求的技術要領不太重視，對于安全操作的規程、標準意識及協作配合意識淡薄，操作按照自己的主觀經驗隨意性大，按章操作觀念不強，違章作業屢禁不止，隱患不斷出現。人力資源管理是對人的管理，它的任何環節都是直接作用于員工，且用制度來強制性的讓職工按規范執行任務。將抽象的企業文化融入具體的人力資源管理活動中，把企業文化與員工的績效考核相結合，通過員工培訓把代表企業文化的人物、事件、形式、語言傳遞每個人，在這種日復一日地作用下，員工就會接受、認同這種價值觀和思維方式，把企業的理念融入的工作中，把如牢固落實各項規章制度，標準化工作流程，作業嚴格按照各種規范程序執行這類精細管理的企業文化融入血液，使員工真正理解和自覺認識執行到位的重要性，讓員工的執行到位、注重細節、關注質量成為一種習慣，成為一種必然。所以說，人力資源管理是企業文化推廣與完善的重要手段之一。

三、企業文化是人力資源管理的導向

每個企業都有自己生存發展的特定環境和背景，中國企業如果照搬西方企業的已有經驗，而不考慮中國的文化傳統、習俗，不考慮中國人的思維習慣，只強調方法和制度，不考慮文化和環境影響，注定失敗。人力資源管理基于以人為核心的管理，所以在管理上更要考慮到差異化，更要細分在不同的文化背景下形成的不同的企業文化。同樣的人力資源管理管理理念和手段在不同的企業可能獲得完全相反的結果，在一家企業獲得極大的管理成效，而在另一企業，可能是完全行不通的。所以，每個企業的人力資源管理都要符合本企業員工的價值觀念與思維方式，管理不以企業文化為導向，勢必行不通，勢必得不到員工的配合，人力資源管理結果也就不會達到預期的效果。企業因為人力資源管理的方式和企業文化的價值觀念與思維方式的沖突而失敗的例子舉不勝舉。因此，人力資源管理需要在一定的企業文化基礎上進行，硬手段必須服從于軟環境，才能更加有效率。企業文化是企業管理的精髓，人力資源作為企業管理的一部份，通過企業文化進行管理，是人力資源管理的必然要求。

總之，人力資源管理和企業文化通過員工為紐帶，彼此促進，共同發展。企業文化是企業在發展中形成的員工認可的共同理念，這意味著，任何形式的人力資源管理都應充分地尊重企業文化，與企業文化結合，讓企業文化要求貫穿于人力資源管理行為之中，才會更利于管理效率、能力的提高，促進優秀員工團隊的形成，吸引更多優秀人才的加入，推動企業持續、平穩發展。

第二篇：淺談人力資源管理與企業文化的關系

淺談人力資源管理與企業文化的關系

20世紀七八十年代，企業文化作為一種管理理論和管理方法逐漸從管理科學叢林中分化出來，受到越來越多的關注。但如何建設好企業文化在我國大部分企業中還存在著一些問題。如管理層對企業文化認識不夠清楚，使企業文化只停留在一些空架子上，僅作為一種向外界宣傳的包裝，沒有得到員工的理解和認同；即使有足夠的認識，但在建設上總是照搬照抄成功企業的方法與模式，缺乏創新；或者刻意創新，卻沒有與企業管理結合起來，沒有形成一套行之有效的企業文化建設的思路。文章試圖說明怎樣有效地在人力資源管理中塑造和傳播企業文化，真正把企業文化的建設落到實處，從而形成良好的企業文化。

一、企業文化的內涵

企業文化是指企業在長期的生存和發展過程中所形成的、為企業多數員工所共同遵循的最高目標、基本信念、價值標準和行為規范等，而企業正式依賴于這些文化來組織內部的力量，將其統一于共同的指導思想和經營哲學體系中。企業文化的內涵非常廣泛，既包括企業內部大家共同認可的企業觀念，也包括企業外在的、看得見的行為表現。一切有形的物品、設施、辦公環境、企業產品、品牌形象等等都是企業文化的內涵。企業文化是提升企業競爭力的無形資產，更是企業生存和發展的源動力。在變幻莫測的市場中，企業若想順應改革開放的大趨勢持續健康發展，離不開企業文化建設。誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。企業文化已成為促進企業經營效益和經濟增長的有效手段和精神動力之一。

企業文化一般可分為三個層次：觀念層、制度層、物質層。觀念層是企業文化的核心和主體，也叫企業的價值觀，是形成制度層和物質層的基礎，主要指企業的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌。組織文化中有無觀念層是衡量該企業是否形成了自己的文化標準。制度層是指企業的行為規范，它約束企業成員的行為，維持企業活動的正常秩序。物質層是企業文化的表層部分，主要是企業內員工的行為表現和企業內有形的東西。

企業文化是企業的無形資產，隨著企業的創立和不斷發展，每一家企業都會形成自己獨特的價值理念、行為規范、產品形象和品牌形象，這就是特定企業獨特的企業內涵。例如海爾集團提出的“日事日畢，日清日高”，這一價值觀被海爾人所公認，同時也是避免員工產生工作惰性的有效方法之一。煙草行業的共同價值觀為“國家利益至上，消費者利益至上”，在此價值觀的基礎上各地形成了獨具特色的企業文化。

因此，怎樣活用、開發企業文化，把企業文化內在的精神實質變成員工潛在的意識，提升團隊績效，從而創造企業經濟效益，已成為當今企業人力資源管理的重要課題。對于改革發展中的企業而言，如何運用企業文化提高企業競爭力，同樣值得人力資源管理部門認真思考。

二、企業文化與人力資源管理密不可分

企業文化和人力資源管理二者有著內在的聯系，二者的聯接點是人——這個企業中最大的財富。企業文化是人的觀念層次上的一種群體價值觀，它滲透在人力資源管理的各個方面，人力資源管理也反過來促進企業文化的生成、鞏固與發展，二者有著相互依賴、相互依存、密不可分的關系。

人是企業中的最重要的資源，對人的管理是在一定的文化環境中進行的。企

業文化是人力資源管理的軟件。企業文化所提供的企業價值道德標準、道德規范和行為準則，不僅成為企業人力資源管理運作中的精神與行為依據，同時又為企業培育高素質的員工隊伍創造了良好的環境和氛圍。

企業文化對人力資源管理的作用是巨大的，也是無形的，它將企業的觀念、價值、制度、以一種權威的形式潛移默化地輸入給每一個成員，讓他們遵從它，從而使企業獲得一種整體凝聚力。企業文化一旦形成，就會成為約束員工行為的非正式控制規則，令員工放棄一些不適宜的行為習慣和利益取向，員工最終共享統一的價值觀、榮辱感和獻身精神，企業的人際關系將更加融洽，人與組織的互動關系將得到更好地處理，企業文化的凝聚、規范和激勵作用有了更加突出的體現。因此，通過或利用企業文化進行管理，是人力資源管理發展到今天的必然要求，也應是企業管理層所追求的最高管理境界，是人力資源管理的核心任務。另一方面，被企業文化所滋潤、加強的人力資源管理反過來又會促進企業文化的營造。企業文化蘊含的道德規范和價值精神固然是在一種文化環境、氛圍中生成的，但最終必須內在化為職工的一種統一的精神力量才能實現。但這種內在化的過程是必須有一定外在形式作保障的，尤其是在企業文化建設的初期?？傊髽I文化和人力資源管理作為企業戰略的兩個方面統一在現代企業以人為本的基本理念上，畢竟一切企業行為都是通過人來實現的，但企業行為對人是有要求的，這些要求可以通過引進適合的員工和培育員工等途徑來實現，這一實現是一個內在的和外在的雙重化過程，而這正好是企業文化建設和人力資源管理這兩種企業行為的功能，二者的結合和相互促進必會造就符合企業要求的人去推動企業的發展。

三、人力資源管理倡導建設企業文化

人力資源的組織優化管理，可以直接帶來企業文化的深入開發，引起企業文化的優化變革。無論是只有幾個人的個體企業還是擁有多個子公司的跨國集團，都會存在一種為大多數人所認可的行為意識，這就是企業文化的一種。當然，這種自發意識有好有壞，需要管理者對于有利于企業發展的文化進行提煉總結，并組織員工進行學習，督導員工切實有效地踐行。這樣，才能有效發揮企業文化的積極作用。

大量的研究和實踐證明，企業文化建設的關鍵在于讓文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。人力資源管理工作必須圍繞企業文化、圍繞核心價值觀展開，廣泛征求員工意見，共同探討企業文化，取得對原有文化優勢和糟粕的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，并進行廣泛宣揚，讓全體員工都知道企業文化產生的過程，最終使隱性的企業文化完成質的飛躍。

在企業文化形成過程中，人力資源管理部門和企業領導層應進行有效溝通，確認企業文化是否把握到位、準確。企業領導者應做塑造企業文化的楷模，把理念轉化為行動，使自己的工作與文化相結合，同人力資源管理部門一起用企業文化激勵和約束員工。

一方面，人力資源管理部門應有意識地用比較先進的理念來更新優化現有理念，從而促進企業經營效益的提升；另一方面，隨著企業價值觀踐行的進一步深入和企業內外環境的改變及企業對于環境認知的變化，會逐漸形成企業新的思想和理念。這就要求人力資源管理部門隨時深入企業內部，提煉新的理念，對原有價值觀體系進行調整或者就原有價值觀的具體內涵進行更好的闡釋，從而對整個企業行為和個人行為提出新的要求，確保企業始終在市場中保持正確的航向。

人力資源管理需要企業文化的支撐，更需要正確管理理念的指引。每個企業從誕生的那一天起，就已經在慢慢積累、慢慢沉淀自己的企業文化，只不過很多企業沒有把這些積累和沉淀的內容提煉出來，用來指導管理制度的建設。因此，很多企業的管理制度沒有主導思想，制度指引和理念導向相背離，管理制度成為了“沒有靈魂”的制度。只有運用正確的、系統的、完善的人力資源管理手段才能保證企業文化的貫徹和落實?？梢哉f人力資源管理是企業文化的載體，是企業文化落地的途徑。

四、在人力資源管理中推進企業文化建設

在人力資源管理的關鍵環節——選人、育人、用人中塑造與傳播企業文化,使員工了解、認同并遵循它，逐漸形成一種深入人心的企業文化；有了員工對企業文化的認同，在建設企業文化的同時最終也達到了人力資源管理的目的，從而提高企業的競爭力。

（一）在企業價值觀的指導下選人

企業文化的核心是價值觀，因此企業在選人時就要將企業的價值觀與用人標準聯系起來,選好企業所需的人才。企業要在企業價值觀的指導下制訂招聘要求，在招聘甄選過程中要選擇對本企業文化認同度較高的人員，對被聘者進行嚴格的培訓和企業文化的傳播，這樣選擇的人員既可以滿足企業的要求，又可以減少企業人才的流失，尤其可以防止那些經過企業培育并在生產中獲得較高技術的人員，最終因沒有認同企業而“跳槽”。

（二）結合企業文化進行育人

企業文化建設的目的是讓員工樹立良好的職業道德和真正的職業資格。加強培訓，不斷提高企業員工基本素質，是建設企業文化的基礎保證。

員工培訓是人力資源管理中重要的一環，是企業必不可少的育人環節。培訓不僅是包括使員工掌握基本的崗位、技術知識，更重要的是將企業的價值觀傳達給員工，也就是進行企業文化的培訓。這是塑造企業價值觀的關鍵步驟。培（下轉第42頁）（上接第22頁）訓是從思想上要用企業文化去整合和占領員工的思想，讓所有員工都必須認可企業的企業文化，并用這種企業文化在現實中指導自己的行為，使員工自覺地把個人目標納入到企業目標的軌道，激勵員工的責任感。因此，企業應全方位的重視企業文化的教育工作，并投以一定的人力、經費，要盡最大努力，給員工提供良好的培訓和學習機會，讓他們真正學到自己想學的東西，不斷豐富自己的知識面，拓寬視野，不斷進步。

（三）企業文化與用人

企業人力資源管理用人的目的就是為了達到人的最大效能，績效評估可作為衡量用人結果的標準。企業文化對業績也有很大的貢獻。良好的企業文化具有使全體員工團結一致的凝聚作用，使員工產生“認同感”，積極參加企業的事務，為企業做出自己的貢獻，還可以提高企業經營管理水平，優化企業結構，提高企業整體素質，從而提高企業業績。

績效評估的有效實施需要有優秀的企業文化，因為優秀的企業文化可以調整員工的行為準則、價值觀，使他們在特定條件下采取正確行動，促進組織績效的改進。設計績效估評方案時，以定義績效為基礎。企業文化與企業戰略為定義績效確定了明確的方向；同時企業文化對績效反饋的方式、重視程度都有很大影響。因此在員工的評估體系內，將企業價值觀念的內容注入，營造一個坦誠和信任的企業文化氛圍，并建立健全獎勵制度，作到遵守企業文化的人受到獎勵，不遵守企業文化的人受到懲罰，通過獎懲的辦法，使企業文化根植于員工的頭腦之中。

企業文化一旦形成，它將反過來指導企業人力資源管理，使企業具有強大的生命力和發展動力。

用企業文化優化企業的組織架構。最佳的組織架構有利于企業價值觀的應用。一是總體的組織架構要適應企業的價值觀，二是企業各個組成部分（某一部門或者某一崗位）的具體職責要與價值觀緊密結合。在價值觀的影響下，員工的自我管理能力會顯著增強，企業管理也會變得更加簡單、輕松。

把企業文化運用到招聘和培訓體系中。在招聘員工時，應該對應聘者進行兩個方面的考察，即能力考察和應聘者觀念是否與組織的價值觀相吻合的考察。比如，團隊合作是專賣稽查員最基礎的價值理念，工作中需要團隊成員共同努力完成各項工作任務，如果中間某一成員出現問題，會直接導致工作的失敗。這就要求成員必須有很強的團隊合作意識，那么人力資源管理部門在招聘新員工時就要考慮其團隊意識強不強、是否具備團隊合作能力等問題。培訓方面，一是對員工進行廣泛的企業價值觀培訓，重點是讓其認同企業價值觀，理解價值觀對于每一名員工的意義。二是針對企業的價值觀進行相關的技能（包括領導力）方面的培訓。比如，企業倡導人性化管理，而實際情況是管理者領導力欠缺，這時就應針對相關人員進行領導力提升方面的技能培訓。共同價值觀和精神理念可以激發企業的凝聚力。員工有了共同的價值觀和精神理念，就會自覺朝著共同目標前進，積極爭取最佳的團隊績效和企業績效。

將企業文化引入績效管理和薪酬體系。企業充分將企業文化管理的過程和結果納入已有的績效管理體系，與成員的晉升、培訓、獎勵、薪酬等有效對接，不但可以使企業文化深入人心，而且能夠用企業文化來指導企業的業務，提高工作效率。

綜上所述，運用企業文化提升企業效益是人力資源管理部門對企業最有成效的貢獻。企業只有根據科學的方法堅持不懈地建設企業文化體系，并將人力資源管理與企業文化建設充分融合，才能實現管理的最高境界----依靠文化管理企業。

2010-6-6物專08

劉湘裴

第三篇：人力資源管理與企業文化的關系（范文）

人力資源管理與企業文化的關系

人力資源怎樣活用企業文化,開發企業文化,把企業文化內在的精神實質變成顯化的大家認可的意識,提升員工績效,特別是提升團隊績效,從而創造企業經濟效益,已成為當今企業人力資源管理的重要課題。

一、人力資源管理的職能現代人力資源管理分成兩個層次的職能,一個是基礎層次的職能,一個是深層次的職能?；A層次的職能也叫員工優化,讓員工成為企業的核心競爭力。深層次職能叫組織優化,包括組織的設計、組織文化、組織變革與發展、管理層領導風格與技能等。

二、企業文化的內涵企業文化的內涵非常廣泛,即包括企業內部大家共同認可的企業觀念,也包括企業外在的、看得見的行為表現。一切有形的物品、設施、辦公環境、企業產品、品牌形象等都是企業文化所擁有的內涵。

三、企業文化指導人力資源管理企業文化一旦形成,它將使企業具有強大的生命力和發展動力。1.用企業文化優化企業的組織架構。最佳的組織架構有利于組織價值觀的應用。一是總體的組織架構要適應企業的價值觀,二是企業各個組成部分(某一部門或者某一崗位)的具體職責和勝任素質要與價值觀緊密結合。只有在價值觀的作用下,企業才能把管理降到最少,把效果提高到最大。2.把企業文化運用到招聘和培訓體系。在招聘方面,應該對申請者進行兩個方面的考察,即他們的能力以及他們是否與組織的價值觀相吻合。培訓方面,一是針對成員進行廣泛的企業價值觀培訓,重點是企業價值觀的認同以及價值觀對于每個員工的意義。二是針對公司的價值觀進行相關的技能方面的培訓。3.將企業文化引入績效管理和薪酬體系。企業應充分將企業文化管理的過程和結果納入已有的績效管理體系,最終與成員的晉升、培訓、獎勵、薪酬等有效對接,確保企業的各種行為是符合企業文化又有突出成果的行為?？傊?運用企業文化提升企業效益是人力資源部門對企業最有成效的貢獻,企業只有根據科學的方法堅持不懈地建設企業文化體系,才能實現依靠文化管理企業的最高境界。

第四篇：企業文化與企業人力資源管理的關系

3、企業文化與人力資源的關系

近些年來，國內的學者逐步的開始重視和研究企業文化與人力資源管理的關系，發現企業文化與人力資源管理之間有著千絲萬縷的聯系，得出了如下的結論:

第一、在本質上，企業文化與人力資源管理之間有著天然聯系—以人為本企業文化與人力資源管理都是基于對人的管理，強調以人為本;基于對人的嶄新認識:人是企業的核心，企業的管理工作必須以人為中心，把管理的視角放在激發人的潛能與創造精神上，以此促進人與企業的發展。只不過，人力資源管理體系采取具體的制度措施與方法，是一種有形硬管理，而企業文化則是實施無形軟管理。

第二、企業文化是人力資源管理體系的向導

眾所周知，任何管理都有其特定的文化背景。人力資源管理基于以人為核心的管理，強調方法與制度措施，人是活躍的因素，因而人力資源管理的文化背景尤為重要。其實，管理上的差異更主要地細分表現在不同的企業文化之中。從傳統上看，任何企業都是有自己的企業文化，而且它是個較為復雜的價值觀念體系，行業特征、發展歷史、領導風格、人員素質和觀念都是影響這一價值體系的變量這就意味著，一種管理理念或管理方法，比如人力資源管理，在這一企業可以獲得極大的管理成效，而在另一企業，可能是完全行不通的。因而，不去研究適應人力資源管理體系的條件和環境就會導致人力資源管理以人為本的措施與方法不符合處于該種企業文化的員工的價值觀念與思維方式，勢必將行不通，受到員工的對抗，人力資源管理結果也就不會達到預期的效果。因此，人力資源管理需要在一定的企業文化基礎上進行，服從于企業文化這個軟環境，使人力資源管理更加有效率。

第三、人力資源管理體系是企業文化的完善手段企業文化的貫徹執行是企業文化的中心環節，盡管任何企業都有自己的文化，然而這些文化卻并不一定能得到落實、完善。人力資源管理是基于以人為核心的管理，它的措施、方法都是有目的地針對員工的，亦即與員工密切相關，有一定強制性，那么，如果抽象的企業文化的核心內容價值觀融入人力資源管理活動、實踐，如企業文化融人員工的績效考核，員工就會日復一日地受到企業文化的熏陶并對其做出反應，這樣不認同企業文化的員工就會不斷地修正自己原有的價值觀與思維方式，使自己屬于該企業文化的一員，加強認同感.由此可見，人力資源管理體系是企業文化推廣與完善的重要手段之一

第四、兩者是一種互相促進的管理活動關系。

不難看出，企業文化主要通過價值觀的塑造激發員工使企業員工具有共同的價值標準和思維方式;人力資源管理則主要通過具體的措施與方法作用于員工。當這些措施方法符合員工基于企業文化所形成的價值觀與思維方式時，就會行之有效，易于執行，從而有效地促進企業的人力資源管理與企業發展;反之，便會受到員工對抗，效果就會大打折扣。同樣，當企業文化的價值觀融入人力資源管理的具體措施與方法，就會與員工自有的價值觀念發生反應磨合，從而鞏固與加強原有的企業文化，完善新建的企業文化;而一旦企業文化內化于員工身上，企業處于穩定環境時，人力資源管理就應以企業文化為向導。因此，兩者之間通過 員工為紐帶，彼此促進.企業文化與人力資源之間密不可分的特性應該使得對企業文化難以落地生摸不著頭腦的實踐者們應當清醒過來，企業文化建設者必須更為務實地通過人力資源流程貫徹企業精神文化，而人力資源管理者則必須站在更高的高度上認識到文化對于人力資源的牽引導向作用。

2、人力資源管理需要更加關注員工的需求和價值實現

人力資源管理近年來已經越來越得到企業管理者的認同，人力資源的優劣決定了企業的優

劣。企業人力資源主要體現為企業管理者和企業員工的素質、能力及其發揮程度，人力資源是現代企業最為寶貴的能動性資源。美國鋼鐵大王卡內基曾自豪地說過:“將我所有的工廠、設備、資金、市場全部奪走，但是只要我公司的人還在，組織還在，那么，四年后，我將仍然是鋼鐵大王?！笨梢娙肆Y源對一個企業成敗的重要性。

企業管理者們不斷的加強企業的人力資源管理，但是一系列的問題仍然沒有得到解決:為什么設置了一道道的招聘關口仍然難以選對人?為什么有相當市場競爭力的薪酬政策依然無法避免高跳槽率?為什么績效考核總是有著太多的抱怨，無法真正發揮作用?再進一步的分析，我們發現，人力資源的模塊化使人的工作支離破碎，雖然更便于管理，卻使得各模塊之間無法整合起來發揮協同效應;人力資源的程式化使得人力資源管理者們成為人力資源管理的技術藍領，埋頭于微觀層面的數據和表格操作，為了流程而流程，卻忽略的人力資源管理真正的意義在于以人為本和開發潛能;人力資源的數據化使人力資源管理者們寄希望于完善的人力資源測評技術，但環境變量和人自身的變量使人力資源測評技術無法支撐對人的全面評價。功利性的價值導向使現代人力資源管理更多地成為了利益分配的有效工具，卻無法關注員工不同的需求，我們必須建立一種新的、適合現代企業特點的人力資源管理模式。這種管理模式是以員工的需求、價值實現為最終目標的。

第一，我們應審視一下企業是如何選拔人才的第二，我們應審視一下企業是如何培育人才的，我們在培育人才上做了些什么？

第三，我們應審視一下企業是如何使用人才的。不少國有企業都有一個普遍現象：“忙的人忙‘死’，閑的人閑‘死’”，為什么？我們企業思考過嗎？長期以往，我們的企業將如何呢？因此，我們必須建立起合理使用人才的機制：首先，我們應避免大材小用——浪費，小才大用——造成企業損失；其次，要克服任何枯燥、呆板的工作環境，使其豐富化，以使員工身心愉快，不感到工作乏味；最后，“大鍋飯”是用人的慢性自殺劑，在長期吃“大鍋飯”的企業中，必然造成勞動生產率低下，必須杜絕。

第四，我們應該認識到：晉才的重要性。

第五，我們應清醒地認識到：人才留不住是企業及人力資源開發和管理的失職。

從人力資源管理角度評析：薪酬福利體系本身就是吸納、留住和發展人才最有效的方法之一，同時也是激勵員工努力工作、追求卓越并使企業獲得最大經濟效益的主要方式之一。學習和了解現代人力資源管理方面的知識，樹立正確的用人觀念是企業決策者和管理者所必備的基本素質；建立基礎機制，在人才的招聘、培訓、使用上投入適當的資源，是企業持續穩定發展的前提條件

當企業文化的價值觀與人力資源管理的措施相融合，就會使員工的價值觀念發生反應，強化原有企業文化的同時，利用創新理念，完善積極向上的企業文化；當企業文化內化作用于員工身上，且企業處于穩定的發展環境當中時，人力資源管理就應以企業文化為向導。企業價值理念、道德規范和行為準則，不僅成為企業人力資源管理運作中的依據，也為企業培育高素質、強能力、勇創新、敢發展的員工隊伍制造了充實的環境和氛圍。一個企業要創建自己的文化，離開有效的人力資源管理體系是不可能的事情。綜上所述，人力資源管理和企業文化兩者互相依賴、互相依存。企業的發展離不開人才的強大作用，而相應地，企業中的普通員工，若要成為企業的高級人才，也需要企業特定的環境和文化氛圍。

（行為）

（組織目標）（個人目標）

1.3基于組織文化的激勵機制

惠州神田從滿足人的多層次、多元化需求出發，針對不同的員工設定績效標準和獎酬值，以最大限度地激發員工工作的積極性和創造性去實現組織目標。公司的人力資源管理激勵機制如圖：

1.4基于組織文化的薪酬管理

惠州神田的薪酬設計符合公司整體經營戰略需要；保證公司的薪酬水平對外具有競爭性；保證公司的薪酬體系對內具有公平性；在參照同行業的薪酬水準的同時也與公司總體的戰略目標相結合?；葜萆裉镌诰唧w的薪酬設計過程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、獎金、法定的福利與保險。公司把員工的薪酬與當前業績和未來發展緊密地聯系在一起，體現了三個方面的功能：一是薪酬的標準符合多勞多得的分配原則；二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發向上的心理環境；三是使員工能夠與公司共同分享企業發展所帶來收益。

在進行職業培訓中，應采取一些較靈活的方式，如非正式活動、管理游戲等方式，將企業的共同意識、價值觀念、道德規范、行為準則在這些培訓活動中融入員工的思想，影響員工的行為。在整個培訓的過程中，要以“求大同存小異”的態度來對待新員工，不能急于求成。同時，在此過程中還要進行量化考核，考核員工是否符合企業文化，是否滿意企業及工作崗位。這種壓力能夠促進新員工嚴肅對待企業文化，并努力融入到企業文化中。我們的人力資源管理既要符合企業發展的需要，又要滿足員工自身發展的需要。因此，培訓體系與員工的職業生涯規劃相結合，以人為本，員工愿意接受培訓，并通過持續不斷的培訓成為實實在在的企業人，從而努力為企業做出更大的貢獻。

民營企業管理者在殘酷的市場競爭中，應充分意識到沒有學習、沒有創新的企業必將被淘汰。學習與創新對于民營企業能否實現可持續發展至關重要。而學習型組織的構筑對于提升民營企業學習能力和創新績效有著十分重要的推動作用。學習型組織的構建，首先必須加大培訓和學習的投入，將人力資源的培訓開發視為事業持續發展的前提，也是培育企業核心能力的重要手段；其次必須制定周密的學習規劃和目標，將內培和外訓結合起來，從管理者到普通員工都要有學習目標，將員工教育及培訓提升到一個較高層次。

。企業文化建設必須跟上企業的發展規劃和人力資源的發展。企業文化發展滯后，導致人力資源管理的步伐跟不上企業發展規劃，這在信息高速發展的以人力資源為基礎的知識經濟時代，是非常危險的事情。

1、無意識階段

這時期，公司剛剛起步，企業的運行處于靠情感、義氣維持的經驗管理時期，創業者大多不了解企業文化理論，也沒有在企業內部進行文化建設的意識，創業者的經營思想和管理理念即代表了本企業的文化。這一階段屬于典型的老板文化。

由于企業創始者是一名香港人，所以在管理層的選擇上都是以香港人為主，據統計管理層中香港人占的份額高達83%。企業創業初期，管理者都表現出了比較“強勢”的管理風格，再加上這種香港與內陸之間的背景差異，內陸底層員工在有意無意之間普遍表現出仰人鼻息的心態和凡事不敢做主、事事請示匯報的工作作風，導致了公司“人治”化管理的文化氛圍。造成這種現象的根源在于公司違背了“產權明晰、責權明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度，違背了人力資源管理角度所倡導的團隊力量與合作文化。

2、模仿階段

這一時期公司的管理者開始意識到需要通過建設企業文化樹立企業形象。但由于這一時期正值公司的高速發展時期，業務的增長和規模的壯大使公司的管理者無心專注于文化理念建設，只是在企業形象上下功夫。公司模仿外資企業管理和企業文化的一些形式，搞文藝活動、喊口號、統一服裝、統一標志等，并請廣告公司做CI形象設計。他們簡單的認為這樣就塑造了企業文化，而忽略了這些形式下所蘊藏的內涵和理念基礎。這一階段公司的企業文化建設陷入了模仿的浪潮。

3、理性建設階段

這一時期是公司發展相對成熟階段。激烈的市場競爭刺激公司不得不進行制度創新、管理創新和技術創新。公司的管理者開始意識到企業文化對于企業發展的重要性，并有意識地理性地進行企業價值觀和企業精神的塑造，使得企業文化逐步完善。公司的企業文化建設自此走向理智和成熟。

企業文化的建立是在企業人力資源管理工作中經過長期的潛移默化培養起來的，The establishment of the enterprise culture in enterprise human resources management work after a long train up subtle, 在這個過程中，企業管理者把經營理念、價值指向、行為方式等方面內容整合到員工管理中去

In this process, The enterprise managers business philosophy, Value direction, the behaviour content conformity to the staff management

最終目標是使企業得到長遠的發展壯大

The ultimate goal is to make the enterprise get long-term development and growth

In this process, The enterprise managers make the management idea, value direction and

behaviour content conformity to the staff management

第五篇：淺論人力資源管理與企業文化的關系12

淺論人力資源管理與企業文化的關系

摘要：企業文化和人力資源管理，是新世紀企業決勝的兩大主題，在對兩者具體的分析過程中，越發能讓人感覺到兩者在新思維的帶動下、在新的經濟環境中越來越深蘊的內涵和理論魅力。我國企業要想振興民族經濟，在與世界性的大公司的競爭中搏得一席之地，以中華民族傳統文化為溫床建設企業自身特色的企業文化，推行全面的人才戰略，不斷強化人本主義的觀念和思維，充分發揮兩者之間的互動關系，無疑至關重要。本文在分析人力資源管理及企業文化內涵的基礎上，重點探討兩者之間的關系。

關鍵字：人力資源管理企業文化關系

引言

21世紀，誰掌握了智力資本，誰就掌握了世界。人作為智力資本的載體，越來越成為企業界關注的焦點，它們對企業的生存和發展起著至關重要的作用。以人為研究中心的企業

①文化和人力資源管理也成為各個企業開發智力資源的重要途徑。但目前許多企業文化建設

并不到位，人力資源管理弊端多、缺乏效率。隨著經濟全球化以及信息化進程的加快，企業文化建設與人力資源管理的發展，面臨著越來越多的問題和挑戰，如何應對這些問題和挑戰，是企業界迫切需要解決的課題。

企業文化建設必須跟上企業的發展規劃和人力資源的發展。有很多因為企業文化建設不能適應企業的快速發展而導致企業在一夜之間灰飛煙滅的例子，鄭州的亞細亞商場就是一個很好的典型。企業文化發展滯后，導致人力資源管理的步伐跟不上企業發展規劃，這在信息高速發展的以人力資源為基礎的知識經濟時代，是非常危險的事情。也有在企業文化建設做的非常成功的企業，從而促使企業快速健康發展，中國海爾集團就是一個非常成功的典范，它的“海爾文化激活休克魚”案例進入哈佛課堂表明了它的成功。企業發展了，更要堅持不懈的發展企業文化，加強人力資源管理，充分增強員工的凝聚力和向心力，讓員工有一種歸屬感，否則苦心建立的企業大廈就會在一夜之間倒塌。

一、人力資源管理理論的發展

“人力資源管理’健一專有名詞是20世紀50年代才在全球范圍內得到推廣，為各國所接受和使用，但對人的管理是與人類社會的產生而同時產生的，是最古老的人類活動之一。隨著第一次工業革命的產生，農村人口涌入城市，雇傭勞動也隨之產生。規模化的社會生產與集中的雇傭勞動促使了現代意義上的企業應運而生，如何調動員工的積極性，使其充分發揮潛力、創造更多的價值，成為各企業負責人考慮的重要問題。有的學者把早期的人力資源管理歸屬為傳統管理階段，這一階段的特征是人力資源管理以經驗管理為主導。在這一階段，人力資源管理表現為雇傭管理，主要職能集中于招錄與雇傭工人，管理以“事”為中心，忽視人的需求，忽視人在金錢、物質以外的一切需求;人力資源管理確立了工資支付制度與勞動分工，每個工人有自己的崗位和規定的工資;管理者與生產者有了初步的分工與區別，出現了類似“監工”等負責監督與管理工人的專職人員。但是在早期的管理中，對人的管理并沒有作為一個專門部門的職能而進行運轉，并且也沒有形成科學化的理論體系，管理者更多的是憑經驗在管理。

工業革命使得大工業生產模式逐漸取代了以前的手工小作坊的生產模式，隨著勞動分工的推行和機器的廣泛使用，企業的勞動生產率有了很大的提高，在規模擴張追逐高額利潤的刺激下，競爭與發展都要求企業突破舊的管理形式，不斷擴大企業規模和生產能力。但是經過管理人員的調查卻發現，制約組織規模擴大的瓶頸還不僅僅是資金，更為復雜的是新的企業形式帶來的人力資源管理的問題。大工業生產背景下的企業人力資源管理需要新方法、新

戰略、新制度。在這樣的大背景下，科學管理模式應運而生。

總結西方國家的人力資源管理的發展有四個重要的階段:第一階段(1930年之前)。屬于人事管理階段。工作的主要內容是確保員工按企業規定的生產程序進行工作。在測試和面談的技術出現后，人事管理開始在員工的甄選、培訓和晉升等員工管理方面發揮積極的作用。第二階段(1930一1960年)。隨著社會運動的蓬勃發展，企業迫切需要人事部門與不斷壯大的工會運動相抗衡并能有效的對付工會。這就使得人事管理的作用得到擴大，成為處理勞資關系的工具。第三階段(1960一1980年)。這一時期企業對員工的各種歧視受到了法律的訴訟和嚴重處罰。因此，有效而合法的人事管理活動開始變得越來越重要，它使企業免受政策困擾，并直接對企業效率作出積極貢獻。這一時期，人力資源在企業管理中的地位已變得不可替代。第四階段(1980年以后)?！叭耸鹿芾怼鞭D變為戰略性、整體性與未來性的現代人力資源管理。

二、企業文化的內涵

企業文化是把現代企業當作一個綜合的文化現象加以研究的科學。企業文化的內核主要是指企業的價值觀念，企業精神、經營方式和廣大職工認同的道德規范和行為準則。企業文化的內涵豐富，具有眾多的層面。其基本內容包括企業管理、企業經營、企業人際關系、企業倫理價值觀念、職工心理素質等方面。在經濟活動中，企業的發展離不開主體的理性控制，離不開以人為中心的文化價值背景的支撐，企業必然蘊涵著現代經濟文化綜合發展的特有內涵。對這種內涵的了解與把握是研究和發展企業文化的關鍵問題。我們有以下幾點需要說明：

（一）企業文化的核心是企業的價值觀

每一個企業總要把他們自己認為是最有價值的對象作為本企業追求的最高目標，一旦這種最高目標和基本信念融合并成為統一本企業成員的共同價值觀，在企業內部就會形成強大的凝聚力和向心力，指導著企業員工的行為和處事方式。因此，價值觀制約和支配著企業的宗旨、信念、行為規范和追求目的等。

（二）企業文化關注的中心是人

人是企業最寶貴的資源，也是企業活動的中心，因此，企業只有重視人的價值，最大限度地尊重人、依靠人、凝聚人和培養人，充分調動人的積極性和主動性，提高企業全體成員的責任感和使命感，使企業和企業成員形成真正意義上的命運共同體，這樣才能不斷增強企業的內在活力。

（三）企業文化的管理方式是以“軟性”管理為主

這種管理方式是通過柔性的文化引導，建立起合作、奮進的企業內部文化心理環境和和諧的人群氛圍，自動地調節企業成員的心態，并通過這種對文化氛圍的心理認同，逐漸地內化為企業成員的自覺行為，使群體產生最大的協同合力。事實已然證明，這種軟性管理可以比企業的剛性管理制度產生更強的控制力和持久力。

最后，企業文化的重要任務是增強群體凝聚力和向心力，統一企業成員的價值觀念。企業的成員來自五湖四海，不同的風俗習慣和文化傳統都會導致成員之間的摩擦和沖突，這些都會妨礙企業目標的順利實現。而企業文化通過建立共同的價值觀，不斷強化企業成員之的合作和信任，彼此之間產生強烈親近感和歸屬感，實現文化的認同和融合，并在此基礎之上，使企業具有強大的向心力和凝聚力。

三、企業文化與人力資源管理的關系

（一）企業文化建設對人力資源管理的決定作用

人力資源管理作為企業管理一個極為重要的方面，不是孤立地存在著，而是受企業外部環境、內部環境等多方面因素影響的。

1、企業外部環境對人力資源管理的決定作用

從本源意義上說，人力資源是指在一定時空條件下，現實和潛在的勞動力的數量和質量的總和。這里的時間和空間就構成了人力資源存在的環境，指的是在某個特定歷史時期內的某個國家或地區。而真正意義上的企業外部環境應該更具體為：某個特定歷史時期的某個國家的政治狀況、經濟發展水平、歷史文化傳統、人口基本情況、相關法律、法規及國家政策等。從總的來講，企業的外部環境對一個企業人力資源管理的決定作用是間接的，主要表現在以下幾個方面：

第一，企業所在地區的生產力發展水平和政治狀況，決定了企業的所有制形式，并由此決定了企業內部的領導體制、用人機制及企業人力資源管理模式。如我國計劃經濟時期企業領導的政府官員性質及大鍋飯的用工模式;

第二，企業所在地的科技經濟發展水平，決定企業的整體技術水平與不同的產業發展水平，從而也決定了企業對不同層次人才的需求，決定企業的戰略人力資源管理。

第二，歷史文化傳統：企業所在地區的歷史文化傳統，往往在企業對員工實行終身雇傭制還是臨時雇傭制上以及更偏重十采取物質手段還是精神手段激勵員工、更側重十依據資歷還是業績選拔員工等方面起決定作用。比如：在日本實行終身雇傭制與年功序列制，而在美國則完全不同。

第四，人口基本情況：一個國家或地區人口數量的多少、教育發展水平所決定的人口質量的高低，也就是該國家或地區的人力資源狀況，決定了企業在該國家或地區的整體發展戰略，也決定了該企業在該國家或地區的用人標準、薪酬制度設計等。

第五，國家政策、相關法律法規：國家的政策、相關法律、法規界定了企業與員工的相互關系，涵蓋了企業用工各個方面的內容，直接決定了企業從人力資源戰略規劃、員工招聘、績效考評、薪酬制度設計到員工福利、勞動保護等各個方面的人力資源管理行為。

第六，國際環境的變化對企業人力資源管理的決定作用：今天的世界，幾乎每一個企業都直接處十統一的國際市場中，其他國家的政治、經濟變化往往改變一個企業的外部環境，由此改變一個企業的發展戰略，包括投資取向、行業介入與退出、生產規模的擴大與縮小乃至產業整體轉移等等，從而改變一個企業的人力資源管理。

2企業文化建設對人力資源管理策略選擇的決定作用

每個組織，必然都是由一定人群組成的，文化人類學用“社會文化系統”一詞來指一定人群生活方式各個方面的總和，那么，有著自己獨特文化的企業也可以被當作一個“社會文化系統”。社會文化系統是一個有機的整體，具有四個方面的基本特征：

首先是整體性，就是說系統中的各項要素互相補充，不可缺一，缺少了某項要素，整體就失去了某項功能，不復為整體。

其次是聯系性，即整體內部各要素之間是互相聯系、互相制約的。

再次是控制性，即系統自身具有自我控制的機能。

最后是歷時性，就是說這個系統也是個動態的過程，在保持其質的相對穩定規定性的同時，也會有所發展、變化。

企業文化是企業中的社會文化系統，是企業中人群的物質生活和精神生活的總和，是企業的靈魂，同時又是企業內部環境的最主要組成部分。企業文化與其他社會文化系統一樣，對本系統起著控制的作用，包括對企業中每個人的控制。這種對企業中人員的控制，從企業管理上講就是企業的人力資源管理，而不同的企業文化，決定了企業采取不同的人力資源管理策略選擇。人之所以有別十動物，就在十他在行動之前會用自己的大腦去思考，考慮有哪些可供選擇的行動方案，以及這個行動可能會導致的后果，然后再開始行動。但是，個人的思考與選擇，皆有賴十從人已有的文化中獲得價值取向、知識框架。這種思考選擇的過程大概至少包括下面這些步驟：

一是，確定目標，明確最終要達到具體目的;

二是，考慮現有資源與手段，即看要達到選定的目的，有哪些資源可以利用，有哪些

手段可供選擇;

二是，考慮哪一種行為對十達到目標最為有效;

四是，計算相應的投入與回報率，即考慮采取某一行為，要付出什么代價，會得到什么好處;

五是，最終決定采取何種行為。

這種在采取行動之前考慮和選擇方案的過程，我們稱之為“決策’：從人力資源管理上講，就是進行人力資源管理策略選擇。個人在做出決策的過程中，從來都不是絕對自由的，他必然要受到種種客觀因素的力量的影響。人類學把影響行為決策的各種因素和力量叫做“強制”’下。“強制”主要包括如下幾個方面：

a_決策者所能掌握的信息，例如他本人的知識結構和水平等;

b_他主觀上對行為的代價和回報的認識;

c_他所能預測到的其他人會對這項行為做出的反應;

d_他所能依賴和使用的資源。

不難看出，“強制”的各個方面，都在不同程度上與一個人所在的文化背景密切相關，如決策者所能掌握的信息，跟他的文化中的世界觀、范疇分類等有關。對代價與回報的看法，跟他的價值觀念有關;他考慮別人的反應時，所依據的顯然也是這個文化中的行為準則及價值觀念等項內容。企業文化對企業中的人力資源管理策略選擇的決定作用正是在十企業文化對企業中人力資源管理策略的選擇人、決策人而言是一種主要的“強制”因素，決定了企業決策者選擇人力資源管理策略時確定出不同的目標，采取了不同的手段和行為，從而決定企業形成不同十其它企業的人力資源管理模式。

（二）人力資源管理對企業文化建設的反作用

1、行為對文化的反作用

行為對文化也會有反作用，周蔚、徐克謙譯著《人類文化啟示錄》就這個問題說得很清楚：“本來某種行為是準則不允許的，可是現在這樣做的人越來越多，于是人們對這種行為的看法就會發生變化，最終導致這一準則被修改或拋棄。例如中世紀的歐洲，放債收取利益是不符合《圣經》的行為，被天主教會所禁止。后來到了新教改革和資本主義興起后，收利息成為很普遍的行為，這個準則也就被打破了。20世紀60.70年代的中國，從一個地方買了東西到另外一個地方以較高的價格出售，被認為是非法行為，叫做“投機倒把”。改革開放以后，從事這種活動的人越來越多，而且對搞活經濟有利，于是“投機倒把”逐漸不再被視為一種不正當的行為，以至于連“投機倒把”這種說法都不再使用了。可見，行為不只是受到文化的強制，它也會反過來影響文化觀念的改變。

2人力資源管理對企業文化建設的反作用

企業文化建設過程同時也是形成企業價值觀、塑造員工心智模式的過程。人力資源管理通過選擇不同的員工加盟企業，以及在人力資源管理的各個階段對員工的思想、情感、心理等各個方面施加影響反作用于企業文化建設。不同的人力資源管理策略選擇將對企業文化建設起維護、遲滯、改變的反作用。例如：在招聘新員工時，吸收價值觀與公司價值觀基本一致或不存在很大沖突的新員工加入公司，對于公司的整體文化氛圍必將起到積極的維護作用，而不注重考察新員工價值觀與企業的文化氛圍是否一致的招聘行為必將對企業文化造成一定沖擊并在企業文化建設上增加企業的投入成本。同樣，這種作用也存在十企業的其它人力資源管理環節中。

（三）企業文化建設與人力資源管理的統一性

企業文化建設與人力資源管理作為企業管理行為的兩大塊重要內容，兩者之間有著很強的統一性，主要表現在：

首先，企業文化建設與人力資源管理的對象都主要是企業中的人。企業文化建設雖然

包涵極為豐富的內容，除了包括企業的物質環境、外在形象外，更主要的在十影響、塑造企業員工的價值觀、心智模式，使員工的價值觀與企業保持一致。企業文化中的行為層次更主要在十規范員工的行為。人力資源管理從招聘、培訓到員工激勵、晉升、福利待遇更是事事圍著人轉。所以，企業文化建設與人力資源管理的統一性首先表現在兩者都是做人的工作這一點上。

其次，企業文化建設與人力資源管理都與本國的基本國情緊密相關。企業文化是一種以價值觀為核心的業文化形態，而價值觀與一個國家或地區的政治狀況緊密相關。在奉行社會主義價值觀的國家產生資本主義的企業文化是不可能的，同樣，在奉行資本主義價值觀的西方國家產生社會主義的企業文化也是不可能的。人力資源管理與一個國家的基本國情也是不可脫離的，任何一個企業的人力資源管理行為，如果不考慮所在國的公民數量與受教育情況，都是不現實的，也必然是無效的。此外，企業文化建設和人力資源管理還都受本國歷史文化國情的深刻影響。

再次，企業文化建設與人力資源管理都受本國傳統文化的深刻影響。每個中國人的血管里，流著的都只會是儒家人文精神的血液，而不可能是西方的個人主義和理性思維的細胞。企業文化建設與人力資源管理基十都是做人的工作這一特點，都只能從本國的傳統文化出發，去尋求能夠有效影響現時代本國公民心理的東西，力求從民族文化的深層次，挖掘可供凝聚員工心智、調動員工積極性之用的法寶。

最后，企業文化建設的某些環節與人力資源管理行為本身就是合一的。企業文化建設與人力資源管理行為在很多方面具有合一性，比如，價值觀的養成是企業文化建設的核心內容之一，而人力資源管理在員工激勵的精神層面激勵上，也有一個價值觀激勵的激勵手段，只是兩者的側重點有所不同而已。

參考文獻：

1、劉瑛、企業文化與人力資源管理的互動性思考，《經營管理者》 2010年01期

2、邢傳、沈堅:《中國人力資源管理問題報告》〔M〕，中國發展出版社，2003、廖泉文:《人力資源管理發展系統》[M]，山東人民出版社，2000年。

3劉光明:《企業文化》[M]，經濟管理出版社，2004年。

4、羅長海:《企業文化學》〔M〕，中國人民大學出版社，1991年。

5、孫海法:《現代企業人力資源管理》[M]，中山大學出版社，2002年。

6、孫雪峰.淺析人力資源管理與企業文化建設的關系[J].山西科技, 2006(2): 36~37.7、張琚,黃勇.論企業文化與人力資源管理的作用[J].科學之友, 2006: 47~48.8、彭建新.論企業核心競爭力中的企業文化因素[J].武漢理工大學學報, 2006(28): 78~81.9、許奕峰.用企業文化打造人力資源管理[J].湖南省社會主義學院學報, 2005(1): 40~42.10王莉莉,邢圣彥.企業文化建設的人力資源管理策略淺析[J].工會論壇, 2005(11): 51~52.